老板如何管理偷懶的銷售團(tuán)隊

1、.PAGE ：.；老板如何管理偷懶的銷售團(tuán)隊 文/魏 慶一、終端銷售隊伍現(xiàn)狀終端銷售隊伍人數(shù)眾多，素質(zhì)有限，一大群這樣的年輕人撒到成千上萬家終端店里，怎樣確認(rèn)他們能否到店了？如何知道他們有沒有跟客戶深化溝通？是不是在偷懶？監(jiān)控管理要如何處理？ 銷售團(tuán)隊的管理，難就難在對銷售人員不是現(xiàn)場管理，銷售經(jīng)理抬頭一看，身邊一個人都沒有，人呢？上市場了，上市場干什么去了？恐怕天都不知道！ 100個終端銷售人員，大約只需1020個是“笨人，會從早上八點半開完早會一口氣干到下午六點下班；大約6070個是“正常人，會在中午吃飯前終了全天任務(wù)，中午在飯館里造假報表；大約1020個“聰明人會一個小時內(nèi)終了全天訪問義

2、務(wù)，甚至僅僅打訪問幾個大客戶。 終端銷售人員的任務(wù)現(xiàn)狀真相大致如此，只不過這個真相，銷售人員、主管們都知道，老板們都不知道或者“強行不知道而已。 假設(shè)管理跟不上，“聰明人蹺班后寂寞難耐一定呼朋喚友，聰明人的比例會迅速擴(kuò)展，此風(fēng)氣一旦蔓延，經(jīng)理們就會落入人民戰(zhàn)爭的海洋。千里之堤毀于蟻穴，多少企業(yè)終端深度分銷工程轟轟烈烈開場，垂頭喪氣終了，最終都是毀在團(tuán)隊管理失控，銷售人員集體填假報表，集體蹺班的景象之下。 作為管理者，他怎樣去管這些企圖偷懶，或正在偷懶的終端銷售人員？ 銷售團(tuán)隊管理中心一：員工任務(wù)要固定 銷售人員的管理是遙控管理，遙控往往會失控，要想遙控不失控，必需遙控變現(xiàn)控！怎樣控？其中一個理

3、想化方法就是用錄像機把員工昨天一天的任務(wù)錄下來，第二天做回放這顯然不能夠，所以才出現(xiàn)了“線路手冊。 “線路手冊目的是記錄員工行為、軌跡、任務(wù)內(nèi)容。它把員工每天要訪問的客戶規(guī)劃成固定線路。線路手冊內(nèi)含一圖兩表：第一頁“當(dāng)日訪問線路地圖。第二頁“當(dāng)日訪問客戶明細(xì)目錄。第三頁之后是“當(dāng)日訪問客戶進(jìn)貨登記檔案表。銷售人員每天拿著線路手冊訪問客戶，記錄當(dāng)天的訪問/成交/庫存情況和訪問時間等信息。第二天主管拿著銷售人員昨天的線路手冊復(fù)查銷售人員訪問效果。 “線路手冊管理雖然瑣碎復(fù)雜、管理本錢很高，卻依然被大型消費品企業(yè)廣為實際，其魅力不僅僅在于為終端客戶提供周期性效力讓顧客稱心。更重要的意義，在于經(jīng)過線路

4、手冊把千千萬萬個員工的每天任務(wù)固定化了，使主管第二天的檢核有跡可尋。 把員工任務(wù)固定下來，主管每日進(jìn)展復(fù)查，這并非不信任，而是管理邏輯，尤其適用于基層團(tuán)隊管理。否那么成了隧道式管理，這頭進(jìn)去那頭出來，中間是黑的，無法監(jiān)控，坐等結(jié)果出現(xiàn)，很可怕。 當(dāng)然，會有人問：有些崗位員工任務(wù)不好固定怎樣辦？比如跑大超市的銷售人員，他們的行程無法完全固定他們方案訪問好又多，但是大潤發(fā)的經(jīng)理召見，或者有其他店有突發(fā)事件，不能夠不去，怎樣辦？ 我的建議是，讓超市賣場銷售人員每周填寫訪問方案，當(dāng)日行程有變卦就當(dāng)日報備，主管第二天查核。 出差訪問經(jīng)銷商的區(qū)域銷售人員行程無法完全固定，怎樣辦？讓他們填寫下周訪問任務(wù)方案

