財(cái)務(wù)管理案例分析-案例九：公司的預(yù)算管理課件

1、案例九： 上海寶山鋼鐵公司的預(yù)算管理目錄 1.全面預(yù)算管理及其在企業(yè)中的作用 2.全面預(yù)算管理內(nèi)容 3.全面預(yù)算管理組織體系 4.預(yù)算編制程序與方法 5.預(yù)算執(zhí)行與控制反饋 6.預(yù)算差異分析與調(diào)整 7.考核評(píng)價(jià)與管理完善 預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定的期間內(nèi)）經(jīng)營、財(cái)務(wù)、投資等價(jià)值流相關(guān)的總體計(jì)劃，是公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的細(xì)化長期預(yù)算 一年以上長期資金收支預(yù)算長期科研經(jīng)費(fèi)短期預(yù)算全面預(yù)算不超一年經(jīng)營預(yù)算銷售預(yù)算費(fèi)用、成本預(yù)算采購預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金收支預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)算款項(xiàng)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表一、預(yù)算釋義預(yù)算管理是經(jīng)過對(duì)企業(yè)運(yùn)營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，它使得企業(yè)

2、目標(biāo)得以具體化。預(yù)算目標(biāo)的制定為控制績效評(píng)估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)就可以從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C(jī)制。預(yù)算制定時(shí)各部門的溝通可以減少各單位操作中的隔閡，同時(shí)也明確各部門責(zé)任分工。預(yù)算計(jì)劃編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使企業(yè)達(dá)到資源最優(yōu)化配置，并通過預(yù)算的分析調(diào)整達(dá)到利潤最大化。預(yù)算管理也為企業(yè)考核、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)員工提供了依據(jù)。預(yù)算管理的作用銷售預(yù)算經(jīng)營預(yù)算報(bào)表預(yù)算產(chǎn)品銷售預(yù)算（數(shù)量、單價(jià)、收入）長期銷售預(yù)算期末庫存余額預(yù)算（虛擬庫存金額）產(chǎn)品成本預(yù)算（采購數(shù)量、單價(jià)及總額、采購費(fèi)用）費(fèi)用預(yù)算（各項(xiàng)經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）資本支出預(yù)算（固定資產(chǎn)更新、新建項(xiàng)目等）現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金流入、流出預(yù)算）預(yù)算損益表預(yù)算

3、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表二、全面預(yù)算體系 全面預(yù)算實(shí)質(zhì)上是以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，進(jìn)而擴(kuò)展到采購、生產(chǎn)、成本、資金等各個(gè)方面的預(yù)算，從而形成一個(gè)預(yù)算體系。三、預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)體系圖 集 團(tuán) 董 事 會(huì)預(yù) 算 管 理 層市場(chǎng)運(yùn)作部銷售部供應(yīng)管理部技術(shù)品管部行政部財(cái)務(wù)部辦公室投資部成套部預(yù) 算 辦 公 室各業(yè)務(wù)部門各職能部門業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員超額總經(jīng)理管理層行政部財(cái)務(wù)部各部門信息資料提供年度目標(biāo)總預(yù)算確定審批年度部門規(guī)劃工作計(jì)劃收入支出預(yù)算預(yù)算審核、匯總、平衡重訂部門規(guī)劃否公司年度各項(xiàng)預(yù)算公司年度工作計(jì)劃審批實(shí)施是超

4、額四、公司財(cái)務(wù)預(yù)算及計(jì)劃流程圖業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)預(yù)算編制程序圖 各相關(guān)部門公司管理層財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部公司各部門市場(chǎng)運(yùn)作部產(chǎn)品目錄銷量預(yù)測(cè)倉庫管理費(fèi)預(yù)算供應(yīng)管理部采購價(jià)格采購計(jì)劃采購費(fèi)用市場(chǎng)運(yùn)作部銷售價(jià)格公司管理層（由總經(jīng)理及營銷總監(jiān)、市場(chǎng)運(yùn)作部經(jīng)理、銷售經(jīng)理、供應(yīng)管理部經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等組成）從公司長遠(yuǎn)利益、整體利益的角度對(duì)采購價(jià)格、銷售價(jià)格予以評(píng)價(jià)、修訂財(cái)務(wù)經(jīng)理、成本會(huì)計(jì)等核算公司毛利協(xié)調(diào)相關(guān)部門確定采購基準(zhǔn)價(jià)格確定銷售基準(zhǔn)價(jià)格（參照采購基準(zhǔn)價(jià)格制定流程及銷售基準(zhǔn)價(jià)格制定流程）財(cái)務(wù)經(jīng)理、成本會(huì)計(jì)等核算公司毛利協(xié)調(diào)相關(guān)部門確定采購基準(zhǔn)價(jià)格確定銷售基準(zhǔn)價(jià)格公司全體部門本部門費(fèi)用預(yù)算人力資源部：供應(yīng)管理部人員

