正確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績

1、.：.；正確評價企業(yè)的運(yùn)營業(yè)績長期以來，本錢效果在很大程度上決議著企業(yè)的勝利。因此，企業(yè)對財務(wù)信息，特別是本錢信息的需求是第一位的，也是獨(dú)一的。然而，近20年來，競爭的根底已從80年代的本錢和質(zhì)量、90年代初的本錢、質(zhì)量和靈敏性演化為今天的本錢、質(zhì)量、靈敏性和創(chuàng)新。企業(yè)為在競爭中求生存，就必需從僅以本錢為中心轉(zhuǎn)變成以多樣化的顧客為中心。許多企業(yè)以及他們的股東認(rèn)識到這一點，開場嘗試重新設(shè)計業(yè)績評價系統(tǒng)，使非財務(wù)目的與財務(wù)目的相交融，進(jìn)一步探求企業(yè)繼續(xù)開展的才干，以跟上時代的腳步。一、 幾個日趨成型的融入非財務(wù)目的的業(yè)績評價系統(tǒng)近10年來，出現(xiàn)了一些各具特征的融入非財務(wù)目的的業(yè)績評價系統(tǒng)，我們僅討

2、論代表性的四種。一德魯克以改革為中心的觀念Peter Drucker在1995年前后寫了大量文章，闡明企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時，他還強(qiáng)調(diào)“每一個企業(yè)組織，都需求一個中心才干：改革。因此，他把留意力主要集中在協(xié)助 企業(yè)記錄和評價其改革方面。根據(jù)德魯克的觀念；評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其本身業(yè)績出發(fā)，而應(yīng)仔細(xì)評價其所處行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的位置和作用，他強(qiáng)調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必需首先突出管理部門的思想認(rèn)識，經(jīng)過設(shè)計一系列特定性質(zhì)的問題，、提示雇員留意真正需求注重的方面，再提供一個內(nèi)在的組織機(jī)構(gòu)，使雇員可以注重并發(fā)現(xiàn)這些方面能夠存在的問題。德魯克的觀念雖然沒有

3、構(gòu)成一個完好的實際模型，但他對競爭與改革的了解為非財務(wù)目的進(jìn)入業(yè)績評價系統(tǒng)提供了根底。二 霍爾的“四尺度論RObert Hall以為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為規(guī)范，即質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)。1質(zhì)量尺度霍爾把質(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改良程序三種。外部質(zhì)量是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對其產(chǎn)品和效力的評價，它是產(chǎn)品和效力的精華。詳細(xì)目的包括：顧客調(diào)查情況、效力效率、保修及可靠性等。內(nèi)部質(zhì)量代表企業(yè)組織的運(yùn)營質(zhì)量，包括總產(chǎn)量、消費(fèi)才干、檢驗比率以及殘品和返工率等。質(zhì)量改良程序是企業(yè)組織采用確實保高程度的內(nèi)在和外在質(zhì)量的程序或一系列的公式化的步驟。需求留意的是，今天的質(zhì)量改

4、良就明天的內(nèi)、外質(zhì)量。2作業(yè)時間尺度霍爾以為作業(yè)時間是把原資料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時間段。詳細(xì)包括：工具檢修時間、設(shè)備維修時間、改動產(chǎn)品和工序設(shè)計的時間、工程變卦時間、工具設(shè)計時間和工具建造時間等。3資源運(yùn)用尺度該尺度用以計量特定資源的耗費(fèi)和與此相關(guān)的本錢。如直接人工、原資料耗費(fèi)。時間利用和機(jī)器利用情況。前兩項目的是制造產(chǎn)品和提供勞務(wù)的直接本錢，后兩項既包括直接本錢要素，又包括間接和時機(jī)本錢要素。4人力資源尺度霍爾提出企業(yè)需求有一定的人力資源貯備和能恰當(dāng)評價和獎勵雇員的管理系統(tǒng)。霍爾把質(zhì)量、時間和人力資源等非財務(wù)目的導(dǎo)入企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，并以為企業(yè)組織可以經(jīng)過對上述四個尺度的改良，減少競爭風(fēng)險?；?/p>

