某電器公司營銷組織架構(gòu)存在的問題與案例點(diǎn)評

1、WORD.29/30長虹營銷組織機(jī)構(gòu)變革案例分析長虹營銷組織變革案例分析引 言長虹電器股份（A股簡稱“長虹”，600839），中國著名的家電品牌企業(yè)。公司1994年在上交所上市，1997年經(jīng)營到達(dá)巔峰時(shí)期，實(shí)現(xiàn)主業(yè)收入156.73億元，凈利潤26.1億元。自1998年開始，長虹開始出現(xiàn)持續(xù)的業(yè)績滑坡。2000年，長虹老帥倪潤峰暫時(shí)隱退，原副總經(jīng)理勇出任總經(jīng)理，在國際咨詢公司羅蘭貝格的協(xié)助下，針對長虹的痼疾，提出了在部實(shí)施組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)營機(jī)制改革的方案，即實(shí)施“新政”。但旋即倪潤峰復(fù)出，勇去職，新政不了了之。時(shí)至2004年，長虹的經(jīng)營狀況不僅沒有改變，還陷入了巨大的國際債務(wù)糾紛中。隨著倪潤峰的黯然

2、退休，2004年7月勇的復(fù)出，讓世人的目光再一次聚焦長虹。有媒體報(bào)道稱：“勇復(fù)出后，將自己一篇寫于2001年5月的對長虹戰(zhàn)略的思考文章原封不動(dòng)地下發(fā)給公司中層干部。文中把企業(yè)描述為一個(gè)三層組織：第一層為產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，它決定了企業(yè)的基本價(jià)值取向；第二層含企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、部組織構(gòu)架、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等，它決定了企業(yè)基本價(jià)值取向，是實(shí)現(xiàn)的制度保證；第三層包含生產(chǎn)、銷售、采購、技術(shù)開發(fā)等，它決定了企業(yè)基本價(jià)值取向?qū)崿F(xiàn)的具體途徑和方式?！庇逻@篇堪稱是啟動(dòng)改革宣言的文章，揭開了2004長虹又一次變革的序幕。隨后，曾經(jīng)在2000年協(xié)助勇新政的羅蘭貝格進(jìn)駐長虹。 9月20日，長虹全體領(lǐng)導(dǎo)和中層干部參加了公司經(jīng)

3、營機(jī)制改革啟動(dòng)會(huì),改革方案正式進(jìn)入運(yùn)作實(shí)施階段。 本次改革方案在組織架構(gòu)方面，長虹將所有的機(jī)構(gòu)分為三類：總部職能機(jī)構(gòu)、各產(chǎn)業(yè)公司群和服務(wù)平臺(tái)?？偛柯毮軝C(jī)構(gòu)包括戰(zhàn)略發(fā)展體系（規(guī)劃發(fā)展部、資本運(yùn)作部）、綜合管理體系（經(jīng)營管理部、公司辦公室、人力資源部、審計(jì)法務(wù)部、財(cái)務(wù)部）、職能服務(wù)平臺(tái)（企業(yè)策劃部、物資部、質(zhì)量部）和銷售管理體系（海外營銷部、對外經(jīng)營部和營銷管理部），這些職能機(jī)構(gòu)將和公司領(lǐng)導(dǎo)層一起成為公司總部。公司總部將退出具體的產(chǎn)品經(jīng)營，由過程管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理，各職能部門也將以規(guī)劃、監(jiān)控、服務(wù)為重點(diǎn)。各產(chǎn)業(yè)公司又分為前端公司和終端公司，在以前的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主的發(fā)展各自領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)。服務(wù)平臺(tái)（包括技

4、術(shù)中心、物流公司、設(shè)備動(dòng)力部、基礎(chǔ)管理公司和保衛(wèi)部）和銷售平臺(tái)（總共分為19個(gè)區(qū)域銷售公司）則將主要為集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)公司服務(wù)。 這個(gè)“新”的方案，實(shí)際上和2000年的方案如出一轍。然而4年已過，物是人非，昔日的競爭對手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等國大型家電企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模上、在產(chǎn)品的多元化與升級換代上、在國際化的運(yùn)作上都到達(dá)了新的高度，而當(dāng)時(shí)被國產(chǎn)品牌的價(jià)格戰(zhàn)打得節(jié)節(jié)敗退的國外家電廠商，現(xiàn)在又卷土重來。長虹非但失去了上世紀(jì)九十年代末以振興民族產(chǎn)業(yè)為己任，舍我其誰的豪氣和霸氣，而且還在過去不良的體制和管理機(jī)制帶來的一系列惡果中苦苦掙扎。4年之后，重主長虹的勇，是以一種怎樣的心情舊事

5、重提？他會(huì)不會(huì)也象常人一樣感慨：假如當(dāng)初能給我多一點(diǎn)的時(shí)間，把那套改革繼續(xù)下去，現(xiàn)在的長虹又是什么樣的長虹呢？本期的管理案例分析，我們以一個(gè)管理問題研究者的角度，一起回顧在2000年長虹差一點(diǎn)嘗試的營銷組織變革方案，對“舊事重提”的長虹也罷，對于經(jīng)歷快速擴(kuò)、多元化而基礎(chǔ)管理不能同步發(fā)展的企業(yè)也罷，或許會(huì)有借鑒。第一部分 背 景本節(jié)概要：2000年長虹有四大業(yè)務(wù)，但發(fā)展很不平衡。彩電業(yè)務(wù)占了銷售貢獻(xiàn)的絕大部分，但隨著彩電市場需求與競爭結(jié)構(gòu)的變化，客觀上需要廠商的營銷體系有很大的靈活性來適應(yīng)各地不同市場的消費(fèi)習(xí)慣。同時(shí)，由于四大業(yè)務(wù)專業(yè)化強(qiáng)、前端的客戶、渠道重合度很低，長虹當(dāng)時(shí)高度集權(quán)的，直線式的

6、營銷體系客觀上已經(jīng)不能適應(yīng)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和市場競爭環(huán)境的變化。1994年上市后，長虹的業(yè)績到1997年到達(dá)頂峰，實(shí)現(xiàn)主業(yè)收入156.73億元，凈利潤26.1億元。同年，長虹募集資金的22.9億元中，15億元投向了瞄準(zhǔn)農(nóng)村低端市場的著名的“紅太陽一號(hào)”工程以擴(kuò)大產(chǎn)能。為了消化產(chǎn)能和強(qiáng)占市場，1998年，長虹開始了后來在家電業(yè)界頗受爭議的彩管囤積，致使應(yīng)付款和應(yīng)付票據(jù)升到61.9億元的峰值，庫存1998年年末達(dá)到77億元，比上年整整翻了一倍。包袱沉重的長虹希冀通過多元化解決問題，所以上馬空調(diào)項(xiàng)目，1999年配股募集了19.87億元資金中有5.8億元投入綠色環(huán)保電池。進(jìn)入2000年，長虹已擁有“

