集團(tuán)本部的功能定位與下屬公司管理模式課件

1、30 七月 2022集團(tuán)本部的功能定位與下屬公司管理模式目錄集團(tuán)本部的管理功能定位復(fù)合型的下屬公司管理模式各板塊企業(yè)的評價與分類復(fù)合型管理模式不同模式下集團(tuán)的管理功能下一階段工作業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C各業(yè)務(wù)單元合計集團(tuán)總部的費用集團(tuán)本部的價值增加集團(tuán)本部的價值消耗公司總體的價值各業(yè)務(wù)單元的價值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團(tuán)總部的影響集團(tuán)本部必需確保 X(Y+Z)XY某某集團(tuán)本部管理功能和模式確定的出發(fā)點，是充分發(fā)揮集團(tuán)本部的核心技能和資源優(yōu)勢，為下屬公司創(chuàng)造和增加價值，使集團(tuán)整體的價值最大化Z示意集團(tuán)所擁有的核心技能和資源優(yōu)勢是近幾年某某發(fā)展的有力保障，其中政府背景和領(lǐng)導(dǎo)層的能力起著關(guān)鍵作

2、用說明核心技能融資能力具有利用股權(quán)、債權(quán)和信用等多種融資方式的能力和渠道資源優(yōu)勢政府關(guān)系集團(tuán)與北京市政府關(guān)系密切，具有良好的政府公關(guān)技能和資源，并具有向外地擴展的基礎(chǔ)外部資源整合能力借助強大的政府背景，有獨特的獲取項目的渠道，并能夠為企業(yè)所用集團(tuán)管理能力集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人對集團(tuán)及其所屬公司有強大的影響力和制約能力資本實力擁有實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的資信保證某某品牌創(chuàng)建并維護(hù)了某某品牌，某某房地產(chǎn)已成為行業(yè)知名品牌，某某環(huán)保品牌正在積極培育中戰(zhàn)略決策能力集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層善于捕捉戰(zhàn)略機會，判斷準(zhǔn)確領(lǐng)導(dǎo)者個人能力集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)人思維敏銳、頭腦靈活，不僅具有企業(yè)家的開拓和奉獻(xiàn)精神，而且具有很強的團(tuán)隊作戰(zhàn)能力集團(tuán)的技能和資

3、源資本運作能力充分利用資本市場，運作手法靈活，實行了一系列業(yè)務(wù)組合，完成集團(tuán)主要業(yè)務(wù)板塊的構(gòu)建集團(tuán)的核心技能與資源優(yōu)勢，目前是將來仍將是各業(yè)務(wù)板塊持續(xù)發(fā)展的主要動力之一所需技能所需資源集團(tuán)本部的作用業(yè)務(wù)板塊的作用戰(zhàn)略決策能力領(lǐng)導(dǎo)者個人能力外部資源整合能力政府關(guān)系行業(yè)分析專家外部資源整合能力項目管理能力行業(yè)分析專家外部專家戰(zhàn)略決策能力外部資源整合能力項目管理能力政府關(guān)系行業(yè)分析專家外部專家領(lǐng)導(dǎo)者個人能力資本運作能力融資能力項目管理能力政府關(guān)系資本實力某某品牌領(lǐng)導(dǎo)者個人能力集團(tuán)管理能力外部資源整合能力項目管理能力某某品牌行業(yè)分析專家外部專家集團(tuán)管理能力外部資源整合能力運營管理能力項目管理能力行業(yè)分

4、析專家職業(yè)經(jīng)理人從對集團(tuán)有重大影響的項目運營過程的角度來看，說明集團(tuán)本部在某某集團(tuán)發(fā)展壯大的過程中，發(fā)揮了主要的作用，因而創(chuàng)造了最大的價值。在某某未來的發(fā)展中，集團(tuán)本部仍將是最大的價值創(chuàng)造者。示例項目評估項目融資項目建設(shè)項目運營項目開發(fā)項目談判項目退出戰(zhàn)略決策能力集團(tuán)管理能力外部資源整合能力行業(yè)分析專家職業(yè)經(jīng)理人集團(tuán)目前對各業(yè)務(wù)板塊的管理中存在的問題問題方面對下屬公司的績效考核指標(biāo)單一績效評價粗放式的管理，項目的評估與投資決策的程序化、科學(xué)化不足，尚未形成有效的預(yù)算、資金、風(fēng)險等管理和控制機制運營管理下屬公司經(jīng)營者的選用市場化程度低經(jīng)營者任用集團(tuán)本部各部門在下屬公司管理中的職能定位不清楚，因此