5、工資財(cái)務(wù)部：自建庫房折舊財(cái)務(wù)部：核算公司經(jīng)營費(fèi)用比例、管理費(fèi)用比例、凈利潤協(xié)調(diào)各部門費(fèi)用核算確定本年度各部門預(yù)算及公司整體預(yù)算根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目，如固定成本等。固定預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算的編制方法彈性預(yù)算在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤等預(yù)算項(xiàng)目，如變動(dòng)成本、混合成本等。是隨時(shí)間的推移和市場(chǎng)條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，適用于季度預(yù)算的編制的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。 滾動(dòng)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算的編制方法零基預(yù)算是對(duì)預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對(duì)預(yù)算期內(nèi)

6、各項(xiàng)支出的必要性、合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目，如對(duì)外投資、對(duì)外捐贈(zèng)等。 概率預(yù)算是對(duì)具有不確定性的預(yù)算項(xiàng)目，估計(jì)其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測(cè)預(yù)測(cè)變動(dòng)趨勢(shì)的預(yù)算項(xiàng)目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。 五、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制預(yù)算執(zhí)行流程圖 預(yù)算管理辦公采購部門銷售部門管理部門生產(chǎn)部門采購計(jì)劃執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行成本預(yù)算執(zhí)行銷售計(jì)劃執(zhí)行銷售收入實(shí)現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行資產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行投資預(yù)算執(zhí)行預(yù)算管理層五、預(yù)算

7、執(zhí)行與監(jiān)督控制全面預(yù)算控制反饋流程圖 下達(dá)預(yù)算監(jiān)控匯報(bào)評(píng)價(jià)建議通報(bào)針對(duì)預(yù)算中出現(xiàn)的問題，調(diào)整原預(yù)算及時(shí)調(diào)整經(jīng)或措施財(cái)務(wù)部門下達(dá)經(jīng)審批的預(yù)算監(jiān)督收入、貨款入賬對(duì)比預(yù)算控制成本、費(fèi)用列支，及時(shí)提出警告匯報(bào)各部門預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題提出財(cái)務(wù)解決建議每月上報(bào)對(duì)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，對(duì)超預(yù)算開支說明原因 及時(shí)上報(bào)發(fā)生的不可控費(fèi)用財(cái)務(wù)部門總經(jīng)理或管理層各部門審批六、預(yù)算差異分析與調(diào)整差異分析流程圖 判斷差異重要程度確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息差異計(jì)算與分解分析對(duì)象：較大影響預(yù)算目標(biāo)、相關(guān)數(shù)據(jù)可以準(zhǔn)確獲得分解標(biāo)準(zhǔn)：差異分解程度、各差異分解參照數(shù)據(jù)來源及收集方式、差異的各細(xì)分部份對(duì)應(yīng)的

8、責(zé)任方收集信息：預(yù)算執(zhí)行過程中的財(cái)務(wù)信息、重要的外部市場(chǎng)信息、公司內(nèi)部的非財(cái)務(wù)信息（如費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等）差異計(jì)算：行業(yè)差異、預(yù)算差異、上期差異、各年同期差異差異分解：因素分解、趨勢(shì)分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取對(duì)應(yīng)的控制手段調(diào)整月度計(jì)劃記錄經(jīng)營業(yè)績 調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)，采取相應(yīng)的預(yù)算控制方式 結(jié)合公司為消除不利差異所作的調(diào)整，由預(yù)算部門對(duì)初始編定的后續(xù)月度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整 調(diào)整后續(xù)月度/季度的經(jīng)營預(yù)算 由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異，應(yīng)由對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門調(diào)整其經(jīng)營活動(dòng)，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內(nèi)消化己形成的預(yù)算差異 記錄責(zé)任部門的經(jīng)營業(yè)績 預(yù)算調(diào)整與修正方法 六、預(yù)算差異

9、分析與調(diào)整七、考核評(píng)價(jià)與完善確定考核指標(biāo)利潤中心：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場(chǎng)份額等成本、費(fèi)用中心：成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)等投資中心：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、資產(chǎn)指標(biāo)、資產(chǎn)報(bào)酬率、非財(cái)務(wù)指標(biāo)等考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性考核各責(zé)任中心工作績效、成本控制水平及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性七、考核評(píng)價(jià)與完善預(yù)算管理的完善、建立較為合理的內(nèi)部價(jià)格和外部價(jià)格體系，條件成熟時(shí)，預(yù)算管理層 下設(shè)價(jià)格定額中心。、銷售收入直接進(jìn)入公司資金賬戶，銷售費(fèi)用與銷售效益掛鉤。、按照招標(biāo)采購、比價(jià)管理的原則，努力降低采購成本。、建立定額管理體系，堅(jiān)持費(fèi)用包干和目標(biāo)成本控制。、嚴(yán)格控制用工總量，進(jìn)行