7、四大”業(yè)務(wù)，彩電、空調(diào)、電池以與視聽產(chǎn)品，但四大業(yè)務(wù)發(fā)展很不平衡：彩電：品牌知名度高，處于市場領(lǐng)導(dǎo)位置，市場占有率高達(dá)23%；空調(diào)：為市場進(jìn)攻者，19982000年連續(xù)以100%的增幅增長，知名度正逐步上升。2000年年度銷量超過60萬臺(tái)，進(jìn)入市場前5強(qiáng)；綠色電池：產(chǎn)品剛剛起步，為市場追隨著者，市場份額很小(小于5%)，尚未形成產(chǎn)品的知名度；視聽產(chǎn)品：市場追隨者，知名度低，VCD以消化庫存為主，DVD處于少量生產(chǎn)的狀態(tài)。不難看出，彩電業(yè)務(wù)依然占公司銷售額和利潤額的絕大部分。然而長虹的彩電業(yè)務(wù)也不容樂觀。1998年由長虹率先挑起的庫存彩管與殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，使彩電行業(yè)經(jīng)歷了一次劇烈的洗牌。這一役，外

8、資品牌被國品牌整體的價(jià)格水平逐漸逼出中國市場，但隨著國眾多品牌 “蠶食”市場，長虹彩電的領(lǐng)先地位受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。銷量增長速度放緩，與競爭對手的差距正在縮小。1999年度，出自于 中國最大的資料庫彩電銷售的增長幅度從上一年的18%驟降到3.3%（見圖1）。長虹彩電銷售量的下降，與康佳、TCL等國彩電廠商的迅速搶占市場有很大的關(guān)系，長虹對康佳和TCL的相對市場份額從1996年到1999年下降了一倍，（見圖2）： 長虹/康佳 長虹/TCL圖1-長虹19951999彩電銷量增長趨勢圖 圖2-長虹19951999彩電市場分額變化圖除了市場份額下降、銷量增長放緩，價(jià)格戰(zhàn)帶給長虹的另一個(gè)苦果是整個(gè)公司的贏利

9、能力大幅下降。從1999年4月開始，29寸、25寸和21寸彩電的價(jià)格不斷下降，下降幅度最高達(dá)15%（見圖3、圖4）：29”平均沖帳價(jià)25”平均沖帳價(jià)21”平均沖帳價(jià)元圖3-長虹1998-200彩電平均銷售價(jià)格的變化圖 圖4-長虹95-99彩電銷售利潤率變化圖除了“價(jià)格戰(zhàn)”等原因，長虹的彩電業(yè)務(wù)所面對的嚴(yán)峻形勢，與當(dāng)時(shí)中國彩電市場所發(fā)生的結(jié)構(gòu)性調(diào)整關(guān)系密切。1998年前后是彩電行業(yè)的競爭態(tài)勢急劇變化的一年，市場環(huán)境發(fā)生了非常大的結(jié)構(gòu)性變化，主要表現(xiàn)在城鎮(zhèn)市場競爭難度的加大和農(nóng)村彩電市場的迅速發(fā)展。1995年到2000年城鎮(zhèn)每年僅遞增4.6%，與此同時(shí)農(nóng)村百戶擁有率每年遞增高達(dá)20%，到2000年

10、農(nóng)村市場容量達(dá)到1182萬臺(tái)，占市場總?cè)萘康?6%。市場結(jié)構(gòu)性調(diào)整的這一特點(diǎn)，使?fàn)I銷體系的建設(shè)，成為彩電廠商制勝市場的重要因素?？礈?zhǔn)這個(gè)機(jī)遇，農(nóng)村市場的主要競爭者國品牌的彩電廠商紛紛將營銷組織延伸到地、縣級城市，強(qiáng)調(diào)對市場進(jìn)行“精耕細(xì)作”，細(xì)化網(wǎng)絡(luò)，直接控制零售終端，增強(qiáng)對市場的控制力。從表面上看，各大廠商不約而同地采取營銷總部、大區(qū)、省級、地區(qū)級、縣級等5級營銷體系（見圖5）。然而各家在組織管理模式上卻千差萬別。從權(quán)力重心的位置我們不難發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)（見表1）。 營銷總部大區(qū)營銷組織省級營銷組織地級營銷組織縣級營銷組織（圖5）長虹的職能模式康佳/TCL采用的職能模式營銷總部業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)

11、務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行 業(yè)務(wù)支持和決策 大區(qū)業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行 業(yè)務(wù)監(jiān)控 省級營銷組織業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行 業(yè)務(wù)管理(區(qū)域決策中心) 地級營銷組織業(yè)務(wù)執(zhí)行 業(yè)務(wù)執(zhí)行 客戶特點(diǎn)各層次職能劃分不清晰，權(quán)力重心高， 市場反應(yīng)效率低各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場反應(yīng)效率高（表1）家電市場的飛速發(fā)展對營銷系統(tǒng)各個(gè)方面以與營銷與生產(chǎn)、與研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高。彩電方面，1998年后進(jìn)入產(chǎn)業(yè)升級時(shí)代，市場越來越理性，廠家僅僅靠生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量已不足以獲得成功，而融聚品牌、技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等諸多因素的競爭優(yōu)勢才能有所作為（見表2）。規(guī)模擴(kuò)(1995年以前)產(chǎn)品升級（1996-1998

12、年）產(chǎn)業(yè)升級（1998年以后）特點(diǎn)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大、市場需求大于市場供應(yīng)，產(chǎn)銷兩旺、進(jìn)口品牌占有重要地位、中小廠家多而散行業(yè)平均利潤率迅速下降、競爭激烈，兩極分化，部分廠家被淘汰、對產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)方面的投入不斷提升、進(jìn)口品牌份額進(jìn)一步下降“信息家電時(shí)代”、高清晰度、數(shù)字技術(shù)等新技術(shù)的開發(fā)和使用、技術(shù)開發(fā)能力成為核心競爭力，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，存在產(chǎn)業(yè)重組的可能。大屏幕彩電成為城鎮(zhèn)主銷產(chǎn)品核心成功要素生產(chǎn)能力、質(zhì)量質(zhì)量、技術(shù)、價(jià)格品牌、技術(shù)、質(zhì)量價(jià)格、服務(wù)（表2）空調(diào)方面，吸引消費(fèi)者的核心要素為：服務(wù)：服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣質(zhì)量：穩(wěn)定的質(zhì)量，故障率小品牌：良好的企業(yè)和品牌形象，口碑好價(jià)格：從低

