房地產(chǎn)開發(fā)公司薪酬體系建設(shè)

1、房地產(chǎn)開發(fā)公司薪酬體系建設(shè)目錄一、薪酬體系設(shè)計(jì)概述二、薪酬水平與策略三、薪酬調(diào)查四、薪酬結(jié)構(gòu)五、工作分析與崗位評價(jià)六、薪資序列七、福利體系設(shè)計(jì)八、津貼，獎金與員工持股與長期激勵。九、薪酬制度設(shè)計(jì)十、薪酬套改管理十一、薪酬預(yù)算、控制、調(diào)整因素十二、國內(nèi)外薪酬設(shè)計(jì)案例附件、安康薪酬體系設(shè)計(jì)方案 張鴻基 2010年11月第一章、薪酬體系設(shè)計(jì)概述第一節(jié)：薪酬構(gòu)成及作用薪酬是向員工向組織提供服務(wù)而獲得的勞動報(bào)酬，分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬分為直接經(jīng)濟(jì)性薪酬和間接經(jīng)濟(jì)性薪酬，直接經(jīng)濟(jì)性薪酬是按照一定標(biāo)準(zhǔn)以貨幣形式向員工支付，間接經(jīng)濟(jì)性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放，而是給員工帶來生活的便利，減少額

2、外開支或免除后顧之憂。非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但可以給員工帶來精神和心理上的愉悅和滿足，例如好的工作環(huán)境、榮譽(yù)感、被認(rèn)可、成就感等多方面組成的。第二節(jié)、薪酬設(shè)計(jì)作用1、經(jīng)濟(jì)保障對員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，為員工提供勞動報(bào)酬，是員工基本生活水平的保證。2、激勵作用 通過福利，獎金等形式，為員工個(gè)人發(fā)展及愛好、追求更高層次的需求提供了條件。此外，還能夠一定程度上體現(xiàn)企業(yè)對員工工作的認(rèn)可和鼓勵。3、吸引人才 保證企業(yè)的薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才；通過薪酬機(jī)制，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系； 4、組織發(fā)展 企業(yè)不僅要吸引人才，更要留住和長

3、期發(fā)揮人才的最大能力，動態(tài)的薪酬管理機(jī)制，可以使企業(yè)長期保持競爭優(yōu)勢。合理控制人工成本，保證企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。使薪酬管理即具有激勵性又具有安全性。第三節(jié)、薪酬支付依據(jù)一、依據(jù)職位付酬 不同職位具備不同的崗位責(zé)任，知識技能和崗位貢獻(xiàn)的任職要求，依據(jù)職位的價(jià)值給付薪酬。二、依據(jù)能力（技能）付酬 一般對員工以技能付酬，而管理人員則以能力付酬。能力通常根據(jù)專業(yè)深度，資歷，成功案例，特殊技能等方面來衡量。三、依據(jù)業(yè)績付酬 依據(jù)企業(yè)、部門以及個(gè)人的績效付酬。第四節(jié)、薪酬設(shè)計(jì)原則一、導(dǎo)向原則合理的薪酬制度有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，要分析付酬因素中哪些因素相對重要，就在這些因素上賦予更多的權(quán)重，以確定各崗位價(jià)值的大

4、小。二、公平原則公平原則是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，員工積極性受此原則影響最大，員工只有在認(rèn)為公司薪酬體系是公平的前提下，才有可能產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同和滿意，薪酬的各種作用才能很好發(fā)揮。一般包括3種公平：內(nèi)部公平（橫向和縱向）、外部公平和對員工基本公平。三、激勵原則企業(yè)內(nèi)部，各職位之間薪酬水平在合理的基礎(chǔ)上應(yīng)適當(dāng)拉開差距，以此來鼓勵員工積極提高業(yè)務(wù)水平和工作能力，創(chuàng)造出更好的工作業(yè)績。四、競爭原則企業(yè)制定薪酬體系，必須研究行業(yè)和競爭對手的薪酬水平，制定出一套對人才有吸引力和對外有競爭力的差異化薪酬系統(tǒng)，能充分的吸引和留住關(guān)鍵性和戰(zhàn)略性的人才。五、經(jīng)濟(jì)原則企業(yè)根據(jù)自身效益和支付能力向員工付薪，一方面保持薪酬有

5、一定激勵性，另方面要保證企業(yè)的發(fā)展資金以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。六、合法原則企業(yè)的工資制度必須符合國家的政策和法規(guī)，例如最低工資，工作時(shí)間，勞動培訓(xùn)，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)确矫娴挠嘘P(guān)規(guī)定。第五節(jié)、薪酬設(shè)計(jì)步驟開始制定薪酬策略崗位分析崗位評價(jià)現(xiàn)狀診斷結(jié)束實(shí)施，控制與調(diào)整現(xiàn)狀診斷薪酬福利設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)與水平設(shè)計(jì)第六節(jié)、影響薪酬設(shè)計(jì)的因素一、宏觀經(jīng)濟(jì)狀況及走勢宏觀經(jīng)濟(jì)主要從三方面看，投資，貿(mào)易和內(nèi)需，俗稱經(jīng)濟(jì)發(fā)展三駕馬車。投資增長，貿(mào)易增長，內(nèi)需擴(kuò)大被視為經(jīng)濟(jì)增長或復(fù)蘇的信號，反之則是下滑或衰退的信號。在增長情況下，企業(yè)融資及市場環(huán)境都較為有利，企業(yè)利潤和市場規(guī)模的增加，會對吸引和保留人才做出更多的投

6、入。經(jīng)濟(jì)不景氣一般要來緊褲腰帶過日子了，裁員降薪都是靠慮因素。二、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)薪酬水平對企業(yè)的影響是直接的，全面的和迅速的。尤其在房地產(chǎn)行業(yè)，資金投入大，開發(fā)地域廣，專業(yè)涉及多，人員要求高，社會責(zé)任大。這些特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員的薪資具有跨地域的標(biāo)準(zhǔn)性，要吸引高素質(zhì)人才，就要在較大范圍按照或超過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)才能物色到合適人才。所以，行業(yè)水平尤其在吸引中高級管理和技術(shù)人才方面，發(fā)揮著領(lǐng)導(dǎo)作用。三、區(qū)域水平區(qū)域也是地域。薪酬的外部公平性通常在所在地域進(jìn)行比較和界定，在一線城市如北京，上海，廣深等地，平均薪酬和整體薪酬水平一定高于二線省會和三四線城市和地區(qū)，所謂的本地薪酬競爭力也是根據(jù)區(qū)域水平而言的，

7、薪資在當(dāng)?shù)靥幱陬I(lǐng)先或高于平均水平的企業(yè)，吸引當(dāng)?shù)厝瞬疟容^容易，但對于其他上線城市人才則要另外制定符合甚至高于人才之前薪酬水平的策略才能吸引到人才。四、企業(yè)性質(zhì)和能力企業(yè)支付能力也是薪酬設(shè)計(jì)必須實(shí)事求是的因素之一，高科技企業(yè)一般人力成本較高，勞動密集性則低，新興產(chǎn)業(yè)人力成本高些，夕陽或供過于求的產(chǎn)業(yè)成本則低些。企業(yè)給員工良好的薪酬福利同時(shí)，也要對成本和可持續(xù)發(fā)展做好權(quán)衡，成本過大，發(fā)展資金就少，但人才不養(yǎng)，也發(fā)展不快。經(jīng)過長期實(shí)踐，很多企業(yè)采用混合型薪酬策略，即對關(guān)鍵人才和各類主要骨干可以給予高于市場平均水平的策略，對中間員工則保持市場水平，對替代性很強(qiáng)或普通崗位人員則采用低于市場水平的支付策略

