變革管理理論課件

1、 第十二章 變革管理理論【本章學習要點與要求】本章通過對變革管理理論的概述，包括變革管理的程序及方法，進一步介紹20世紀80年代以后最有影響的管理理論企業(yè)再造理論以及創(chuàng)新管理理論。學習完本章后，應該能：1、解釋變革管理理論產(chǎn)生的意義。2、了解變革管理的方法。3、了解企業(yè)再造理論產(chǎn)生的背景。4、掌握企業(yè)再造的基本思想。5、了解創(chuàng)新管理理論的代表人物。6、把握創(chuàng)新的原則及創(chuàng)新機遇。2006曹衛(wèi)紅第1頁，共29頁。 第一節(jié) 變革管理理論概述一、變革管理及其程序 變革管理（change management）意即當組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題叢生，無法適應經(jīng)營環(huán)境的變量時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)

2、部層級、工作流程、企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略進行必要的調(diào)整與改善管理，以促使企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。2006曹衛(wèi)紅第2頁，共29頁。癥候群：（1）企業(yè)成員認同感下降，不認同企業(yè)價值與遠景，私心大于公意；（2）組織不同部門的沖突加劇，沖突造成部門本位主義取代團隊合作；（3）組織決策權(quán)力集中在少數(shù)高層人員手里，大多數(shù)成員不僅無力改變現(xiàn)狀，而且得過且過；（4）組織既得利益階層排斥學習新技術(shù)與新知識，甚至不支持自發(fā)性的員工學習。2006曹衛(wèi)紅第3頁，共29頁。企業(yè)變革管理遵循以下程序：（1）增加緊迫感。要向成功進行變革管理，首要工作是激起多數(shù)成員的緊迫感，讓他們隨時處在備戰(zhàn)狀態(tài)。（2）建立領(lǐng)導團隊。努力使多數(shù)成員加入變

3、革團隊。（3）設(shè)立方向清楚的愿景。（4）溝通。其目的是使盡可能多的員工投入?yún)⑴c到變革中去，從而達成愿景目標。（5）授權(quán)行動。當員工逐漸了解變革愿景，頁原意配合采取行動時，企業(yè)應采取授權(quán)行動。（6）創(chuàng)造短期成果。短期成果可以加深變革的信仰，使推動變革的精神鼓勵，同時能抑止懷疑滋長。（7）永不松懈，持續(xù)變革。在變革的過程中，經(jīng)歷了幾次短期勝利后，最大的挑戰(zhàn)就在于如何維系員工的緊迫感。這就要讓變革持續(xù)進行，建立一個堅強的支持變革型企業(yè)文化。2006曹衛(wèi)紅第4頁，共29頁。二、變革管理的方法計劃方法緊急方法2006曹衛(wèi)紅第5頁，共29頁。計劃變革方法 計劃變革的基石使庫爾特盧因奠定的。 計劃變革的要點

4、是通過把管理者、員工和顧問結(jié)合到一起提高群體的績效。計劃變革的提倡者，特別是早期的，相信群體學習和個人發(fā)展至少和實際的變革過程一樣重要。 在20世紀60年代和70年代，由于有了更多的工具、技巧和實踐者，計劃變革成為管理組織變革的主要方法。 盧因認為變革管理的基本方法有： 解凍現(xiàn)狀；移動到新狀態(tài)；重新凍結(jié)。 2006曹衛(wèi)紅第6頁，共29頁。緊急變革方法 緊急方法認為，變革是一個連續(xù)的、沒有終點和不可預測的過程，這個過程是組織不斷與其環(huán)境相適應的過程。管理者的角色不是計劃和實施變革者，而是創(chuàng)造并加強一種組織結(jié)構(gòu)和氣氛，從而激勵和維持變革的實驗，激勵學習和承擔風險，并使得員工為識別變革的需要以及實施

5、變革承擔責任。2006曹衛(wèi)紅第7頁，共29頁。第二節(jié) 企業(yè)再造理論 企業(yè)再造(corporationreengineefing)又稱業(yè)務流程再造(businessprocessreengineering簡稱BPR)，其創(chuàng)始人是美國當代著名管理學家哈默和錢匹，他們的思想使現(xiàn)代經(jīng)營管理領(lǐng)域發(fā)生了革命性的變化。 2006曹衛(wèi)紅第8頁，共29頁。邁克爾哈默(Michael Hammer，1948- ) 邁克爾哈默先后在麻省理工學院獲得學士、碩士和博士學位，曾擔任IBM公司的軟件工程師、麻省理工學院計算機科學教授，現(xiàn)為哈默公司總裁。 2006曹衛(wèi)紅第9頁，共29頁。主要著作有：企業(yè)再造(與詹姆斯錢匹合著

