新形勢下普藥營銷突破的思考

1、WORD87/87第一講 新形勢下普藥營銷突破的思考（上)近年來,隨著社會(huì)市場競爭的不斷加劇。普藥企業(yè)的生存空間逐漸降低，使得這些企業(yè)不得不尋求突破。然而在不斷的進(jìn)行突破之后，成功的企業(yè)卻很少，更多的企業(yè)經(jīng)過幾次失敗后，開始進(jìn)入迷茫狀態(tài)。到底普藥還有沒有希望？能不能獲得突破？答案是肯定的。普藥的定義關(guān)于普藥的定義，從學(xué)術(shù)角度、產(chǎn)品角度、營銷角度來講都有不同的解釋。1.學(xué)術(shù)方面有些書籍中關(guān)于普藥的介紹包括以下三個(gè)方面： 從專利的角度方面講，普藥是指已經(jīng)過了專利期的常規(guī)用藥 從使用的時(shí)間方面講，普藥是指在OTC或者在臨床使用了很多年的藥品 從技術(shù)含量方面講，普藥是指技術(shù)含量較低、價(jià)格較低、附加值也

2、比較低的藥品目前，單純從學(xué)術(shù)角度來區(qū)分普藥的概念，已經(jīng)很難滿足市場營銷的狀況?，F(xiàn)在市場上有很多普藥，并不符合以上這三條定義，有的普藥是專利期剛剛過，有的是經(jīng)過短短幾年使用期就已經(jīng)是普藥了，還有的普藥附加值很高，價(jià)格也賣得很高。2.生命周期在目前的市場競爭環(huán)境下，學(xué)術(shù)角度已不能把普藥劃分得很清楚，于是又有一些企業(yè)或個(gè)人試圖從產(chǎn)品的生命周期上劃分普藥，也就是將藥品按新藥和普藥劃分。那些特異性比較強(qiáng)，醫(yī)院正在使用，正在推廣或臨床價(jià)值比較高的藥品稱之為新藥，其它的則稱之為普藥。3.銷售的角度然而，從產(chǎn)品的生命周期來劃分也存在著一些的問題，新藥和普藥之間的界限很模糊，很難斷定出哪些是新藥，哪些是普藥。于

3、是，又把藥品分成三類，即在新藥和普藥當(dāng)中再加上一個(gè)半普藥（或叫半新藥），也就是過度的藥品。這樣就把藥品分為了三大塊，但是這也有問題，具體到某一個(gè)產(chǎn)品，比如青霉素，到底應(yīng)該歸入新藥還是普藥或是半普藥，還很難確定。因?yàn)閷?duì)有些企業(yè)來講，青霉素是普藥，而對(duì)另一些企業(yè)來講，它就是新藥，還有的企業(yè)是不把它當(dāng)做半普藥來銷售，它們之間的特點(diǎn)是不同的，因此它們的銷售方法也不同。即使從銷售角度上把普藥分成三類，但還是很難描述藥品的分類。因此，凡是采用普藥營銷模式銷售的藥品全都是普藥。普藥的產(chǎn)品特點(diǎn)普藥可分為大普藥和半普藥，大普藥是相對(duì)于半普藥而言的，這兩種藥品具有不同的特性和市場。1.競爭角度 大普藥從競爭角度來

4、講，大普藥一般是應(yīng)用了很多年，生產(chǎn)的廠家很多，競爭非常激烈。同一個(gè)品種，有眾多廠家生產(chǎn)，附加值比較低，毛利也比較低，甚至有些是毛負(fù)的。它的產(chǎn)品競爭比較白熱化，利潤空間也較好。不同大普藥產(chǎn)品之間的替換比較強(qiáng)，因?yàn)樵谒幤费邪l(fā)的過程中，都會(huì)出現(xiàn)相互的替換。即使是同一種產(chǎn)品，治療同一類疾病，也可以用很多相類似的普藥來替換，所以部和同類產(chǎn)品之間的競爭非常激烈。 半普藥半普藥介于大普藥和新藥之間，它的生產(chǎn)廠家相對(duì)少一些，附加值也可能相對(duì)高或低一些，根據(jù)企業(yè)自身情況而定。有些企業(yè)把半普藥定位到國家零售價(jià)，規(guī)定的零售價(jià)以下的任意價(jià)格都可以。有時(shí)為了競爭，它的價(jià)格會(huì)逐步的往下調(diào)，但有些企業(yè)又會(huì)把價(jià)格保護(hù)得比較好

5、。這是半普藥在競爭方面的一個(gè)策略。相對(duì)價(jià)格較高，毛利相對(duì)較高，不同產(chǎn)品間替代性也較強(qiáng)。2.區(qū)域特點(diǎn) 大普藥在一般情況下，大普藥具有明顯的區(qū)域性。很多大型企業(yè)生產(chǎn)的一些大普藥，多半都在企業(yè)所在地，以與附近的幾個(gè)省、幾個(gè)區(qū)域來銷售。這是因?yàn)樗母郊又当容^低，它的毛利不足以支撐普藥流通出去，甚至連運(yùn)費(fèi)都承擔(dān)不了，更無法流通出去與當(dāng)?shù)氐钠放葡嗫购?，即使流通出去也很難獲勝，所以大普藥具有明顯的區(qū)域性。 半普藥半普藥的情況就不同，因?yàn)榘肫账幱泻芨叩拿兴氖袌霾倏v和利潤空間，可以支撐企業(yè)把半普藥順利流通出去。因此，半普藥的區(qū)域特點(diǎn)就不明顯，它可以是在全國各地銷售，也可以在企業(yè)的附近銷售。3.銷售終端從

6、終端分析，大部分大普藥都是在第三終端銷售，也就是在城鄉(xiāng)結(jié)合處和廣大的農(nóng)村地區(qū)銷售，因?yàn)樗膬r(jià)值比較低，所以在高等醫(yī)院，它的學(xué)術(shù)價(jià)值已經(jīng)不能與其他先進(jìn)產(chǎn)品之間進(jìn)行競爭，但并非所有的大普藥都不在第一終端銷售，比如青霉素，在第一終端還有，只不過是處于較低層的地位。半普藥終端的銷售情況和大普藥有所區(qū)別，它除了在第三終端即城鄉(xiāng)結(jié)合處以外，城市中也有銷售，尤其是OTC第二終端，銷售也比較多，甚至在第一終端也有銷售。因?yàn)樗莿倧男滤幾兂闪似账?，還處于過渡的狀態(tài)，還有一定的臨床價(jià)值，還有可能被醫(yī)生和患者所接受。也就是說，它在零售、城市社區(qū)、二級(jí)以下市場各有特點(diǎn)。4.在醫(yī)生和消費(fèi)者眼中從醫(yī)生和消費(fèi)者分析，因?yàn)榇?/p>

7、普藥已經(jīng)用了很多年，這些產(chǎn)品經(jīng)過消費(fèi)者和醫(yī)生長期不斷的反復(fù)應(yīng)用，他們對(duì)它比較熟悉，尤其是第三終端的一些產(chǎn)品，在第三終端的某些區(qū)域使用廣泛，比如一些感冒藥、止痛藥、胃腸藥等廣泛使用。因?yàn)榘肫账幍纳芷谳^短，剛處于它的發(fā)展階段，或剛剛進(jìn)入成熟期，就進(jìn)入了普藥圍，所以基層醫(yī)生很可能對(duì)這個(gè)產(chǎn)品并不是很了解，即使他用過類似的產(chǎn)品，或者其他廠家的產(chǎn)品，由于不了解目前這個(gè)藥品生產(chǎn)廠家的具體狀況，醫(yī)生也很難來斷定這個(gè)產(chǎn)品是否能達(dá)到預(yù)期的效果，質(zhì)量是否合格，是否會(huì)影響當(dāng)?shù)氐尼t(yī)生形象等。在此情況下，基層醫(yī)生和患者認(rèn)知度相對(duì)比較低，并且不如大普藥那么熟悉。需要產(chǎn)品銷售人員還要在基層醫(yī)生和患者中做推廣。企業(yè)有足夠低

8、的價(jià)格給了渠道，渠道就會(huì)自然的把產(chǎn)品分下去，因?yàn)榻K端對(duì)這些產(chǎn)品有需求。而普藥終端需要教育，如果不啟發(fā)教育，不開發(fā)市場，那么終端對(duì)產(chǎn)品的需有限的，即使把產(chǎn)品放到渠道當(dāng)中，產(chǎn)品不一定能流通，因?yàn)楫a(chǎn)品在渠道當(dāng)中沒被消化。所以在渠道當(dāng)中，大普藥是可以自然流動(dòng)的，而半普藥流動(dòng)性是比較差的，需要推動(dòng)或拉動(dòng)才能有效的被消化。普藥競爭的核心要素（一）普藥的發(fā)展前景1.從經(jīng)濟(jì)方面分析，我國是個(gè)普藥大國 IMS預(yù)測我國是一個(gè)藥品大國，尤其是普藥大國。我國的醫(yī)藥生產(chǎn)總值從2007年到現(xiàn)在增長已經(jīng)達(dá)到26%，這種一直處于較高的增長率，明顯高于我國其他行業(yè)的增長。照此預(yù)測到2009年，我國就將成為第七大藥品市場，到20