5、，每天再填寫任務(wù)日報。假設(shè)他的企業(yè)比較高端，可以同時運用手機定位來核對員工的日報行程能否造假。 駐外辦事處主任、分公司經(jīng)理在當(dāng)?shù)厥抢洗?，無人監(jiān)控怎樣辦？要求他們管理透明化，每天填寫昨日任務(wù)行程日報貼在辦公室大廳供員工共同監(jiān)視。大區(qū)經(jīng)理來視察，隨時可以從墻上扯下當(dāng)?shù)亟?jīng)理昨天的日報，尋跡復(fù)查。 重點不在于報表工具的方式，而是要把員工的任務(wù)固定下來，痕跡留下來，主管才可尋跡查核。在這個大原那么之下，“線路手冊、“手機定位、“行銷人員任務(wù)日記、“超市銷售人員每日績效日報、“終端訪問點讀機隨時顯示銷售人員位置，同時銷售人員隨時可上傳終端庫存銷售數(shù)據(jù)的設(shè)備、“讓銷售人員每天在駐地的客戶處用手機打到公司上報

6、行跡、甚至有企業(yè)要求銷售人員“運用多媒體手機隨時把身邊環(huán)境拍照傳回總部以示潔白等等。方法多樣不一而足，不少做法或破綻百出，或引發(fā)抵觸，有待改善，但是大原那么一定是對的，員工任務(wù)要固定，做過的任務(wù)要記錄，主管方可核對。這是基層管理的開場，也是基石。 工具運用提示：反省一下，他的每一級員工昨日任務(wù)地點、任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)時間固定了嗎？記錄了嗎？管理不能夠寄望于員工的自覺性，改善先從這一步開場，不論用什么報表工具，哪怕用發(fā)短信或拿個破本子做記錄，先把業(yè)務(wù)骨干的行程固定任務(wù)記錄抓起來，然后逐級下延，其中需求防備的圈套是報表不要復(fù)雜，填表人寫的字越少越好。銷售團(tuán)隊管理中心二：重點環(huán)節(jié)有規(guī)范 西方的企業(yè)不斷很

7、注重規(guī)范化管理：生動化規(guī)范、終端訪問規(guī)范、促銷活動懇求總結(jié)規(guī)范等等，浸透到運營管理的每一個細(xì)節(jié)中。 如今國內(nèi)企業(yè)也在學(xué)習(xí)外企的規(guī)范化管理，但往往學(xué)形不學(xué)神，不是上行下不效，就是生搬硬套一大堆規(guī)范強令員工執(zhí)行，反倒天下大亂，最后草草收場。為什么？ 一方面是由于東西方文化有差別，中國有句老話：“教會了徒弟餓死師傅。業(yè)務(wù)員中間也有小業(yè)務(wù)員老業(yè)務(wù)員的區(qū)別，小業(yè)務(wù)員問老業(yè)務(wù)員：“大哥他怎樣那么厲害？他進(jìn)一個店人家就要兩箱，進(jìn)一個店人家要兩箱？我怎樣那么倒霉，進(jìn)一個店人家說滾，進(jìn)一個店人家說滾？您究竟怎樣賣的？老業(yè)務(wù)員回答：“悟！“這可是功夫?。⌒I(yè)務(wù)員當(dāng)時就能暈倒。 另一方面，是由于他們對規(guī)范化的了解片

8、面了。規(guī)范化的使命其實有兩個：其一在管理，其二在培訓(xùn)。 從管理角度講，規(guī)范化可以降低管理難度，提高管理效率。 中華武術(shù)博大精深，為什么解放軍練習(xí)拼刺刀、不是“一連的練習(xí)楊家槍、二連的練習(xí)八卦掌、三連的練習(xí)玄天玉女劍、四連的練習(xí)九陰白骨爪，而是一切人練習(xí)一個動作，殺!他們看這個動作是不是僵化？是不是很蠢？難道我們五千年文化積累就會這一下？他有沒有發(fā)現(xiàn)，這個動作雖然很簡單，但是很好學(xué)，而且很適用殺白刀子進(jìn)去，紅刀子出來，假設(shè)全軍幾千人見了敵人，全都能做好這個動作殺！那就是規(guī)范化產(chǎn)生的執(zhí)行力！ 企業(yè)之間的營銷競爭不是單兵競賽，而是幾百人幾千人幾萬人之間的PK。兩支軍隊對壘打仗不能夠讓士兵各顯其能，必