10、增人不增資、減人不減資的工資政策和增人 增資、減人減資的工資政策的權(quán)衡。、投資在基建單位初審，投資部復(fù)審兩級(jí)審核的基礎(chǔ)上，實(shí)行審計(jì)和預(yù) 算兩級(jí)監(jiān)督，形成逐級(jí)監(jiān)督、相互制約的投資管理控制體系。、必要時(shí)，設(shè)立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)資金的集約管理。、劃分收入、成本、利潤、投資等四類責(zé)任中心，推行責(zé)任預(yù)算和責(zé)任 決算制度。、財(cái)務(wù)中心逐步形成計(jì)劃資金、經(jīng)營財(cái)務(wù)、資本投資三足鼎立；構(gòu)建預(yù) 算管理系統(tǒng)與決算信息系統(tǒng)、內(nèi)部管理控制與外部資本控制系統(tǒng)、企 業(yè)價(jià)值評(píng)估與管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)等六大系統(tǒng)。寶鋼提綱： 第一部分 預(yù)算管理的作用和困惑 第二部分 寶鋼預(yù)算管理實(shí)踐 第三部分 寶鋼預(yù)算管理發(fā)展方向 全面預(yù)算管理是為數(shù)

11、不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法。現(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。 管理學(xué)教授戴維.奧利對(duì)美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果資料來源：杰羅爾德.L.齊默爾曼決策與控制會(huì)計(jì)對(duì)我國大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果資料來源：全面預(yù)算不是計(jì)劃和預(yù)算的簡單轉(zhuǎn)換，2001年1月18日中國財(cái)經(jīng)報(bào) 然而，90年代初美國財(cái)富雜志發(fā)表專題論文為什么進(jìn)行預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營有害的，對(duì)預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，并進(jìn)行了批判。 傳統(tǒng)預(yù)算管理的問題究竟何在？在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象，其結(jié)果必然是：鞭打快牛一天輕松，一年難過 一天難過，一年輕松預(yù)算管理面臨的困境預(yù)算編制過程中，上下級(jí)之間往往處于對(duì)立面。

12、 “一刀切”。上級(jí)部門通常的做法。 “頭戴三尺帽”。下級(jí)往往在上報(bào)預(yù)算時(shí)留有余地； “期末狂歡”。臨近期末時(shí)，盡量用完預(yù)算額度。預(yù)算管理面臨的困境 預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠(yuǎn)不變的是變化”。預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評(píng)。預(yù)算編制“耗時(shí)耗力，得不償失”。預(yù)算往往注重短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。預(yù)算管理面臨的困境第二部分寶鋼預(yù)算管理實(shí)踐一、寶鋼股份簡介二、全面預(yù)算管理框架三、全面預(yù)算管理運(yùn)行體系四、預(yù)算管理職能定位五、預(yù)算的保證體系19852003年以生產(chǎn)為中心一期工程剛投產(chǎn)創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目標(biāo) 集中一貫管理五制配套基層管理 主輔分離，社會(huì)化專業(yè)協(xié)作 樹立用戶至上的理念 增強(qiáng)財(cái)務(wù)在

13、市場(chǎng)競(jìng)爭中的保障功能滿足用戶需求作為檢驗(yàn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭的營銷體系開發(fā)整體產(chǎn)銷系統(tǒng) 以用戶為中心以價(jià)值管理為中心以價(jià)值最大化為導(dǎo)向?qū)嵤〦SI工程 精益運(yùn)營，推行6 優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系以用戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新體系培育創(chuàng)新型強(qiáng)勢(shì)文化規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu) 寶鋼經(jīng)營理念的演變年寶鋼對(duì)價(jià)值最大化的認(rèn)識(shí)公司核心價(jià)值觀：追求企業(yè)價(jià)值最大化 股東 用戶 員工 社會(huì)及各利益相關(guān)者價(jià) 值 型 文 化系統(tǒng)思考開放的心態(tài)團(tuán)隊(duì)的工作方式價(jià)值創(chuàng)造評(píng)價(jià)機(jī)制企業(yè)價(jià)值最大化倡導(dǎo)價(jià)值文化的形成 成本最低 價(jià)值最大 分段式、局部最優(yōu) 整個(gè)產(chǎn)品線、產(chǎn)品 組合價(jià)值創(chuàng)造最大 思考方式公司各部門、各環(huán)節(jié)形成一種開放的心態(tài)：各位管理者