9、20年時(shí)，我國將會(huì)成為繼美國之后的第二大藥品市場，由此可見我國藥品的增長空間非常大，市場的容量也非常大，并且增長性很好。 第三終端用藥比例逐步增加另一方面,普藥作為我國藥品當(dāng)中最重要的一個(gè)組成部分，也呈現(xiàn)出快速增長的過程。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，第三終端的比例在我國藥品比例當(dāng)中逐步擴(kuò)大，數(shù)量和比例的增長幅度也很大。2006年，第三終端只占11.9%，到2007年，就已經(jīng)達(dá)到14%，加上社區(qū)，就達(dá)到16%以上。所以整個(gè)普藥的市場容量是比較大的。2.國家醫(yī)改等政策仍然以支持普藥為主 構(gòu)建和諧社會(huì)的要求近年來，國家的醫(yī)改政策大部分都是以支持普藥為主，很多支持臨床的藥品，包括“一品兩規(guī)”，可能都會(huì)有一定的限制。

10、但是針對(duì)普藥方面，卻恰恰相反。比如2007年提出了構(gòu)建和諧社會(huì)，其要求就是要滿足國家農(nóng)村人口的基本用藥，人們只有在醫(yī)療方面得到滿足，才可能達(dá)到人們所描述的和諧社會(huì)。 十七大要求保證居民基本用藥從國家宏觀政策的角度來講，普藥的發(fā)展一定是隨著國家政策的扶持逐步往前走。黨十七大明確提出要保證居民的基本用藥，所謂的基本用藥，主要指普藥。黨中央提出，到2020年要實(shí)現(xiàn)“人人享有基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)”，預(yù)計(jì)到2020年，我國所有的居民包括城鎮(zhèn)職工、進(jìn)城務(wù)工人員、農(nóng)村人口、城鄉(xiāng)結(jié)合處人口等對(duì)都要有醫(yī)療服務(wù)，而醫(yī)療服務(wù)對(duì)象大部分都是普藥。3.企業(yè)的競爭角度不斷的市場競爭使一部分企業(yè)保留了下來，而另一部分企業(yè)則被淘

11、汰，留下來的企業(yè)最后都獲得比較好的發(fā)展空間。市場把一些不符合市場要求，或采取不正當(dāng)競爭手段的企業(yè)淘汰出去后，使其市場的空氣、環(huán)境都得到了凈化，使得這些保留下來的企業(yè)重新有了希望。只要企業(yè)能有一定的創(chuàng)新和突破、積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)就可以實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。總之，普藥有著很好的前景和發(fā)展前途，關(guān)鍵就在于企業(yè)如何在目前的困境當(dāng)中發(fā)現(xiàn)普藥的希望，如何在目前的挑戰(zhàn)當(dāng)中找到普藥發(fā)展的機(jī)遇。因?yàn)槔щy與希望同在，挑戰(zhàn)與機(jī)遇共存。（二）普藥的營銷現(xiàn)狀1.同質(zhì)化超競爭狀態(tài)目前，普藥處于同質(zhì)化超競爭的狀態(tài)，競爭非常充分，不同企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品很多是一樣的，甚至很多的營銷手段都是一樣的，大家對(duì)市場認(rèn)知度也都一樣，從出

12、廠到終端，大家都采取了同樣的競爭方法，所以這是一個(gè)超競爭的競爭狀態(tài)。2.產(chǎn)能嚴(yán)重過剩我國普藥的產(chǎn)能目前存在嚴(yán)重過剩的情況，很多企業(yè)為了滿足生存的需要，采取了為生存而戰(zhàn)的態(tài)度，只圖眼前利益，不考慮以后的發(fā)展?fàn)顩r，有些甚至采用極端的，純利益的手段，這些情況在普藥的市場中是很難避免的。3.變革雷同，部分創(chuàng)新成果被淹沒普藥企業(yè)從發(fā)展到現(xiàn)在也經(jīng)歷了一些變革，或者正在使用一些變革后的產(chǎn)物。但是一些簡單的變革之后，被眾多的普藥企業(yè)簡單的模仿，很多時(shí)候并沒有真正的模仿到位，開始簡單的模仿雖然起到一點(diǎn)作用，但是在這種簡單的模仿之下，又變得沒有意義，都回到了同一起跑線上。例如有的企業(yè)做了會(huì)議促銷，眾多企業(yè)也竟相模

13、仿，原本很多做會(huì)議促銷是要通過組合促銷方式提升企業(yè)的競爭力，但是大家都去做會(huì)議促銷之后，為競爭采取了很多的利益營銷方式，最后全變成了利益的演變，最后變革也沒有意義了，創(chuàng)新成果也被淹沒了。4.系統(tǒng)效率低下，隊(duì)伍戰(zhàn)斗能力不強(qiáng)很多普藥產(chǎn)品和新藥產(chǎn)品的銷售人員，尤其臨床產(chǎn)品的業(yè)務(wù)人員,素質(zhì)不高。因?yàn)槠账幤髽I(yè)面對(duì)的是第三終端，面對(duì)城鄉(xiāng)結(jié)合部，跟第一終端面對(duì)的目標(biāo)客戶不同,第一終端醫(yī)生相對(duì)學(xué)識(shí)比較高。因此銷售普藥的人員本身需要企業(yè)不斷的培育，不斷的教育，但是因?yàn)楹芏嗥账幤髽I(yè)面對(duì)一些生存的壓力，這個(gè)環(huán)節(jié)就很難落實(shí)好，于是隊(duì)伍的效率就較低，戰(zhàn)斗力也不強(qiáng)。5.銷售變革資源和能力逐步喪失許多企業(yè)為了生存，不得不采

14、取被動(dòng)的低價(jià)、高促來解決目前的暫時(shí)困境，你低我更低，或者是你促銷我也促銷，這種不斷的降低價(jià)格，另一方面又不斷的抬高促銷的費(fèi)用，使得普藥的企業(yè)透支了未來的一些生存資源，在不斷的透支未來資源的情況下，企業(yè)營銷變革的能力和資源在逐步的喪失。有些普藥企業(yè)已經(jīng)沒有了啟動(dòng)資金，連生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)都很難。這些企業(yè)在短期已經(jīng)沒有能力再拿出資源來做創(chuàng)新，只能在短期的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)維持現(xiàn)狀。6.未能從變革中真正獲得益處大部分營銷變革的企業(yè)，雖然經(jīng)過了一次或者多次這種營銷風(fēng)險(xiǎn)，但是未能在變革中真正的獲得益處。少部分成功的企業(yè)就算獲得了突破，也歸結(jié)于被賦予時(shí)機(jī)的解釋。所以，有一些企業(yè)在獲得成功的時(shí)候，有的人認(rèn)為這些企業(yè)獲得

15、成功的關(guān)鍵完全是因?yàn)樽プ×藝业哪撤N政策，或者某件事情，因?yàn)槠髽I(yè)本身的經(jīng)歷告訴他們，普藥很難突破，突破得好的可能真的是有時(shí)機(jī)。7.剩者為王目前，普藥營銷突破的前景籠罩在“剩者為王”的消極氣氛中，很多企業(yè)認(rèn)為只要能堅(jiān)持到最后，經(jīng)過淘汰過后的市場環(huán)境會(huì)變得更好，更有利于自身的發(fā)展。在這種氛圍之下，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自身的突破是很難的。第二講 新形勢下普藥營銷突破的思考（中)（三）普藥的營銷突圍之路基于以上種種情況，那么普藥企業(yè)應(yīng)該怎樣做才會(huì)有突破呢？目前，普藥營銷突圍主要有以下幾種：1.傳統(tǒng)的營銷渠道：一級(jí) 策略描述國家傳統(tǒng)的藥品供應(yīng)體系被打散后，原來的一、二、三級(jí)的分級(jí)制的藥品銷售站被逐步取消之后，很多

16、普藥企業(yè)開始走出自己的企業(yè)，到社會(huì)當(dāng)中尋找能夠銷售藥品的人來銷售自己的產(chǎn)品，他們派出業(yè)務(wù)人員到省會(huì)一級(jí)城市、二級(jí)城市，甚至三級(jí)城市去尋找自己的客戶，不斷同客戶簽定合同，每個(gè)月做一些銷售和回訪。按這種方法進(jìn)行銷售后，問題也隨之而來，首先貨款成了問題；其次是貨物的渠道對(duì)立成了問題。于是一些普藥企業(yè)就開始規(guī)這種操縱方法，比如做年終清零，或者做一些貨款的管理辦法和人員的管理辦法等。傳統(tǒng)渠道是目前普藥企業(yè)做得最好的一種營銷模式，也是所有的普藥企業(yè)運(yùn)營最好的一種模式。傳統(tǒng)的渠道特點(diǎn)是以一級(jí)為主，這里的一級(jí)包括一級(jí)城市和二級(jí)城市，企業(yè)在扁平的渠道當(dāng)中與各個(gè)層級(jí)的客戶發(fā)生業(yè)務(wù)往來。 優(yōu)勢彌補(bǔ)資源因?yàn)槠髽I(yè)的渠道