9、需軍紀(jì)嚴(yán)明整齊劃一，一切行動聽指揮，才有勝算。 從培訓(xùn)角度講，實踐上就是傳承前人閱歷，讓新人和后人少走彎路。 在可口可樂，他們不說“悟，他們說：“終端規(guī)范化店內(nèi)訪問八步驟！ 可口可樂的生動化規(guī)范不是為了美觀，而是經(jīng)過多次測試之后發(fā)現(xiàn)這樣陳列更平安、更吸引眼球，更能促進(jìn)消費者購買：比如“爭取貨架通道的五個牌面以后的位置貨架通道的前四個牌面人們大多會經(jīng)過但是不購買，好似餐飲街第一家飯店生意反倒不好是一個道理；比如“島型陳列高度不超越1.2米、梯形陳列高度不超越1.4米經(jīng)過測試落地陳列必需高度超越一米才干吸引留意力，而梯形陳列有一面靠墻或靠貨架所以可以高一點，島型陳列太高容易倒掉；比如“落地陳列除了

10、最下面一層全部割箱顯露中文商標(biāo)割箱顯露中文商標(biāo)是為了提示消費者購買，最下面一層由于要承重必需堅持箱體完好，否那么整個堆頭會散掉 可口可樂的“終端規(guī)范化店內(nèi)訪問八步驟，也不是為了“看起來更專業(yè)。這些便是幾代人積累的閱歷，里面幾乎每一步都蘊含殺招，產(chǎn)生銷量：比如“前后線陳列轉(zhuǎn)置，每次訪問終端店的時候把店主凳子下面門后面小終端大多沒有完好庫房，整箱貨放在犄角旮旯，我們叫做后線放的整箱可口可樂全部拆箱上架叫做前線。目的其一，貨架上擺的貨物越多陳列面就越大。其二，店主普通是看有沒有整箱貨的庫存來決議能否進(jìn)貨，他這次幫他把后線暫時放貨的地方全部搬到前線貨架上去。下次訪問，他能夠就會進(jìn)貨。 再次強調(diào)：規(guī)范化

11、的意義不僅在一致管理，更在于前人閱歷和技巧的傳承。 以前我們常說，要摸著石頭過河。很多人誤解了，以為就是跟著覺得走。這其實很不擔(dān)任大家都摸石頭過河，最后很多人都會掉進(jìn)河里。摸石頭過河的意思是前人摸石頭，給后來者做出標(biāo)志建規(guī)范就這么干，然后后人平安省力勝利過河，后人發(fā)現(xiàn)新石頭再給后來人做出標(biāo)志，更新規(guī)范。 銷售任務(wù)確實因環(huán)境而變，但銷售的大部分任務(wù)是反復(fù)的，不論是區(qū)域市場規(guī)劃、經(jīng)銷商管理、客戶談判、促銷方案擬定等，其實都有規(guī)律可循，其中的智慧閱歷都可做到相對規(guī)范化，所謂的“兵無常勢，水無常形，所謂“銷售變化太多，不能規(guī)范化都是懶人的借口。行兵打仗夠多變化吧，看看孫子兵法，六千多字，百分之八十的篇

