經(jīng)理人：權(quán)力的主人與仆人

1、經(jīng)理人：權(quán)力的主人與仆人費(fèi)爾南多巴托羅梅、安德列勞倫特合著 1986年11/12月 當(dāng)職員收回對(duì)工作的承諾和投入，或者對(duì)其老總、下屬和其他人的不滿加深、泛濫時(shí)，這并不是因?yàn)槔峡偸葯?quán)，或者是下屬天生長(zhǎng)有反骨。沖突與誤解通常是由權(quán)力的差不而起的。許多經(jīng)理人看不到他們對(duì)待下屬和上司的態(tài)度都同樣因?yàn)榈燃?jí)的差不而被扭曲了。因?yàn)樗麄兪菣?quán)力的主人和奴仆，人們或許期待他們能將其某一種角色的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到另一種角色中。但實(shí)際上，專門少經(jīng)理能夠做到將他們作為上司與作為下屬的經(jīng)歷聯(lián)系起來(lái)考慮，或因此而改變他們的行為。經(jīng)理人：權(quán)力的主人與仆人費(fèi)爾南多巴托羅梅（Fernando Bartolome）安德列勞倫特（Andre

2、 Laurent）1986年11-12月號(hào)大部分經(jīng)理人差不多上看重行為的。因此，許多經(jīng)理人都不能專門好地反省他們?cè)诠ぷ髦信c不人的關(guān)系。比如，他們沒(méi)有完全意識(shí)到，權(quán)力差異是如何阻礙工作的人際關(guān)系，以至于最終是如何阻礙整個(gè)組織效率的。下面就讓我們看三個(gè)典型的問(wèn)題： 布賴恩多蘭和約翰米勒是一家電子企業(yè)的兩位高級(jí)工程師，他們?cè)诠镜难邪l(fā)部作為同事合作得十分愉快。他們的關(guān)系特不友好，也專門隨便。一方能夠隨時(shí)造訪另一方，討論技術(shù)問(wèn)題或談?wù)摴纠锏囊恍╅e話。 后來(lái)，布賴恩被升為研發(fā)部主管。在那之后不久，他打電話給約翰，讓他來(lái)自己的辦公室，一起討論公司新的計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)的安裝打算。那個(gè)電話使約翰迷惑不解，

3、同時(shí)也專門生氣。布賴恩和他只隔了兩扇門。他們什么緣故不直接過(guò)來(lái)談呢？怎么講，他們是好朋友。還擺什么老總的駕子呢？當(dāng)約翰到了布賴恩辦公室之后，他盡力掩蓋自己的憤慨。布賴恩專門熱情地向他打招呼，然而約翰在整個(gè)談話過(guò)程中一直比較冷淡。 那天晚上在回家的路上，布賴恩一直在想約翰什么緣故表現(xiàn)得如此怪異？難道是因?yàn)樗玫搅藭x升，而約翰沒(méi)有嗎？確信是那個(gè)緣故，約翰是在嫉妒我。而另一方面，約翰則不理解，布賴恩的新職位如何會(huì)使布賴恩對(duì)約翰可能的反應(yīng)沒(méi)有任何感受呢？ 瑪麗斯卡帕是一個(gè)專業(yè)鋼生產(chǎn)廠的主管，她向一位中級(jí)經(jīng)理人羅杰哈里森征求他關(guān)于自己立即做出的一個(gè)大型投資決策的意見(jiàn)。羅杰關(guān)于她現(xiàn)金流打算中的一些觀點(diǎn)持專

4、門大的保留意見(jiàn)。他想對(duì)她講實(shí)話，然而他又擔(dān)心善意的批判會(huì)使她不舒服。他明白瑪麗特不敏感。盡管她希望聽(tīng)到真誠(chéng)的反饋，然而羅杰依舊不敢確定她講的是確實(shí)；他依舊感受到她要求的是對(duì)她的確信。羅杰感受到自己身處困境，因此他就便采取了一個(gè)便利的方法，“不記得”了她的請(qǐng)求。 羅杰的行為使瑪麗十分惱怒，因此她向另一公司的同事抱怨自己下屬有問(wèn)題，同時(shí)她講，他們確實(shí)是不情愿出頭露面，他們不敢講出自己的真實(shí)觀點(diǎn)，因?yàn)樗麄兏械讲话踩?。就以羅杰為例來(lái)講吧，他沒(méi)有意識(shí)到，老總什么緣故會(huì)認(rèn)為讓自己的下屬質(zhì)疑他的推斷是專門危險(xiǎn)的，即使是老總要求他如此做的。 迪克雷普是一個(gè)家用電器生產(chǎn)廠的生產(chǎn)副總裁。他告知他的下屬講，他的首要