6、，1993)、再造大革命(與斯蒂文斯坦頓合著， 1995)、超越再造(1996)、企業(yè)行動綱領(lǐng)(2001)等。2006曹衛(wèi)紅第10頁，共29頁。詹姆斯錢匹（JamesChampy，1942一 ） 詹姆斯錢匹，美國CSC指數(shù)咨詢公司咨詢顧問，1996年8月離開CSC公司進入Perot系統(tǒng)公司從事管理咨詢顧問工作。 錢匹的主要著作有：企業(yè)再造(與邁克爾?哈默合著，1993)、再造管理(1995)、企業(yè)X再造(2002)等。2006曹衛(wèi)紅第11頁，共29頁。一、企業(yè)再造理論的產(chǎn)生背景 首先，將一個連貫的業(yè)務流程割裂成數(shù)個支離破碎的片斷，既導致勞動者的技能愈加專業(yè)化，成為一個片面發(fā)展的機器附屬，也增加

7、了各個業(yè)務部門之間的交流工作，交易費用因此會大大增加。 其次，在分工理論的影響下，科層制成為企業(yè)組織的主要形態(tài)，這種體制將人分為嚴格的上下級關(guān)系，即使進行一定程度的分權(quán)管理，也大大束縛了企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 2006曹衛(wèi)紅第12頁，共29頁。 二、企業(yè)再造的基本思想 (1)以顧客為中心。強調(diào)以顧客的需求來決定公司業(yè)務的內(nèi)容，對業(yè)務流程以徹底更新，通過調(diào)整、信息反饋、全員參與等持續(xù)性改善使企業(yè)始終處于戰(zhàn)略主導地位。 (2)以員工為中心。企業(yè)再造將直接導致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，再造后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要

8、具備全面知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標。 (3)以效率和效益為中心。 2006曹衛(wèi)紅第13頁，共29頁。三、企業(yè)再造的主要程序 1組建再造隊伍(1)領(lǐng)導者負責授權(quán)并推動整個再造過程的一名高層管理者；(2)流程負責人-負責一個特定流程并專注于再造的經(jīng)理人員； (3)再造小組投身于流程再造的一群人：(4)指導委員會由一些高層管理者組成的政策制定團體；(5)再造總監(jiān)-由一名高層管理者擔任，負責企業(yè)再造技術(shù)和方法的開發(fā)，并對企業(yè)各再造項目進行協(xié)調(diào)。2006曹衛(wèi)紅第14頁，共29頁。2診斷原有流程 (1)功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團隊工作(T

9、NE)，個人可完成的工作額度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責利脫節(jié)，并會造成組織機構(gòu)設(shè)計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。 (2)重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。 (3)可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切人點。 2006曹衛(wèi)紅第15頁，共29頁。3重新設(shè)計企業(yè)流程 頭腦風暴法是在考慮BPR原則時最成功的方法。4組織實施與持續(xù)改善 。 實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須

10、精心組織，謹慎推進。新的流程有可能需要一個新的組織，在結(jié)構(gòu)、功能和文化上不同的組織。新的管理結(jié)構(gòu)應當從控制型轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)型，新的流程團隊應當從管理型轉(zhuǎn)向授權(quán)型，這樣才能使企業(yè)再造順利進行。 2006曹衛(wèi)紅第16頁，共29頁。第三節(jié) 創(chuàng)新管理理論 創(chuàng)新管理則有三種互相聯(lián)系的不同含義：一是管理的創(chuàng)新；二是對創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型管理。 創(chuàng)新型管理的前提和結(jié)果必然是管理創(chuàng)新，同時這種管理的內(nèi)容主要應包括對創(chuàng)新的管理。 創(chuàng)新管理理論認為，管理不存在一般模式，創(chuàng)新管理是組織(包括企業(yè))生存和發(fā)展的根基，它貫穿于整個管理過程，一切管理應隨著技術(shù)、市場等環(huán)境的變化而變化，但它也要求整個組織及其組成人員是創(chuàng)新

11、型的，把創(chuàng)新作為其活動的主旋律。2006曹衛(wèi)紅第17頁，共29頁。一、創(chuàng)新管理理論的代表人物 1熊彼特的創(chuàng)新概念 2科斯等人對創(chuàng)新的看法 3彼得德魯克 4湯姆彼得斯 2006曹衛(wèi)紅第18頁，共29頁。熊彼特 美籍奧地利人、哈佛大學教授約瑟夫熊彼特(JosephASchumpeter，18831950)第一個從經(jīng)濟學的角度系統(tǒng)地提出了創(chuàng)新理論。熊彼特出身于奧地利的一個織布廠主家庭。19011906年就讀于維也納大學，19091918年在奧匈帝國的捷爾諾維茨和塔拉茲大學任教。1919年2月，經(jīng)大學時代的同窗好友奧托鮑威爾的推薦，被任命為奧地利共和國的財政部長。1921年任維也納私營皮達曼銀行總經(jīng)理