14、從原來自己的一畝三分地中走出來，部門間的溝通與協(xié)作越來越頻繁，越來越深入，其結(jié)果是公司效益不斷增加。 開放的心態(tài) 基于共同的價(jià)值觀和開放的心態(tài)造就了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作方式。產(chǎn)銷研一體化工作小組；產(chǎn)品盈利能力管理推進(jìn)小組；跨部門、跨專業(yè)區(qū)域的臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)。 團(tuán)隊(duì)工作方式(無邊界組織) 推進(jìn)滾動(dòng)預(yù)算管理。 長效價(jià)值管理評(píng)價(jià)體系。 價(jià)值創(chuàng)造評(píng)價(jià)機(jī)制 關(guān)注單項(xiàng)成本指標(biāo) 關(guān)注工序總成本。 倡導(dǎo)低成本 倡導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造。 追求價(jià)值最大化要求我們重視現(xiàn)金流量，關(guān)心資本成本。股東財(cái)富=公司價(jià)值負(fù)債;公司價(jià)值=未來自由現(xiàn)金流量加權(quán)平均資本成本貼現(xiàn)率；未來自由現(xiàn)金流量=經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量-資本性支出;價(jià)值管理，要求企業(yè)關(guān)

15、心資本的成本，重視企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值。 一、以追求企業(yè)價(jià)值最大化為經(jīng)營理念 二、以跨越式趕超為整體經(jīng)營戰(zhàn)略 三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營銷重點(diǎn) 四、以技術(shù)創(chuàng)新為內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力 五、以財(cái)務(wù)管理為過程控制手段 六、以ERP系統(tǒng)為運(yùn)行支撐 七、以人力資源開發(fā)為發(fā)展后盾 八、以企業(yè)文化建設(shè)為組織凝聚力寶鋼“ 以價(jià)值管理為中心”的管理模式 適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財(cái)務(wù)控制體系： 以全面預(yù)算管理為綱 以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ) 以現(xiàn)金流量控制為核心 以信息化技術(shù)為支撐 以財(cái)務(wù)管理為過程控制手段二、全面預(yù)算管理框架3719931994199519992000年初步形成設(shè)置經(jīng)營預(yù)算部門編制第一本年度預(yù)算相關(guān)預(yù)算制度的完善預(yù)算

16、管理模式形成發(fā)展完善預(yù)算管理技術(shù)月度執(zhí)行預(yù)算的推出豐富預(yù)算藍(lán)本內(nèi)容規(guī)范完善深化發(fā)展第一本經(jīng)營規(guī)劃編制季度滾動(dòng)預(yù)算推出以戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算編制邏輯起點(diǎn)預(yù)算系統(tǒng)開發(fā)寶鋼全面預(yù)算管理發(fā)展沿革 38集中一貫管理模式為預(yù)算管理的推行奠定了基礎(chǔ)。寶鋼一、二期工程建成后，在完善寶鋼五大基礎(chǔ)管理的同時(shí)，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，需要建立與之相適應(yīng)的經(jīng)營管理體系。 財(cái)務(wù)管理在市場(chǎng)競(jìng)爭中的保障功能逐步增強(qiáng)，為實(shí)施預(yù)算控制提供了生長發(fā)育的土壤。計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理、營銷管理的有機(jī)結(jié)合是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變的前提。 寶鋼推行全面預(yù)算具備的條件 作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實(shí)踐者，寶鋼不斷摸索，進(jìn)行預(yù)算管理創(chuàng)新，逐步形成了 基于價(jià)值

17、創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式 業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價(jià)值創(chuàng)造； 預(yù)算的財(cái)務(wù)維度突出價(jià)值貢獻(xiàn)視角； 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算概念，推進(jìn)滾動(dòng)預(yù)算（季度、年度）； 突出預(yù)算的資源優(yōu)化配置功能； 通過公司ESI工程，進(jìn)行預(yù)算重整，強(qiáng)化預(yù)算作用。 40全面預(yù)算管理整體架構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營規(guī)劃年度預(yù)算計(jì)劃季度滾動(dòng)預(yù)算日常經(jīng)營經(jīng)營預(yù)算反饋年度滾動(dòng)預(yù)算決策 控制戰(zhàn)略預(yù)算全面預(yù)算 戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于對(duì)規(guī)劃期經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行描述；經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)對(duì)年度內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)所作的預(yù)算、計(jì)劃。戰(zhàn)略預(yù)算通過經(jīng)營預(yù)算來實(shí)現(xiàn)，并在經(jīng)營預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司長期目標(biāo)。預(yù)算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，滾動(dòng)預(yù)算為控制手段全面預(yù)算管理框架41經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)