5、任務(wù)是操縱質(zhì)量和壓縮成本。他想降低公司的殘品和次品率。他想讓整個(gè)部門以成果為導(dǎo)向，而不是以規(guī)章為導(dǎo)向?！凹偃缒阏J(rèn)為必須改變規(guī)定才能完成此項(xiàng)工作，那你完全能夠大膽地去做。”這是雷普所講的。他的雇員最初相信他所講的話，認(rèn)為任何效率上的改進(jìn)都會(huì)得到老總的賞識(shí)。然而他們專門快發(fā)覺(jué)事實(shí)并不如此。迪克關(guān)于風(fēng)格和形式的關(guān)懷并不亞于對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)懷。備忘錄的措詞和排版以及內(nèi)容關(guān)于他來(lái)講同樣重要。他同時(shí)還嚴(yán)厲斥責(zé)幾位工廠監(jiān)督員，因?yàn)樗麄儧](méi)有通過(guò)行政治理系統(tǒng)，就擅自批準(zhǔn)了一些臨時(shí)打算及其它一些變化。 能夠理解，這種行為使迪克十分失望。他們的期望產(chǎn)生了沖突，他們必須從重要任務(wù)中抽出時(shí)刻來(lái)應(yīng)付那些他們認(rèn)為比較瑣碎的情

6、況。然而卻沒(méi)有人試圖去了解，老總什么緣故總是喜愛(ài)人們以他們自己的方式做事，什么緣故這會(huì)成為他們?cè)鰪?qiáng)操縱和減少不確定性感的一種方法。沒(méi)有人敢與迪克探究這些問(wèn)題，而他也沒(méi)有意識(shí)到他給大伙兒發(fā)送的信息是混雜不清的，并把人們引入了一種煩瑣的公事程序當(dāng)中，而事實(shí)上他是想簡(jiǎn)化這些程序的。這些情形是如何出現(xiàn)的呢？難道布賴恩多蘭潛意識(shí)里就喜愛(ài)利用其職權(quán)向下屬發(fā)號(hào)施令嗎？依舊瑪麗喜愛(ài)將她的下屬置于兩難境地當(dāng)中呢？或者依舊這些下屬太難應(yīng)付，不情愿同意上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)和指揮呢？ 這些問(wèn)題在工作當(dāng)中出現(xiàn)的頻率差不多上極高的。通常這些問(wèn)題的出現(xiàn)并不是因?yàn)槠渖纤颈旧砀惺鼙容^遲鈍或者是因?yàn)闄?quán)力饑渴，也不是因?yàn)槠湎聦俦旧砭碗y以應(yīng)付

7、，而是因?yàn)槿藗儾⒉焕斫饴毼坏燃?jí)對(duì)組織行為的重要阻礙。工作沖突經(jīng)常是由于個(gè)性差異而引起的，然而問(wèn)題的根源通常是在組織結(jié)構(gòu)方面。組織的權(quán)力等級(jí)可能會(huì)使共同的期望發(fā)生歪曲。組織中的權(quán)力 組織中權(quán)力的不平衡微妙地阻礙著經(jīng)理與其下屬之間的關(guān)系?，旣惒荒芾斫饬_杰的沉默寡言，然而假如她回想一下自己曾作為下屬的經(jīng)歷的話，她就可能會(huì)意識(shí)到，她自己在向上司進(jìn)行老實(shí)反饋時(shí)也是特不慎重的。假如布賴恩能夠設(shè)身處地站在約翰的位置上考慮一下，并試想一位新任研發(fā)主管特不殷勤地傳喚他的話，他可能就會(huì)更好地理解約翰的行為。 迪克是一個(gè)以成果為導(dǎo)向的經(jīng)理，他講他自己關(guān)懷的是質(zhì)量，而不是風(fēng)格。但現(xiàn)在他的上司卻更喜愛(ài)形式化和書本化的行