8、。第二章：薪酬策略與薪酬水平第一節(jié)：組織薪酬?duì)顩r診斷企業(yè)薪酬診斷主要看薪酬文件部分和實(shí)際執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，缺少制度規(guī)范的要根據(jù)實(shí)際需要建立和補(bǔ)充，對于執(zhí)行中的各種好的和混亂的地方要分析和規(guī)范，逐步推進(jìn)薪酬管理符合相關(guān)原則和達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。 其診斷要點(diǎn)分析如下: (一)工資總額診斷 它是指對工資、津貼、資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動力的使用支付的全部費(fèi)用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，對工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是： （1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平

9、均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的? （2）決定工資總額時(shí)是否存在集體協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見? （3）是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力? （二）工資體系診斷 工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項(xiàng)目的總括。其診斷要點(diǎn)是： （1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性； （2）企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認(rèn)識如何，有無改善工資管理的愿望； （3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。 （三）基本工資診斷 進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是： （1

10、）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何； （2）工作業(yè)績在基本工資中是如何體現(xiàn)的； （3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何； （4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合； （5）晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確； （6）各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。 （四）獎金診斷 發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎金的目的相對應(yīng)，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點(diǎn)是： （1）受診企業(yè)的

11、獎金與企業(yè)經(jīng)營方針、人事方針的關(guān)系如何； （2）發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符； （3）獎金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)； （4）獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當(dāng)。 企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。素質(zhì)的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實(shí)在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個(gè)積累和學(xué)習(xí)的過程，而這個(gè)過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì)和領(lǐng)悟力。 第二節(jié)：薪酬策略與薪酬水平 薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)、文化、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合從

12、而制定的對薪酬管理的指導(dǎo)原則，薪酬策略對薪酬制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施提出了指導(dǎo)思想。它強(qiáng)調(diào)的是相對于同規(guī)模的競爭性企業(yè)來講其薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)和差異。 企業(yè)的薪酬策略既要反映組織的戰(zhàn)略需求，又要滿足員工期望。薪酬與組織及其外部環(huán)境之間存在著一種依存關(guān)系，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是契合的。薪酬策略對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持作用表現(xiàn)在通過薪酬策略向員工發(fā)出企業(yè)期望的信息，并對那些與企業(yè)期望一致的行為進(jìn)行獎勵。 一、薪酬策略的類型企業(yè)薪酬政策可以分為對外薪酬政策和對內(nèi)薪酬政策，對外薪酬政策主要側(cè)重薪酬水平及外部競爭力，對內(nèi)薪酬政策主要側(cè)重于薪酬的縱向等級結(jié)構(gòu)及橫向要素組合方式；薪酬管理決策概括為六大類，包括薪酬體系、薪酬水平

13、、薪酬結(jié)構(gòu)三大核心決策以及薪酬形式、特殊群體薪酬以及薪酬管理政策三大支持性決策；。 薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即領(lǐng)先型、跟隨型還是滯后型；另一方面是薪酬激勵策略，即重點(diǎn)激勵哪些人群，采用什么樣的激勵方式；第三是薪酬結(jié)構(gòu)策略，即薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成，各占多大比例；薪酬分多少層級，層級之間的關(guān)系如何。 二、薪酬策略體系薪酬策略不僅僅是對企業(yè)薪酬水平的總體定位或?qū)π匠牦w系的幾個(gè)主要方面所做的相互獨(dú)立的界定，而是根據(jù)薪酬體系設(shè)計(jì)與薪酬管理的內(nèi)在規(guī)律，對相互聯(lián)系的因素按照統(tǒng)一的理念和目標(biāo)進(jìn)行的系統(tǒng)規(guī)劃。多個(gè)相互聯(lián)系的指導(dǎo)原則構(gòu)成企業(yè)薪酬策略體系，又稱為薪酬策略框架。 從薪酬設(shè)計(jì)與管理的系統(tǒng)性出發(fā)，

14、以對薪酬管理與設(shè)計(jì)提供全過程指導(dǎo)為目的，薪酬策略體系應(yīng)該包括一個(gè)核心與七項(xiàng)基本策略。其中一個(gè)核心是指企業(yè)的薪酬哲學(xué)或薪酬理念，七項(xiàng)基本策略分別是薪酬總額策略、薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬差別策略、薪酬增長策略、薪酬支付策略以及不同類型人員薪酬策略。如圖所示。 （一）、薪酬哲學(xué) 薪酬哲學(xué)或薪酬理念是指企業(yè)對薪酬的根本性認(rèn)識，包括對薪酬性質(zhì)、薪酬管理在企業(yè)經(jīng)營管理、戰(zhàn)略實(shí)施與人力資源管理中的地位，薪酬管理目標(biāo)等幾個(gè)根本性問題的認(rèn)識。從不同角度上，薪酬可以被看做是企業(yè)經(jīng)營的成本、獲取人力資源的投資、員工勞動的報(bào)酬、員工激勵工具、企業(yè)利潤的再分配等不同的性質(zhì)，哪種認(rèn)識在企業(yè)中占主導(dǎo)，直接影響著企業(yè)

15、薪酬管理的目標(biāo)與管理模式。 （二）、薪酬總額策略 薪酬總額策略總體上可以分為兩種類型。一是成本預(yù)算策略，即將薪酬總額看作是一種經(jīng)營成本，與其它成本項(xiàng)目一起進(jìn)行總體預(yù)算與控制?？傤~預(yù)算方法包括宏觀預(yù)算法和微觀預(yù)算法兩大類。二是企業(yè)不對薪酬總額進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算與控制，而是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理與戰(zhàn)略實(shí)施對人力資源的要求，以獲取必要的人力資源為目標(biāo)，根據(jù)需要支出相應(yīng)的薪酬總額。前者通常與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相結(jié)合，而后者通常與產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略相結(jié)合。 （三）、薪酬水平策略 根據(jù)企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平的對比，薪酬水平策略通常有三種選擇。(1)競爭性策略。實(shí)施競爭性策略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)自身薪酬水平的外部競爭性，實(shí)行高于市

16、場薪酬水平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，確保留住企業(yè)現(xiàn)有人才，并對外部人才具有較強(qiáng)的吸引力；(2)穩(wěn)定性策略。企業(yè)以穩(wěn)定員工隊(duì)伍為目標(biāo)，企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平基本保持一致，在保持一定流動率的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍的相對穩(wěn)定；(3)限制性策略。企業(yè)采取低于市場平均水平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)企業(yè)處于衰退期或支付能力不足時(shí)，會通過這種方式降低企業(yè)經(jīng)營成本。 薪酬的水平策略主要是制定企業(yè)相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁降钠髽I(yè)自身薪酬水平策略。供企業(yè)選擇的薪酬水平策略有： 1、市場領(lǐng)先策略：領(lǐng)先型薪酬策略又被稱為 “領(lǐng)袖型薪酬策略”，采取本組織的薪酬水平高于競爭對手或市場的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價(jià)，在吸引