12、，1924年該銀行破產(chǎn)。1925 1932年間曾應邀任日本客座教授，并在德國波恩大學任教。1932年遷居美國，任哈佛大學教授，直到逝世。 2006曹衛(wèi)紅第19頁，共29頁。創(chuàng)新概念包括以下五種情況：(1)創(chuàng)造一種新的產(chǎn)品，也就是消費者還不熟悉的產(chǎn)品，或者已有產(chǎn)品的氣種新的特性；(2)采用一種新的生產(chǎn)方法，即在有關(guān)的制造部門中尚未通過經(jīng)驗驗定的方法，這種新的方法不一定非要建立在科學新發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，并且，也可以是以新的商業(yè)方式來處理某種產(chǎn)品；(3)開辟一個新的市場，就是有關(guān)國家的某一制造部門以前不曾進入的市場+不管這個市場以前是否存在過；(4)取得或控制原材料或半制成品的一、種新的供應來源，不論

13、這種來源是已經(jīng)存在的還是第一次創(chuàng)造出來的；(5)實現(xiàn)任何一種新的產(chǎn)業(yè)組織方式或企業(yè)重組。 2006曹衛(wèi)紅第20頁，共29頁。2科斯等人對創(chuàng)新的看法 羅納德科斯(RonaldHCoase，1910一 )于1937年發(fā)表了一篇被認為是新制度經(jīng)濟學奠基之作的論文一一論企業(yè)的性質(zhì)。 科斯的“交易費用”概念就為我們提供了觀察組織產(chǎn)生發(fā)展及創(chuàng)新的新視角，而這恰恰是傳統(tǒng)經(jīng)濟學與傳統(tǒng)管理學所不具備的視野。 2006曹衛(wèi)紅第21頁，共29頁。3彼得德魯克 作為現(xiàn)代管理學大師，德魯克認為管理學及其在實踐中的一個重要進步是包含著創(chuàng)新和企業(yè)家精神。他在創(chuàng)新與企業(yè)家精神一書中強調(diào)了創(chuàng)新的重要性，首次把創(chuàng)新與企業(yè)家精神視

14、為可組織的、有目的的任務和系統(tǒng)化的工作。同時，創(chuàng)新也是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的最重要的動力。 2006曹衛(wèi)紅第22頁，共29頁。4湯姆彼得斯 湯姆彼得斯(TomJ。Peters，1942一 )是美國管理顧問、作家和演說家，是創(chuàng)新管理及組織文化理論的代表之一。他在巴爾的摩附近出生并長大，先后獲得康奈爾大學土木工程學士、碩士學位，斯坦福大學工商管理碩士和組織行為學博士學位。 1972年以來，彼得斯任職于麥肯錫咨詢公司，負責研究公司管理中的組織層面問題，后來創(chuàng)辦了自己的管理咨詢公司湯姆彼得斯集團。 2006曹衛(wèi)紅第23頁，共29頁。湯姆彼得斯主要著作： 1982年與沃特曼合著追求卓越一書，連年榮登紐約時報

15、排行榜，旋即被譯成十幾種文字風靡全球，成為第一本銷量超過百萬的管理類書籍。 追求卓越的激情(與南希奧斯汀合著，1985)、 贏得優(yōu)勢(1985)、 亂中取勝(1987)、 管理的解放(1992)、 追求巨大的成功(1994)、 創(chuàng)新的循環(huán)(1997)、 重新想像(2003)等。被稱為“后現(xiàn)代企業(yè)之父”。2006曹衛(wèi)紅第24頁，共29頁。二、創(chuàng)新的原則(1)資產(chǎn)專用性原則(assetspecificity principle)。在組織構(gòu)造中資產(chǎn)專用性程度要高，因為資產(chǎn)專用性程度越高，組織取代市場所節(jié)約的交易費用越大。(2)外部性內(nèi)在化原則(externalityprinciple)。所謂外部性即

16、機會主義行為，也稱“搭便車”。(3)等級分解原則(hierarchicaldecompositionprinciple)。即在組織創(chuàng)新的過程中，組織結(jié)構(gòu)及相應的決策權(quán)力和責任應進行分解，并落實到每個便于操作的組織的各個基層單位，從而有助于防“道德風險”，進一步節(jié)約交易費用和組織運作成本。 威廉姆森認為，組織創(chuàng)新的方向和原則有三條 2006曹衛(wèi)紅第25頁，共29頁。德魯克-創(chuàng)新的原則：(1)分析創(chuàng)新機遇的各種來源，這是有目的、有系統(tǒng)的創(chuàng)新的開始。 (2)創(chuàng)新既是概念的又是感知的，因此要多看、多問和多聽，研究用戶的期望、價值觀和他們的需求。(3)有效的創(chuàng)新必須簡單而專一。它應該只做一件事，而且異常簡單。(4)有效的創(chuàng)新應從不起眼處著手，它們只試圖做一件與眾不同的事情。(5)創(chuàng)新一開始就以充當領(lǐng)導者作為目標，爭取成為標準的設(shè)計者并決定新技術(shù)和新產(chǎn)業(yè)部門的方向。 2006曹衛(wèi)紅第26頁，共29頁。三、創(chuàng)新機遇 1意外的機遇2利用不協(xié)調(diào)現(xiàn)象3程序需要 4產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化5人口變化 6認知的變化 7新的知識