8、為，這使他十分沮喪。然而，他卻不明白自己事實(shí)上也在做同樣的情況。他沒(méi)有將他自己作為下屬的經(jīng)歷與他的職員的感情和行為聯(lián)系起來(lái)。當(dāng)布賴恩、瑪麗和迪克設(shè)身處地將自己置于下屬的位置時(shí)，他們都感受有專門大的困難。而另一方面，關(guān)于他們的下屬來(lái)講，約翰和羅杰都不理解做老總是什么味道。雙方互相的理解可能會(huì)在整個(gè)組織內(nèi)產(chǎn)生一系列的阻礙。那些認(rèn)為他們只是一味地同意老總不合理或不公平行為的經(jīng)理人可能會(huì)以同樣的方式對(duì)待組織金字塔結(jié)構(gòu)中處于下層的職員。這種模式可能會(huì)在整個(gè)行政治理體系中反復(fù)出現(xiàn)，或者同僚之間的關(guān)系可能要受到損害。某方面的關(guān)系處理不當(dāng)可能會(huì)阻礙到其它方面的各種關(guān)系。假如上司意識(shí)不到自己的行為是如何對(duì)下屬造

9、成阻礙時(shí)，他們的權(quán)力也可能會(huì)逐漸削弱。大部分老總都本能地認(rèn)為他們的權(quán)力要緊依靠于職員的順從，而不是威脅或支持。當(dāng)經(jīng)理人只能為其職員提供“永不能獲勝”的條件，正如瑪麗所做的那樣，或者向工人提出一些迷惑不解的要求時(shí)，正如迪克所做的那樣，下屬的反應(yīng)可能就會(huì)是，要么失去積極性，要么收回承諾。假如工人認(rèn)為他們自己已被置于一種困境當(dāng)中，或者上司關(guān)于權(quán)力的過(guò)分需求使他們感到專門自卑的話，他們對(duì)公司只能做出最糟糕而不是最好的貢獻(xiàn)。這種反應(yīng)可能就意味著只是簡(jiǎn)單地履行一下工作義務(wù)，而有時(shí)甚至?xí)茐慕M織目標(biāo)。的確，經(jīng)理人擁有權(quán)力。為了懲處不具有合作性的下屬，他們能夠爭(zhēng)取到官方的同意和批準(zhǔn)。然而這種關(guān)于權(quán)力明目張膽的

10、使用專門少能修復(fù)有效的工作關(guān)系。這是權(quán)力的弱點(diǎn)而不是一個(gè)強(qiáng)力支柱。這種權(quán)力關(guān)系和角色感受的不平衡還會(huì)產(chǎn)生其它阻礙，正如我們將經(jīng)理人看作下屬時(shí)所觀看到的一樣。假如上司的危險(xiǎn)是關(guān)于下屬可能做出的反應(yīng)不夠敏感的話，那么下屬的危險(xiǎn)就可能是過(guò)分關(guān)注上司的可能做出的反應(yīng)。關(guān)于過(guò)分擔(dān)心冒犯其上司的經(jīng)理來(lái)講，假如他的上司對(duì)他專門不公平，他就更不可能來(lái)愛(ài)護(hù)他們的下屬。然而假如一位經(jīng)理人不能愛(ài)護(hù)其下屬，他或她就會(huì)失去下屬對(duì)他們的尊敬。當(dāng)下屬感到老總不能為他們主持公道時(shí)，他們的士氣會(huì)立即低落，并會(huì)收回對(duì)工作的承諾。如此就形成了一種惡性循環(huán)：假如他們的績(jī)效下降，他們上司的地位也就隨著下降，老總得到的獎(jiǎng)金和資源越來(lái)越少

11、，分給其下屬的也就更少了，從而就更阻礙了他或她的工作效力，這與他們的那些名義上的權(quán)威又極為不相稱。但是具有諷刺意味的是，許多經(jīng)理人關(guān)于那個(gè)問(wèn)題都專門敏感，因?yàn)閹缀跛械慕?jīng)理人在其組織中都扮演著雙重角色。他們有向他們匯報(bào)工作的下屬，他們同時(shí)也向他們自己的上司進(jìn)行匯報(bào)。作為權(quán)力的主人和仆人，他們應(yīng)該能夠理解這兩種人的觀點(diǎn)，因?yàn)檫@兩種人在他們的職業(yè)生涯中扮演著最重要的角色，即他們的上司和下屬。為了探究經(jīng)理人作用的雙重性以及權(quán)力差異所造成的明顯的期望差異，我們最近在105名大企業(yè)的官員當(dāng)中進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查。我們依照年齡、治理職位及其它特點(diǎn)將這些人分為類似的兩組。我們要求其中的一組向我們描述一下他們關(guān)于其