12、幅都在教大家怎樣選有利地形、怎樣選擇行軍道路、怎樣偵查敵兵人數(shù)、怎樣派間諜、怎樣用水火攻擊敵人等詳細(xì)動作假設(shè)一個閱歷不能詳細(xì)化、從相對意義上把它規(guī)范化，那就完蛋了，他死之后，這門功夫就失傳了。 工具運用提示：假設(shè)企業(yè)之前沒有規(guī)范化管理的根底，不用一下搞系統(tǒng)規(guī)范化。思索一下，哪個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)如今問題最多，召集業(yè)務(wù)骨干商討其中的閱歷和技巧，再參考一點外企的培訓(xùn)資料，簡化一下，固化成適宜企業(yè)執(zhí)行的幾個管理動作開場執(zhí)行。穩(wěn)定之后，再找另一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，周而復(fù)始幾年下來，就能開創(chuàng)本人的規(guī)范化管理。規(guī)范化是做出來的，不是抄出來的。必需像種莊稼一樣，播種、澆水、施肥，漸漸的才干由表及里，照搬他人的規(guī)范一定是自討苦

13、吃。銷售團(tuán)隊管理中心三：指點天天做檢核銷售人員普遍會填假報表、蹺班上午跑馬觀花蜻蜓點水跑完，下午打牌、甚至直接曠工、漏訪跳過小客戶不訪問、漏單昨天剛跑的客戶，主管第二天去客戶又要了很多貨，闡明銷售人員昨天訂單沒拿完、假單虛偽訂單套取促銷品、績效缺乏銷售人員昨天訪問的經(jīng)銷商，主管復(fù)查發(fā)現(xiàn)該經(jīng)銷商斷貨，而銷售人員沒發(fā)現(xiàn)、日報里沒有反響等、不執(zhí)行規(guī)范化銷售人員剛訪問完的終端、競品海報沒有撕掉，本品新品沒有拆箱上貨架這些行為經(jīng)過檢核才干發(fā)現(xiàn)、糾錯。 主管每天必需抽時間檢核員工的昨日任務(wù)，這并非對員工不信任，這是管理倫常，是基層管理最重要的游戲規(guī)那么。主管有時間，就同時抽查兩個員工昨日任務(wù)一個好的、一個

14、差的，回來好做對比鼓勵獎罰。沒時間，就查一個人的任務(wù)，或半天任務(wù)，或昨天跑的三個店，哪怕只查一個店或花一分鐘打抽查。一定要查！只需檢查之后主管才干心里有底，第二天的早會他就可以“罵表揚或懲罰。這樣做并不是為了懲罰或者獎勵某人，而是在銷售團(tuán)隊中營造一種殺氣“他們在前面干，我在后面看，他偷機搗鬼我就要他美觀！這樣他的員工才會真的“怕他。 大多數(shù)企業(yè)都開發(fā)了很多檢核報表、流程、技巧和輔助工具如：檢核前的數(shù)據(jù)分析，鎖定檢核目的人員和目的地點、店內(nèi)檢核的技巧流程和檢核重點內(nèi)容菜單、各種檢核記錄工具和跟蹤報表等等。中心技術(shù)不外乎以下幾種： 1. 添加檢核數(shù)量，把檢核變成公司文化和機制。主管們大多數(shù)懶得仔細(xì)

15、檢核，他們更樂意在辦公室里呆著，在經(jīng)銷商的飯桌上扯淡，在會上罵罵人發(fā)發(fā)官威。所以企業(yè)要強迫執(zhí)行檢核制度，要求一切主管的任務(wù)日報必需按規(guī)定格式寫出當(dāng)日的檢核記錄、檢核發(fā)現(xiàn)問題、檢核后的跟進(jìn)獎罰等等措施先添加檢核數(shù)量。 2.管理檢核記錄，提升檢核質(zhì)量。逐級復(fù)查主管的檢核記錄質(zhì)量。比如“檢核某人十個店，發(fā)現(xiàn)客情還可以，新品訂單屬實，但是新品鋪貨不好，吧臺陳列有待改善這種檢核記錄就是在應(yīng)付，說不定是主管吩咐銷售人員替他捏造的。主管假設(shè)仔細(xì)檢核，檢核記錄一定會反映以下特點。1發(fā)現(xiàn)終端的客訴或者問題需求處置：如哪家店燈箱壞了需求修繕，哪個店需求做KT廣告板；2對被檢核人有交辦事項：如處置某個客戶設(shè)訴，哪家