17、只有一級(jí)，企業(yè)讓一級(jí)代替自己去銷售產(chǎn)品，這樣就可以彌補(bǔ)自己在費(fèi)用上的一些資源。在管理方面，企業(yè)免去了一些營銷活動(dòng)或管理人員需要使用的一些資源，同時(shí)也彌補(bǔ)了企業(yè)人員的不足。企業(yè)在做一級(jí)終端的銷售時(shí)，一般都要派員工出去，一個(gè)人可以做很多個(gè)一級(jí)終端，在人員方面要求不是很高，所以這種一級(jí)渠道最大一個(gè)優(yōu)勢就是可以彌補(bǔ)企業(yè)的資源。拉動(dòng)規(guī)模企業(yè)可以通過一個(gè)比較低的價(jià)格，或者通過一個(gè)策略，使產(chǎn)品通過一級(jí)渠道迅速鋪向整個(gè)省，因?yàn)槠髽I(yè)站的位置比較高，往下散的時(shí)候，覆蓋圍比較廣。費(fèi)用低有些人可能覺得這種傳統(tǒng)渠道已經(jīng)過時(shí)了，已經(jīng)不適用于現(xiàn)在的醫(yī)藥企業(yè)了，但是事實(shí)并非如此，傳統(tǒng)渠道有它存在的理由、空間和優(yōu)點(diǎn)。它的費(fèi)用明

18、顯低于其他所有的營銷突圍方法。企業(yè)可以通過低費(fèi)用率針對(duì)某些產(chǎn)品、某種情況，來獲得一個(gè)好的匹配。低的管理要求因?yàn)槠髽I(yè)只有一級(jí)渠道，管理起來比較方便，不用雇傭很多的員工，也沒有太多的事情。 劣勢站位高，渠道依賴性比較強(qiáng)企業(yè)只站在一級(jí)的情況下，對(duì)由一級(jí)往下走到二級(jí)，由二級(jí)走到終端，對(duì)整個(gè)渠道控制力就非常差，但整個(gè)過程是圍繞一級(jí)來轉(zhuǎn)，企業(yè)并沒有做到把自身的管理職能，和對(duì)渠道控制的完全掌控，由于站位高，就產(chǎn)生了不少缺點(diǎn)。價(jià)格混亂為了競爭下端的二級(jí)，兩個(gè)一級(jí)之間就會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)，渠道商看中的都是短期的利益，通過價(jià)格，或者通過其他的一些返利的手段，間接的通過降價(jià)來獲得下游的支持。所以價(jià)格會(huì)混亂。渠道控制力差，會(huì)

19、導(dǎo)致嚴(yán)重的竄貨企業(yè)主要是圍繞著一級(jí)，它無法控制到二級(jí)，所以二級(jí)之間的竄貨就成了很平常的一件事情。渠道對(duì)產(chǎn)品的被動(dòng)營銷企業(yè)完全處在一級(jí)當(dāng)中，對(duì)下面的控制力弱，同時(shí)也不能控制產(chǎn)品往下走，也不能控制推動(dòng)或者拉動(dòng)產(chǎn)品消化，也只能依賴于一級(jí)，被動(dòng)消化。渠道利潤薄，積極性低由于企業(yè)不斷的競爭下游，渠道的利潤很少，有些二級(jí)甚至?xí)r本。利潤薄，積極性就自然低?？傊瑑r(jià)格混亂、竄貨和渠道的利潤薄，積極性低是很多制藥企業(yè)所共同面臨的困擾。但它的核心問題主要就是企業(yè)站位高。2.二級(jí)分銷：一級(jí)二級(jí) 策略應(yīng)用由于企業(yè)控制不了渠道，所以造成很多缺點(diǎn)的產(chǎn)生?；谶@種情況，普藥的企業(yè)開始尋求變革。有些企業(yè)就轉(zhuǎn)做到二級(jí)，認(rèn)為二

20、級(jí)分銷做好了，就可以同時(shí)控制一級(jí)和二級(jí)，于是二級(jí)分銷正式登場。所謂二級(jí)分銷就是指企業(yè)在做一級(jí)的同時(shí)，間接的控制二級(jí)，通過一些分銷協(xié)議，使產(chǎn)品走向二級(jí)，之后有可能跟二級(jí)采取一些促銷的行動(dòng)，來幫助產(chǎn)品流動(dòng)。這樣，企業(yè)的核心活動(dòng)就是分銷活動(dòng)，即建立一套體系，比如金字塔形，一級(jí)一級(jí)逐步往下散，直到終端。 優(yōu)勢強(qiáng)調(diào)覆蓋由于強(qiáng)調(diào)了一級(jí)到二級(jí)的這一環(huán)節(jié)，就抓住了二級(jí)的覆蓋面，可以幫助產(chǎn)品有更廣泛的空間。充盈渠道二級(jí)有了庫存和產(chǎn)品，就會(huì)努力去銷售，這是充盈渠道的一個(gè)方法。但是在它減輕庫存壓力與充盈渠道的時(shí)候，也可能會(huì)發(fā)生竄貨、亂價(jià)的問題。增值控制力由于企業(yè)規(guī)定了一級(jí)到二級(jí)合理的價(jià)格圍，甚至簽訂了明確的一級(jí)到二

21、級(jí)的定價(jià)，這樣企業(yè)就增加了控制力度。人員需求也少由于企業(yè)終究沒有直接去抓二級(jí)，而是通過一級(jí)去抓二級(jí)，所以可以節(jié)省不少人工費(fèi)用。 劣勢增加費(fèi)用率因?yàn)閺囊患?jí)到二級(jí)，要簽訂分銷協(xié)議，二級(jí)要享受到一定的利益，這就是所謂的分銷返利，分銷返利自然就增加了費(fèi)用率，部分產(chǎn)品是行不通的，因?yàn)樗睦麧櫴呛艿汀＿@種分銷返利對(duì)一些企業(yè)來講還是很難做到，因?yàn)橐紤]到企業(yè)對(duì)費(fèi)用率的承受能力。 二級(jí)可能有名無實(shí)因?yàn)橐患?jí)要到二級(jí)去進(jìn)行分銷售返利，一旦系統(tǒng)的管理跟不上，二級(jí)很有可能是有名無實(shí)的。通有余而疏不足如企業(yè)挖通了一級(jí)到二級(jí)的渠道，把產(chǎn)品放進(jìn)去流通，挖渠是挖渠了，但是單位沒有推動(dòng)渠底的藥品進(jìn)行分散疏通，沒有推動(dòng)這些產(chǎn)品往

22、下銷售。就說明它是通有余而疏不足。亂價(jià)竄貨依舊企業(yè)在充盈渠道，加強(qiáng)壓力的同時(shí)，很可能又導(dǎo)致了另外一種竄貨和亂價(jià)的產(chǎn)生，這是很明顯的一個(gè)問題?？傊?，二級(jí)銷售最核心的問題是渠道的控制力度仍然是比較弱，產(chǎn)品被動(dòng)消化。3.渠道助銷：一級(jí)二級(jí) 策略應(yīng)用部分企業(yè)針對(duì)二級(jí)分銷的缺點(diǎn)想到了通過渠道助銷的方法，即圍繞整個(gè)一級(jí)、二級(jí)來做工作，幫助渠道把產(chǎn)品銷售出去。渠道助銷的理論被提出來后， 很多企業(yè)開始應(yīng)用。就是以一級(jí)二級(jí)為中心，推動(dòng)渠道產(chǎn)品消化，它可以在一級(jí)二級(jí)之間開一些會(huì)議，或者做一些幫助產(chǎn)品的促銷工作。這套理論的核心是幫助產(chǎn)品消化，中心還是在渠道。 優(yōu)勢疏通結(jié)合這個(gè)突圍策略是采用疏通結(jié)合辦法，既把渠挖好，

23、又把二級(jí)渠道挖好，還幫助二級(jí)把產(chǎn)品分出去，于是有了疏和通。保證了渠道的利益由于藥品是在挖好的渠道當(dāng)中流動(dòng)和銷售，這樣渠道就可以賺到錢，賺到差價(jià)了，就可以不用通過進(jìn)價(jià)的方法進(jìn)行低價(jià)購買，這樣保證了渠道的利益。促銷組合的方式提高工作效率目前很多企業(yè)在做渠道促銷的時(shí)候，沒有注重促銷的一個(gè)組合，整體的銷售效率不高。這跟OTC是一樣的，OTC如果單純的通過某一種促銷手段去做，一定不會(huì)取得很好的效果，費(fèi)用率是很高的。如果通過綜合的促銷方法，一方面通過廣告商來推動(dòng)，另一方面通過人員的拜訪，搞一些促銷活動(dòng)，開一些會(huì)議，來綜合整體的降低費(fèi)用率，這是比較可行的辦法。在運(yùn)用渠道助銷的時(shí)候，運(yùn)用得好的企業(yè)全部都是組合