5、部門輔助決策、管理的作用很弱本部職能沒有根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊的特點，采取有針對性的管理方式對全資下屬公司、控股及參股公司的管理方式?jīng)]有明確區(qū)別管理方式集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)同“放權(quán)式”管理的重要性，但對“放權(quán)”的內(nèi)涵、 “放權(quán)”的范圍和“放權(quán)”的方式還沒有明確的界定，對權(quán)利和責(zé)任的劃分不明晰放權(quán)僅關(guān)注年末是否完成稅后利潤指標(biāo)，缺乏有效手段進(jìn)行過程控制缺乏對在投/已投項目的過程控制監(jiān)控手段較弱，如內(nèi)部審計的部門與流程建設(shè)都尚不規(guī)范監(jiān)控控股公司董事會控股公司董事會沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用派出董事的管理沒有制度化，如缺乏資格要求和業(yè)績評估集團(tuán)管理功能定位與模式設(shè)計的指導(dǎo)原則放權(quán)式管理符合集團(tuán)的歷史特點及現(xiàn)狀，各業(yè)務(wù)板塊自

6、主、靈活的運營是某某發(fā)展壯大的關(guān)鍵的因素之一放權(quán)式管理不等于粗放式的管理，集團(tuán)將各板塊企業(yè)的經(jīng)營權(quán)下放的同時，應(yīng)享有充分的知情權(quán)，注重戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)和管理，建立制度化、規(guī)范化的監(jiān)控企業(yè)運營狀況的機制放權(quán)式管理管理與控制并重易于操作集團(tuán)管理技能與資源的優(yōu)化配置集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)、管理技能是稀缺的資源，應(yīng)將其優(yōu)化配置到最需要的業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而產(chǎn)生最大的價值使集團(tuán)資源優(yōu)勢得到充分的共享促進(jìn)業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)原則說明集團(tuán)管理的重點，是戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算、人力資源和績效，同時建立集團(tuán)的管理制度、政策、標(biāo)準(zhǔn)等并在集團(tuán)內(nèi)推行集團(tuán)的控制功能應(yīng)著力于風(fēng)險控制、運營過程監(jiān)控及管理制度執(zhí)行的監(jiān)控模式的設(shè)計符合某某

7、的實際，具有可操作性根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊的特點，及控股方式的不同，采用不同的管理模式和方式根據(jù)上述原則，分析某某集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的情況，建議采用復(fù)合型的管理模式運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計者資金投資控制者運營管理戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性導(dǎo)向資金投資集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)某某集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元根據(jù)某某集團(tuán)放權(quán)式管理的指導(dǎo)思想，集團(tuán)本部不會介入各業(yè)務(wù)板塊具體運營過程的管理集團(tuán)的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團(tuán)本部不可能，亦無必要為各個業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)某某集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了某某不是僅獲取

8、投資收益的財務(wù)型投資者某某集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點及深度的復(fù)合型管理模式建議因此，某某集團(tuán)本部應(yīng)實現(xiàn)如下四個方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/板塊核心能力變革管理財務(wù)風(fēng)險控制運營風(fēng)險控制政策風(fēng)險控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財務(wù)信息系統(tǒng)行政目錄集團(tuán)本部的管理功能定位復(fù)合型的下屬公司管理模

9、式各板塊企業(yè)的評價與分類復(fù)合型管理模式不同模式下集團(tuán)的管理功能下一階段工作各板塊企業(yè)管理模式，應(yīng)根據(jù)各板塊對集團(tuán)的重要性、盈利能力及發(fā)展的成熟程度確定重組或建設(shè)以實現(xiàn)價值按一定的目標(biāo)里程碑來密切跟蹤觀察但主要是放手讓業(yè)務(wù)單元自己管理尋找機會大力改善或重組高價值的行業(yè)橫向比較值低很弱很強盈利能力及產(chǎn)業(yè)成熟程度業(yè)務(wù)單元對集團(tuán)的重要性板塊？板塊？板塊？板塊？板塊？板塊？新業(yè)務(wù)領(lǐng)域？ABCD重要性及盈利能力/產(chǎn)業(yè)成熟度的評價標(biāo)準(zhǔn)重要性盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度標(biāo)準(zhǔn)說明與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性某某集團(tuán)“二五規(guī)劃”確定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略的重點是提高專業(yè)化運營管理水平，實施“三大”品牌戰(zhàn)略。根據(jù)上述戰(zhàn)略，確定各業(yè)務(wù)板塊