16、店的位置好要立刻簽署陳列獎勵，哪家店需求跟蹤返利兌現(xiàn)等；3對個體極端事件一定會有獎罰：如員工漏訪填寫假報表。 3.對共性問題應(yīng)建立新的制度或采取新的市場管理動作。如規(guī)定一切員工中午不能跨區(qū)域呼朋喚友扎堆一同吃飯；要求一切人自查并糾正客戶資料，下周起發(fā)現(xiàn)客戶資料錯誤開場罰款；某款產(chǎn)品即期品下周全部回收等等。4. 培訓(xùn)、演練、逐級言傳身教。檢核不是為了整人，而是要推進(jìn)市場任務(wù)改善。所以記住“市場管理重點是什么，員工就考核什么，主管就檢核什么。假設(shè)最近公司在鋪新品，檢核重點就要圍繞新品的鋪貨網(wǎng)點，經(jīng)過檢核發(fā)現(xiàn)問題處理問題，從而對新品的鋪貨和銷售有所推進(jìn)。如：經(jīng)過檢核來察看分析新品鋪不動的緣由是什么？

17、需求員工培訓(xùn)，還是要讓經(jīng)銷商賒銷，或者要修正新品鋪貨政策，還是要處置終端遺留問題；檢核員工有沒有將新品鋪進(jìn)不適銷的錯誤網(wǎng)點，假設(shè)有，就要強調(diào)新品的鋪貨目的店，非目的店鋪貨員工不享用獎勵；檢核員工鋪新品有沒有漏單，對漏單員工要處分公示，鼓勵大家全力鋪新品；檢核新品陳列情況，對新品鋪貨進(jìn)店但是不上架的行為進(jìn)展處分，強調(diào)“我們不但要把新品鋪貨進(jìn)店，還要做好陳列讓新品動銷，跟進(jìn)獎罰制度；檢核新品價錢有沒有異常，要求員工在店內(nèi)掛新品價錢貼，引導(dǎo)市場行情價；檢核新品促銷執(zhí)行情況，要求每個新品鋪貨點必需把促銷海報貼出來，贈品展現(xiàn)出來。 工具運用提示：自查公司有沒有要求逐級檢核？有沒有要求在每位主管的任務(wù)日報

18、里表達(dá)檢核記錄？有沒有上級復(fù)查點評每個主管的檢核記錄？主管們有沒有接受有效檢核的培訓(xùn)？檢核有沒有任務(wù)模型？檢核記錄有沒有模型和范本？公司能否達(dá)成共識，有效的檢核應(yīng)該是圍繞近期市場管理重點，檢核后應(yīng)該有交辦事項、獎罰動作，制度修訂或市場專案。 以上事項假設(shè)自查有問題，當(dāng)立刻改善，細(xì)節(jié)可以不拘，但大項不能缺。層層檢核，日日檢核，這是最沒有副作用，最無風(fēng)險，而且一定見效的銷售團(tuán)隊管理增效方法，不論企業(yè)大小，放之四海皆準(zhǔn)。銷售團(tuán)隊管理中心四：業(yè)績天天做排名員工獎罰的結(jié)算周期長了好還是短了好？一定是短了好，想一下為什么我們上學(xué)的時候寒假作業(yè)都是最后一天才寫呢？由于寒假期間不檢查作業(yè)。教師就是為了不被我們

19、忽悠才讓我們寒假中途做一次返校，返校的目的就是檢查前半個月的作業(yè)于是我們不得不半個月突擊一次。 同理，銷售人員為什么月初像“公子月底像“孫子？由于公司月底才考核當(dāng)月銷量，所以他們月初都會松口氣，到月底再搗鬼壓貨也來得及。假設(shè)他一周考核他一次呢？他就只能一周琢磨壓貨搗鬼一次。假設(shè)他三天考核他一次呢？假設(shè)一天考核一次呢？恐怕他本人就會變成鬼！ 這不是開玩笑，月底考核是“事后管理死后驗尸，等到月底銷量出來的時候，這個月曾經(jīng)終了了。他處分銷售人員沒用，把銷售人員殺了煮著吃也沒用，這個月曾經(jīng)過去了?？s短結(jié)算周期，做事中考核，才是“掌控過程，最終改善結(jié)果。 很多企業(yè)都在運用這個原理，方法太多了，比如：華龍