13、到高的產(chǎn)品價(jià)格組合技術(shù)：可以感受到實(shí)際效果的新技術(shù)，產(chǎn)品更新速度快電池產(chǎn)品，市場成功的核心要素為：渠道控制和管理營銷組織運(yùn)作體系品牌宣傳賣場建設(shè)和管理價(jià)格質(zhì)量從長虹三大產(chǎn)品類別的關(guān)鍵成功因素可以看出，不斷在公司層面增加技術(shù)、服務(wù)、質(zhì)量、品牌等方面的協(xié)同力日趨重要。然而深入分析發(fā)現(xiàn)，長虹的空調(diào)與彩電的分銷渠道存在相當(dāng)明顯的差異。圖6清楚地表明，長虹彩電和空調(diào)的終端客戶重合率非常低，圖7則表明了長虹當(dāng)時(shí)4大系列產(chǎn)品的銷售渠道也不盡一樣。 （圖6） （圖7）此外，長虹的四類產(chǎn)品各有特點(diǎn)，專業(yè)化較強(qiáng)，各出自于 中國最大的資料庫個(gè)區(qū)域市場在商業(yè)環(huán)境、競爭格局、推廣方式、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣等方面

14、也有各自的特點(diǎn)，見表3。彩電空調(diào)視聽產(chǎn)品電池產(chǎn)品成熟型產(chǎn)品半成品 季節(jié)性強(qiáng) 成品更新速度快成品 快速消費(fèi)品消費(fèi)群家庭消費(fèi)者 大眾群體 家庭消費(fèi)為主集團(tuán)消費(fèi)接近10%集中在中高收入者家庭消費(fèi)為主 城鎮(zhèn)居民為主體 家庭消費(fèi)/個(gè)人消費(fèi) 城鎮(zhèn)消費(fèi)群體為主市場覆蓋全國所有省市的、二、三級市場集中在較富裕和天熱地區(qū)；主要集中在一、二級市場 主要集中在一、二級市場 覆蓋全國所有省市，人口稠密度影響市場容量主要競爭者長虹、 康佳、TCL、合資品牌格力、美的、海爾、春蘭、長虹萬利達(dá)、金正、新科、步步高、先科金霸王、超霸、勁量、南孚、雙鹿（表3）各個(gè)區(qū)域市場的重要程度存在明顯的差異（見圖8、圖9），長虹四大系產(chǎn)品

15、，雖然在品牌、技術(shù)、服務(wù)等方面客觀上需要公司的協(xié)同能力，但又因產(chǎn)品客戶重合度不高，區(qū)域重要性不一樣，各地域的消費(fèi)習(xí)慣又不一樣，長虹高度集權(quán)的營銷組織體系客觀上已不適應(yīng)其產(chǎn)品組合。 （圖8） （圖9）客觀的市場環(huán)境要求營銷組織應(yīng)該具備層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)同有力的特點(diǎn)，同時(shí)還要適應(yīng)不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異。具體概括為以下幾點(diǎn)：在管理層次上：營銷組織的各個(gè)層面有清晰的核心職能，在管理的各個(gè)層次之間合理的集分權(quán)，建立上下相互信任的關(guān)系。在市場反應(yīng)速度上：重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場反應(yīng)能力，一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決常規(guī)的市場問題。在功能與分工上：從單純的銷售功能向完整的營

16、銷功能方面轉(zhuǎn)變，品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息研究等功能越來越重要。在縱向橫向協(xié)調(diào)上：合理的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力，目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系。在專業(yè)化服務(wù)上：針對不同產(chǎn)品的專門策略和策劃，針對不同產(chǎn)品的研究和推廣。在差異化服務(wù)上：差異化的資源投入策略，差異化的區(qū)域市場操作策略。第二部分 營銷組織架構(gòu)存在的問題本節(jié)概要：在彩電市場競爭形勢急劇改變、自身多元化發(fā)展的雙重背景下，長虹為適應(yīng)環(huán)境頻繁進(jìn)行營銷組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，但調(diào)整沒有清晰的思路和目標(biāo)。各個(gè)層級缺乏清晰的功能定位；銷售一線權(quán)利過小，不能自如地應(yīng)對市場；營銷策劃力量薄弱，缺乏總體思路；信息利用程度

17、不夠，無法有力支持決策；部分功能分散、重疊、甚至缺失；產(chǎn)銷銜接仍以生產(chǎn)為導(dǎo)向；研發(fā)部門與市場部門聯(lián)結(jié)松散，不能開發(fā)出適銷對路的新產(chǎn)品。上述種種問題并沒能通過調(diào)整解決，憂外患使長虹舉步維艱。在市場需求結(jié)構(gòu)和競爭形勢急劇變化的形勢下，各大彩電或家電廠商分別對其營銷系統(tǒng)進(jìn)行改革，相比之下，長虹的營銷結(jié)構(gòu)從1996年開始調(diào)整頻繁：1996年設(shè)有8大管理處，處長擁有很大權(quán)力可以直接向總經(jīng)理匯報(bào)，管理處同時(shí)管理若干??；1997年，8大管理處解散，成立8大管委會(huì)，開始成立分公司，成立“三駕馬車”體系：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、庫房相對分開，加強(qiáng)監(jiān)控和管理；1998年，成立大戶組，大戶由總部直接管理，形成大戶組，管委會(huì)，庫

18、房三套體系；1999年，成立31個(gè)管委會(huì)，每個(gè)管委會(huì)負(fù)責(zé)一個(gè)省，解散8大管委會(huì)；2000年初，成立18個(gè)管理處，2000年6月，成立33個(gè)管理處，并建立8大中心。從5年組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，看不到系統(tǒng)的前瞻性規(guī)劃，看不到清晰變革的主線和思路，看到的只是抓狂似的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的事后調(diào)整。幾年的高頻率但方向不明確的變革，使得管理的延續(xù)性、穩(wěn)定性大大削弱，集權(quán)管理體系在多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下日益力不從心，具體表現(xiàn)如下：首先，各個(gè)管理層次缺乏清晰的核心職能定位。管理的各個(gè)層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，總部同時(shí)面對層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個(gè)客戶的具體問題。典型情景一：某