17、和留住員工方面都具有明顯優(yōu)勢，并且將員工對薪酬的不滿降到一個(gè)相當(dāng)?shù)偷某潭取?、市場跟隨策略：采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標(biāo)桿企業(yè)差不多就行了。跟隨型薪酬策略也稱為“市場追隨政策”、“市場匹配政策”，力圖使本組織的薪酬成本接近競爭對手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競爭對手吸納員工的能力。跟隨型薪酬策略是企業(yè)最常用的策略。3、滯后策略：也稱成本導(dǎo)向策略，“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時(shí)不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，這種企業(yè)的

18、薪酬水平一般比較低。4、混合薪酬策略：顧名思義就是在企業(yè)中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。所謂混合型薪酬策略，是指企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司針對不同的職位族使用不同的薪酬決策，對核心職位族采取市場領(lǐng)袖型的薪酬策略，而在其他職位族中實(shí)行市場追隨型或相對滯后型的基本薪酬策略。（四）、薪酬結(jié)構(gòu)策略 薪酬架構(gòu)是指企業(yè)薪酬總額中各種薪酬項(xiàng)目的設(shè)置及比例關(guān)系，不同的薪酬模塊如基本工資、津貼、獎金、福利具有不同的功能。單一架構(gòu)策略是指企業(yè)支付給員工的薪酬總額不劃

19、分具體支付項(xiàng)目，只支付單一的工資，不設(shè)津貼、獎金與福利項(xiàng)目，通常適用于流動性較強(qiáng)的人員、短期勞動合同、兼職員工等。復(fù)合薪酬架構(gòu)是指企業(yè)根據(jù)薪酬管理的需要，把員工的薪酬總額劃分為不同的支付項(xiàng)目，分別依據(jù)各自的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放，從而實(shí)現(xiàn)薪酬多種功能的綜合與統(tǒng)一。如基礎(chǔ)工資以保障性為主要目標(biāo)，津貼與補(bǔ)貼平衡不同崗位或員工的內(nèi)在差別，而獎金則以激勵性為主導(dǎo)。 （五）、薪酬差別策略 企業(yè)內(nèi)部的薪酬差別是實(shí)現(xiàn)公平的重要途徑。薪酬差距策略首先要確定的是企業(yè)內(nèi)部形成薪酬差別的主要依據(jù)，如崗位、技能、資歷、業(yè)績等要素。從薪酬差距的大小方面，可以分為以下三種基本類型：(1)高差距策略。通過加大不同崗位與人員之間的薪酬

20、差距，增加對員工的激勵性，促進(jìn)員工之間的相互競爭從而提高企業(yè)的總體效益；(2)平均化策略。實(shí)施平均化策略的企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)員工之間的公平性與團(tuán)隊(duì)協(xié)作，內(nèi)部人員配置更具有靈活性，但不利于高能力員工積極性的發(fā)揮；(3)適度差別策略。企業(yè)試圖在公平與效率，保障性與激勵性方面取得一種平衡。 （六）、薪酬增長策略 建立正常的薪酬增長機(jī)制是確保薪酬體系長期激勵性的重要手段。在薪酬增長方面，企業(yè)可以有三種選擇：(1)高速增長策略。基于企業(yè)利潤的高速增長或企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的需求，企業(yè)可以在一定時(shí)期內(nèi)采取高于市場增長水平的薪酬增長速度，以更好地激勵員工和吸引所需要的人才；(2)市場增長策略。根據(jù)勞動力市場平均增長

21、水平確定自身薪酬增長幅度；(3)限制增長策略。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀況惡化或支付能力較低時(shí)，會對薪酬增長持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。 （七）、薪酬激勵策略 薪酬激勵策略需要回答兩個(gè)問題： 一、要重點(diǎn)激勵的對象 二、要重點(diǎn)激勵的內(nèi)容 （八）、薪酬組合策略 薪酬組合策略是指企業(yè)向員工支付的總薪酬有哪些薪酬形式，這些薪酬形式之間是以怎樣的形態(tài)組合的。薪酬組合策略包括組合類型策略和組合比例策略。 1、組合類型策略，指企業(yè)在不同員工所采用的策略，包括簡單型策略對部分員工薪酬只采用單一的薪酬形式，而沒有其他薪酬形式；符合型策略員工采用多元的薪酬方式。 2、組合比例策略，指企業(yè)在不同員工的薪酬形式上有哪些側(cè)重，如銷售人員實(shí)行以

22、激勵薪酬為主的策略，行政人員實(shí)行以職位薪酬為主的薪酬策略等。企業(yè)根據(jù)其主要的薪酬形式?jīng)Q定采用何種薪酬組合比例策略。 （九）、薪酬支付策略 包括薪酬薪酬支付對象、支付周期、支付時(shí)間安排三個(gè)方面。支付對象策略是指企業(yè)薪酬計(jì)算與支付以個(gè)人還是以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行。支付周期是指企業(yè)薪酬計(jì)算與支付的周期安排，可以采用年薪制、月薪制、周薪制、日薪制、小時(shí)工資制等多種形式。而支付時(shí)間策略包括上發(fā)工資制與下發(fā)工資制的選擇，現(xiàn)期支付還是延期支付的選擇等。 企業(yè)內(nèi)不同類型的員工(如管理人員、研發(fā)人員、工人、銷售人員、臨時(shí)人員、兼職人員等)具有不同的工作性質(zhì)、工作價(jià)值，并且受職業(yè)角色模式的影響，不同類型員工對薪酬具有不

23、同的心理需要，如保障性與激勵性的偏好。因此，現(xiàn)實(shí)中需要根據(jù)不同類型工作與員工的特點(diǎn)，分別設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬體系，采用不同的管理方式。薪酬策略主要體現(xiàn)薪酬水平定位，同時(shí)制定出薪酬結(jié)構(gòu)，支付，調(diào)整等策略，以滿足不同主體對薪酬的需求和期望。（十）、合理設(shè)計(jì)薪酬策略企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬策略時(shí)要將人才的個(gè)人報(bào)酬、前途與發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與發(fā)展緊密結(jié)合起來，使人才的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，達(dá)到雙贏。 1.確定合理薪酬標(biāo)準(zhǔn)。 按照赫茨伯格的雙因素理論，在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要注意加大薪酬的激勵因素，與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機(jī)，營造公平、競爭的氛圍：同時(shí)應(yīng)體現(xiàn)出學(xué)習(xí)激勵的功能，促使員工學(xué)習(xí)盡力提高自己的技能水平

24、和知識層次。 2.進(jìn)行科學(xué)薪酬設(shè)計(jì)。 首先，明確本企業(yè)薪酬制度的原則和策略，是薪酬設(shè)計(jì)的是思想基礎(chǔ)。工作分析是薪酬體系設(shè)計(jì)的物質(zhì)基礎(chǔ)。職務(wù)評價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)最關(guān)鍵一環(huán)。根據(jù)工作分析找出企業(yè)內(nèi)各種職務(wù)的共同付酬因素，并根據(jù)一定的評價(jià)方法，按每項(xiàng)職務(wù)對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小、對企業(yè)的價(jià)值和重要性，確定其具體的價(jià)值(職務(wù)分)。然后將職務(wù)分轉(zhuǎn)換成實(shí)際的薪酬并進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。再后，將眾多類型的職務(wù)對應(yīng)的薪酬歸并組合成若干等級， 形成一個(gè)職級系列，并確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)的薪酬范圍和具體的數(shù)值。在設(shè)計(jì)過程中必須進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪酬來制定和調(diào)整企業(yè)對應(yīng)職務(wù)的薪酬，以便保證薪酬體系的競爭性。