5、爾把作業(yè)時間作為業(yè)績評價規(guī)范有非常重要的意義。第一，作業(yè)時間的衡量有助于協(xié)助 企業(yè)關(guān)注潛在的增值區(qū)域。發(fā)現(xiàn)非增值活動。第二，作業(yè)時間的衡量提供了有關(guān)企業(yè)靈敏性的有用信息。在今天的市場中，顧客是上帝，產(chǎn)品和效力滿足特殊需求的才干是企業(yè)生存的關(guān)鍵。為完成這一目的，企業(yè)必需以訂單為導(dǎo)向從事業(yè)務(wù)活動，而作業(yè)時間的衡量恰恰反映企業(yè)是如何進(jìn)展消費(fèi)運(yùn)營活動的?；魻柾瑫r成認(rèn)，要求企業(yè)作出全方位的改動是困難的，企業(yè)通常只能在一段時間內(nèi)獲得四個方面的逐漸改良。需求留意的是，任何目的的改良不應(yīng)以犧牲其他目的為代價，如,作業(yè)時間的改良不應(yīng)以降低質(zhì)量為代價，同樣，在質(zhì)量方面的改良也不應(yīng)以犧牲資源為代價。但霍爾的“四尺度

6、論在人力資源開發(fā)方面沒有提出更詳細(xì)的建議，這也是其缺陷所在。三卡普蘭和諾頓的綜合記分卡Robert Kaplan和David Norton的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，它既包括財務(wù)目的又包括非財務(wù)目的。綜合記分卡主要從以下四個方面評價企業(yè)的業(yè)績：1財務(wù)方面；2企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)與技術(shù)方面；3客戶導(dǎo)向方面；4學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與生長。財務(wù)目的用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需求，即實現(xiàn)股東價值最大化。典型的目的有：凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、盈利才干和利潤預(yù)測的可靠性等。企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)與技術(shù)目的用來反映企業(yè)組織能否較好地完成了其中心任務(wù)。詳細(xì)的目的有；產(chǎn)品制造周期、單位本錢、收益率、廢品率、機(jī)器利用率、消費(fèi)

7、預(yù)備時間、消費(fèi)才干利用率等。客戶導(dǎo)向目的用來反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需求。代表性的目的有：客戶稱心程度、市場占用率、產(chǎn)品交送貨率等。學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與生長目的用來反映企業(yè)改良與創(chuàng)新的才干。詳細(xì)目的有：員工稱心程度之員工流動性、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工建議數(shù)量等。以上幾個方面的信息對企業(yè)組織的不斷開展非常重要。正如卡普蘭和諾頓指出的：勝利的組織管理，要求管理部門和經(jīng)理具有不斷調(diào)整構(gòu)成業(yè)績評價規(guī)范的信息的才干。一個設(shè)計優(yōu)良的綜合記分卡可以滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的需求?？ㄆ仗m和諾頓的綜合記分卡在協(xié)助 企業(yè)改良和強(qiáng)化管理部門的方案和控制才干方面獲得了實踐效果。許多企業(yè)已開場采用綜合記分卡作為其業(yè)績

8、評價規(guī)范，如蘋果電腦、石水公司、新西蘭電信公司等。綜合記分卡的主要缺陷是在學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和生長方面，業(yè)績目的體系經(jīng)常前后矛盾，缺乏明確的分界績。例如，卡普蘭和諾頓以為員工稱心程度、員工建議數(shù)量以及每個員工的收入程度等均屬學(xué)習(xí)，創(chuàng)新和生長方面的目的。然而。員工稱心程度作為企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)和技術(shù)目的也未嘗不可，同樣,每個員工的收入程度作為財務(wù)方面的目的似乎更為適宜。實踐上，創(chuàng)新是一個很廣泛的概念，它涉及企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營的方方面面，單獨(dú)界定為一個方面的目的似乎比較困難。四克羅斯和林奇的等級制度Kelvin Cross和 Richard Lynch提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務(wù)和非財務(wù)信息結(jié)合起來的業(yè)績評價系統(tǒng)。

9、為了強(qiáng)調(diào)總體戰(zhàn)略與業(yè)績目的的重要聯(lián)絡(luò)，他們列出了一個業(yè)績金字塔。在業(yè)績金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層一由此產(chǎn)生企業(yè)的詳細(xì)戰(zhàn)略目的，并向企業(yè)組織逐級傳送，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目的。作業(yè)中心就可以開場建立合理的運(yùn)營效率目的，以滿足戰(zhàn)略目的的要求。然后，這些目的再反響給企業(yè)高層管理人員，作為制定企業(yè)未來戰(zhàn)略目的的根底。經(jīng)過業(yè)績金字塔可以看出，戰(zhàn)略目的傳送的過程是多級瀑布式的，它首先傳送給單位程度。由此產(chǎn)生了市場稱心度和財務(wù)業(yè)績目的。戰(zhàn)略目的再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)，產(chǎn)生的目的有顧客的稱心程度、靈敏性、消費(fèi)效率等。前兩者共同構(gòu)成企業(yè)組織的市場目的，消費(fèi)效率那么構(gòu)成財務(wù)目的。最