10、的基本定位資產(chǎn)和利潤貢獻(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)凈資產(chǎn)和凈利潤構(gòu)成中所占的比例反映了它們對集團(tuán)的重要程度市場地位各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)模和地域范圍基本反映了它們在本行業(yè)內(nèi)所處的位置凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)反映了各業(yè)務(wù)板塊自身的盈利能力，并且與本行業(yè)的平均水平做比較，以使板塊之間的盈利能力有可比較性發(fā)展時間、投資項目數(shù)量、管理和運營系統(tǒng)等根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展的時間長短、已投資項目的數(shù)量，以及是否已經(jīng)形成系統(tǒng)的管理和運營體系等對產(chǎn)業(yè)成熟度作出綜合評價從與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性、資產(chǎn)和利潤貢獻(xiàn)、市場地位三個方面，對各業(yè)務(wù)板塊對集團(tuán)的重要性進(jìn)行定性評價板塊與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性資產(chǎn)和利潤貢獻(xiàn)市場地位重要性的綜合評價板

11、塊凈利潤占集團(tuán)凈利潤的比例板塊凈資產(chǎn)占集團(tuán)凈資產(chǎn)的比例業(yè)務(wù)規(guī)模、地域范圍2000年2005年(e)2000年2005年(e)金融完全一致3%19%11%23%各業(yè)務(wù)單元規(guī)模較小，地域分散，個別品牌有一定的的影響力 房地產(chǎn)完全一致9%37%16%28%在北京房地產(chǎn)企業(yè)中排名第三，在北京以外地區(qū)尚無業(yè)績 基礎(chǔ)設(shè)施完全一致60%40%60%43%在北京地區(qū)排水市場占主導(dǎo)地位，開始涉足山東、浙江等省 高科技基本一致-1.4%2%2%產(chǎn)業(yè)分散，各業(yè)務(wù)單元規(guī)模均較小，基本集中于北京地區(qū) 貿(mào)易不太一致1%1.3%1%1%汽車貿(mào)易在北京市場中排名靠前，其他業(yè)務(wù)基本沒有形成規(guī)模效應(yīng)，基本集中于北京地區(qū)酒店不太一

12、致-0.6%4%3%酒店業(yè)全部位于北京，規(guī)模偏小資料來源：某某集團(tuán)20012005年發(fā)展規(guī)劃綱要及其附件各業(yè)務(wù)板塊的盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度的綜合評價板塊凈資產(chǎn)收益率（均為2000年數(shù)據(jù)）產(chǎn)業(yè)成熟度綜合評價某某行業(yè)平均水平/發(fā)展時間投資項目數(shù)量管理和運營體系金融2.17%8.88%24.44%長較多分散的管理和運營，集團(tuán)缺乏集中的協(xié)調(diào)和控制弱房地產(chǎn)4.47%10.94%40.86%長多已形成較系統(tǒng)的管理和運營體系較強基礎(chǔ)設(shè)施8.42%8.92%94.39%短較少投資型的管理，缺乏專業(yè)化的運營體系一般高科技-19.83%較長多目前是風(fēng)險投資型的運作模式，與集團(tuán)科技產(chǎn)業(yè)的定位不盡一致，有效的管理模式尚

13、在探索中較弱貿(mào)易7.77%9.71%80.02%較長多局部有效的管理和運營體系，整體缺乏競爭力一般酒店-33.97%7.12%長較多成形的管理和運營體系，但缺乏競爭力很弱行業(yè)平均水平數(shù)據(jù)說明：數(shù)據(jù)均為2000年上市公司行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)數(shù)據(jù)為水電煤氣行業(yè)高科技行業(yè)包括自信息技術(shù)、電子、生物醫(yī)藥三個行業(yè)酒店行業(yè)數(shù)據(jù)為社會服務(wù)業(yè)資料來源： 某某集團(tuán)20012005年發(fā)展規(guī)劃綱要及其附件 2000年年報業(yè)績增長的行業(yè)性差別 ，中國證券報根據(jù)重要性水平和盈利能力及產(chǎn)業(yè)成熟度的綜合評價結(jié)果，對各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行分類BCD很弱弱一般強很強盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度重要性不重要一般很重要基礎(chǔ)設(shè)施高科技貿(mào)

14、易A酒店尋找機會大力改善或重組金融房地產(chǎn)重組或建設(shè)以實現(xiàn)價值按一定的目標(biāo)里程碑來密切跟蹤觀察但主要是放手讓業(yè)務(wù)單元自己管理目錄集團(tuán)本部的管理功能定位復(fù)合型的下屬公司管理模式各板塊企業(yè)的評價與分類復(fù)合型管理模式不同模式下集團(tuán)的管理功能下一階段工作根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點運營管理戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性導(dǎo)向資金投資集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式集團(tuán)管理的目標(biāo)集

15、團(tuán)管理的重點指標(biāo)管理幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升，選擇最佳時機退出盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗效益監(jiān)控某某集團(tuán)復(fù)合型的管理模式復(fù)合型的管理模式，表現(xiàn)為集團(tuán)