24、促銷提高效率，同時(shí)也是全面管理提高效率。特別是增派到二級(jí)去銷售的人員，對(duì)促銷活動(dòng)、費(fèi)用率、工作效率等各方面要管理到位。管理方面要求高采用渠道助銷時(shí)，需要用到很多員工，需要把員工派到一級(jí)甚至二級(jí)市場。這個(gè)時(shí)候就要求來管理，管理的同時(shí)還要使促銷活動(dòng)開展得更好啊，降低費(fèi)用率，所以就要求在管理方面要很到位。人員需求彈性較大這個(gè)策略對(duì)人員的需求彈性比較大，它對(duì)人員的需求比前幾種多，如果實(shí)在沒有人員也能做。企業(yè)可以找一些重點(diǎn)核心區(qū)域做，所以做渠道助銷的時(shí)候，有一定人員彈性。 劣勢費(fèi)用率高企業(yè)不但要給二級(jí)分銷返利，還要幫助二級(jí)消化產(chǎn)品，這樣企業(yè)就要拿出更多的利潤來幫助二級(jí)，所以它的費(fèi)用率自然就高，而且是越來

25、越高。用不好會(huì)起副作用渠道助銷的方法只適合可以支撐這些費(fèi)用的產(chǎn)品。對(duì)某些產(chǎn)品的利潤率不支撐這些費(fèi)用時(shí)，是無法采取渠道助銷的。部分產(chǎn)品采取渠道助銷時(shí)，使用不當(dāng)還會(huì)起到適得其反的效果。管理很難到位因?yàn)檫@里涉與到渠道的組合，如果費(fèi)用組合、活動(dòng)組合、人員組合不好、管理不到位，就會(huì)造成虧損、混亂。很多企業(yè)一促就動(dòng)，不促不動(dòng)。一促銷就走貨，不促銷不走貨。而且商業(yè)單位促銷習(xí)慣了之后，會(huì)明白的告訴業(yè)務(wù)員，不促銷就不支付費(fèi)用，最后，企業(yè)就感覺到越來越難做了。核心產(chǎn)品的進(jìn)一步放大會(huì)很吃力通過促銷渠道可以間接的幫助產(chǎn)品消化，可以有助于產(chǎn)品的放大，一些企業(yè)確實(shí)需要培育一些大品牌產(chǎn)品。銷售額要達(dá)到一個(gè)億、兩個(gè)億的產(chǎn)品，

26、僅僅通過渠道助銷，可能是很困難的一件事情。渠道助銷可以使企業(yè)產(chǎn)品放大，但還不足以支撐企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)一步放大。 核心問題總之，這個(gè)突圍策略的核心問題就是競爭渠道資源靠體系化競爭以與終端的影響力相對(duì)較弱。各個(gè)企業(yè)可能都要做這一條渠道，都要通過渠道的助銷來增加產(chǎn)品的銷售，都有可能會(huì)競爭到這條渠道當(dāng)中的資源。在競爭渠道的過程中，靠那些體系化競爭的企業(yè)，會(huì)占據(jù)一定的優(yōu)勢。單純靠一點(diǎn)競爭的企業(yè)，有很多雷同化，就體現(xiàn)不出它的優(yōu)勢。4.第三終端助銷：渠道終端 策略應(yīng)用有些企業(yè)利用它對(duì)終端的影響力已經(jīng)超過二級(jí)分銷和傳統(tǒng)渠道的特點(diǎn)，通過培育一些重點(diǎn)品牌產(chǎn)品，進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品銷售量，由此引出了第三終端的助銷環(huán)節(jié)，這

27、是介于終端和渠道之間的環(huán)節(jié)，也就是抓住臨終端渠道來做的助銷，通過幾個(gè)環(huán)節(jié)真正把藥品送到終端。這些中間環(huán)節(jié)包括臨終端渠道的業(yè)務(wù)人員、靠分銷產(chǎn)品來獲得生存的人員（比如城鄉(xiāng)合伙人），或靠終端資源來獲得生存的一些小機(jī)構(gòu)等。第三終端助銷針對(duì)整個(gè)終端來做促銷，它的產(chǎn)品很分散，分散到農(nóng)村的廣大圍之，而且終端產(chǎn)出是很低的，不會(huì)產(chǎn)生很高的效率。面對(duì)這種產(chǎn)出很低的情況下，很多企業(yè)不敢一步到位，它會(huì)采取一個(gè)過渡的狀態(tài)，先通過第三終端的助銷，幫助第三終端來實(shí)現(xiàn)銷售。以二級(jí)和中間環(huán)節(jié)為中心；間接的控制渠道，因?yàn)樗刂屏酥虚g人，控制了中間渠道，也就間接的控制了下游渠道，掌握了一些終端的信息。依靠數(shù)據(jù)庫進(jìn)行管理。終端因?yàn)樘?/p>

28、分散了，一個(gè)城市有幾百家企業(yè)，完全靠人為的來統(tǒng)計(jì)，那么管理效益就會(huì)降低。真正要做第三終端助銷，實(shí)際上就要把數(shù)據(jù)庫管理好，因?yàn)閿?shù)據(jù)庫管理是它的一個(gè)平臺(tái)。立體作戰(zhàn)因?yàn)榈谌K端的助銷目標(biāo)越來越小，可能就需要一個(gè)更高的立體化終端，來拉動(dòng)中間，間接的控制終端，第三終端的助銷環(huán)節(jié)核心是借，基本上是企業(yè)本身借用此渠道的資源，借用渠道和終端之間的環(huán)節(jié)來幫助產(chǎn)品，主動(dòng)權(quán)在于企業(yè)。 優(yōu)勢基本打通了終端的通路渠道的控制力比較強(qiáng)，一些竄貨亂價(jià)的現(xiàn)象在一定程度上被遏制了品牌的培育能力比較強(qiáng)競爭能力強(qiáng)拉動(dòng)終端不熟知的產(chǎn)品的銷售 劣勢費(fèi)用率更高，可適用的產(chǎn)品很少使用不好會(huì)造成企業(yè)更大的虧損管理和活動(dòng)的能力要求比較高人員需求

29、量較大。需要很多人到渠道和終端的環(huán)節(jié)當(dāng)中，深入到每一個(gè)地、市、縣級(jí)中去了解它的終端情況核心問題：一是資源的使用效率。要想把這環(huán)節(jié)做好，首先就要把資源使用好。二是人員管理的能力。三是資金的支付問題。5.渠道下移 策略應(yīng)用無論是渠道助銷還是第三終端的助銷最終都沒有達(dá)到終端，于是又有一些企業(yè)就另辟蹊徑渠道下移，由原來從一級(jí)做到二級(jí)，換成直接把二級(jí)當(dāng)成一級(jí)來做，全變成純銷商。這個(gè)策略的特點(diǎn)是：它的渠道依然是扁平的，但是控制力就有所增加。 優(yōu)勢解決了亂價(jià)竄貨的問題：沒有一級(jí)和調(diào)撥商，企業(yè)直接把貨發(fā)給純銷商，純銷商直接走到終端。渠道利益得到滿足：渠道之間不用再競爭，重心直接就降下了。 劣勢大規(guī)模的模仿力是

30、比較差因?yàn)楝F(xiàn)有的一些渠道模式和資源跟它不匹配，因把一級(jí)舍棄了，一級(jí)商的調(diào)撥商不要了 ，直接做底下的一級(jí)商，這樣就可能引起了一些一級(jí)抵抗。但目前企業(yè)的渠道可能還是倒梯形的或倒金字塔形的，一級(jí)的調(diào)撥商不可能全部舍棄。所以說大規(guī)模的模仿能力是比較差的。資金的風(fēng)險(xiǎn)非常高渠道下移的重心是二級(jí)，而二級(jí)的資金實(shí)力很弱，存在著貨款的風(fēng)險(xiǎn)。尤其是普藥企業(yè)，該藥的毛利率很低，資金風(fēng)險(xiǎn)非常高，很多企業(yè)都承受不了，這也是這種方法很少被采用的原因之一。但是在核心市場，企業(yè)在可以控制的區(qū)域，由于已經(jīng)控制了二級(jí)渠道，控制了終端，貨款風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)也會(huì)小。人員需要大因?yàn)榍老乱朴稍瓉淼慕鹱炙?，改變成正梯子形的。要做到每一個(gè)地、市