25、最后，要對設(shè)計(jì)的薪酬體系進(jìn)行評估.而且還要在今后的正常運(yùn)行中適當(dāng)?shù)乜刂啤⒄{(diào)整薪酬水平和薪酬比例，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能。 3.營建薪酬策略問題。 (1)必須考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展.結(jié)合自身的實(shí)際.合理地組合薪酬的各個(gè)組成部分，使薪酬策略既具有激勵性，叉具有安全性。(2)如果企業(yè)獎金實(shí)力雄厚，而且人工成本占總成本的比重較小，那么在確定薪酬水平時(shí)，不要單純注重基本薪酬而忽視了獎金的比例增加。 (3)績效工資的發(fā)放一定要注重公平、公正，避免出現(xiàn)貢獻(xiàn)與付出不成正比的情況，以免打消員工的積極性，影響員工之間的和諧關(guān)系。 (4)不能忽視薪酬策略的宣傳解釋。員工對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向的了解.和對薪酬策略的理解、

26、接納本身就具有積極作用。企業(yè)生命周期各階段薪酬水平策略選擇二、企業(yè)各階段薪酬策略目前，有關(guān)薪酬水平的完整資料收集難度大、準(zhǔn)確性差、針對性也不強(qiáng)，企業(yè)在選擇各階段薪酬水平策略時(shí)，一般應(yīng)以標(biāo)桿企業(yè)(即選定的競爭對手)的薪酬?duì)顩r為依據(jù)來確定薪酬水平策略。 1創(chuàng)業(yè)階段薪酬水平策略選擇 企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，員工人數(shù)少，企業(yè)利潤少，員工這時(shí)不會有什么過高的要求，唯一的愿望是希望企業(yè)能夠生存下去。國家對處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)管理也很寬松，各地區(qū)都在鼓勵創(chuàng)業(yè)，所以受政府政策的影響也很小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業(yè)工會的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)可以采用低于標(biāo)桿企業(yè)薪酬水平的薪酬水平滯后策略，盡量降

27、低人工成本，將有限的資金用于擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營。實(shí)際操作中，在處理作為薪酬核心部分的基本薪酬、獎金和福利三個(gè)板塊時(shí)，福利和基本薪酬由于所具有的特性而應(yīng)盡量降低，而獎金應(yīng)盡量與市場持平，且宜采用長期激勵的方式，而不宜短期激勵，因?yàn)槎唐诩钜皇钦加闷髽I(yè)有限的發(fā)展資金，二是起不到相應(yīng)的效果，反而會引起員工過早地關(guān)注自身利益。企業(yè)應(yīng)以精神激勵為主，鼓勵大家“向前看”，且許以相應(yīng)的承諾。 2高速增長階段薪酬水平策略選擇 高速增長階段是企業(yè)最易出現(xiàn)問題的階段，這時(shí)企業(yè)已有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，已挖到了第一桶金，有了相當(dāng)?shù)睦麧櫤徒?jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)業(yè)者的享樂主義開始滋生，員工也不會再像創(chuàng)業(yè)階段那樣不求索取只講貢獻(xiàn)了，這時(shí)，企業(yè)

28、應(yīng)選擇薪酬水平領(lǐng)先策略，支付高于標(biāo)桿企業(yè)的薪酬，以激勵員工和吸引所需的大量高素質(zhì)人才，而高素質(zhì)人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報(bào)。在實(shí)施過程中，基本薪酬由于其所具有的剛性，應(yīng)與標(biāo)桿企業(yè)薪酬水平持平。獎金因靈活性較大，企業(yè)可以采用更高的獎金，并讓員工享有較好的福利，從而使企業(yè)的薪酬水平高于市場競爭對手。 3成熟平穩(wěn)階段薪酬水平策略選擇 企業(yè)渡過最容易出問題的“山窮水盡”階段，迎來的是“柳岸花明”的“春天”。企業(yè)處于成熟平穩(wěn)發(fā)展階段，員工考慮更多的是長遠(yuǎn)、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，而不像企業(yè)高速增長階段的不確定性給員工收益帶來的難以預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)性，使員工更注重短期的薪酬收入。所以，成熟

29、平穩(wěn)階段的企業(yè)，可以選擇薪酬水平跟隨策略，與市場競爭對手薪酬水平相當(dāng)，以維持企業(yè)員工享受與標(biāo)桿企業(yè)員工同等的待遇。處于企業(yè)生命周期成熱平穩(wěn)階段的企業(yè)，確定了選擇薪酬水平跟隨策略后，在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)組合管理時(shí)，基本薪酬仍然采用與市場持平水平，而獎金績效激勵薪酬可以調(diào)整到適當(dāng)偏低或與市場競爭對手薪酬水平持平狀態(tài)，保持較高的員工福利薪酬水平，以增加員工的企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感。企業(yè)應(yīng)著重處理好員工薪酬的內(nèi)部公平性，調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)生產(chǎn)率，維持企業(yè)健康發(fā)展，盡量減少人工成本，創(chuàng)造更多的利潤。 4衰退階段薪酬水平策略選擇 人有生、老、病、死，企業(yè)同樣有產(chǎn)生、發(fā)展、衰退的過程，不同的是不論什么人采取什

30、么辦法，都不會長生不老，而企業(yè)畢竟是一個(gè)人造系統(tǒng)，它同生物體又有所區(qū)別，企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行相應(yīng)的變革，從而避免衰退和死亡，重新煥發(fā)青春，做成“百年老店”。衰退階段的企業(yè)，產(chǎn)品滯銷，利潤下降，企業(yè)應(yīng)遵循事物發(fā)展規(guī)律，不應(yīng)再花更大的精力來維持已經(jīng)無法回天的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)盡可能讓員工知道企業(yè)所面臨的處境，爭取員工的理解和認(rèn)同，選擇薪酬水平滯后策略。獎金仍沿用成熟平穩(wěn)階段的薪酬水平，這樣會自然地降低企業(yè)的獎金支出，從而使企業(yè)薪酬水平降低。從長遠(yuǎn)、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟(jì)”，接受企業(yè)的薪酬水平調(diào)整策略，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的快速轉(zhuǎn)移。 5再造階段薪酬水平策略選擇 企業(yè)的再造可

31、以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，與初次創(chuàng)業(yè)不同的是，企業(yè)再造階段已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模和實(shí)力，已經(jīng)有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)青春，在選準(zhǔn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方向后，相當(dāng)于其他人力資源管理作用總和的薪酬作用應(yīng)再一次體現(xiàn)出來。企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇薪酬水平領(lǐng)先策略。在恢復(fù)員工基本薪酬和福利與市場水平持平的情況下，增大獎金激勵薪酬，從企業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需人才，同時(shí)激發(fā)老員工的積極性和創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。第三章、薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查，就是通過一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，對市場上各職位進(jìn)行分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的