19、商業(yè)單位總經(jīng)理：“我懶得跟他們分公司經(jīng)理談，不如直接找總部！”總部遠(yuǎn)離實(shí)際市場，很難做出準(zhǔn)確的判斷和決策，并不適合處理這些具體問題。雖然當(dāng)時(shí)已經(jīng)將部分權(quán)力下放到大區(qū)總監(jiān)手中，并提出層層分解，但對于權(quán)力如何分解到管理處、分公司沒有明確的規(guī)，各個(gè)層級權(quán)責(zé)不明。多重領(lǐng)導(dǎo)造成一定的混亂，令客戶強(qiáng)烈不滿。典型情景二：某商場副總經(jīng)理：“長虹管理結(jié)構(gòu)變來變?nèi)サ?，前任的許諾一旦離職，什么都不作數(shù)，找誰誰都不答?！钡诙?，長虹的銷售一線授權(quán)過小，削弱了對市場的快速反應(yīng)能力。分公司經(jīng)理權(quán)力有限，大小決策都要層層上報(bào)批準(zhǔn)，信息反饋慢，無法快速反應(yīng)，錯(cuò)失市場良機(jī)。某商場家電部經(jīng)理對比幾家廠商的反應(yīng)速度，得出如此結(jié)論：“

20、TCL的反應(yīng)在一二天之，康佳在三四天之，長虹至少十天以上?！狈止窘?jīng)理權(quán)力的實(shí)施無法得到銷售支持部門（總部、財(cái)務(wù)、庫房、售后）的支持和協(xié)助，使“放下去”的權(quán)力無法得到充分運(yùn)用，總部的管理職能停留在消防員角色，很難對區(qū)域市場產(chǎn)生問題的深層次原因做出分析，政策制定與市場存在脫節(jié)的現(xiàn)象，影響銷售工作。 第三，長虹營銷管理系統(tǒng)中銷售功能突出，但營銷策劃功能分散薄弱。投入不足、職能分散是導(dǎo)致營銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因，營銷策劃力量薄弱，缺乏總體思路；信息利用程度不夠，無法有力支持決策。在大區(qū)、管理處、分公司缺乏專業(yè)策劃人員配置，與主要競爭對手形成鮮明的對照。在對營銷策劃至關(guān)重要的信息方面，人員

21、投入不足，不具備信息分析研究的功能。銷售部各層次均沒有設(shè)置專業(yè)信息人員。信息傳遞主要靠 ，許多分公司無電腦配置，ERP全面上線還有一段時(shí)間等造成了信息傳播障礙。信息管理職能分散在不同部門，缺乏良性的信息共享和反饋機(jī)制，缺乏嚴(yán)格的信息機(jī)制，信息研究分析和利用無法有力支持營銷決策，有關(guān)工作也沒有明確的考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制。第四，長虹在產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)方面亟待提升。2000年產(chǎn)銷銜接的流程是：事業(yè)部（實(shí)質(zhì)為產(chǎn)品生產(chǎn)部）提出（生產(chǎn)）計(jì)劃、營銷策劃中心調(diào)整、公司評審，實(shí)質(zhì)仍然是以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理模式。沒有明確的部門對庫存資金占用、生產(chǎn)計(jì)劃合理性、利潤負(fù)責(zé)。在支持機(jī)制上，產(chǎn)銷銜接缺乏科學(xué)的市場預(yù)測信息的支持

22、，銷售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整尚未形成規(guī)的管理機(jī)制，存在一定的隨意性。其結(jié)果就是銷售系統(tǒng)得不到想賣的產(chǎn)品，而產(chǎn)品計(jì)劃的不準(zhǔn)確又造成生產(chǎn)庫存積壓。營銷系統(tǒng)部缺乏專門的產(chǎn)品研究功能，很難提出有前瞻性的新品計(jì)劃和老產(chǎn)品改進(jìn)計(jì)劃，新品開發(fā)管理主要集中在事業(yè)部，導(dǎo)致無法形成完全以市場為導(dǎo)向的新品開發(fā)機(jī)制，新品上市策劃職能分散造成了上市節(jié)奏把握不準(zhǔn)確，賣點(diǎn)不突出的問題。在產(chǎn)品研發(fā)的支持機(jī)制上，營銷部與事業(yè)部的產(chǎn)品信息收集存在重疊、空白的現(xiàn)象，缺乏明確的分工機(jī)制，缺乏明確的部門負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)，并對產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)，缺乏新產(chǎn)品開發(fā)激勵(lì)機(jī)制，其結(jié)果新品開發(fā)缺乏對銷售有力的支撐。第五，由于專業(yè)化分工過細(xì)，缺乏對策劃等職能的

23、重視，缺乏科學(xué)的、目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系，組織存在部分職能重疊、沖突、空白的現(xiàn)象。市場推進(jìn)處、營銷策劃中心、宣傳廣告中心存在部分職能重疊。物流部門主要以費(fèi)用控制作為最主要的考核指標(biāo)，而銷售一線更關(guān)心速度、與時(shí)性、靈活度，考核指標(biāo)的沖突造成部門的不協(xié)調(diào)。信用控制的滯后導(dǎo)致信用管理空白。品牌策劃功能也沒有承擔(dān)主體。除了以上5大問題外。重要問題還有：缺少針對不同產(chǎn)品的專業(yè)策劃，沒能明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)品，致使無法打破以彩電為主體的銷售方式，其余產(chǎn)品難以迅速成長，使多產(chǎn)品的總體戰(zhàn)略難以實(shí)線。飽受上述問題的困擾，長虹在家電行業(yè)發(fā)展乏力。第三部分：備選組織架構(gòu)方案的論證本節(jié)概要：在選擇變革方案時(shí)，把如何

24、提高長虹營銷系統(tǒng)的綜合競爭能力作為主要的訴求。在對比研究了直線型和矩陣型的多產(chǎn)品營銷模式后，長虹決定選擇矩陣型的多產(chǎn)品營銷模式作為本次變革的方向，并提出了分層、分權(quán)、提高協(xié)同作用、提高營銷能力、產(chǎn)品營銷專業(yè)化、區(qū)域組織差異化的變革目標(biāo)。在咨詢公司的幫助下，長虹研究了國以TCL為代表的競爭對手的組織設(shè)置，發(fā)現(xiàn)同時(shí)期TCL在組織機(jī)制上已經(jīng)走在了長虹的前列，TCL已經(jīng)建立了較為清晰的組織架構(gòu)體系，各個(gè)層次有明確的定位（見表4）。（表4）在這個(gè)架構(gòu)中，作為在市場最前沿的經(jīng)營部，擁有很充分的權(quán)力：在業(yè)務(wù)上有價(jià)格制定權(quán)、銷售政策制定權(quán)、市場推廣計(jì)劃的預(yù)算和使用權(quán)、商家信用額度制定權(quán)、辦事處之間的貨源分配權(quán)