31、、縣級(jí)需要很多人。核心問題：包括資金風(fēng)險(xiǎn)和人員管理兩個(gè)方面。6.第三終端促銷 策略應(yīng)用企業(yè)無論采取渠道下移還是第三終端助銷，最后都要走到第三終端促銷環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)以終端為中心，以拜訪為中心，直接控制人員，發(fā)展到最后就要求立體終端。 優(yōu)勢徹底解決了產(chǎn)品消化問題，直接做到了終端品牌的培育能力比較強(qiáng)帶動(dòng)總體產(chǎn)品的銷售 劣勢費(fèi)用率高、風(fēng)險(xiǎn)高、人員需求大是它的劣勢。促銷的成本、產(chǎn)品的成本、促銷的費(fèi)用都需要精確的核算，都存在著風(fēng)險(xiǎn)性。很多企業(yè)寧可做第三終端的助銷，也不愿做第三終端的促銷。這樣以來人員需求大，要精確到每一個(gè)診所。最后是資金管理能力需求也大，各方面都要求強(qiáng)。它的核心問題就是風(fēng)險(xiǎn)高、綜合的管理需

32、求高、資金的支付能力需求也高的。7.新路策略應(yīng)用 策略應(yīng)用圖1-1 策略應(yīng)用圖區(qū)域聯(lián)盟代理現(xiàn)行中還有一種新的方法叫代理制。它是從新藥的銷售中發(fā)展來的，就是針對(duì)一級(jí)二級(jí)渠道和中間的環(huán)節(jié)做一些代理。比如針對(duì)一級(jí)二級(jí)做區(qū)域的代理聯(lián)盟。城鄉(xiāng)合伙人代理針對(duì)中間的環(huán)節(jié)做城鄉(xiāng)合伙人代理制，又叫加盟制。藥店加盟代理還有針對(duì)終端做藥店加盟代理。目前很多企業(yè)的藥店加盟代理做得很成功。這種代理制的優(yōu)點(diǎn)一是就是彌補(bǔ)資源的不足。企業(yè)沒有能力把產(chǎn)品做大，就拿出利潤，讓別人去做，這就是所謂代理，跟新藥的代理，本質(zhì)上是一樣的，只不過目標(biāo)不同。新藥代理目標(biāo)是第一終端和第二終端，而這種代理制目標(biāo)全部是第三終端。二是產(chǎn)品的銷售有了

33、一個(gè)提升。三就是關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的相關(guān)運(yùn)作。 代理制的優(yōu)勢彌補(bǔ)資源的不足企業(yè)沒有能力把產(chǎn)品做大，代理商拿出利潤，幫企業(yè)做。新藥代理目標(biāo)是第一終端和第二終端，代理制的目標(biāo)全部是第三終端。有助產(chǎn)品銷售的提升關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的運(yùn)做 代理制的劣勢存在市場的風(fēng)險(xiǎn)這與企業(yè)的品牌、產(chǎn)品的擴(kuò)大有一定的聯(lián)系。只適合部分的產(chǎn)品因?yàn)椴皇撬械漠a(chǎn)品都有這么高的利潤來支撐他人去做代理，代理顯然要舍棄很多的毛利。人員管理的要求也比較高在把普藥引入代理制的時(shí)候，就要考慮以上這些問題。 代理制的核心問題代理商的招募和代理商的培育首要問題是能不能找到代理商來代理企業(yè)的產(chǎn)品，怎么找？如何找？培育怎樣能把它培育好？不但能找到代理商，而且還要讓它為

34、企業(yè)服務(wù)，讓代理商投入到他的資源來賣企業(yè)的產(chǎn)品。這顯然是非常關(guān)注的兩個(gè)問題。（四）普藥營銷突圍“地圖”圖1-2 普藥營銷突圍圖普藥的突圍基本上都要圍繞以下幾點(diǎn)展開。1.傳統(tǒng)渠道最開始做藥的時(shí)候企業(yè)首先做的是傳統(tǒng)渠道；2.二級(jí)分銷當(dāng)企業(yè)認(rèn)為做傳統(tǒng)渠道站位過高時(shí)，就出現(xiàn)了二級(jí)分銷；3.渠道助銷把重心降低、提高了費(fèi)用率以后，感覺二級(jí)分銷對(duì)終端控制力依然很差，產(chǎn)品還是被動(dòng)銷售，于是轉(zhuǎn)到渠道助銷；4.第三終端助銷渠道助銷幫助產(chǎn)品往下銷售，規(guī)避被動(dòng)銷售的狀況，費(fèi)用率更高了，同時(shí)需要的人可能就更多了；然后轉(zhuǎn)向第三終端助銷，這個(gè)方法還沒有達(dá)到終端，對(duì)產(chǎn)品的銷售，對(duì)大產(chǎn)品的培養(yǎng)還有一定的距離；5.渠道下移加上第

35、三終端助銷第三終端助銷，再到下一環(huán)節(jié)時(shí)，費(fèi)用率更高，對(duì)人員的需求更高，對(duì)于渠道、整體促銷的要求和管理水平要求更高。于是就出現(xiàn)了渠道下移加上第三終端助銷。6.新藥營銷策略第三終端的促銷是真正的針對(duì)終端，真正的針對(duì)診所來做促銷，這是第一種思維的演變，第二種就是從新藥演變來的，從新藥的招商代理模式、區(qū)域的代理聯(lián)盟、誠信合伙人的方式、藥店加盟的方式演變成了代理制，對(duì)渠道當(dāng)中的渠道，還有中間環(huán)節(jié)和終端做一個(gè)促銷，把這三方面組織起來，針對(duì)這三方面，找一些相應(yīng)的辦法。這就是整個(gè)普藥營銷突圍的方法。普藥營銷突圍綜述普藥營銷的現(xiàn)狀與突圍之路，當(dāng)中可以發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)問題：1.產(chǎn)品必須要消化這是眾多企業(yè)家探討營銷模式

36、不斷變革時(shí)的一個(gè)很重要的思路，即不斷的消化產(chǎn)品，才會(huì)不斷的演化出更多的銷售模式。2.操作難度大，風(fēng)除高直接拉動(dòng)終端的產(chǎn)品銷售可能會(huì)需要很多的人力、物力、財(cái)力，因此操作起來難度比較大。由于要操作終端產(chǎn)品，必然要對(duì)消費(fèi)者乃至渠道進(jìn)行培訓(xùn)，但培訓(xùn)就需要很多的組合促銷方法，這樣就會(huì)給企業(yè)帶來很高的風(fēng)險(xiǎn)。3.利用渠道資源無論是渠道的助銷，還是第三終端的助銷，都是在并用渠道資源，都可以彌補(bǔ)企業(yè)的人員不足、資金不足，彌補(bǔ)企業(yè)對(duì)終端渠道控制的不足，因此立足渠道的資源可以緩解企業(yè)短期的資源不足。4.考慮風(fēng)險(xiǎn)和可用度要獲得營銷突破，就要尋求營銷突破，首先就應(yīng)該考慮資源情況，目前企業(yè)有沒有資源？能不能支撐企業(yè)獲得所

37、需要的一些營銷突破？如果不能，會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，一定不會(huì)有很好的應(yīng)用。第三講 新形勢下普藥營銷突破的思考（下)如何理解普藥突破的成功很多制藥企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，都認(rèn)為拋掉競爭對(duì)手，通過環(huán)境的發(fā)展線路，從惡性競爭發(fā)展到理性競爭，就是突破成功了。其實(shí)，不是這樣的，那么什么是真正的成功呢？1.理想的突破 甩掉赤膊競爭對(duì)手從純銷售的角度來講，理想的突破無外乎是甩掉競爭對(duì)手，讓競爭對(duì)手不跟自己在一個(gè)水平線上，使自己能夠在一個(gè)領(lǐng)域里獨(dú)大。 沖破環(huán)境的發(fā)展限制其次是通過環(huán)境的發(fā)展線路，擺脫所謂的從原來的紅海進(jìn)入藍(lán)海，從眾多的競爭對(duì)手中脫穎而出，成為一個(gè)強(qiáng)者。 從惡性競爭到理性競爭三是，從惡性競爭到理性競爭，有時(shí)候

38、企業(yè)沒有辦法，必須參加惡性競爭，但是這種競爭能不能達(dá)到一個(gè)理性、有序的狀態(tài)，為企業(yè)的長期發(fā)展，考慮一下短期長期的結(jié)合。這就是理性競爭。 從被動(dòng)競爭到主動(dòng)競爭即在競爭中從被動(dòng)走向主動(dòng)，從疲于應(yīng)付都從容應(yīng)對(duì)，這都是屬于強(qiáng)者的突破。2.理想成功的本質(zhì) 升級(jí)目前同質(zhì)化的營銷競爭策略同質(zhì)化的競爭策略不僅使企業(yè)浪費(fèi)大量的資源，而且也容易造成兩敗俱傷，對(duì)市場競爭環(huán)境造成破壞。因此，成功的理想應(yīng)該是避免同質(zhì)化的競爭，在更高層次上展開競爭。 找到適合自己發(fā)展的營銷策略每一個(gè)普藥企業(yè)的成功都可能是不同的，每一個(gè)企業(yè)找的道路也有可能是不同的，畢竟企業(yè)現(xiàn)狀不一樣，有的企業(yè)資源多，有的企業(yè)可能資源少，只有針對(duì)自己的一個(gè)

