chapter01預(yù)算管理發(fā)展概述

1、全面預(yù)算(y sun)管理李錦學(xué)沈陽工程學(xué)院 E-mail：leezy888163 GovernmentBudgeting第一頁，共四十五頁。第一節(jié)預(yù)算管理(gunl)開展歷程預(yù)算是實現(xiàn)(shxin)對目標(biāo)單位控制的一種手段和制度安排，這里的目標(biāo)單位可以是國家、企業(yè)，也可以是個人。第二頁，共四十五頁。一、預(yù)算管理(gunl)的概念 凡事(fnsh)預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。第三頁，共四十五頁。西方(xfng)預(yù)算典型觀點一預(yù)算(y sun)是什么第四頁，共四十五頁。 預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配(fnpi)、考核、控制，以便有效地組織 和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)

2、營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。第五頁，共四十五頁。預(yù)算四大(s d)特征、數(shù)字化表達(dá)、事前方案性、行動性、準(zhǔn)那么性預(yù)算是實現(xiàn)對目標(biāo)單位控制的一種手段(shudun)和制度安排，它以控制為目的、以數(shù)字為表達(dá)載體，具有鮮明的前瞻性、方案性、行動性與準(zhǔn)那么性。第六頁，共四十五頁。二預(yù)算管理(gunl)是什么預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值(jizh)穩(wěn)步增加的目標(biāo) 不同的企業(yè)管理模式不同第七頁，共四十五頁。預(yù)算(y sun)管

3、理的鮮明特征、基于財務(wù)的預(yù)算管理發(fā)揮(fhu)著重要作用；、預(yù)算管理不是財務(wù)管理方案；、預(yù)算管理是一個綜合性的管理體系?；ヂ?lián)網(wǎng)時代第八頁，共四十五頁?！邦A(yù)算(y sun)的字源 考察政府預(yù)算（budget）一詞源于拉丁文“Bulga”，原意為“皮革袋子”、“錢袋”的意思，根據(jù)美國傳統(tǒng)辭典的字源分析，其進一步的字源來自古法語“Bougette”和中古英語“Bouget”，意指國王存放公共支出所需貨幣的錢袋?，F(xiàn)代西方現(xiàn)代預(yù)算制度與預(yù)算管理理念在世界范圍內(nèi)的興起。二預(yù)算的起源(qyun)與開展1733年英國首相瓦爾皮爾（Oralpole）的財政提案，被一本叫做提包打開了（The Budget Ope

4、ned）的小冊子所譏諷。東方將這一詞匯意譯為國家預(yù)算。準(zhǔn)確地說，國家預(yù)算應(yīng)該稱為政府預(yù)算第九頁，共四十五頁。預(yù)算管理(gunl)的開展近代預(yù)算制度 產(chǎn)生于英國，開展于美國 首先應(yīng)用(yngyng)于政府機構(gòu)，逐步應(yīng)用(yngyng)于企業(yè)管理第十頁，共四十五頁。一預(yù)算萌芽于英國的王權(quán)斗爭國家預(yù)算起源于英國; budget國家預(yù)算是資產(chǎn)階級同封建貴族階級作斗爭的產(chǎn)物。從形式上看，國家預(yù)算就是按一定標(biāo)準(zhǔn)將財政收入和支出分門別類地列入特定的表格，可以使人們清楚地了解政府的財政活動。從實際經(jīng)濟內(nèi)容來看，國家預(yù)算的編制是政府對財政收支的方案安排，預(yù)算的執(zhí)行是財政收支的籌措和使用過程，國家決算那么是國家預(yù)

5、算執(zhí)行的總結(jié)。國家預(yù)算作為財政收支方案，在技術(shù)操作上要解決的主要是兩個(lin )問題：一是方案表格的安排；二是方案指標(biāo)(數(shù)字)確實定。前者通常稱為國家預(yù)算的形式，后者那么是國家預(yù)算的內(nèi)容第十一頁，共四十五頁。二企業(yè)(qy)預(yù)算誕生于美國預(yù)算管理(gunl)三階段產(chǎn)生(chnshng)期開展期成熟期第十二頁，共四十五頁。19世紀(jì)末，預(yù)算管理的產(chǎn)生期，預(yù)算管理作為協(xié)調(diào)、控制企業(yè)內(nèi)部各職能部門經(jīng)濟活動的管理方法(fngf)受到人們的重視，企業(yè)對預(yù)算制度的關(guān)心度也開始提高1922年麥金希?預(yù)算控制?國外企業(yè)預(yù)算(y sun)管理的開展第十三頁，共四十五頁。 20世紀(jì)30-70年代，預(yù)算管理(gunl