25、。在財(cái)務(wù)上，有各項(xiàng)費(fèi)用使用權(quán)，招待費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷。在人事上，有招聘、解聘權(quán)。經(jīng)營部擁有的這些權(quán)力，確保了對區(qū)域市場進(jìn)行快速反應(yīng)，使經(jīng)營部成為名副其實(shí)的“前總指揮部”，雖然這樣的設(shè)置在初期因要健全職能配置，投入成本較高。業(yè)務(wù)開展主要依賴經(jīng)營部經(jīng)理，總部對市場的控制能力被削弱，如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能與時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)，但這樣的設(shè)置卻保證了整個(gè)組織對市場變化反應(yīng)迅速，能靈活運(yùn)用銷售政策，出自于 中國最大的資料庫與客戶配合好，一線人員職責(zé)分明，積極性高，也降低了總部管理幅度（見圖11）。（圖11）TCL銷售一線隊(duì)伍擁有不同產(chǎn)品的專業(yè)營銷策劃和業(yè)務(wù)人員來推動(dòng)各個(gè)產(chǎn)品的銷售，這樣，對不同產(chǎn)品有針

26、對性的政策和策略，并能夠快速執(zhí)行，營銷策劃人員可以充分考慮到地區(qū)的特點(diǎn)，針對性強(qiáng)，信息收集功能強(qiáng)大，形成完善的營銷平臺(tái)，并可以和總部相互支持。參照國際、國家電巨頭的發(fā)展歷史以與營銷運(yùn)營模式，要建立多產(chǎn)品營銷體系，有兩種基本思路可供長虹選擇：“直線型”多產(chǎn)品營銷模式和“矩陣型”多產(chǎn)品營銷模式。直線型的多產(chǎn)品營銷體系的基本框架（圖12）如下：（圖12）要采取直線型的多產(chǎn)品營銷體系，須有如下前提：在職能事業(yè)部的總體框架下，公司總部負(fù)責(zé)監(jiān)控銷售、生產(chǎn)、采購等各職能部的運(yùn)作，營銷系統(tǒng)具有經(jīng)營的功能，成為整個(gè)公司的利潤中心，承擔(dān)利潤目標(biāo)；營銷系統(tǒng)擁有獨(dú)立的總體營銷預(yù)算，并對營銷系統(tǒng)單獨(dú)核算；制造系統(tǒng)作為成

27、本中心，不承擔(dān)利潤責(zé)任，也不承擔(dān)任何營銷的功能。直線型的多產(chǎn)品營銷體系有如下的特點(diǎn)：總部和區(qū)域組織具有完善的營銷功能，銷售和市場按產(chǎn)品分開，核算、經(jīng)營、后勤等功能整合使用，各個(gè)產(chǎn)品處于同一體系下運(yùn)作，每一層次均有明確的責(zé)任中心對所有產(chǎn)品的銷售負(fù)責(zé)，整個(gè)營銷系統(tǒng)成為獨(dú)立的利潤中心。矩陣型的多產(chǎn)品營銷體系的基本框架（圖13）如下：（圖13）采用矩陣型多產(chǎn)品營銷體系的前提與直線型的多產(chǎn)品營銷體系的前提有諸多不同：在產(chǎn)品事業(yè)部制的總體框架下，各產(chǎn)品事業(yè)部成為利潤中心，相應(yīng)各產(chǎn)品的營銷組織成為利潤實(shí)現(xiàn)中心；各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部擁有獨(dú)立的營銷預(yù)算，并獨(dú)立核算；各產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)營的功能；各產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)

28、事業(yè)部的產(chǎn)、供、銷協(xié)調(diào)；股份公司負(fù)責(zé)監(jiān)控各產(chǎn)品事業(yè)部的運(yùn)作，并控制各產(chǎn)品事業(yè)部的總體預(yù)算。矩陣型的多產(chǎn)品營銷體系有如下特點(diǎn)：公司的營銷體系只負(fù)責(zé)提供物流支持、行政管理和監(jiān)控等功能，成為核算中心而不是利潤中心；每個(gè)產(chǎn)品的營銷體系具有銷售、市場、財(cái)務(wù)、售后、經(jīng)營、人事行政等獨(dú)立和完善的功能；每個(gè)產(chǎn)品的營銷體系獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營，成為利潤中心；各個(gè)體系并行運(yùn)作，相互獨(dú)立，同一層次不存在相互隸屬關(guān)系，同時(shí)也不存在唯一的責(zé)任中心。兩種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，“直線型”具有很強(qiáng)的產(chǎn)品延展性，“矩陣型”更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品營銷的獨(dú)立性，各自的優(yōu)缺點(diǎn)如表5所示：（表5）如果選擇直線型，在這一營銷組織結(jié)構(gòu)下，如果要使各個(gè)產(chǎn)品成為

29、利潤中心，長虹總部需設(shè)置功能副總裁和產(chǎn)品副總裁（見圖14）。在這種模式下，各功能副總裁負(fù)責(zé)職能圍的管理和決策；各產(chǎn)品副總裁負(fù)責(zé)產(chǎn)品的總體預(yù)算、跨系統(tǒng)協(xié)調(diào)銷售、生產(chǎn)、采購等各個(gè)環(huán)節(jié)、監(jiān)控預(yù)算的實(shí)施情況和推動(dòng)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，功能副總裁和產(chǎn)品副總裁屬于平級關(guān)系。無疑，這將使長虹總部的組織與流程變得過于復(fù)雜，這與長虹當(dāng)時(shí)變革所追求的效率的提升格格不入。（圖14）在距陣型的多產(chǎn)品營銷體系模式下（見圖15），各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算、并對自己的利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)，各個(gè)事業(yè)部根據(jù)公司提出的戰(zhàn)略目標(biāo)制定自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中短期行動(dòng)計(jì)劃，各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部擁有自身獨(dú)立的銷售、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、采購、財(cái)務(wù)、經(jīng)營，這

30、樣能降低長虹總部的管理幅度，權(quán)力中心下移，提高公司整體對市場的反應(yīng)能力，從這點(diǎn)上看，“矩陣型”多產(chǎn)品營銷模式更適合于長虹。（圖15）經(jīng)過了反復(fù)的論證，長虹最終確定的營銷體系變革的基本思路為：以市場為導(dǎo)向，建立具有強(qiáng)大營銷功能的規(guī)化、專業(yè)化營銷組織體系。主要體現(xiàn)在：分層管理。對營銷總部、大區(qū)、管理處、分公司的核心職能進(jìn)行明確的定位，執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個(gè)層次合理地分配。分權(quán)管理。強(qiáng)化管理處和分公司的營銷職能，管理處成為真正的區(qū)域決策中心。強(qiáng)化營銷功能。建立獨(dú)立的市場部門，強(qiáng)化品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理、市場信息研究等營銷功能。發(fā)揮協(xié)同效益。合理地專業(yè)化分工，突出銷售、市場、經(jīng)營、服