10、后，戰(zhàn)略目的傳送到作業(yè)中心層面。他們由質(zhì)量、運(yùn)輸、周轉(zhuǎn)時間和耗費(fèi)構(gòu)成。質(zhì)量和運(yùn)輸共同構(gòu)成顧客的稱心度，運(yùn)輸和周轉(zhuǎn)時間共同構(gòu)成靈敏性，周轉(zhuǎn)時間和耗費(fèi)共同構(gòu)成消費(fèi)效率。由此，業(yè)績信息浸透到整個企業(yè)的各個層面。當(dāng)這個信息向組織的上層運(yùn)動時，目的是逐級匯總，其最終目的是使高層管理人員可以利用該信息為企業(yè)制定未來的戰(zhàn)略目的?？肆_斯和林奇的業(yè)績金字塔著重強(qiáng)調(diào)了組織戰(zhàn)略在確定業(yè)績目的中所扮演的重要角色，反映了業(yè)績目的和業(yè)績目的的互贏性，提示了戰(zhàn)略目的自上而下和運(yùn)營目的自下而上逐級反復(fù)運(yùn)動的等級制度。這個逐級的循環(huán)過程提示了企業(yè)繼續(xù)開展的才干，為正確評價企業(yè)業(yè)績作出了意義深遠(yuǎn)的重要奉獻(xiàn)。業(yè)績金字塔最主要的缺陷

11、是在確認(rèn)組織學(xué)習(xí)的重要性上是失敗的，而在競爭日趨猛烈的今天，對組織學(xué)習(xí)才干的正確評價尤為重要。因此，雖然這個模型在實際上是比較成型的，但實踐任務(wù)中采用率較低。二、 把非財務(wù)目的導(dǎo)入業(yè)績評價系統(tǒng)的幾點啟示變業(yè)績衡量為業(yè)績管理業(yè)績管理是一個相對較新的概念。傳統(tǒng)的業(yè)績目的只注重發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，而不關(guān)注企業(yè)的開展優(yōu)勢。業(yè)績管理的主要目的是把企業(yè)的總體戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目的清楚地傳送給每個雇員，使他們充分了解企業(yè)的開展戰(zhàn)略，以及本人所扮演的角色。業(yè)績管理還要確保企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，有順應(yīng)環(huán)境開展要求的才干、使繼續(xù)開展的才干目的和戰(zhàn)略目的相輔相成。企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)對其戰(zhàn)略的重要性日益突出，而非財務(wù)目的在業(yè)績

12、評價系統(tǒng)的出現(xiàn)恰恰順應(yīng)了這一開展趨勢的要求。在市場競爭日趨白熱化的今天，企業(yè)已不能把經(jīng)濟(jì)添加值作為他們追求的獨(dú)一目的，他們不得不注重顧客的稱心程度，強(qiáng)調(diào)本身學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的才干。這些與企業(yè)開展戰(zhàn)略親密相關(guān)的非財務(wù)目的，雖然帶有很大程度的不確定性，但對正確評價企業(yè)的綜合開展才干非常重要。以上幾種業(yè)績評價系統(tǒng)就明確指出業(yè)績目的必需與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相聯(lián)絡(luò)，否那么將無法正確評價企業(yè)的運(yùn)營業(yè)績。也就是說，這幾種評價系統(tǒng)已開場嘗試從業(yè)績衡量向業(yè)績管理的轉(zhuǎn)移。如克羅斯和林奇在1990年提出企業(yè)的總體戰(zhàn)略應(yīng)位于業(yè)績金字塔的頂點。即只需在確切了解企業(yè)戰(zhàn)略的根底上，才干開發(fā)出較為合理的業(yè)績評價系統(tǒng)。他們的評價系統(tǒng)特別

13、強(qiáng)調(diào)了業(yè)績管理是一個循環(huán)過程，這是業(yè)績管理區(qū)別于業(yè)績衡量的關(guān)鍵所在。同時，卡普蘭和諾頓在開發(fā)綜合記分卡時，也把明確企業(yè)的戰(zhàn)略作為第一步。二財務(wù)目的與非財務(wù)目的并重，關(guān)注企業(yè)長、短期開展才干今天，企業(yè)組織的規(guī)模以及首席執(zhí)行官對企業(yè)的管理方式都發(fā)生了宏大的變化，企業(yè)組織變得多樣性和國際化。首席執(zhí)行官的流動性，使他們以局外人的身份進(jìn)人企業(yè)，并被期望帶來法律和次序，他們一旦被發(fā)現(xiàn)不稱職立刻解職首席執(zhí)行官的平均受雇期幾乎是10年前的一半。為盡快獲得驕人的業(yè)績，滿足股東利益最大化的需求，他們做決策時往往偏重于那些可以量化并易于操作的財務(wù)目的。但這不可防止地呵斥他們只注重短期運(yùn)營效果目的，而忽視企業(yè)的長期開