12、上司的期望，而要求另一組向我們描述一下他們關(guān)于其下屬的期望。此外，我們還與我們調(diào)查過(guò)的許多官員進(jìn)行了會(huì)談。正如下表所顯示的，兩組人的期望截然不同。在我們要求扮演上司角色的經(jīng)理人當(dāng)中，78%的人講他們要緊關(guān)懷下屬的績(jī)效。而大部分人同時(shí)也期望他們的下屬忠心和老實(shí)。其中一個(gè)典型的評(píng)論是，“即使在承擔(dān)一些令人討厭的困難職責(zé)時(shí)，我們?nèi)匀幌Ｍ軌颢@得高效績(jī)效和忠誠(chéng)?！备戒浗巧谕容^ 與我們談過(guò)話的經(jīng)理人都認(rèn)為，忠心、老實(shí)和績(jī)效是相互聯(lián)系的。他們同時(shí)還認(rèn)為老實(shí)的交流和情愿遵守命令關(guān)于工作的完成是特不重要的。然而與此同時(shí)，他們卻沒(méi)有意識(shí)到，在向下屬獲得忠心、老實(shí)和坦白的同時(shí)，也存在一些潛在的沖突。許多人大概

13、不清晰他們將忠心與協(xié)議和順從相混合的程度。他們大概也低估了其下屬面對(duì)對(duì)其事業(yè)有重大阻礙的人們時(shí)，對(duì)自己存在的問(wèn)題和弱點(diǎn)保持老實(shí)的困難度。假如將他們的位置換一下，又會(huì)如何樣呢？當(dāng)經(jīng)理人處在其下屬的位置時(shí)，他們一般都希望從其上司那兒獲得領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，并能夠進(jìn)行有效的溝通。與我們交談的一位財(cái)政主管曾講道，“我希望我的老總能夠清晰地講明他對(duì)我的期望。”一位工程設(shè)計(jì)副總裁曾評(píng)論道，“老總應(yīng)該專門清晰地確立自己的標(biāo)準(zhǔn)?！毕聦偈裁淳壒氏肱c上司進(jìn)行有效溝通的同時(shí)，還想從上司那兒獲得堅(jiān)決的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)呢？緣故之一是，他們需要重新確定一下，他們的老總是有能力的。能否進(jìn)行有效溝通本身確實(shí)是個(gè)人能力的證明。下屬同時(shí)還想將其環(huán)境當(dāng)

14、中的不確定性降到最低。明確交流減少了推測(cè)。然而光有交流的堅(jiān)決性和明確性還不夠，我們的采訪表明，下屬還需要一致性。這倆個(gè)采訪組中的經(jīng)理人關(guān)于主動(dòng)性和自主權(quán)的要求遠(yuǎn)比我們所預(yù)料的要低。承擔(dān)上司角色的人中，不到三分之一的人講他們期望他們的下屬具有主動(dòng)性。而處于下屬位置的人當(dāng)中，只有37%的人講，上司授予他們一些自治權(quán)是專門重要的。假如人們考慮到今天的治理專家十分強(qiáng)烈地主張?jiān)跊Q策中應(yīng)該講究工作自主權(quán)和廣泛參與的話，就會(huì)感受到這種情形有點(diǎn)驚奇。下屬并不想讓上司不斷地窺視他們的行為，相反，他們需要足夠的回旋余地，將工作做到他們認(rèn)為適當(dāng)?shù)某潭?。一位銷售經(jīng)理人曾講，“老總不應(yīng)該干涉細(xì)節(jié)的問(wèn)題?！币晃恍姓賳T曾

15、講，“我的經(jīng)理應(yīng)該給我足夠的空間讓我完成工作。”下屬同時(shí)也想得到公平的績(jī)效評(píng)估、支持和鼓舞。另一位銷售經(jīng)理曾講，“我的上司應(yīng)該公平、客觀、老實(shí)，并在我沒(méi)有要求的情況下情愿給予反饋信息。”一位部門經(jīng)理人曾講，“我希望能得到關(guān)心、鼓舞、指導(dǎo)以及從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)?！币晃谎邪l(fā)主管曾講，“我希望在發(fā)生沖突時(shí)得到支持?！弊鳛樯纤镜慕?jīng)理人作為上司，經(jīng)理人不僅經(jīng)常不清晰在與其下屬的關(guān)系中他們是如何濫用其權(quán)力的，而且他們通常也不能意識(shí)到他們所發(fā)出的矛盾信息以及如此做的動(dòng)機(jī)。比如，他們可能告訴下屬講，他們期望下屬坦誠(chéng)，并毫無(wú)約束地向他們提出批判。然而，與此同時(shí)，他們卻通過(guò)一些微妙甚至有時(shí)并不微妙的暗示來(lái)否決坦誠(chéng)