32、調(diào)查報(bào)告，為企業(yè)提供薪酬設(shè)計(jì)方面的決策依據(jù)及參考。薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，重點(diǎn)解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平性問題，薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。一、薪酬調(diào)查的目的1、幫助制定新參加工作人員的起點(diǎn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。 2、幫助查找企業(yè)內(nèi)部工資不合理的崗位。 3、幫助了解同行業(yè)企業(yè)調(diào)薪時(shí)間、水平、范圍等。 4、了解當(dāng)?shù)毓べY水平并與本企業(yè)比較。 5、了解工資動態(tài)與發(fā)展潮流。 6、檢驗(yàn)崗位評價(jià)結(jié)果。二、薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容1、國家宏觀政策，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，包括財(cái)政政策，貨幣政策，就業(yè)政策。2、了解企業(yè)所在同行業(yè)的工資水平，是薪酬調(diào)查的一項(xiàng)重要內(nèi)容。 3、了解本地區(qū)的

33、工資水平，不同地區(qū)因?yàn)樯钯M(fèi)用水平、生產(chǎn)發(fā)展水平，工資水平。4、企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)查，了解員工對企業(yè)目前薪酬管理的建議和意見，評估薪酬管理存在的缺點(diǎn)和不足，從而為薪酬設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)信息。 三、薪酬調(diào)查方法1、外部公開信息：政府人力資源機(jī)構(gòu)，薪酬網(wǎng)站信息，人才市場及其他公開渠道信息2、企業(yè)合作調(diào)查：企業(yè)間共享薪酬數(shù)據(jù)，節(jié)約成本，相互受益3、招聘時(shí)采集的薪酬信息，一般比較準(zhǔn)確，適當(dāng)降低水分和期望成分，無成本，效果好。4、聘請專業(yè)薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場調(diào)查，針對性好，成本高5、外部數(shù)據(jù)購買，專業(yè)薪酬調(diào)查公司往往有教全面的薪酬數(shù)據(jù)庫，設(shè)計(jì)各行業(yè)，各區(qū)域，各崗位的薪酬數(shù)據(jù)以及趨勢數(shù)據(jù)。缺點(diǎn)，針對性弱，對企業(yè)

34、而言準(zhǔn)確性不高，四、薪酬調(diào)查的步驟（1）、確定薪酬戰(zhàn)略 誰與我公司進(jìn)行人才競爭？ 公司整體，或特定崗位的薪酬水平應(yīng)處于市場的什么水平上？ 公司整體，或特定崗位的薪酬各組成部分的比例應(yīng)分別是多少？ （2）、職位匹配 在參考市場信息的時(shí)候，您需要確定基準(zhǔn)崗位與企業(yè)內(nèi)部崗位的對應(yīng)關(guān)系。在進(jìn)行職位匹配時(shí)，請先詳細(xì)閱讀有關(guān)的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內(nèi)容和職責(zé)；然后詳細(xì)審核自己公司的職位內(nèi)容，最終確定是否與市場標(biāo)準(zhǔn)職位相匹配。一般而言，如果企業(yè)內(nèi)部職位與基準(zhǔn)崗位有約70%的內(nèi)容是相似的，既可以認(rèn)為達(dá)成了較好的匹配。 （3）、對比分析 在確定了薪酬戰(zhàn)略和職位匹配之后，可以將公司實(shí)際薪酬水平與市

35、場水平進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)與期望達(dá)到的市場水平的差距。 （4）薪酬數(shù)據(jù)篩選與處理1、外部薪酬調(diào)查完畢后，要對數(shù)據(jù)檢驗(yàn)分析，核對崗位匹配度，如果崗位職責(zé)差別太大，即使崗位名稱相同，應(yīng)當(dāng)作為無效樣本加以刪除。2、系數(shù)修正，如調(diào)查結(jié)果明顯低于企業(yè)所在地，修正系數(shù)為1.2，略低于為1.1,平均為1，略高于為0.9，以此類推。3、系數(shù)修正后，每個(gè)典型崗位薪酬對應(yīng)著一系列數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)由高到低排列，找出25% 50% 75% 90%分位（5）、市場定位 10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了企業(yè)在選定這些分位點(diǎn)時(shí)使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情況。在

36、用本報(bào)告的信息來調(diào)整公司內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，客戶企業(yè)需要根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略確定公司希望加以比對的市場薪酬水平。 薪 酬 水 平職 稱設(shè)計(jì)師中級設(shè)計(jì)師高級設(shè)計(jì)師25%分位30003500400050%分位40004500500075%分位50005500600090%分位600065007000 五、工資特區(qū)：在企業(yè)薪酬實(shí)踐中，設(shè)立工資特區(qū)，使工資政策重點(diǎn)向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻(xiàn)、市場上稀缺的人力資源傾斜。目的是為激勵和吸引優(yōu)秀的人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力，增強(qiáng)公司在人才市場上的競爭力。1、談判原則：談判工資以市場價(jià)為基礎(chǔ)，雙方談判而定2、保密原則：為保障特區(qū)員工的順利進(jìn)

37、行，對工資特區(qū)的人員及其工資嚴(yán)格保密，員工間禁止互相打探。3、限額原則：特區(qū)人員數(shù)量實(shí)行動態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平級發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。工資特區(qū)人才的選拔上一般都是人力資源規(guī)劃中急需或必需的人才，行業(yè)內(nèi)人才市場競爭激烈的稀缺人才。對工資特區(qū)的人才，年底根據(jù)合同進(jìn)行年度考核?？己丝偡值赜蝾A(yù)定便準(zhǔn)以及人才供求關(guān)系變化，不再是市場稀缺的人才，自動退出人才特區(qū)。工資特區(qū)工資總額不超過公司工資總額的5%。第四章、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括制定薪酬政策線、確定職等數(shù)量和薪酬中值、確定薪酬浮動幅度等，這幾個(gè)因素確定后，職等薪酬增長率、薪酬變化比率、薪級數(shù)目以及薪級級差就都確定了。一、名詞解釋1

38、、薪酬政策線指企業(yè)總體薪酬水平與趨勢的描述，是用于指導(dǎo)公司薪酬設(shè)計(jì)的重要工具，反映公司薪酬水平政策和薪酬結(jié)構(gòu)政策兩方面。有時(shí)薪酬政策線低于市場平均水平，企業(yè)不一定是滯后型薪酬策略，可能是混合型，即：薪酬差異化策略，對關(guān)鍵崗位采用領(lǐng)先策略，一般崗位采用跟隨策略，市場替代性強(qiáng)的普通崗位采用滯后策略。根據(jù)市場薪酬線，結(jié)合公司薪酬策略，可以制定出公司薪酬政策線，薪酬政策線反映公司薪酬水平政策和薪酬結(jié)構(gòu)政策兩方面。 根據(jù)這兩列數(shù)據(jù)，我們可以通過在EXCEL中添加趨勢線的辦法制成類似于下圖所示的散點(diǎn)圖，其中縱軸代表職位的市場薪酬水平，橫軸表示職位的評價(jià)點(diǎn)數(shù)。其中的紅色直線我們就叫薪酬政策線。2、薪資最小值