18、算體系框架資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算運(yùn)營預(yù)算全面預(yù)算管理框架一般情況下，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理都是從財(cái)務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營預(yù)算包含財(cái)務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級(jí)形式。42、經(jīng)營預(yù)算運(yùn)營預(yù)算運(yùn)營預(yù)算采購業(yè)務(wù)預(yù)算銷售業(yè)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)組織預(yù)算其他業(yè)務(wù)預(yù)算面向部門管理控制產(chǎn)品盈利能力預(yù)算用戶貢獻(xiàn)預(yù)算采購物化成本預(yù)算質(zhì)量成本預(yù)算決策控制面向流程事故成本全面預(yù)算管理框架單位：萬元事故成本分析主作業(yè)線名稱故障時(shí)間（小時(shí)）工序小時(shí)產(chǎn)量（噸/小時(shí)）產(chǎn)能損失（噸）單位產(chǎn)能損失（元/噸）單位時(shí)間損失（萬元/小時(shí)）故障成本（萬元）工序A4.05275.001113.7538.191

19、.054.25工序B*13.40205.002747.0067.161.3818.45工序C0.000.000.00399.360.000.00工序D*1.70271.26461.13308.398.3714.22工序E3.09222.68686.95321.247.1522.07工序F15.08253.583822.72305.067.74116.62工序G0.00161.170.00317.775.120.00工序H102.6086.928917.48575.825.00513.49合計(jì)（全部）合計(jì)（瓶頸工序*）689.1032.67單位:萬元質(zhì)量成本分析序號(hào)項(xiàng)目名稱費(fèi)用總額比例占銷售額比

20、率單位產(chǎn)品費(fèi)用備注一內(nèi)部故障成本1產(chǎn)品內(nèi)部報(bào)廢損失費(fèi)用367 5.94%0.462產(chǎn)品內(nèi)部報(bào)次損失費(fèi)用554 8.98%0.723產(chǎn)品內(nèi)部降級(jí)損失費(fèi)用2,340 37.87%2.964產(chǎn)品內(nèi)部返修費(fèi)用595 9.64%0.75小計(jì)3,858 62.43%0.16%4.88、二外部故障成本1質(zhì)量異議費(fèi)用94 1.53%0.122質(zhì)量保修費(fèi)用小計(jì)94 1.53%0.004%0.12三鑒定成本1質(zhì)檢站費(fèi)用371 6.00%2制造部檢測(cè)中心費(fèi)用634 10.27%3煤焦試驗(yàn)室費(fèi)用314 5.09%小計(jì)1,320 21.37%0.05%四預(yù)防成本1質(zhì)量管理活動(dòng)費(fèi)47 0.76%2質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)用854

21、13.82%3質(zhì)量審核及評(píng)審費(fèi)用6 0.10%小計(jì)907 14.68%五質(zhì)量成本合計(jì)6,180 100.00%0.26%7.846、經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算工程建設(shè)預(yù)算更新改造預(yù)算長期投資預(yù)算其他資本預(yù)算管理控制全面預(yù)算管理框架47、經(jīng)營預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算面向業(yè)務(wù)管理控制決策支持面向價(jià)值財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算全面預(yù)算管理框架寶鋼全面預(yù)算體系以現(xiàn)金流量為核心以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ) 開展成本對(duì)標(biāo)和挖潛，推進(jìn)管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提升產(chǎn)品的成本競(jìng)爭力。 寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本制度的特點(diǎn)便于優(yōu)化資源配置、指導(dǎo)營銷決策確定成本項(xiàng)目標(biāo)桿，加強(qiáng)成本過程控制確立成本管

22、理的系統(tǒng)觀和全局觀依靠科技進(jìn)步和流程優(yōu)化降成本 現(xiàn)金流量控制為核心 1、資金集中一貫管理 融資權(quán)的集中統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和渠道，避免公司內(nèi)部競(jìng)爭 調(diào)度權(quán)的集中實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，銀行賬戶開設(shè)、變更或注銷由資金管理部門統(tǒng)一辦理 運(yùn)作權(quán)的集中統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)，避免資金分散運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運(yùn)作 現(xiàn)金流量控制為核心 通過對(duì)現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)生符合公司經(jīng)營目標(biāo)的要求；通過對(duì)現(xiàn)金流速的監(jiān)控，促使各項(xiàng)活動(dòng)按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)行；通過對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務(wù)發(fā)生量的合理性。 2、加強(qiáng)貨款管理公司高度重視控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，采取了預(yù)收貨款、定期對(duì)賬、密切跟蹤客戶財(cái)務(wù)狀況變化、運(yùn)用貨款互抵等多種措