6、)處開展期。企業(yè)預(yù)算管理(gunl)先后受到會計理論及其他管理(gunl)思想開展的影響，在管理(gunl)方法、管理(gunl)理論上都得到了一定開展。預(yù)算管理(gunl)的開展使企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢1952年維恩劉易斯 ?預(yù)算編制理論新解?國外企業(yè)預(yù)算(y sun)管理的開展第十四頁，共四十五頁。 20世紀(jì)80年代后，企業(yè)預(yù)算管理進入成熟期。預(yù)算管理在西方(xfng)國家已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的主要管理手段，很多跨國公司在評價經(jīng)理人員業(yè)績時偏重于以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進行評價國外企業(yè)(qy)預(yù)算管理的開展第十五頁，共四十五頁。預(yù)算(y sun)管理在我國的開展方案經(jīng)濟(jngj)時期，企業(yè)生產(chǎn)、銷

7、售等被全部納入財政預(yù)算20世紀(jì)50年代(nindi)后，我國局部企業(yè)開始試行定額管理60年代我國局部企業(yè)推廣班組核算管理80年代推進了經(jīng)濟責(zé)任制、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理等18種企業(yè)管理方法改革開放以來，西方國家企業(yè)現(xiàn)代化管理理論被引入國內(nèi)，推動了全面預(yù)算管理在我國的應(yīng)用我國局部企業(yè)開始積極探索適合我國國情的企業(yè)預(yù)算管理模式。例如：山東華樂集團探索以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式；新興鑄管公司建立了在企業(yè)內(nèi)部推行企業(yè)預(yù)算管理機制；還有上海華宜集團公司、浙江交聯(lián)電纜、杭州鋼鐵集團公司等企業(yè)也進行了有益的探索第十六頁，共四十五頁。英、美兩國預(yù)算(y sun)制度的形成 1865年1910年 192

8、1年國會成立(chngl)了一個撥款委員會專門主管財政收支問題威廉塔夫特總統(tǒng)責(zé)成研究建立(jinl)美國聯(lián)邦預(yù)算制度。通過了?預(yù)算與會計法?，至此才正式規(guī)定總統(tǒng)每年要向國會提出預(yù)算報告。1215年英國?大憲章?首次確認(rèn)的“非贊同毋納稅 的根本預(yù)算與稅收原那么?，F(xiàn)代預(yù)算制度在西方的興起最早出現(xiàn)在英國 1789年，英國首相威廉配第在議會通過?聯(lián)合王國總基金法案?，有了正式的預(yù)算文件。1295年英國模范議會確立涉及所有人的問題，應(yīng)當(dāng)由所有人來批準(zhǔn)的根本預(yù)算與稅收原那么。19世紀(jì)初，才確立了按年度編制和批準(zhǔn)預(yù)算的制度到19世紀(jì)開展成為典型的政府預(yù)算美國規(guī)定財政部要向國會報告其財政收支。漢密爾頓奉獻巨大

9、。1800年 第十七頁，共四十五頁。第二節(jié)傳統(tǒng)預(yù)算與全面(qunmin)預(yù)算管理的比較一、傳統(tǒng)預(yù)算的特征、強調(diào)集權(quán)對市場變化適應(yīng)性差。而目前市場環(huán)境要求企業(yè)具有一定的柔性。、以財務(wù)資本為控制目標(biāo)企業(yè)間的競爭已經(jīng)由產(chǎn)量、價格、質(zhì)量之間的競爭，轉(zhuǎn)向知識、文化等全方位的競爭。如微軟公司、預(yù)算控制目標(biāo)往往偏高偏離預(yù)算本來的目標(biāo)如學(xué)校的開會、預(yù)算控制方法(fngf)簡單、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果易被控制第十八頁，共四十五頁。二、傳統(tǒng)(chuntng)預(yù)算的局限性傳統(tǒng)(chuntng)預(yù)算編制根底不科學(xué)一刀切，忽略了諸如效勞部門的特點與企業(yè)長期戰(zhàn)略脫節(jié)耗時費力，適應(yīng)性不強易導(dǎo)致預(yù)算松弛第十九頁，共四十五頁。一理論上的