16、的功能在不同模式下管理的深度不一指標(biāo)管理（房地產(chǎn)）扶持（基礎(chǔ)設(shè)施）培育（金融 高科技）效益監(jiān)控（貿(mào)易 酒店）戰(zhàn)略管理風(fēng)險監(jiān)控運營協(xié)調(diào)職能支持示意很弱的管理力度很強的管理力度目錄集團(tuán)本部的管理功能定位復(fù)合型的下屬公司管理模式各板塊企業(yè)的評價與分類復(fù)合型管理模式不同模式下集團(tuán)的管理功能下一階段工作指標(biāo)管理型適用于房地產(chǎn)板塊是集團(tuán)支柱型產(chǎn)業(yè)之一，在集團(tuán)總資產(chǎn)及利潤中占有較大份額在集團(tuán)中的地位 發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 管理團(tuán)隊面臨的挑戰(zhàn) 有較為清晰戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營策略有待完善初步形成了核心能力形成了較為完整的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)有一定的市場規(guī)?？瑟毩㈤_展項目開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展品牌的影響力初步形成，具備一定的市場競爭能力

17、打造某某房地產(chǎn)精品項目需要進(jìn)一步拓寬融資渠道在全國范圍內(nèi)進(jìn)行規(guī)模擴張和業(yè)務(wù)開拓提高房地產(chǎn)物業(yè)管理水平基本形成了一支具有行業(yè)實踐經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的管理團(tuán)隊基本形成了一支具有專業(yè)性較強的員工隊伍板塊企業(yè)的典型特征集團(tuán)的管理功能指標(biāo)管理型（房地產(chǎn)板塊）戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制根據(jù)板塊企業(yè)的發(fā)展特點，制定目標(biāo)并考核績效目標(biāo)不僅包括結(jié)果性的財務(wù)目標(biāo)，還有戰(zhàn)略性的運營目標(biāo)（如成功實現(xiàn)海外上市）進(jìn)行年度財務(wù)報表和特殊事項審計監(jiān)控債務(wù)風(fēng)險和現(xiàn)金流狀況審核、評價板塊的風(fēng)險機制運營狀況財務(wù)風(fēng)險制定目標(biāo)審核戰(zhàn)略審核板塊企業(yè)戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性審核板塊企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有無潛在的或異常的風(fēng)險，并提出對策制定板塊企業(yè)重大的重組、改制

18、事項的方案并協(xié)助實施重大投資項目的審批運營風(fēng)險監(jiān)控項目運作過程中例外事件的處理，如導(dǎo)致項目中斷、項目延遲等事件運營協(xié)調(diào)提供獲取土地資源的支持提供資金、貸款及擔(dān)保支持政府關(guān)系及其他外部資源整合的支持制定、統(tǒng)籌策劃媒體宣傳、品牌管理等方面的基本原則和方案運營支持職能支持指導(dǎo)管理團(tuán)隊的建設(shè)監(jiān)控薪酬、激勵體系人力資源財務(wù)監(jiān)控主要財務(wù)指標(biāo)信息系統(tǒng)滿足集團(tuán)制定的信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)扶持型適用于基礎(chǔ)設(shè)施板塊是集團(tuán)支柱型產(chǎn)業(yè)之一，在集團(tuán)總資產(chǎn)和利潤中占有很大的份額在集團(tuán)中的地位 發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 管理團(tuán)隊面臨的挑戰(zhàn) 有較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo) 尚未形成核心能力尚未形成完整的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)有品牌，但影響不大，市場競爭力較

19、弱具有一定的獨立開展項目開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展的能力提高管理和運營能力 建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心能力提高市場開拓的能力管理團(tuán)隊整體素質(zhì)較高，但普遍缺乏行業(yè)實踐經(jīng)驗尚未形成一支知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能分布合理、均衡的員工隊伍板塊企業(yè)的典型特征集團(tuán)的管理功能扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施板塊）審定板塊企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，關(guān)注與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性、有無潛在異常風(fēng)險，及有無業(yè)務(wù)組合的重大變化對板塊企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行過程監(jiān)控制定板塊企業(yè)重大的重組、改制事項的方案并執(zhí)行參與重大投資項目的評估指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績效目標(biāo)確定績效目標(biāo)并考核，主要的績效目標(biāo)應(yīng)包括結(jié)果性的財務(wù)指標(biāo)，如稅后利潤、重大項目的進(jìn)展，及管理和運營體系的建立和完善等戰(zhàn)略管理監(jiān)控投資決策風(fēng)險跟蹤板塊企業(yè)重大項目的運營過程運營風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控資本成本、負(fù)債率監(jiān)控表外融資風(fēng)險控制運營協(xié)調(diào)職能支持運營支持為重大項目籌措資金，并提供擔(dān)保服務(wù)為板塊企業(yè)提供政府關(guān)系資源的支持協(xié)助板塊企業(yè)整合外部資源