31、務(wù)四大功能，建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系。產(chǎn)品營銷專業(yè)化。強(qiáng)化針對彩電、空調(diào)、視聽產(chǎn)品、電池等不同產(chǎn)品的營銷策劃，根據(jù)區(qū)域市場實(shí)際業(yè)務(wù)出自于 中國最大的資料庫的需要，實(shí)施業(yè)務(wù)人員專業(yè)化。區(qū)域組織差異化。改變“平均主義”，重點(diǎn)地區(qū)，重點(diǎn)投入；分公司層面在職能和權(quán)力實(shí)施真正的A、B、C差異化管理。同時(shí)，營銷組織改革如果順利實(shí)施，必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識(shí)和管理能力進(jìn)行同步調(diào)整和提升。管理文化傳統(tǒng)的突破表現(xiàn)在：要實(shí)現(xiàn)營銷能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破長虹目前過分強(qiáng)調(diào)條塊管理，缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團(tuán)隊(duì)工作精神；營銷人員意識(shí)的突破表現(xiàn)在：要實(shí)現(xiàn)銷量和利潤的“雙贏”，必須突破

32、長虹目前許多銷售人員的銷售意識(shí)，強(qiáng)化營銷意識(shí)，加強(qiáng)經(jīng)營意識(shí)；管理能力的突破表現(xiàn)在：新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高。在營銷組織方面，長虹也提出了營造新的比較競爭優(yōu)勢的目標(biāo)：更快的反應(yīng)速度：競爭對手的區(qū)域決策重心基本上在省級組織，長虹應(yīng)該考慮在條件成熟的地區(qū)授予地級營銷組織更大的決策權(quán)。更低的組織成本：彩電已經(jīng)進(jìn)入“微利時(shí)代”，低成本戰(zhàn)略在營銷組織設(shè)計(jì)中應(yīng)該得到體現(xiàn)，按照實(shí)際需要來配屬各個(gè)層次的功能而不是求大求全。更強(qiáng)的營銷功能：在總部和區(qū)域組織兩個(gè)平臺(tái)上建立起完善的營銷功能，形成“立體式”的營銷功能體系，尤其強(qiáng)化品牌管

33、理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品策劃、信息研究等方面的功能。更靈活的控制手段：采取“全國一刀切”的模式，根據(jù)區(qū)域的重要程度，運(yùn)用利潤中心、模擬利潤中心、費(fèi)用中心三種模式來進(jìn)行控制。第四部分：采取的方案本節(jié)概要：咨詢公司根據(jù)長虹所面臨的問題與實(shí)際情況，確定建立矩陣型多產(chǎn)品的營銷體系模式比較適合長虹經(jīng)營機(jī)制改革的方向，提出了建設(shè)5大平臺(tái)的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案?？偛慷ㄎ粸闋I銷決策與支持平臺(tái)，大區(qū)定位為營銷監(jiān)控平臺(tái)，管理處定位為營銷管理平臺(tái)，分公司定位為營銷執(zhí)行平臺(tái)，制造和開發(fā)系統(tǒng)成為營銷支持平臺(tái)。分公司分為A、B、C三類，分別有不同的管理和控制模式。營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開，充分整合銷售與銷售功能。從

34、理論上講，如果改革能夠成功，則公司將從以前的生產(chǎn)導(dǎo)向向產(chǎn)品與市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，開始實(shí)行地域的差異化和產(chǎn)品的專業(yè)化管理。根據(jù)長虹公司決策層提出的變革的原則與目標(biāo)，在充分考慮了長虹的現(xiàn)實(shí)困難后，咨詢公司提出建立起五大營銷平臺(tái)的方案（見表6）：（表6）營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開（表7）：（表7）充分運(yùn)用整合的銷售與銷售支持功能，見表8：（表8）根據(jù)以上思路，對現(xiàn)有的營銷組織體系做如下調(diào)整：對總部進(jìn)行的調(diào)整如下：總部不再負(fù)責(zé)區(qū)域性和日常性的具體業(yè)務(wù)決策，只負(fù)責(zé)全國性和策略性的決策，區(qū)域決策的權(quán)力下放到管理處?？偛繌木唧w業(yè)務(wù)中解脫出來，側(cè)重于規(guī)劃、重大決策等“宏觀性”的工作；加強(qiáng)營銷功能，成立

35、獨(dú)立的市場部，將宣傳廣告中心、營銷策劃中心、事業(yè)部市場推進(jìn)處的功能整合，成立三個(gè)產(chǎn)品策劃中心（彩電/視聽、空調(diào)、電池），信息研究中心，品牌推廣中心。產(chǎn)品策劃中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品管理，產(chǎn)品策劃主要是促銷策劃、產(chǎn)品營銷策略、營銷計(jì)劃等功能，產(chǎn)品管理主要是負(fù)責(zé)組織新產(chǎn)品開發(fā)、賣點(diǎn)提供、產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃?？偛康牟邉澛毮芙y(tǒng)一，策劃的能力加強(qiáng)，而且兼顧了產(chǎn)品的專業(yè)性。加強(qiáng)經(jīng)營功能，成立獨(dú)立的經(jīng)營部，負(fù)責(zé)銷量和利潤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)控，將經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中心的功能和銷售財(cái)務(wù)中心的預(yù)算和費(fèi)用核算的功能整合。增加預(yù)算控制的功能，成立經(jīng)濟(jì)分析和預(yù)算控制兩個(gè)部門，負(fù)責(zé)利潤核算，價(jià)格管理，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理，預(yù)算制定和預(yù)算管理，總體營銷費(fèi)