10、全面預(yù)算管理 20世紀(jì)20年代世界大戰(zhàn)使得大量企業(yè)倒閉，大公司以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向、以銷售為起點的預(yù)算管理制度在美國杜邦公司、通用 電氣公司得到成功應(yīng)用后，很快成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。 美國(mi u)的杜邦化學(xué)公司與通用汽車公司來完成的，并創(chuàng)立“杜邦-通用模式 預(yù)算是整合的手段三、全面(qunmin)預(yù)算管理在國內(nèi)外企業(yè)的應(yīng)用第二十頁，共四十五頁。 當(dāng)時，杜邦是一家有家族控制的、專門生產(chǎn)炸藥的大公司，其采購、銷售和遍布全國各地的40多家工廠卻效率低下，一盤散沙，面臨著解體、倒閉的威脅。1902年杜邦家族中三位年輕的表兄弟接掌“帥印，在嗣后幾年中建立起按職能(zhnng)劃分的組織結(jié)構(gòu)

11、，創(chuàng)造投資報酬率分析體系，利用經(jīng)營預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算和資本預(yù)算卓有成效地將財權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中起來，成為整合縱向型集團公司的典范第二十一頁，共四十五頁。 通用，創(chuàng)立于1908年，其創(chuàng)始人杜蘭特特別(tbi)精于創(chuàng)業(yè)。1910年，公司剛成立兩年，他以“股票換股票的方式，控制了20多家汽車、汽車零部件及其附屬用品的制造企業(yè)，但同時也因?qū)λ鶎倨髽I(yè)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使公司陷入財務(wù)危機而被摩根銀行接管，自己也不得不下野。1915年，杜蘭特又奇跡般奪回“帥印，繼續(xù)“開拓，但1920年又因同樣地原因永遠(yuǎn)離開通用第二十二頁，共四十五頁。 1923年斯隆擔(dān)任總經(jīng)理，他針對通用產(chǎn)品多樣化的特點，建立多分部的組織結(jié)構(gòu)，并通過

12、預(yù)算管理實行“分散權(quán)責(zé)、集中監(jiān)督控制的體制。所謂“分散權(quán)責(zé)是指高層經(jīng)理將產(chǎn)品定價、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)安排、產(chǎn)品設(shè)計、材料采購、客戶關(guān)系等項權(quán)力下放給分部經(jīng)理，而“集中控制那么是指高層經(jīng)理通過預(yù)算編制和定期收到各分部經(jīng)營活動和盈利情況的財務(wù)信息，以確保分部經(jīng)理所做的決策和采取的行動有助于整個公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。在操作層面上包括：1編制年度(nind)經(jīng)營預(yù)算，2編制月度彈性預(yù)算及反響報告，3銷售周報，4年度(nind)分部業(yè)績報告。杜蘭特和摩根銀行的失敗在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功那么在于他找到了用預(yù)算整合通用的方法，也使得通用模式成為整合橫向型集團公司的典范第二十三頁，共四十五頁。 有趣的是，正

13、當(dāng)杜邦和通用模式在美國(mi u)大公司風(fēng)行的時候。汽車工業(yè)的鼻祖、福特汽車公司總經(jīng)理老福特卻仍然信奉以生產(chǎn)流水線為根底的集權(quán)甚至個人專權(quán)，對杜邦和通用的做法不以為然，到20世紀(jì)40年代中期的時候，福特公司依然沒有預(yù)算。但這時福特公司已經(jīng)遇到麻煩，連續(xù)十多年虧損，在北美汽車市場上的銷售額僅相當(dāng)于通用的1/3。第二次世界大戰(zhàn)之后，福特二世接掌福特公司“帥印。桑頓等十位在哈佛商學(xué)院受過良好教育的年輕人對汽車根本不懂，但懂得預(yù)算和財務(wù)控制，他們說服了福特二世聘用他們推行通用公司模式，到1955年這十位年輕人領(lǐng)導(dǎo)著福特三個最大的分部和財務(wù)部門，最終使福特汽車公司起死回生第二十四頁，共四十五頁。二理論上