23、施清理歷史欠款等方式強(qiáng)化貨款回籠。公司的貨款回籠率一直保持在100左右，夯實(shí)了效益基礎(chǔ)。在采購付款上樹立了寶鋼規(guī)范、守諾誠信的卓越信譽(yù) 533、強(qiáng)化營運(yùn)資金管理，降低營運(yùn)周期降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率；建立系列管理制度，提高流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度；引入規(guī)模票據(jù)貼現(xiàn)和采購出票付款，擴(kuò)大企業(yè)自身商業(yè)信用，加速營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)。4、規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化外幣資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)堅(jiān)持10以上產(chǎn)品出口，追求經(jīng)常項(xiàng)目下的外匯收支平衡；運(yùn)用金融衍生工具，規(guī)避外匯利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)；適度調(diào)控外幣資產(chǎn)、負(fù)債規(guī)模，優(yōu)化外幣資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)。1、“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以會(huì)計(jì)為中心”的整體產(chǎn)銷系統(tǒng)構(gòu)架以信息化技術(shù)為支撐成本報(bào)告會(huì)計(jì)報(bào)告普通

24、會(huì)計(jì)(AA)成本會(huì)計(jì)(AC)凡涉及生產(chǎn)部門發(fā)生的費(fèi)用，產(chǎn)品產(chǎn)出及提供服務(wù)的交易，都必須依成本中心別作成本帳務(wù)處理，傳輸成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)，并同時(shí)傳送至普通會(huì)計(jì)系統(tǒng)。產(chǎn)副品(AI)廠務(wù)會(huì)計(jì)(AM)依產(chǎn)品別匯集各產(chǎn)副品生產(chǎn)、領(lǐng)用、發(fā)貨、贈(zèng)送及其他影響存貨增減變化的交易，以作為成本系統(tǒng)分?jǐn)偵a(chǎn)成本(原料成本部分)的基礎(chǔ)，并依此計(jì)算產(chǎn)品別存貨成本。板坯存貨、鋼錠存貨、方管坯存貨、熱冷軋?jiān)谥破反尕?、熱冷軋成品存貨、?zhǔn)發(fā)系統(tǒng)及有關(guān)爐次信息。出廠系統(tǒng)帳務(wù)管理一般管理依據(jù)所訂定的預(yù)算因子，收集各成本中心的作業(yè)量、服務(wù)量公用設(shè)施調(diào)度量，并依此計(jì)算受益成本中心的標(biāo)準(zhǔn)附加成本，同時(shí)計(jì)算提供服務(wù)的成本中心的績效。存貨系統(tǒng)銷

25、售系統(tǒng)鐵區(qū)區(qū)域機(jī)報(bào)支(AP)生產(chǎn)管理備件管理系統(tǒng)原料管理系統(tǒng)材料管理系統(tǒng)工資系統(tǒng)固定資產(chǎn)直接帳務(wù)處理間接帳務(wù)處理2、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)主要特點(diǎn)財(cái)務(wù)信息是生產(chǎn)與作業(yè)自動(dòng)化的副產(chǎn)品?；斯δ茉O(shè)置于電腦系統(tǒng)中，可確保財(cái)務(wù)資料的正確性。會(huì)計(jì)資料就源歸集，實(shí)時(shí)自動(dòng)拋帳，物流與資金流一致。貫徹“功能覆蓋產(chǎn)線”的開發(fā)理念，系統(tǒng)柔性得到極大提高實(shí)現(xiàn)了成本會(huì)計(jì)與普通會(huì)計(jì)的分離。利用整體信息系統(tǒng)，使成本管理制度全面電腦化。結(jié)帳迅速準(zhǔn)確，報(bào)表編制三天完成。3、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的發(fā)展9672整體產(chǎn)銷系統(tǒng)（存貨系統(tǒng)、出廠、銷售）其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（運(yùn)輸、能源、設(shè)備）9672財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)（成本會(huì)計(jì)、普通會(huì)計(jì)）財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)倉庫（標(biāo)準(zhǔn)維