20、公司曾經(jīng)每個主管三天登記一次檔期銷量，一個檔期銷量比去年下滑就一個黃牌，一個月三個黃牌就下崗；可口可樂公司把月工資考核變成檔期獎罰專案，用月度義務(wù)量算銷量，同時每周規(guī)定義務(wù)達(dá)成進(jìn)度，完成那么額外獎勵，否那么額外處分；康師傅鋪新品期間除了新品提成之外，還額外規(guī)定銷售人員每天的鋪貨家數(shù)，超越鋪貨家數(shù)上限就獎勵，低于下限就處分；銀麥啤酒每月中搞“假設(shè)今天是月底活動，區(qū)域經(jīng)理對銷售人員做薪資模擬，用上半個月業(yè)績乘以二就是全月模擬業(yè)績，進(jìn)而做出模擬工資，對模擬工資最低的員工，主管要個別說話處理問題給予支持施加壓力。 工具運用提示：“縮短結(jié)算周期，事中管理，改善結(jié)果這是普適的管理思想，可以先從溫暖的方法做

21、起。比如月底考核變成“月底考核加周檔期達(dá)成專案、“月中薪資模擬假設(shè)今天是月底。之后企業(yè)可以根據(jù)人員的承壓才干循序漸進(jìn)逐漸推進(jìn)貫徹這一思想，留意節(jié)拍，操之過急把員工逼“瘋了，會起反作用。銷售團(tuán)隊管理中心五：開好早會很重要古代皇帝晚上再荒唐，早上都要上早朝，一旦“春宵苦短日高起，從此君王不早朝就離死不遠(yuǎn)了。同理，銷售團(tuán)隊早會是最重要的點睛之筆。在上篇中我們講過“銷售人員的管理難度其實難就難在不是現(xiàn)場管理，是遙控管理，要想遙控不失控，必需遙控變現(xiàn)控。銷售人員什么時候在他身邊呢？就是早上和晚上，這兩頭再抓不住，就真的成遙控了。 業(yè)務(wù)早會要強調(diào)幾點：1.主管公布本人昨天的行程。通知員工“他們在辛勞任務(wù)，

22、我這個做指點的也沒閑著，我的行程也公布出來，歡迎大家監(jiān)視。這是運用“員工任務(wù)要固定的原理。 2.強調(diào)昨天的檢核獎罰內(nèi)容。營造“身在千里之外，法眼無處不在的管理氣氛，讓員工知道“他們在前面干、我在后面看。檢核結(jié)果一定要在次日早會宣布，對違紀(jì)行為和不能按照公司規(guī)范化要求的行為，當(dāng)場處分決不模糊。這是運用“重點環(huán)節(jié)有規(guī)范，還有“指點天天做檢核兩個原那么。 3.做業(yè)績點評，并圍繞近期任務(wù)重點構(gòu)成果效循環(huán)。假設(shè)近期任務(wù)重點是鋪新品，早會要圍繞這一重點回想歷史達(dá)成、分析達(dá)成進(jìn)度差別、尋覓弱勢人員作管理：回想新品鋪貨昨天當(dāng)日達(dá)成的“龍鼠榜，再回想新品鋪貨本月累計達(dá)成的“龍鼠榜，對“鼠輩要問明緣由給予壓力和必要的支持。然后下達(dá)當(dāng)日目的做推進(jìn)，明確后半個月他們每天必需鋪多少家才干趕上進(jìn)度，對個別銷售人員甚至要定出今天必需完成多少家鋪貨，乃至把目的定到詳細(xì)的店上鋪哪幾家店從而構(gòu)成果效循環(huán)。這是在運用“結(jié)算周期縮短，業(yè)績天天做排名，管理過程才干改善結(jié)果原那么。 4.早會以績效為導(dǎo)向，而不是問題導(dǎo)向。 績效的反義詞就是例行，例行是每天都在反復(fù)做的任務(wù)，績效就是指今天做完之后，形狀和結(jié)果曾經(jīng)有了突破，和之前不一樣，舉例： 早會上經(jīng)常見到主管問“大家有什么問題都說說吧，往往這一