36、用控制和管理，產(chǎn)銷銜接管理。有一個(gè)部門對即將下放的權(quán)力起到控制和管理，弛有度，以避免出現(xiàn)大的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)。成立獨(dú)立的銷售部，將人力資源中心，成品倉儲(chǔ)中心，運(yùn)輸隊(duì)，銷售財(cái)務(wù)中的開單、制票，營銷策劃中心的任務(wù)分配，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中心的貨源分配、庫存控制、運(yùn)輸管理等日常業(yè)務(wù)功能整合，強(qiáng)化總體計(jì)劃和物流管理的功能，成立計(jì)劃訂單、銷售財(cái)務(wù)、人事行政、物流配送等4個(gè)中心。成立獨(dú)立的售后服務(wù)部，從費(fèi)用中心向準(zhǔn)利潤中心轉(zhuǎn)化，保留售后服務(wù)中心的基本功能，增加經(jīng)營核算的功能?？偛繖C(jī)構(gòu)調(diào)整后，基本框架如圖16所示：（圖16）對大區(qū)、管理處、分公司進(jìn)行重新定位。重新定位后的管理處和分公司建立起完善的營銷管理和執(zhí)行功能，而大區(qū)

37、則主要發(fā)揮營銷監(jiān)控的作用。三級基層的營銷組織的基本框架如圖17所示：（圖17）大區(qū)作為營銷監(jiān)控平臺(tái)，承擔(dān)維護(hù)市場秩序、控制運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)銷售經(jīng)驗(yàn)和人員的交流、提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持、接受下屬處長、經(jīng)理的述職、代表大區(qū)向總部提出營銷整改建議等使命。大區(qū)不再負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的決策和管理，只負(fù)責(zé)區(qū)域的監(jiān)控和協(xié)調(diào)，以與市場管理；大區(qū)配備財(cái)務(wù)助理和業(yè)務(wù)助理，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)稽查/審計(jì)、財(cái)務(wù)人員管理、信用額度的核查以與市場秩序管理（跨管理處）組織業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)交流、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)和監(jiān)督。對大區(qū)考核指標(biāo)，分為定量和定性兩種，定量的為銷售增長率和市場份額，定性的考核指標(biāo)為銷售風(fēng)險(xiǎn)控制情況、市場秩序管理情況（沖貨、價(jià)格控制等）、

38、銷售隊(duì)伍建設(shè)質(zhì)量、整改建議的質(zhì)量等。大區(qū)基本框架和功能如圖18所示：（圖18）管理處成為區(qū)域決策中心，對下屬各分公司的銷量和利潤負(fù)有直接責(zé)任，可以作為模擬利潤中心來運(yùn)作。管理處增加市場策劃（分產(chǎn)品）、銷售行政、財(cái)務(wù)、售后管理等功能，成為完善的區(qū)域營銷管理平臺(tái)和區(qū)域決策中心，負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的決策和區(qū)域市場的管理，與原有長虹的架構(gòu)相比，管理處的權(quán)利和責(zé)任幅加大，標(biāo)志著權(quán)力重心實(shí)質(zhì)性地下移。管理處擁有的權(quán)力有：區(qū)域任務(wù)調(diào)整權(quán)、一定圍的銷售政策調(diào)整權(quán)、區(qū)域信用額度的調(diào)整權(quán)、貨源二次分配的權(quán)力、自主選擇開發(fā)客戶的權(quán)力、預(yù)算資源的調(diào)配權(quán)、區(qū)域廣告促銷資源的調(diào)配權(quán)、一定圍調(diào)整產(chǎn)品銷售價(jià)格權(quán)、區(qū)域市場管理處罰權(quán)

39、、一定圍的收款結(jié)算分配利潤的權(quán)力、在公司規(guī)定的圍，對員工收入的分配權(quán)、一定圍的固定資產(chǎn)采購權(quán)、人事權(quán)（對管理處的財(cái)務(wù)人員任免只有建議權(quán)，除此以外對所有區(qū)域的人員有完全的人事權(quán)）管理處承擔(dān)的責(zé)任有以下重大責(zé)任：完成公司在該地區(qū)的銷售任務(wù)完成公司在該地區(qū)的利潤指標(biāo)市場開拓與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，市場覆蓋率利用率與市場份額的提高維護(hù)長虹公司的行業(yè)形象產(chǎn)品定位與品牌形象管理規(guī)當(dāng)?shù)厥袌隹蛻舸_保公司在當(dāng)?shù)厥袌龅慕】蛋l(fā)展、承擔(dān)管理處的一切營運(yùn)成本和費(fèi)用為公司提供有關(guān)市場信息、員工培訓(xùn)、執(zhí)行公司全國性的政策調(diào)整等重大責(zé)任考核指標(biāo)也同時(shí)作出更改，定量的指標(biāo)為：銷售任務(wù)完成率（數(shù)量，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）、回款總額與應(yīng)收帳款壞帳率、毛利

40、率、市場覆蓋率、客戶利用率與市場份額的提高等，定性的指標(biāo)為：公司在區(qū)域市場的品牌形象、財(cái)務(wù)核算的規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)控制、市場信息反饋的與時(shí)性和準(zhǔn)確性、員工培訓(xùn)的落實(shí)，人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、 廣告、促銷執(zhí)行結(jié)果等等。管理處的功能和結(jié)構(gòu)如圖19所示：（圖19）分公司成為營銷執(zhí)行平臺(tái)，分公司增加市場推廣的功能，負(fù)責(zé)促銷策劃、重點(diǎn)賣場管理、促銷執(zhí)行等功能負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的操作和執(zhí)行，分公司分成A、B、C類，核心職能分別定位于利潤中心、模擬利潤中心、費(fèi)用中心。A類分公司業(yè)務(wù)和推廣的功能按產(chǎn)品分開；B類分公司業(yè)務(wù)不分開，推廣按產(chǎn)品分開；C類分公司業(yè)務(wù)和推廣都不分產(chǎn)品。A類公司以利潤中心的模式進(jìn)行管理。獨(dú)立核算，擁有充分的自主

41、權(quán)和極大的靈活度，快速反應(yīng)能力強(qiáng)。公司與A類分公司是部市出自于 中國最大的資料庫場買賣關(guān)系，通過制度進(jìn)行規(guī)而不是直接行政干預(yù)。A類公司主要的適用圍主要在重點(diǎn)分公司和部分省會(huì)城市。A類公司的基本設(shè)置框架如圖20所示：（圖20）B類分公司以模擬利潤中心的模式進(jìn)行管理。模擬獨(dú)立核算，模擬經(jīng)營，這樣的分公司擁有一定的自主權(quán)，靈活性高。公司與B類分公司是模擬市場買賣關(guān)系，通過指導(dǎo)分公司資源的使用、監(jiān)控和審計(jì)來進(jìn)行管理。B類分公司適用于部分省分城市和地級市。B類分公司的基本框架如圖21所示：（圖21）C類分公司以非獨(dú)立核算的模式進(jìn)行管理。是費(fèi)用中心，不具經(jīng)營功能。這類的分公司易于控制，風(fēng)險(xiǎn)較小，但靈活性差