26、護(hù)、財(cái)務(wù)成本分析、產(chǎn)品盈利能力分析）數(shù)據(jù)信息知識(shí)三、全面預(yù)算管理運(yùn)行體系預(yù)算管理循環(huán)全面預(yù)算管理運(yùn)行體系預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)閉環(huán)，是有效發(fā)揮預(yù)算職能的保證。編制審計(jì)分析改進(jìn)執(zhí)行激勵(lì)考核計(jì)量611、預(yù)算編制自上而下自下而上全面預(yù)算管理運(yùn)行體系62銷售預(yù)算生產(chǎn)組織資本預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)公司經(jīng)營規(guī)劃市場(chǎng)預(yù)測(cè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)成本預(yù)算其他損益損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算現(xiàn)金流量期間費(fèi)用采購預(yù)算年度預(yù)算編制流程63預(yù)算編制邏輯起點(diǎn) 一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明：有63.5的企業(yè)以目標(biāo)利潤作為預(yù)算編制起點(diǎn)，其后分別是銷量、產(chǎn)量和上級(jí)任務(wù)。 64預(yù)算管理多視角化 為充分發(fā)揮預(yù)算管理的職能，預(yù)算管理的維度設(shè)計(jì)要適應(yīng)管理需要。并結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行多維

27、度預(yù)算展示。當(dāng)然這需要預(yù)算信息系統(tǒng)的支持。部門時(shí)間（季度、年度）產(chǎn)品用戶公司價(jià)值調(diào)查表明，國內(nèi)預(yù)算編制維度一般在二維左右。65全面預(yù)算管理框架2、價(jià)值預(yù)算驅(qū)動(dòng)分析及預(yù)算目標(biāo)分解 對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行杜邦財(cái)務(wù)分析，與國外先進(jìn)企業(yè)比較，確定公司經(jīng)營瓶頸及價(jià)值增長點(diǎn)。 對(duì)年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，作為控制目標(biāo)，突出資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算管理。全面預(yù)算管理運(yùn)行體系66價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析每股盈余凈資產(chǎn)報(bào)酬率每股凈資產(chǎn)銷售凈利率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利潤銷售收入凈資產(chǎn)銷售成本期間費(fèi)用投資收益所 得 稅= 銷售部(銷售價(jià)格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu))制造成本各廠、部采購部、制造部等銷售部、財(cái)會(huì)處成本處資產(chǎn)總額負(fù)債全面預(yù)算管理運(yùn)行體系67價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析

28、以寶鋼某分廠為例全面預(yù)算管理運(yùn)行體系合格品產(chǎn)量降級(jí)品產(chǎn)量一次檢驗(yàn)合格品產(chǎn)量臨時(shí)封鎖合格品產(chǎn)量返修后的合格品產(chǎn)量產(chǎn)能主軋線合格品產(chǎn)量因停機(jī)引起的產(chǎn)量損失因軋制速度降低引起的產(chǎn)量損失因質(zhì)量引起的產(chǎn)量損失理論小時(shí)產(chǎn)量停機(jī)時(shí)間計(jì)劃停機(jī)時(shí)間非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間定修時(shí)間生產(chǎn)調(diào)整時(shí)間速度損失運(yùn)行時(shí)間理論小時(shí)產(chǎn)量實(shí)際小時(shí)產(chǎn)量因返修引起的產(chǎn)量損失因降級(jí)引起的產(chǎn)量損失因判廢引起的產(chǎn)量損失某分廠產(chǎn)量合格品產(chǎn)量降級(jí)品產(chǎn)量一次檢驗(yàn)合格品產(chǎn)量臨時(shí)封鎖合格品產(chǎn)量返修后的合格品產(chǎn)量產(chǎn)能主軋線合格品產(chǎn)量因停機(jī)引起的產(chǎn)量損失因軋制速度降低引起的產(chǎn)量損失因質(zhì)量引起的產(chǎn)量損失理論小時(shí)產(chǎn)量停機(jī)時(shí)間計(jì)劃停機(jī)時(shí)間非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間定修時(shí)間生產(chǎn)調(diào)整時(shí)

29、間速度損失運(yùn)行時(shí)間理論小時(shí)產(chǎn)量實(shí)際小時(shí)產(chǎn)量因返修引起的產(chǎn)量損失因降級(jí)引起的產(chǎn)量損失因判廢引起的產(chǎn)量損失某分廠產(chǎn)量總預(yù)算與分預(yù)算間、各預(yù)算內(nèi)有較大彈性預(yù)算追加、調(diào)整滾動(dòng)預(yù)算制度強(qiáng)調(diào)剛性控制柔性控制為主體預(yù)算控制模式對(duì)預(yù)算指標(biāo)分解、落實(shí)責(zé)任指標(biāo) 全面預(yù)算管理框架3、預(yù)算控制與調(diào)整全面預(yù)算管理運(yùn)行體系全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運(yùn)行體系預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加：是指由于公