39、最大值：根據(jù)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)情況，確定薪酬最小和最大值，過程中，需要考慮區(qū)域及行業(yè)人力資源 市場供求狀況的影響以及判斷薪酬水平發(fā)展趨勢，是今后若干年公司所有人員工資水平不會超出這個(gè)范圍。 薪酬最大值最小值：浮動幅度（帶寬）=（薪資最大值薪資最小值）/薪資最小值100% 。3、工資職等數(shù)目：根據(jù)崗位評價(jià)結(jié)果以及外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，將公司所有崗位劃分為若干只等，薪酬等級的數(shù)目應(yīng)適中。職等的劃分要結(jié)合崗位目前所在層級狀況，崗位層級差別較大的崗位盡量不要跪在一個(gè)職等，將崗位價(jià)值評價(jià)相近的崗位歸入同一個(gè)只等A:企業(yè)規(guī)模及組織結(jié)構(gòu)，越大越多，越少越少B：崗位工作性質(zhì)，負(fù)責(zé)督，越高就多舍薪酬等級，反之少

40、設(shè)C：企業(yè)薪酬策略,企業(yè)薪酬差異較大，則等級應(yīng)多些。反之少些。工作性質(zhì)或職務(wù)不同，但其困難程度、責(zé)任大小、所需資格等條件都相同相似的職級和職務(wù)歸納為職等，同一職等內(nèi)的所有職位，不管他們屬于哪個(gè)職系的那個(gè)職級，其薪酬報(bào)酬都相同。職等是針對崗位等級劃分，各職系下的崗位可依據(jù)職等橫向比較，例如采購經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理，人事經(jīng)理等屬于同一職等。薪酬中值：薪酬區(qū)間或薪酬變動范圍的中值通常代表市場平均水平。 4、工資中值位：薪酬等級確定后，根據(jù)薪酬政策線確定個(gè)職等薪酬中位值，根據(jù)典型崗位市場薪酬數(shù)據(jù)，結(jié)合崗位評價(jià)數(shù)值即公司薪酬策略，制定出每個(gè)職等工資中值位。（1）中點(diǎn)值級差。中點(diǎn)值是指對應(yīng)薪資等級中處于中間位置

41、的薪資值，中點(diǎn)值級差是指兩個(gè)相鄰薪等對應(yīng)的中點(diǎn)值之差的百分比。中點(diǎn)值級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。中點(diǎn)值與中點(diǎn)值級差計(jì)算公式：中點(diǎn)值=（薪資最小值+薪資最大值）/2中點(diǎn)值級差=（較高職等的薪資中點(diǎn)值/較低職等的薪資中點(diǎn)值）-1100%5、職等薪酬增長率：各職等中位值確定后，職等薪酬增長率就可以計(jì)算出來了。各職等薪酬增長率等于兩個(gè)相鄰職等中位值差額除以較低等級薪酬中位值。一般情況，各職等薪酬增長率應(yīng)大致相等，如果差別過大，應(yīng)對職等薪酬中位值數(shù)據(jù)進(jìn)行一定調(diào)整，使各職等薪酬增長率大致相同，體現(xiàn)內(nèi)部公平特征。6、薪酬幅度：薪酬幅度即薪酬中位值確定后，確定每個(gè)職等最低和最高薪酬。在分層式的薪酬等級結(jié)

42、構(gòu)中，薪酬浮動的幅度要小一些 在寬泛式的薪酬等級結(jié)構(gòu)中，薪酬浮動的幅度要大一些 高薪酬等級的薪酬浮動幅度大于低薪酬等級的薪酬浮動幅度 7、薪級數(shù)目：薪級數(shù)目通常在5-10級，薪級差可以等比設(shè)計(jì)也可以等差設(shè)計(jì)，等比設(shè)計(jì)級差為5-10%，等差設(shè)計(jì)可分為5-10級。8、職級：是同一序列崗位在級別上的區(qū)分。例如銷售崗位：有普通銷售代表，中級和高級銷售代表，還有例如副經(jīng)理，都是職位等級。許多一般一個(gè)職位對應(yīng)一個(gè)等級，也有對應(yīng)多個(gè)職級的。根據(jù)職位性質(zhì)和必要性再實(shí)行劃分，職級打開了同一職位內(nèi)部的晉升通道，避免向上擠占和濫用職務(wù)通道，橫向增資也可以滿足價(jià)值增加的需求。9、薪酬變動比率：=（薪酬最大值-薪酬最小

43、值）/薪酬最小值*100%薪級級差： 同一職等內(nèi)不同級別的薪酬數(shù)額差別，例如二等一級為10000，二等二級為11000，二等三級為12000等。其中同等內(nèi)的級差為1000元。10、薪資重合度： (較高職等薪資最大值較低職等薪資最小值) 薪資重合度= 100%.薪資重合度實(shí)際上就是較高職等薪資區(qū)間與較低職等薪資區(qū)間重復(fù)的比例。薪資重合度存在假設(shè)的前提是：優(yōu)秀的低職等的員工有可能比高職等的新進(jìn)人員或不稱職人員對組織的貢獻(xiàn)要大。假如沒有薪資重合度，則會造成低職等的員工即使績效再優(yōu)秀也不如上一職等績效差的。 一般重合度為30-60之間。薪資重合度有三種形式：一是無重疊無缺口；二是有重疊；三是有缺口。薪

44、資重合度大小的選擇往往需要考慮以下幾個(gè)方面的因素； 11、薪資曲線：依據(jù)每一職等之薪資率所折算而成的實(shí)際薪資數(shù)額，折算率愈高，薪資曲線的斜率愈大。管理人員的薪資曲線通常采邊際遞增方式(職等愈高薪資增加率愈高) 。 二、薪酬結(jié)構(gòu)的類別1、以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)類別薪酬結(jié)構(gòu)： 以所完成的工作和市場為基礎(chǔ) 價(jià)值評價(jià)對象：報(bào)酬要素 價(jià)值的量化：報(bào)酬要素等級的權(quán)重 轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制： 賦予反映標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)的點(diǎn)數(shù) 薪酬提升：晉升 管理者的關(guān)注重點(diǎn)：員工與工作的匹配、晉升與配置、通過工作、薪酬和預(yù)算控制成本 員工的關(guān)注點(diǎn)：尋求晉升以掙到更多的薪酬 程序：職位分析、職位評價(jià) 優(yōu)點(diǎn)：清晰的期望、進(jìn)步的感覺、根據(jù)

45、所完成工作的價(jià)值支付薪酬缺點(diǎn)：潛在的官僚主義、潛在的靈活性不足 2、以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)：以經(jīng)過認(rèn)證的技能以及市場為基礎(chǔ) 價(jià)值評價(jià)對象：技能板塊 價(jià)值的量化：技能水平 轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制：技能認(rèn)證以及市場定價(jià) 薪酬提升：技能的獲得 管理者的關(guān)注重點(diǎn)：有效地利用技能、提供培訓(xùn)、通過培訓(xùn)、技能認(rèn)證和工作安排控制成本 員工的關(guān)注點(diǎn)：尋求技能的提高 程序：技能分析、技能認(rèn)證 優(yōu)點(diǎn)：持續(xù)性學(xué)習(xí)、靈活性、人員使用數(shù)量的精簡 缺點(diǎn)：潛在的官僚主義、對成本控制的要求較高 3、以能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)：以能力或能力開發(fā)和市場為依據(jù) 價(jià)值評價(jià)對象：能力 價(jià)值的量化：能力水平 轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制：能力認(rèn)