39、資源，找到適合自己的發(fā)展之路，這種情況下，每個(gè)企業(yè)的適合發(fā)展的路可能是不一樣的，也是不能簡單模仿的。普藥營銷的復(fù)雜性新藥產(chǎn)品和招商都有一套成形的理論模式，而普藥不一樣，有很多種方法，甚至每條方法每個(gè)企業(yè)走的路都不同，普藥營銷的復(fù)雜性，決定普藥營銷策略的復(fù)雜性，決定著普藥營銷突破的復(fù)雜性。圖1-3 普藥營銷圖1.產(chǎn)品現(xiàn)在普藥種類非常多，這些產(chǎn)品在企業(yè)當(dāng)中處于不同的競爭地位，而且在每個(gè)市場的地位也不一樣，在企業(yè)中每種產(chǎn)品的毛利率都不一樣，有的甚至是毛負(fù)。而新藥產(chǎn)品顯然需要很多的費(fèi)用支撐，同時(shí)普藥也不能停產(chǎn)，因?yàn)槠账幙梢苑謸?dān)企業(yè)生產(chǎn)的成本，以滿足社會(huì)的需求。所以面對(duì)一個(gè)這么復(fù)雜的市場情況，設(shè)計(jì)產(chǎn)品的

40、策略顯得相當(dāng)重要。2.部資源現(xiàn)在的普藥企業(yè)，大部分都是幾十年長期積累下來的大企業(yè)，新藥企業(yè)有很多都是新小企業(yè)，有些企業(yè)業(yè)務(wù)人員已經(jīng)老化或整體的人員都已老化，渠道一直采取的是一級(jí)渠道，還是一直采取倒梯子的渠道，這是很正常的情況。針對(duì)這種情況，需要有很好的辨別能力，簡單通過二級(jí)分銷顯然很難解決問題，所以渠道問題也是企業(yè)很復(fù)雜的一件事情。3.外部競爭普藥企業(yè)往往都是區(qū)域性的企業(yè)，它的品牌集中在某個(gè)點(diǎn)上，可能在本省的或者臨近的幾個(gè)城市有品牌，遠(yuǎn)了都沒聽說過，隔三個(gè)省甚至都沒聽過這個(gè)普藥企業(yè)。品牌不一樣，競爭環(huán)境肯定也就不同，各款產(chǎn)品的競爭環(huán)境都不一樣，還要考慮國家現(xiàn)行發(fā)展的普藥的種類，所以外部競爭環(huán)境

41、也比較復(fù)雜。4.現(xiàn)代的渠道結(jié)構(gòu)現(xiàn)行的渠道結(jié)構(gòu)，有的企業(yè)是采取正梯子形的結(jié)構(gòu)；有的企業(yè)是倒梯子形的結(jié)構(gòu)；有的企業(yè)采取一級(jí)渠道模式；有的采取兩級(jí)三級(jí)的渠道模式，各不一樣，渠道的立足點(diǎn)也不同，有的企業(yè)立足在一級(jí)，有的企業(yè)立足在下移，針對(duì)這些不同的情況，可能普藥營銷都有不同的一個(gè)思考。5.執(zhí)行力不同企業(yè)的執(zhí)行力不同，組織保障、制度保障、人員經(jīng)濟(jì)保障等這些執(zhí)行力支撐不支撐企業(yè)將要進(jìn)行的策略，這些全是未知的。以上可見普藥營銷是復(fù)雜的，普藥營銷的復(fù)雜性決定著普藥策略的復(fù)雜性，決定著普藥營銷突破的復(fù)雜性。普藥企業(yè)不能獲得營銷突破的根本原因普藥營銷的突破不能簡單的像新藥那樣，找到一套方法一模仿就可以的，它具有明

42、顯的復(fù)雜性，它的每一個(gè)區(qū)域，每一類產(chǎn)品，策略可能是相似的，普藥的營銷突破顯然需要一套策略的組合。這跟新藥是不一樣，同招商也是不一樣的。普藥企業(yè)不能獲得營銷突破，根本的原因有：1.將復(fù)雜的問題簡單化某些企業(yè)不能獲得營銷突破的原因是容易將復(fù)雜的問題簡單化，被動(dòng)跟風(fēng)，照搬模仿。這個(gè)問題是眾多普藥企業(yè)最容易犯的事情。很多企業(yè)認(rèn)為普藥營銷無外乎就是設(shè)個(gè)二級(jí)分銷，或者搞一個(gè)渠道助銷，招人做一個(gè)促銷就行了。其實(shí)普藥的營銷很復(fù)雜，而且每個(gè)市場還不一樣，在核心上也許可以這么做，在一般市場上卻不能這樣做。所以，將復(fù)雜的問題簡單化，是導(dǎo)致很多普藥企業(yè)不能獲得營銷突破的一個(gè)重要原因。2.將個(gè)性化的問題程序化不同的產(chǎn)品

43、有不同的市場，如果營銷搞程序化，脫離企業(yè)，迷信理論的話，會(huì)導(dǎo)致紙上談兵的狀況。普藥的營銷是一件非?，F(xiàn)實(shí)的事情，實(shí)踐性很強(qiáng)，它不能完全用理論來進(jìn)行指導(dǎo)。迷信理論的企業(yè)，通過理論去指導(dǎo)普藥營銷突破的企業(yè)，多半都不能獲得營銷的成功。3.將循序漸進(jìn)問題的全面化普藥營銷需要很多資源，需要管理的能力、產(chǎn)品、目前經(jīng)銷商的配合、資金等等，這些資源就需要企業(yè)循序漸進(jìn)來改變，先改變一方面才能改變另一方面。如果全面化，一蹴而就，全盤否定，整個(gè)企業(yè)來一個(gè)翻天覆地的變化，風(fēng)險(xiǎn)就非常高，所以這個(gè)時(shí)候就需要考慮。4.將銷售的問題孤立化要想持續(xù)銷售，就需要后方的保障，需要管理的支撐，乃至人員的支撐。如果保障不足，管理不足，人

44、員組織保障跟不上，營銷一定會(huì)出現(xiàn)問題。這也是普藥企業(yè)不能獲得營銷突破的一個(gè)重要原因。普藥企業(yè)營銷突破的方向基于普藥企業(yè)不能獲得營銷突破的原因，普藥企業(yè)獲得營銷突破的方向有四個(gè)方面：1.成本現(xiàn)實(shí)生活中，有部分企業(yè)會(huì)采用低價(jià)競爭的策略迅速占領(lǐng)市場。進(jìn)行低價(jià)競爭首先要壓縮成本，通過利用企業(yè)的成本低，盡量放大，而不是一步把價(jià)格降到位，然后再通過各種方法，迅速建立品牌，從而拉動(dòng)企業(yè)。2.品牌要建立品牌，就要作廣告，做一些其他的宣傳或者教育，依賴社會(huì)上的一些學(xué)會(huì)，組織學(xué)會(huì)跟企業(yè)配合做一些事情，樹立企業(yè)品牌。3.策略一個(gè)成本，一個(gè)品牌，有時(shí)候不是企業(yè)說拿到就能拿得到的，也不是眾多企業(yè)可以能做得了的，這時(shí)候要

45、做到策略領(lǐng)先。既然企業(yè)的成本不能壓縮，企業(yè)品牌又不是短期可以能獲得到的，那就應(yīng)該在策略上做營銷突破，有效的組合各種營銷策略，然后根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來操作。4.行動(dòng)在策略領(lǐng)先的同時(shí)，增長企業(yè)的執(zhí)行力，就能夠增加企業(yè)突破的成功率。可見對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，營銷突破的方向就是兩條：一個(gè)是策略領(lǐng)先，與眾不同。一定要體現(xiàn)企業(yè)本身的特點(diǎn)，與眾不同。第二是行動(dòng)致勝，略勝一籌。只要比別人的效率高一些。策略領(lǐng)先的思路如何做到策略領(lǐng)先以與如何組合策略，策略做好之后如何落地，每個(gè)企業(yè)考慮都不一樣。一般來講，要想做到策略領(lǐng)先，需要考慮如下幾個(gè)因素：1.與自身實(shí)際相結(jié)合中國革命的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，要想成功，必須與自身的實(shí)際相結(jié)合