30、司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。70戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營規(guī)劃年度預(yù)算計(jì)劃全面預(yù)算按年滾動(dòng)經(jīng)營規(guī)劃反饋按季滾動(dòng)預(yù) 算反饋反饋預(yù)算調(diào)整工具滾動(dòng)預(yù)算全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運(yùn)行體系71滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整模式持續(xù)經(jīng)營假設(shè)的現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運(yùn)行體系總數(shù)總數(shù)總數(shù)3月2月1月四季度三季度二季度 一季度 2003年預(yù)算（一）差異分析一季度實(shí)際二季度預(yù)測(cè)總數(shù)總數(shù)6月5月4月3月2月1月四季度三季度二季度一季度（實(shí)際） 2003年預(yù)算（二）總數(shù)一季度2004年預(yù)算72將公司管理視角著眼長遠(yuǎn)，引導(dǎo)管理行為長期化，追求公司戰(zhàn)

31、略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。保證預(yù)算的連續(xù)性、完整性，避免出現(xiàn)“期末狂歡”。 長計(jì)劃、短安排的做法，使預(yù)算適時(shí)反映實(shí)際情況，增強(qiáng)預(yù)算的指導(dǎo)作用。全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運(yùn)行體系73 預(yù)算分析的對(duì)象由三張表深入到業(yè)務(wù)層面，通過業(yè)務(wù)預(yù)算分析挖掘業(yè)務(wù)、流程價(jià)值。 預(yù)算分析的主體是各業(yè)務(wù)、流程部門，而不僅是財(cái)務(wù)部門。 預(yù)算分析工具的應(yīng)用：數(shù)據(jù)倉庫及SAS系統(tǒng)。全面預(yù)算管理框架4、預(yù)算分析全面預(yù)算管理運(yùn)行體系公司各二級(jí)部門均是價(jià)值中心。評(píng)價(jià)內(nèi)容： 產(chǎn)品成本； 邊際貢獻(xiàn)或利潤； 各部門占用的資本成本。通過這樣的評(píng)價(jià)方法倡導(dǎo)價(jià)值增值，協(xié)調(diào)部門與公司利益目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。5、預(yù)算評(píng)價(jià)及激勵(lì)全面預(yù)算管理運(yùn)行體系生

32、產(chǎn)輔助部門價(jià)值增量(當(dāng)季預(yù)算成本當(dāng)季實(shí)際成本)本工序資產(chǎn)增量資本成本率產(chǎn)品生產(chǎn)部門價(jià)值增量(當(dāng)季預(yù)算成本當(dāng)季實(shí)際成本)30(當(dāng)季實(shí)際邊際貢獻(xiàn)當(dāng)季預(yù)算邊際貢獻(xiàn))70本工序資產(chǎn)增量資本成本率采購部門 采購價(jià)值貢獻(xiàn)增量采購價(jià)格貢獻(xiàn)50采購物化成本貢獻(xiàn)50采購部資產(chǎn)增量資本成本率銷售部門 銷售價(jià)值貢獻(xiàn)增量銷售價(jià)格貢獻(xiàn)50(當(dāng)季實(shí)際邊際貢獻(xiàn)當(dāng)季預(yù)算邊際貢獻(xiàn))50銷售部資產(chǎn)增量資本成本率四、預(yù)算管理職能定位78控制職能 經(jīng)營控制： 預(yù)算作為組織內(nèi)部溝通的工具，可實(shí)現(xiàn)公司對(duì)二級(jí)部門的控制。 管理控制： 全員參與的預(yù)算本身是一種激勵(lì)機(jī)制，可實(shí)現(xiàn)二級(jí)部門對(duì)基層的控制。寶鋼預(yù)算管理職能定位 79決策支持 關(guān)注企業(yè)

33、各項(xiàng)資源的優(yōu)化 通過明細(xì)產(chǎn)品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源； 根據(jù)不同用戶對(duì)寶鋼的價(jià)值貢獻(xiàn)，優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)； 根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運(yùn)行成本，提高工序盈利能力； 事故成本、質(zhì)量成本、切換成本、環(huán)境成本、科研成本預(yù)算等等。 80決策支持 管理缺陷和漏洞的“探測(cè)器”功能，確定公司經(jīng)營瓶頸 任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺陷和漏洞，都會(huì)在預(yù)算管理中無處藏身、暴露無遺。 一項(xiàng)預(yù)算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責(zé)任部門，說明管理中有缺位； 同一項(xiàng)預(yù)算有兩個(gè)以上的部門在編制和管理，說明管理中存在分工不明、職責(zé)不清； 一個(gè)部門或一項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與另一部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。五、預(yù)算的保證體系82寶鋼的預(yù)算組織體系 股東大會(huì)：審議、批準(zhǔn)公司年度預(yù)算預(yù)算管理決策層機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算委員會(huì)成員：對(duì)預(yù)算管理負(fù)有責(zé)任的公司領(lǐng)導(dǎo)職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；審核公司年度預(yù)算；聽取預(yù)算執(zhí)行