42、，對市場反應(yīng)能力弱。C類分公司為費(fèi)用中心，公司對其實(shí)施費(fèi)用控制和業(yè)務(wù)指導(dǎo)與管理，主要適用與地級市。C類公司的基本功能和框架如圖22所示：（圖22）在不同產(chǎn)品的銷售與營銷功能配置上，不同類型分公司也可以有所差異。A類公司，在銷售上，業(yè)務(wù)隊(duì)伍按彩電(含DVD)、空調(diào)、電池分開，不同的產(chǎn)品有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，分公司經(jīng)理對所有產(chǎn)品的銷售負(fù)責(zé)，并負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)；在營銷上，彩電、空調(diào)、電池有專門的人員負(fù)責(zé)促銷推廣；貫徹重點(diǎn)地區(qū)，重點(diǎn)投入，全面推動(dòng)各種產(chǎn)品的銷售的宗旨。B類公司，在銷售上，業(yè)務(wù)隊(duì)伍不分開，有專門的項(xiàng)目經(jīng)理全年負(fù)責(zé)空調(diào)的銷售，有專門人員負(fù)責(zé)電池銷售，分公司經(jīng)理可以調(diào)配業(yè)務(wù)人員支持空調(diào)銷售；在營銷上

43、彩電、空調(diào)有專門的人員負(fù)責(zé)促銷推廣；貫徹加強(qiáng)策劃，使產(chǎn)品營銷更加有針對性的宗旨。C類公司，因區(qū)域容量不大，資源可以整合使用，在銷售上，業(yè)務(wù)隊(duì)伍不分開，分公司經(jīng)理對所有產(chǎn)品的銷售量負(fù)責(zé)；在營銷上，促銷推廣不按產(chǎn)品分開。分公司實(shí)施差異化管理，原則上可以提升市場反應(yīng)能力，減少管理幅度，具體表現(xiàn)在：市場反應(yīng)能力提高：重點(diǎn)地區(qū)分公司擁有了較大的自主權(quán)力，可以迅速對市場情況的變化進(jìn)行反應(yīng)，提高了解決客戶問題、打擊競爭對手的能力。減少管理幅度：總部對于A類分公司主要以監(jiān)控和防風(fēng)險(xiǎn)為主，對于B類分公司主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源監(jiān)控為主，減少了大量的日常性事務(wù)。營銷決策貼近市場：分公司擁有較大的自主權(quán)，完全可以根據(jù)區(qū)

44、域市場的特點(diǎn)來制定區(qū)域的營銷策略和操作思路。培養(yǎng)部競爭氛圍：分公司的職權(quán)圍形成梯度，可以激勵(lì)分公司經(jīng)理相互競爭，建立明確的升、降級制度，增強(qiáng)營銷人員的憂患意識(shí)。減少管理風(fēng)險(xiǎn)：在達(dá)到放權(quán)目的的同時(shí)，放權(quán)的區(qū)域圍可以調(diào)節(jié)和控制，在試點(diǎn)的過程中，可以逐步摸索經(jīng)驗(yàn)，緩解放權(quán)失控的風(fēng)險(xiǎn)。第五部分：案例點(diǎn)評本節(jié)概要：長虹組織機(jī)構(gòu)變革的案例，主要涉與到企業(yè)在成長的過程中面臨的如下問題：企業(yè)的營銷組織如何提高對市場的反應(yīng)能力？企業(yè)在成長壯大的過程中，隨著產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的日趨多元化，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如何從單一的產(chǎn)品管理模式向多元化的管理模式過渡？如果企業(yè)有很多產(chǎn)品，哪些要分開經(jīng)營，哪些可以統(tǒng)一經(jīng)營？企業(yè)的營銷組織如何提

45、高對市場的反應(yīng)速度？采取高度集權(quán)直線職能式的組織模式，建立的是金字塔式層級結(jié)構(gòu)。在這種高度集權(quán)的模式下，最主要的弊端表現(xiàn)在：信息流經(jīng)每一個(gè)層次都會(huì)帶來理解上的差異，以與部分信息的失真。每一個(gè)層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個(gè)決策流程，因此決策的路線過長，判斷和決策所需要的時(shí)間較長。決策重心過高，所做出來的決策可能不符合區(qū)域市場的實(shí)際情況。上層和下級相互不信任。要獲得在市場上的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須準(zhǔn)確把握整體市場/區(qū)域市場的實(shí)際動(dòng)態(tài)，并作出正確的反應(yīng)；必須有能力對市場出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或競爭對手的行動(dòng)能夠快速反應(yīng)；必須在面對客戶時(shí)應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋

46、求更高層次人員的支持；必須能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件。要獲得在市場上的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須準(zhǔn)確把握整體市場/區(qū)域市場的實(shí)際動(dòng)態(tài)，并作出正確的反應(yīng)；必須有能力對市場出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或競爭對手的行動(dòng)做出快速反應(yīng)；必須在面對客戶時(shí)有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求（而不是客戶經(jīng)?！霸郊墶钡礁邔哟稳藛T處尋找答案）；必須有能力應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件。如何在組織運(yùn)營模式上體現(xiàn)上述靈活性？首先，企業(yè)原有的以后端生產(chǎn)制造為中心和導(dǎo)向的運(yùn)營模式必須向以前端市場需求為中心轉(zhuǎn)變。第二，營銷系統(tǒng)決策中心下移，同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)部監(jiān)控體系。決策中心下移，勢必會(huì)造成組織人員成本增加，運(yùn)營失控的可能性加大，企業(yè)必須建立諸如預(yù)算、績效考核、資金管理等流程，以在保證一線組織靈活快速的同時(shí)保持適度的控制。靈活應(yīng)對市場的代價(jià)，可能是面對組織臃腫、管控風(fēng)險(xiǎn)管理壓力的增大，但這對搶占市場份額會(huì)起到很大作用。TCL就是借這個(gè)營銷組織“靈活”之利，在九十年代末期“異軍突起”的。長虹從1996年開始的機(jī)構(gòu)改革始終沒有脫開生產(chǎn)導(dǎo)向的桎梏，始終沒有以提高市場的反應(yīng)能力為目的，權(quán)力中心高高在上，各管理層級功能混亂，一線營銷組織無權(quán)決策，靈活度、速度比起TCL遠(yuǎn)不能與?，F(xiàn)在看來，當(dāng)時(shí)長虹的市場占有率節(jié)節(jié)敗退也不難理解。再加上產(chǎn)品價(jià)格的日益下降，贏利空間的日益狹小、困難重重也是必然之結(jié)果。企業(yè)在成