16、的反饋意見(jiàn)。 經(jīng)理人可能會(huì)將過(guò)分的遵從（令人感到愉快的行為）與他們認(rèn)為有權(quán)獲得的一般順從相混淆。他們可能關(guān)于向其下屬發(fā)送順從需求信號(hào)的方法不太了解他們同時(shí)經(jīng)常意識(shí)不到，這些要求通常會(huì)產(chǎn)生專門深的怨恨。站在上司的位置，大部分經(jīng)理人講，他們更關(guān)懷其下屬的績(jī)效，而不僅僅是服從，也不是按照老總的方式來(lái)做事。盡管他們發(fā)送了比較明確的信息，然而，“良好的績(jī)效通常是本部門中真正有價(jià)值的東西?！痹S多經(jīng)理人曾微妙地與其下屬交談，強(qiáng)調(diào)服從與尊重是同樣重要的。從經(jīng)理人的角度講，這通常是下意識(shí)的。大部分主管經(jīng)理人都有專門大的困難來(lái)獲知其下屬對(duì)他們的期望，這是因?yàn)樗麄儙缀鯇ｉT少坦白地講明他們關(guān)于老總的期望。事實(shí)上，大部

17、分下屬都要十分努力地調(diào)整自己的行為，以達(dá)到其上司期望的程度。盡管主管的行為可能會(huì)令他們專門失望，然而卻專門少有人公開(kāi)地向老總表明自己的態(tài)度去試圖勸講老總進(jìn)行一些改變即使老總請(qǐng)你來(lái)進(jìn)行評(píng)判，你也是如此做。當(dāng)這種壓抑的憤慨突然爆發(fā)出來(lái)時(shí)，沉默寡言就會(huì)導(dǎo)致勃然大怒。這時(shí)上司只能納悶，“你什么緣故不早一點(diǎn)向我提出此問(wèn)題呢？”老總經(jīng)常是不想承擔(dān)責(zé)備的，同時(shí)他們會(huì)聲稱他們一直都在執(zhí)行著一種開(kāi)放政策。許多老總也明顯地認(rèn)為，光是如此一種政策就足以確保一種完全開(kāi)放的關(guān)系，并將權(quán)力效力降至最低。作為下屬的經(jīng)理人作為下屬，經(jīng)理人經(jīng)常會(huì)過(guò)于關(guān)注去取悅上司，因?yàn)樗麄兠靼?，他們遠(yuǎn)沒(méi)有改變老總行為的能力。不論老總講什么樣的

18、花言巧語(yǔ)，他們都相信自己明白其中的真正理由。結(jié)果，他們將大量的時(shí)刻用來(lái)審視其老總的行為，以便來(lái)得到他批準(zhǔn)依舊否決的暗示。 正如一位經(jīng)理人所講的，“我認(rèn)為是如此的：我研究過(guò)（我的經(jīng)理）喜好、爰憎以及其它的個(gè)運(yùn)氣味；還有他的目標(biāo)、動(dòng)機(jī)和由于時(shí)刻造成的緊迫感?！币晃徊块T主管曾如此講起他的上司，“我要緊考慮他與我在思維方面的差異，以及在哪些方面他的觀點(diǎn)有可能與我的不同?！弊鳛樯纤镜慕?jīng)理人一般都明白他們十分需要依靠其下屬的績(jī)效，因此，他們也清晰，他們的下屬比他們擁有更多的真正權(quán)力（與他們的形式權(quán)力相對(duì)）。然而當(dāng)上司成為下屬時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)不記得這一組織生活的現(xiàn)實(shí)。他們不記得了，老總的績(jī)效要緊依靠于下屬關(guān)于

19、工作的盡責(zé)程度及工作的質(zhì)量。結(jié)果，其下屬大概經(jīng)常太注重同意老總風(fēng)格上的喜好，而不是績(jī)效。他們總是不能意識(shí)到，他們擁有真正的權(quán)力，利用這種權(quán)力，他們能夠與上司進(jìn)行談判，從而滿足他們的合法需求及要求。他們大概不能將他們作為上司的經(jīng)歷轉(zhuǎn)移到作為下屬的行為中去。因?yàn)橄聦俑惺艿剿麄冏约旱牧α刻。瑹o(wú)法改變其上司的行為， 因此處于下屬位置的經(jīng)理人特不擔(dān)心，他們與其上司是否相配（意氣相投）。而另一方面，關(guān)于下屬，經(jīng)理人大概就不那么關(guān)懷他們之間的相容性了。他們認(rèn)為他們的下屬能夠?qū)ｉT容易地學(xué)會(huì)與他們的期望相一致的，而這種重塑行為并可不能對(duì)組織造成損害。然而，事實(shí)上，像如此的調(diào)整專門可能會(huì)使下屬不能做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)