14、展戰(zhàn)略，對顧客稱心度、市場占用率和產(chǎn)質(zhì)量量等非財務(wù)目的視而不見。為全面反映企業(yè)對環(huán)境的順應(yīng)才干和綜合競爭才干，督促職業(yè)經(jīng)理人關(guān)懷企業(yè)的長期開展目的，將財務(wù)目的和非財務(wù)目的結(jié)合起來對企業(yè)的運(yùn)營業(yè)績進(jìn)展綜合評價，是一個行之有效的方法。三完善鼓勵機(jī)制，調(diào)動各方面的積極要素鼓勵機(jī)制要求評價規(guī)范與評價者的勞動嚴(yán)密結(jié)合，明確區(qū)分個人奉獻(xiàn)的大小，充分調(diào)動各方面的積極要素，獎優(yōu)罰劣。因此，企業(yè)必需全面思索他們的業(yè)績目的對雇員的推進(jìn)作用，特別是從企業(yè)的戰(zhàn)略和完成其目的的角度，評價雇員個人的奉獻(xiàn)，充分表達(dá)差別原那么，不搞平均主義。評價規(guī)范的選擇將直接影響到鼓勵機(jī)制的勝利與否。三、確定業(yè)績評價目的時需留意的問題。在

15、實踐任務(wù)中，可供企業(yè)選擇的業(yè)績目的較為繁雜。而企業(yè)在制定業(yè)績評價系統(tǒng)時，并非選取的目的越多越好，過多業(yè)績目的的存在勢必產(chǎn)生信息過載。使每個業(yè)績目的的重要性喪失。當(dāng)然，必需指出的是目的選取范圍過小或過窄也存在同樣的風(fēng)險，會產(chǎn)生系統(tǒng)機(jī)能失調(diào)。兩者都會使企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)失去其促進(jìn)作用。業(yè)績目的提供的信息有時是混合性的。在業(yè)績信息出現(xiàn)矛盾時，普通可采用以下兩種方法加以處置。第一種方法是以霍爾的觀念為根底，即某個特定業(yè)績目的的維持和改良不應(yīng)以犧牲其他任何規(guī)范為代價，否那么，任何業(yè)績都是不可接受的。第二種方法是把不同的業(yè)績規(guī)范加權(quán)以得出綜合目的。加權(quán)方案以高層管理部門獲得勝利的偏好為根底。如美國先鋒石油

16、公司綜合記分卡的權(quán)數(shù)百分比分別是：財務(wù)目的60，客戶導(dǎo)向目的10，內(nèi)部營運(yùn)目的10，學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和生長目的20。在確定業(yè)績評價目的時，還需求留意以下問題：1財務(wù)目的與非財務(wù)目的的協(xié)調(diào)；財務(wù)目的主要表達(dá)股東利益的最大化，非財務(wù)目的更能表達(dá)企業(yè)的長久開展態(tài)勢企業(yè)為正確評價其綜合實力，必需協(xié)調(diào)所選取的財務(wù)目的和非財務(wù)目的，找到最正確結(jié)合點，使其同時兼顧企業(yè)的長短期開展目的。2非財務(wù)目的本身的協(xié)調(diào)。在非財務(wù)目的的選擇上，要充分表達(dá)管理部門的開展要求，留意各目的之間的協(xié)調(diào)，到達(dá)事半功倍的效果。四、對我國運(yùn)營業(yè)績評價方法的思索近年來、我國陸續(xù)出臺并實施了一些效績評價體系，但效績目的的設(shè)計均以財務(wù)目的為偏重點，對非財務(wù)目的根本沒有涉及。為推進(jìn)我國業(yè)績評價體系與國際接軌，探求在市場經(jīng)濟(jì)條件下政府間接納理企業(yè)的有效方法，促進(jìn)企業(yè)鼓勵機(jī)制和約束機(jī)制的健全和開展，1999年6月。財政部等四部委頒發(fā)了“和，對國有企業(yè)績效的考核采用了新的評價目的和規(guī)范。這是我國初次由政府權(quán)威機(jī)構(gòu)頒發(fā)的既包括財務(wù)性定量分析目的，又涉及到非財務(wù)性定性目的的一套較為科學(xué)、完好的企業(yè)運(yùn)營效績評價體系。雖然評價目的的設(shè)計還存在這樣或那樣的