46、證以及市場定價(jià) 薪酬提升：能力開發(fā) 管理者的關(guān)注重點(diǎn)：確保能力帶來價(jià)值增值、提供能力開發(fā)的機(jī)會、通過能力認(rèn)證和工作安排控制成本 員工的關(guān)注點(diǎn)：尋求能力的提高 程序：能力分析、能力認(rèn)證 優(yōu)點(diǎn)：持續(xù)學(xué)習(xí)、靈活性、水平流動 缺點(diǎn)：潛在的官僚主義、要求成本控制 三、薪酬結(jié)構(gòu)的策略薪酬結(jié)構(gòu)主要是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例。供企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)策略有： 1、高彈性薪酬模式 這是一種激勵性很強(qiáng)的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比

47、例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。當(dāng)員工的績效非常優(yōu)秀時(shí)，薪酬則非常高，而當(dāng)績效非常差時(shí)，薪酬則非常低甚至為零。 2、高穩(wěn)定薪酬模式 這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比較少。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。 3、調(diào)和型薪酬模式 這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時(shí)，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型

48、。 在實(shí)際應(yīng)用中，一般都是績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和變化時(shí)，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。 薪酬結(jié)構(gòu)策略其次是指薪酬分為多少層級，層級之間的關(guān)系如何。一般層級差距較大的，重點(diǎn)激勵高層人員；層級差距較小的，薪酬較為平均。四、薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容1、薪酬結(jié)構(gòu)之基本工資：基本工資是企業(yè)雇員勞動收入的主體部分，也是確定其勞動報(bào)酬和福利待遇的基礎(chǔ)。其具有常規(guī)性、固定性、基準(zhǔn)性、綜合性等特點(diǎn)?；竟べY又分為基礎(chǔ)工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。在我國按勞動法規(guī)定，基本工資在每個(gè)地區(qū)都會有它的最低標(biāo)準(zhǔn)。 2、薪酬結(jié)構(gòu)之獎金：獎金是企業(yè)和雇主

49、對雇員超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的獎勵性薪酬，是企業(yè)為了鼓勵雇員提高工作效率和工作質(zhì)量付給雇員的貨幣獎勵。因此，與基本工基相比，獎金具有非常規(guī)性、浮動性和非普遍性等特點(diǎn)。企業(yè)中常見的獎金有全勤獎、超產(chǎn)獎、節(jié)約獎、年終獎、效益獎等。 3、薪酬結(jié)構(gòu)之津貼補(bǔ)貼：是指企業(yè)為了補(bǔ)償員工特殊或額外的勞動消耗和從事特種作業(yè)而付給員工的報(bào)酬，以及為了保證員工工資水平不受物價(jià)影響而支付給員工的物價(jià)補(bǔ)貼。常見的津貼補(bǔ)貼有：夜班津貼、車船補(bǔ)貼、降溫費(fèi)、特種作業(yè)補(bǔ)貼、出差補(bǔ)助、住房補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)貼等。 4、薪酬結(jié)構(gòu)之福利：員工福利是一種以非現(xiàn)金形式支付給員工的報(bào)酬。員工福利從構(gòu)成上來說可分成二類：法定福利和公

50、司福利。法定福利是國家或地方政府為保障員工利益而強(qiáng)制各類組織執(zhí)行的報(bào)酬部分，如社會保險(xiǎn)；而公司福利是建立在企業(yè)自愿基礎(chǔ)之上的。員工福利內(nèi)容包括：補(bǔ)充養(yǎng)老、醫(yī)療，住房、壽險(xiǎn)、意外險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、帶薪休假、免費(fèi)午餐、班車、員工文娛活動、休閑旅游等。 5、薪酬結(jié)構(gòu)之辦公環(huán)境：是指為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，這是企業(yè)重視人的情緒、人的需求、人員激勵的體現(xiàn)。 6、薪酬結(jié)構(gòu)之學(xué)習(xí)成長機(jī)會：是指企業(yè)結(jié)合自身的企業(yè)目標(biāo)，有計(jì)劃有目的地對員工進(jìn)行專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能或管理技能的培訓(xùn)，創(chuàng)造環(huán)境讓員工學(xué)習(xí)提高專業(yè)知識技能或管理技能。 五、薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整1、調(diào)整的原因由于勞動力市場價(jià)格、組織結(jié)構(gòu)、競爭對手薪酬結(jié)構(gòu)等方面

51、的調(diào)整，以及新員工的加盟，促使原薪酬結(jié)構(gòu)失去合理性，不被多數(shù)員工所認(rèn)可，因而，起不到應(yīng)有的激勵作用，此時(shí)，必須對薪酬結(jié)構(gòu)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整使之與變化了的情況相適應(yīng)。 2、薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整應(yīng)當(dāng)遵循三個(gè)原則，即公平性、激勵性和可操作性。常用的薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整的方法包括： 1、增加薪酬等級。 2、減少薪酬等級。 3、調(diào)整不同等級的人員規(guī)模和薪酬比例。 第五章：薪酬構(gòu)成與薪酬模式設(shè)計(jì) 薪酬直接經(jīng)濟(jì)性薪酬間接經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬工資獎金傭金提成津貼補(bǔ)助股權(quán)期權(quán)職務(wù)消費(fèi)工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境、氛圍發(fā)展晉升機(jī)會能力提高工作安全保險(xiǎn)住房公積金帶薪休假員工培訓(xùn)節(jié)日慰問福利設(shè)施一、基于

52、崗位的薪酬模式 在實(shí)踐中，很少有企業(yè)完全依照最完美的方式設(shè)計(jì)薪酬體系，都會或多或少地加上其它薪酬單元，如績效獎金、工齡工資或者技能工資等，但只要是以崗位為主設(shè)計(jì)薪酬模式，就是一種基于崗位的薪酬制度，以下四種薪酬模式也是同樣的情況，下文中不再一一而述。 1、主要依據(jù)和導(dǎo)向行為 此種薪酬模式，主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價(jià)值為員工付酬。崗位的相對價(jià)值高，其工資也高，反之亦然。通俗地講就是：在什么崗，拿什么錢。軍隊(duì)和政府組織實(shí)施的是典型的依據(jù)崗位級別付酬的制度。在這種薪酬模式下，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。因此，其導(dǎo)向的行為是：遵從等級秩序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，千方百計(jì)獲得晉升機(jī)會，注重人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系

53、的建設(shè)，為獲得職位晉升采取政治性行為。 2、適合企業(yè)和崗位 以崗位為主的薪酬模式適合中國的多數(shù)企業(yè)和多數(shù)類別的崗位，是一種目前普遍采用的薪酬制度。和傳統(tǒng)上中國企業(yè)講究行政級別和資歷相比，崗位導(dǎo)向的薪酬模式是一種很大的進(jìn)步。這種模式最適合傳統(tǒng)的科層組織，在這種組織中，職位級別比較多，企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定，市場競爭壓力不是非常大。就崗位類別而言，基于崗位的薪酬模式比較適合職能管理類崗位。對這些崗位上的任職者要求有效地履行其職能職責(zé)是最重要的，崗位的價(jià)值才能得以真正體現(xiàn)。 3、實(shí)施的基礎(chǔ)條件和關(guān)鍵環(huán)節(jié) 實(shí)施基于崗位的薪酬制度，首先要建立一套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的崗位設(shè)置、職位序列、職位說明書