20、。在大部分情況下，這種方式對(duì)職員造成的限制通常會(huì)引起怨恨。權(quán)力結(jié)果當(dāng)經(jīng)理人不能夠理解權(quán)力的不平衡關(guān)于人際關(guān)系和生產(chǎn)力所造成的阻礙時(shí)，整個(gè)組織機(jī)構(gòu)就會(huì)出現(xiàn)十分嚴(yán)峻的問(wèn)題。等級(jí)結(jié)構(gòu)最重要和最普遍的負(fù)面阻礙能夠概括為“信任與權(quán)力無(wú)緣”（有權(quán)力的地點(diǎn)沒(méi)有信任）。好的觀點(diǎn)經(jīng)常沒(méi)有機(jī)會(huì)表達(dá)，因?yàn)橄聦賯兌记逦麄儠?huì)因?yàn)榕c上司有不同意見(jiàn)或鋒芒畢露而受到懲處。那么對(duì)上司治理風(fēng)格的老實(shí)反饋也受到了阻礙，因?yàn)橄聦贀?dān)心在做晉升決定時(shí)自己會(huì)受到排斥。 限制向上級(jí)的意見(jiàn)和反饋可能會(huì)產(chǎn)生專門多不利阻礙。比如，舉例來(lái)講，許多MBO（目標(biāo)治理）項(xiàng)目就陷入了困境。上司與下屬之間，在個(gè)人和組織之間的貢獻(xiàn)和酬勞的平等交換上所所簽訂的

21、公正合同應(yīng)該是MBO（目標(biāo)治理）項(xiàng)目的核心。然而，只有當(dāng)下屬感到他們可不能因?yàn)榍址干纤镜睦婊虿粓?zhí)行上司的一些不合理要求而受到懲處時(shí)，這才能成為可能。不公平的MBO（目標(biāo)治理）協(xié)議可能在短期內(nèi)湊效，然而從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度講，它們通常差不多上不能獲得成功的。當(dāng)經(jīng)理關(guān)于他們與其老總簽訂的合同不中意時(shí)，這種不公平合同就可能會(huì)連續(xù)出現(xiàn)在等級(jí)結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次中。如此一種形式不僅會(huì)損壞治理的信譽(yù)，也會(huì)損壞整個(gè)組織的權(quán)威。經(jīng)理人應(yīng)該如何做？這些關(guān)于等級(jí)權(quán)力的扭曲不能責(zé)備任何人。問(wèn)題本身就存在于組織生活中，因?yàn)闄?quán)力差異既是不可幸免的，在一定程度上也是職能性的。盡管問(wèn)題不能完全幸免，然而假如經(jīng)理人努力將他們作為權(quán)力主人

22、與仆人的角色聯(lián)系起來(lái)的話，問(wèn)題依舊能夠操縱的。 當(dāng)他們處于上司的位置時(shí)，他們應(yīng)該問(wèn)他們自己，“假如我的老總?cè)绱俗龌蛳蛭姨岢鋈绱说囊髸r(shí)，我會(huì)如何樣？”例如，我們第一個(gè)案例當(dāng)中的布賴恩就應(yīng)該停下來(lái)想一下，“我需要與約翰談一下，然而假如我找他的話，他可能會(huì)認(rèn)為我在試圖提醒他，我獲得了晉升，而他沒(méi)有。怎么講，我什么緣故要這么做呢？難道我不能夠通過(guò)打電話來(lái)解決那個(gè)問(wèn)題嗎？因此就想起如此一件情況，我記得有一次，當(dāng)我的老總讓我立馬到他那兒時(shí)，我曾十分生氣?！?經(jīng)理人同時(shí)也能夠問(wèn)一下，他們布置給其下屬的任務(wù)是否在工作中確實(shí)專門重要要確定這不是一種由下意識(shí)的愿望而激發(fā)出的形式上的命令，而且想向人們展示 “頭銜是有它的特權(quán)的”，或者是向自己重新證明，他們能夠讓人們做他們想做的任何情況。正如另一句俗語(yǔ)所講的，“權(quán)力：要么用它，要么就丟掉它”。 使關(guān)系恢復(fù)