46、。脫離現(xiàn)實(shí)，完成不考慮自身的實(shí)際情況，照搬別人的經(jīng)驗(yàn)，是不可能獲得成功的。2.順次改進(jìn)、漸進(jìn)式發(fā)展從自我出發(fā)；順次改進(jìn)，獲得漸進(jìn)式的發(fā)展。任何事情不可能一蹴而就，企業(yè)也是一樣，要根據(jù)自身情況一步步地腳踏實(shí)地，才可能獲得發(fā)展。3.適合自己的是最好的對(duì)于企業(yè)道路沒有好壞，只有適合的，別人認(rèn)為不好的方法，不見得就不適合自己，可能是別人沒做好，如果企業(yè)要改到另外一種模式，也可能還不適合，所以道路沒有好壞，只有適合，企業(yè)要從自身實(shí)際出發(fā)。4.策略與保障共進(jìn)策略與保障共進(jìn)。也就是在推行策略的同時(shí)，要考慮到很多的因素，確保策略能夠推行下去，而不是半途而廢。5.不斷創(chuàng)新方能取勝“兵無常態(tài)，水無常形”，不斷的創(chuàng)

47、新方能取勝。在企業(yè)第一步取得進(jìn)步的同時(shí)，要想到，如何進(jìn)行下一步的創(chuàng)新，要循序不斷的完善自我。普藥營銷突破之道1.評(píng)估產(chǎn)品和資源第一，企業(yè)要對(duì)產(chǎn)品和資源進(jìn)行評(píng)估，再通過目前的資源和產(chǎn)品，決定企業(yè)所要采取的營銷模式，選擇營銷模式。2.渠道規(guī)劃，渠道優(yōu)化第二，渠道規(guī)劃，渠道優(yōu)化。因?yàn)橐话惝a(chǎn)品的銷售，有賴于渠道來執(zhí)行，普藥跟別的藥不一樣，普藥起到一個(gè)很重要的作用，而渠道在產(chǎn)品策略營銷中是一個(gè)平臺(tái)。所以企業(yè)在明確自我，在執(zhí)行策略之前，首先要制訂好與策略相適應(yīng)的渠道，就是渠道規(guī)劃和渠道的優(yōu)化。規(guī)劃是企業(yè)想把渠道做成什么樣子，但是目前的渠道狀況限制了企業(yè)，所以只能進(jìn)行優(yōu)化，根據(jù)企業(yè)渠道規(guī)劃的目標(biāo)，來逐步的優(yōu)

48、化渠道，達(dá)到企業(yè)最終想達(dá)到的狀態(tài)。3.因地制宜地制定策略第三，是策略，因地制宜的設(shè)計(jì)企業(yè)渠道營銷的突破策略，要重點(diǎn)突破，在核心的環(huán)節(jié)進(jìn)行突破，策略同保障共進(jìn)。自檢1-1普藥跟半普藥之間有什么區(qū)別，體現(xiàn)在哪些方面？_ HYPERLINK :/ 見參考答案1-1 HYPERLINK :/ l A 返回大普藥半“普藥”同一品種、多家生產(chǎn)、競爭激烈生產(chǎn)廠家相對(duì)較少附加值不高, 不同品種間替代性強(qiáng)相對(duì)價(jià)格較高，毛利相對(duì)較高，不同產(chǎn)品間替代性也較強(qiáng)區(qū)域特點(diǎn)突出區(qū)域特點(diǎn)不突出存在明顯的城鄉(xiāng)差異零售、城市社區(qū)、二級(jí)以下市場各有特點(diǎn)消費(fèi)者/基層醫(yī)生有一定認(rèn)知，不需教育基層醫(yī)生/患者認(rèn)知有限，需要教育可在渠道中自

49、然流動(dòng)需要推動(dòng)或拉動(dòng)才能消化普藥營銷靠渠道，渠道建設(shè)靠分銷！然而，眾多鮮活的失敗案例已使二級(jí)分銷的“法寶”地位難再。那么，二級(jí)分銷是瓶中魔鬼，還是諾亞方舟？普藥企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該建？什么層級(jí)建，怎樣建？渠道建設(shè)概述渠道是普藥營銷的基礎(chǔ)，很多普藥的策略依賴于渠道來執(zhí)行，所以渠道的份量是舉重輕重的。前些年，很多企業(yè)在談到普藥營銷突破時(shí)，就談到要做渠道，要做分銷，把渠道建好之后，于是二級(jí)分銷就開始被屢屢提與，逐漸演變成了一個(gè)企業(yè)要改革，必做二級(jí)分銷的狀況，從而有了“普藥營銷靠渠道，渠道建設(shè)靠分銷”,并且非常成功，成為很多企業(yè)獲得營銷突破的一個(gè)法寶。但是多年來，很多企業(yè)做了二級(jí)分銷，并且也留下了鮮活的失敗案

50、例,有的企業(yè)做了分銷反而更糟。這就關(guān)系到了普藥營銷渠道體系建設(shè)的問題。（一）普藥營銷渠道體系建設(shè)的目的從渠道的基本情況與素材可以看出，渠道建設(shè)的目的，不外乎就是規(guī)渠道的秩序，保證渠道的利益，提高分銷的效率，降低貨款的風(fēng)險(xiǎn)，搭建渠道策略的平臺(tái)。渠道建設(shè)的目的，就是規(guī)避了企業(yè)目前普藥銷售當(dāng)中遇到的一些問題，比如亂價(jià)、竄貨和積極性不高、站位過高等問題。（二）普藥營銷渠道體系建設(shè)的容1.渠道規(guī)劃（層級(jí)、密度、長度）第一是渠道的規(guī)劃，就是要規(guī)劃企業(yè)目前渠道的層級(jí)、長度、密度等。通過規(guī)劃，才能更好地了解渠道，掌握好渠道資源。2.渠道職能設(shè)計(jì)第二是設(shè)計(jì)渠道職能，也就是企業(yè)給渠道下層各級(jí)處理權(quán)與職能。比如一級(jí)

51、渠道有什么職能，二級(jí)渠道有什么職能能，一層層地固定下來，這樣不僅職權(quán)清楚，也避免將來扯皮。 3.渠道優(yōu)化第三是只優(yōu)化渠道，充分利用好渠道資源，提到效率，避免浪費(fèi)。（三）普藥營銷渠道體系建設(shè)的原則1.三貼近普藥營銷渠道體系建設(shè)的原則可以用三個(gè)字來形容：即“三貼近”。第一是要貼近產(chǎn)品，即適合產(chǎn)品的特性；第二是要貼近市場，即要到市場當(dāng)中去做方案；第三是要貼近公司的資源，從實(shí)際出發(fā)。2.衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是可行性、有效型和創(chuàng)新性。即這個(gè)渠道體系要具有可行性和操作性，能有效地發(fā)揮作用，另外還要有一定的創(chuàng)新性。（四）普藥營銷渠道體系建設(shè)的依據(jù)普藥渠道設(shè)計(jì)沒有統(tǒng)一的公式，是不能通過公式計(jì)算出來的，它是靈活

52、的，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際來設(shè)計(jì)，需要?jiǎng)討B(tài)的管理，在設(shè)計(jì)時(shí)要參考很多的因素，比如片區(qū)的市場容量，產(chǎn)品的自身特性、分銷目標(biāo)和渠道的要求、現(xiàn)有經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)與能力、企業(yè)資源能力現(xiàn)狀等這些企業(yè)的資源狀況。（五）經(jīng)銷商類別與職能一般情況下，渠道當(dāng)中的經(jīng)銷商主要有四類，就是調(diào)撥型、純銷商、混合型和滲透型。1.調(diào)撥型調(diào)撥型是最常見的，一些以規(guī)模為主的企業(yè)，通過做規(guī)模來獲得利潤。一般調(diào)撥型經(jīng)銷商的規(guī)模都比較大，實(shí)力也比較雄厚。2.純銷型純銷型就是控制了一部分的終端，規(guī)模小于調(diào)撥型，純銷型是通過做利潤來獲得成功的，通過把握住終端來獲得存在的。3.混合型混合型是兩項(xiàng)都做，大部分都處于一級(jí)市場當(dāng)中不太重要的地位，或者處于二

53、級(jí)市場當(dāng)中的一些大代理商，能力上沒有調(diào)撥商強(qiáng)，同時(shí)還有一些承銷的隊(duì)伍。4.滲透型滲透型大多都位于城鄉(xiāng)結(jié)合處，和第三終端的區(qū)域，他是撿到了大型的純銷和調(diào)撥商剩余的一些空白的市場來操作自己的產(chǎn)品，來搶這一塊空白的資源。所以滲透型的隨意性很強(qiáng)，管理也很難，他們各方面都比較弱，唯一就是手里有一些資源，這些也是企業(yè)需要利用的，滲透型其實(shí)也是做利潤的，因?yàn)樗麄兘K究能力不是很大，只有通過每一個(gè)產(chǎn)品的利潤來實(shí)現(xiàn)。他們之間的特點(diǎn)可以用以下的圖來表示：表2-1 經(jīng)銷商的類別與職能表能力類型調(diào)撥型純銷型混合型滲透型渠道覆蓋能力強(qiáng)較弱較強(qiáng)弱終端覆蓋能力弱強(qiáng)一般較強(qiáng)公共關(guān)系能力較強(qiáng)？較強(qiáng)弱資金風(fēng)險(xiǎn)控制能力強(qiáng)一般一般弱市