54、等。很多企業(yè)因人設(shè)事，不重視崗位管理，連基本的職責(zé)定位都很混亂，在確定崗位的相對價(jià)值時(shí)就走不下去。第二，要運(yùn)用科學(xué)的量化評估系統(tǒng)對崗位價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，即崗位評估。崗位評估是實(shí)施基于崗位的薪酬制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其技術(shù)要求非常高，尤其是對大型的企業(yè)來說，更要慎之又慎。目前比較通行的崗位評估技術(shù)是要素計(jì)點(diǎn)法。中國企業(yè)曾運(yùn)用過的傳統(tǒng)的要素計(jì)點(diǎn)法，主要是四因素法，即從勞動責(zé)任、勞動技能、勞動強(qiáng)度和環(huán)境四個(gè)方面對崗位進(jìn)行評定。傳統(tǒng)的四因素法強(qiáng)調(diào)了體力因素和環(huán)境因素，對崗位的創(chuàng)新工作、管理責(zé)任、任務(wù)復(fù)雜程度等體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的因素考慮不足，因而導(dǎo)致腦體倒掛現(xiàn)象，對管理因素在企業(yè)中的作用重視不夠。另外，傳統(tǒng)

55、的四因素崗位評估的主觀性太強(qiáng)，評定等級的劃分缺乏對崗位現(xiàn)實(shí)任務(wù)的分析依據(jù)。經(jīng)過科學(xué)的崗位評估，原來在一個(gè)行政級別上的崗位可能劃分到了兩個(gè)或更多的不同薪資級別上，原來上下兩個(gè)級別的崗位差距拉到了更合理的水平。第三，員工能力要崗位要求基本匹配。如果不勝任的員工在某一個(gè)崗位上，也拿同樣的基于崗位的工資，對其他人來說就是不公平的，如果一個(gè)能力很強(qiáng)的人得不到提升，對他來說，基于現(xiàn)崗的工資水平對他來說就太低了，也是不公平的。 4、優(yōu)點(diǎn)和不足 基于崗位的薪酬模式有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)。一，和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?，?nèi)部公平性比較強(qiáng)。二，職位晉升，薪級也晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機(jī)

56、會的積極性。結(jié)合中國企業(yè)，包括事業(yè)改制單位的實(shí)際情況，目前還有很大一部分單位需要盡快轉(zhuǎn)為以崗位為主的工資制度，不能再延續(xù)傳統(tǒng)的沒有激勵作用的薪酬制度。因此，進(jìn)行工作分析，規(guī)范職位管理體系，進(jìn)行崗位評估，加大崗位分配的比例，適當(dāng)拉開縱向和橫向差距，是這些單位當(dāng)前的必須要做的基礎(chǔ)工作和改革工作。 基于崗位的薪酬模式的不足也比較明顯。一，如果一個(gè)員工長期得不到晉升，盡管崗位工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。這種情況非常普遍，一個(gè)員工的直接上級才三十來歲，企業(yè)的業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，短期內(nèi)沒有提升的空缺職位，那么他的下屬的職業(yè)發(fā)展就缺乏前景和希望。二，由于崗位導(dǎo)向的薪酬制

57、度更看重內(nèi)部崗位價(jià)值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時(shí)，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不來急需的專業(yè)和管理人才?？偲饋碚f，這種薪酬模式比較僵化，靈活性不足，從發(fā)展趨勢上來看，以崗位為主設(shè)計(jì)薪酬模式?jīng)]有生命力。隨著競爭環(huán)境不確定性的增加，企業(yè)希望員工主動創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、增長技能，才能確保企業(yè)長盛不衰。 二、基于績效的薪酬模式 如果在確定薪酬時(shí)，主要是依據(jù)績效結(jié)果，那么這就是基于績效的薪酬模式。近年來，隨著商業(yè)環(huán)境的競爭加劇，按績效付酬的趨勢越來越顯著。舉一個(gè)最顯著的例子，高層經(jīng)理人的收入的大部分來源不再是基于崗位在企業(yè)中的相對價(jià)值，而是企業(yè)整體績

58、效的提升。這部分績效收入可以是以風(fēng)險(xiǎn)獎金的形式，也可以是股權(quán)激勵的形式，如分紅、股票期權(quán)收入等。 由于績效付酬適應(yīng)的崗位類別比較雜，很難用一個(gè)模式來說明其設(shè)計(jì)方法，下面以經(jīng)營者的年薪制為例進(jìn)行簡要說明。實(shí)施年薪制的經(jīng)營者收入一般由三部分組成：基本年薪、績效獎金、風(fēng)險(xiǎn)收入。如果確定經(jīng)營者的年薪為30萬，則其組成比例和確定依據(jù)可以是如下表所示的情況： 1、主要依據(jù)和導(dǎo)向行為 基于崗位的薪酬模式假設(shè)，靜態(tài)崗位職責(zé)的履行必然會帶來好的結(jié)果，在環(huán)境不確定性極大、變革成為常規(guī)的今天，這種假設(shè)成立的條件發(fā)生了極大的變化。企業(yè)要求員工根據(jù)環(huán)境變化主動設(shè)定目標(biāo)，挑戰(zhàn)過去，只是正確地做事已經(jīng)不能滿足競爭的需要，企

59、業(yè)更強(qiáng)調(diào)做正確的事，要結(jié)果，而不是過程。因此，主要按績效付酬就成必然選擇，其依據(jù)可以是企業(yè)整體的績效，部門的整體績效，也可以團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人的績效。具體選擇哪個(gè)作為績效付酬的依據(jù)，要看崗位的性質(zhì)。總起來說，要考慮多個(gè)績效結(jié)果?？冃Ц冻陮?dǎo)向的員工行為很直接，員工會圍繞著績效目標(biāo)開展工作，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會竭盡全能，力求創(chuàng)新，“有效是員工行為的準(zhǔn)則，而不是崗位付酬制度下的保守和規(guī)范。實(shí)際上，績效付酬降低了管理成本，提高了產(chǎn)出。 2、適合企業(yè)和崗位 處在競爭性強(qiáng)的環(huán)境中的企業(yè)適宜于實(shí)施基于績效的薪酬模式，如消費(fèi)品、家電、計(jì)算機(jī)、信息等行業(yè)。就崗位而言，高層經(jīng)營管理類、市場銷售類、部分產(chǎn)品開發(fā)類崗位、適合計(jì)件的

60、操作類崗位比較適合這種薪酬制度。當(dāng)然，這些崗位是否適合績效付酬，還要看企業(yè)的產(chǎn)品的性質(zhì)、企業(yè)競爭策略等因素。如果崗位任職者能夠通過自身的努力很大程度上影響工作產(chǎn)出的話，就可以采用以績效為主的薪酬制度。筆者曾為一家房地產(chǎn)公司做過薪酬設(shè)計(jì)，銷售人員過去拿很高的提成和很低的基本工資。實(shí)際上，對這家公司而言，能夠銷售多少套房子，并不主要取決于銷售人員的努力，更主要地是看房子的性價(jià)比，這與當(dāng)?shù)氐牡禺a(chǎn)競爭還不太激烈有關(guān)。因此，對這些銷售人員就不能過分強(qiáng)調(diào)提成的激勵作用。對一家主要依賴國際市場價(jià)格變動影響的外貿(mào)公司而言，經(jīng)理人員的努力并不能控制公司的業(yè)績，相應(yīng)地，其激勵性收入也不能簡單地和利潤相掛鉤。 在實(shí)