54、場秩序控制能力弱強(qiáng)較弱弱終端信息掌控能力弱強(qiáng)一般較強(qiáng)經(jīng)營方向規(guī)模利潤利潤與規(guī)?；檠a(bǔ)充利潤第四講 普藥營銷渠道體系建設(shè)（上）大普藥渠道規(guī)劃大普藥和半普藥，無論從產(chǎn)品的特性，市場的競爭狀態(tài)，以與企業(yè)可能拿出的利潤水平都是不同的，所以渠道設(shè)計(jì)也是不同的，因此要從兩個(gè)方面來講。大普藥的渠道規(guī)劃，是根據(jù)經(jīng)銷商的情況，來決定渠道策略的制定，這些都息息相關(guān)。（一）渠道經(jīng)銷商背景分析1.對(duì)于大型調(diào)撥商 競爭的基本要求對(duì)于大型的調(diào)撥商，基本的競爭要品類齊全、廣泛的下游客戶和價(jià)格的優(yōu)勢。 獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵大型調(diào)撥商要獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是通過廣覆蓋、低價(jià)、貼點(diǎn)等一系列的方式，以規(guī)模取勝，通過規(guī)模滾動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。 保

55、證競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵為了保證下游客戶的利益，籠住客戶，擴(kuò)大規(guī)模，大型調(diào)撥商跟廠家一定要保持密切的聯(lián)系，時(shí)刻了解廠家對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的調(diào)整，以與一些其他的讓利活動(dòng)，這也是大型調(diào)撥商保證競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。2.對(duì)于純銷商 競爭的基本要求對(duì)于純銷商，基本的競爭要求就是快配終端，穩(wěn)定的客戶和價(jià)值取向。純銷商不是通過價(jià)格來獲得終端的支持，而是通過價(jià)值來獲得終端，比如貼近一些服務(wù)，貼近一些促銷或者貼近一些長期的利益等，通過價(jià)值來籠絡(luò)終端。 獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因?yàn)榧冧N商不是通過價(jià)格來競爭，因此它要獲得競爭的優(yōu)勢，關(guān)鍵有兩條：一是掌控終端，控制目前的終端；二是以獲取利潤為主，即在有限的資源，爭取利潤最大化。 保證競爭優(yōu)勢的

56、關(guān)鍵為了獲得這種競爭的優(yōu)勢，純銷商就一定要保證產(chǎn)品有穩(wěn)定的運(yùn)作空間，價(jià)格不能一落再落，或者影響他的體系，如果終端發(fā)現(xiàn)純銷商所給的價(jià)格與承諾不相符，那時(shí)純銷商將難以掌控終端，所以純銷商要跟廠家進(jìn)行協(xié)同，捆綁在一起共進(jìn)退，這是純銷商保證競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。3.核心結(jié)論以上可以看出純銷商跟調(diào)撥商的本質(zhì)利益點(diǎn)不同，這種大型調(diào)撥商的間斷癥狀極其強(qiáng)烈，從大型調(diào)撥商的本質(zhì)需求來說，他如果沒有戒斷癥狀，也不可能成為一級(jí)商，如果企業(yè)斷然的否定了大型調(diào)撥商的一級(jí)地位，大型調(diào)撥商為了回籠渠道，就不給企業(yè)做，這個(gè)時(shí)候一定會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的銷售造成影響，因?yàn)榇笮驼{(diào)撥商有很廣泛的終端覆蓋，下級(jí)很多，他既然不能做一級(jí)，會(huì)認(rèn)為企業(yè)已

57、經(jīng)不想跟他合作，那么他就會(huì)拿一些其他相類的產(chǎn)品去替換，因?yàn)檎{(diào)撥商有這種廣泛的產(chǎn)品基礎(chǔ)，同類的產(chǎn)品或者是相互競爭的產(chǎn)品很多，他會(huì)拿其他企業(yè)的產(chǎn)品去替換，彌補(bǔ)這一塊，這樣就會(huì)損失覆蓋。所以，核心結(jié)論是： 戒斷癥狀大型調(diào)撥商一級(jí)的戒斷癥狀是強(qiáng)烈的，減少覆蓋，戒斷作用大，副作用也大。 贏利方式、價(jià)格體系不同調(diào)撥商與純銷商在盈利的方式和價(jià)格體系上的立場完全不同，不能簡單的進(jìn)行操作，因?yàn)樗鼈儽旧碛狞c(diǎn)不一樣，不能簡單協(xié)議解決。 促銷資源利用促銷的資源用于純銷商有利于產(chǎn)品的覆蓋，如果用于調(diào)撥商，不利于產(chǎn)品的價(jià)格。因?yàn)檎{(diào)撥商的利益基礎(chǔ)是要不斷的以低價(jià)，競爭底下的客戶，如果企業(yè)給了調(diào)撥商促銷資源，調(diào)撥商肯定繼

58、續(xù)讓下去，以便擠倒其他跟調(diào)撥商一樣處于一級(jí)調(diào)撥商地位的其他企業(yè)，以便獲得更多的客戶資源。所以如果企業(yè)給調(diào)撥商資源，調(diào)撥商一定會(huì)擾亂企業(yè)的價(jià)格體系，這一點(diǎn)在企業(yè)設(shè)計(jì)渠道的時(shí)候，是需要注意的。（二）企業(yè)需求與現(xiàn)實(shí)的矛盾1.大普藥營銷的追求目標(biāo)企業(yè)需要有一個(gè)好的渠道，需要廣覆蓋，需要價(jià)格穩(wěn)定，還需要實(shí)現(xiàn)利潤。因此，廣覆蓋、價(jià)格穩(wěn)定、實(shí)現(xiàn)利潤是企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)同時(shí)也與代理商、經(jīng)銷商的利益有值得企業(yè)思考的矛盾。 調(diào)撥商有利于覆蓋，但是與價(jià)格體系穩(wěn)定矛盾如果企業(yè)想獲得廣覆蓋，當(dāng)然找調(diào)撥商，但是調(diào)撥商一定會(huì)擾亂企業(yè)的價(jià)格體系，也就是企業(yè)未來長期的盈利會(huì)受到影響，短期價(jià)格方面企業(yè)可以銷量虛高，但

59、長期的貨物堆積，對(duì)企業(yè)發(fā)展不利，因此企業(yè)就需要解決這個(gè)矛盾。 純銷商有利于價(jià)格體系穩(wěn)定，但與覆蓋矛盾如果企業(yè)認(rèn)為價(jià)格比較穩(wěn)定，那就選擇純銷商，但是純銷商的覆蓋不能像調(diào)撥商那樣覆蓋下去，除非企業(yè)做很多的純銷商，在一級(jí)市場當(dāng)中多幾個(gè)，但這要通過其他的來滿足，需要費(fèi)用，人員的管理，就與實(shí)現(xiàn)利潤矛盾。 渠道分銷有利于覆蓋，但與費(fèi)用矛盾企業(yè)可以通過分銷來彌補(bǔ)資源的不足，但與費(fèi)用是矛盾的，分銷費(fèi)用抵不上企業(yè)所有員工的一個(gè)人頭費(fèi)用，所以一些普藥企業(yè)是負(fù)擔(dān)不起的。 金字塔型渠道分銷有利于價(jià)格穩(wěn)定，但與保持現(xiàn)有銷售穩(wěn)定矛盾可能有些企業(yè)目前是一個(gè)倒金字塔形的，或者倒梯子形的渠道，有很多一級(jí)商，突然就剩下一家，就會(huì)產(chǎn)生很多的間斷癥狀，這種間斷癥狀和目前的銷售穩(wěn)定又矛盾，這需要企業(yè)考慮好有沒有這片資源來支撐度過這一關(guān)。 一級(jí)渠道下沉可解決覆蓋和費(fèi)用問題，但與貨款風(fēng)險(xiǎn)矛盾企業(yè)可以通過一級(jí)渠道下沉，直接和二級(jí)商做生意，這樣可以解決覆蓋，還可以解決費(fèi)用，不用分銷返利，也不用簽合同，但是又跟貨款風(fēng)險(xiǎn)矛盾。因?yàn)槎?jí)經(jīng)銷商不可能像一級(jí)分銷商那樣穩(wěn)定的規(guī)劃。2.矛盾的解決思路企業(yè)要進(jìn)行大普藥營銷規(guī)劃的時(shí)，首先要考慮好這些矛盾，分清主次，解決思路有兩點(diǎn)： 分產(chǎn)品、分階段、規(guī)劃不同類型，不同層級(jí)的代理模式可能有的企業(yè)產(chǎn)品覆蓋要求大于價(jià)格要求，有的產(chǎn)品價(jià)格體系的要求大于其他，所以就要分產(chǎn)品；還要分階段，每一階段的模式與要求