14、的戰(zhàn)略預(yù)算管理20世紀(jì)八九十年代，包括巴林銀行在內(nèi)的具有嚴(yán)格預(yù)算控制程序的企業(yè)倒閉。人們意識到，預(yù)算管理必須突破片面追求短期利潤的狹隘(xi i)思路，而應(yīng)該以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將信息技術(shù)、流程再造、平衡計分卡、作來本錢法等新興的管理工具進行有效的整合，才能重新煥發(fā)生命力。第二十五頁，共四十五頁。 企業(yè)(qy)再造背景背景一、時代背景。西方興旺國家完成工業(yè)化進程逐步進入工業(yè)化/信息社會后，人們的需求層次提高，需求的內(nèi)容日益多樣化，供需矛盾日益突出，企業(yè)之間不斷加劇。背景二、企業(yè)背景。美國企業(yè)喪失了全球化的經(jīng)濟環(huán)境中的優(yōu)勢地位，開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，簡單地把日本成功企業(yè)經(jīng)驗移植過來，但這種改進式的變革并

15、沒有給企業(yè)帶來明顯效果。背景三、組織形態(tài)。第一是僵化的科層制。第二是企業(yè)員工工作的核心(hxn)是風(fēng)向標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)的滿意度。第三是企業(yè)內(nèi)部缺乏共享的信息平臺，信息溝通的障礙或缺失，導(dǎo)致資源閑置浪費、重復(fù)勞動。第二十六頁，共四十五頁。對當(dāng)今而言，企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來自于三個方面： 一)來自顧客的挑戰(zhàn)customer 大局部產(chǎn)品從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場 顧客對產(chǎn)品和效勞有了更高的要求 二)來自競爭的挑戰(zhàn)competition 提出以下幾個顯著的特點： 1競爭范圍(fnwi)空前擴大 2競爭手段越來越多 3競爭結(jié)果空前殘酷 三來自變化的挑戰(zhàn)change 1.計算機技術(shù)和通訊技術(shù)的開展 2.市場的變幻

16、莫測第二十七頁，共四十五頁。企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境(hunjng)、困境和原因市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)整合資源競爭技術(shù)升級環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費者理性企業(yè)的困境企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司競爭對手企業(yè)產(chǎn)生困境的主要原因銷售重心降低爭奪客戶劇烈成本費用趨高利潤空間銳減依賴現(xiàn)金流量戰(zhàn)略目標(biāo)不明部門和流程分割組織系統(tǒng)失效感覺、經(jīng)驗和悟性管理依靠權(quán)威分配目標(biāo)任務(wù)注重結(jié)果、事后找差錯第二十八頁，共四十五頁。企業(yè)再造(zizo)理論 企業(yè)流程再造是由曾美國麻省理工學(xué)院計算機教授邁克爾哈默在1990年發(fā)表于?哈佛商業(yè)評論?的“再造不是自動 化，而是重新(chngxn)開始“一文首次提出。該

17、人被?商業(yè)周刊?列為九十年代最卓越的管理大師之一，1996年，美國?時代?雜志又將他評為美國25位最具有影響的人士之一。并與錢皮一道被譽為BPR的先驅(qū)和權(quán)威。 第二十九頁，共四十五頁。 90年代以來，美國管理學(xué)家邁克爾哈默M.Hammer和詹姆斯錢皮J.Champy提出了管理流程再造BRP,即Business Rrocess Peengineering的概念,企業(yè)再造定義為：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底(chd)改造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和效勞質(zhì)量、顧客滿意度、本錢、員工工作效率等。 第三十頁，共四十五頁。1993年合著?企業(yè)再造?Reen

18、gineering the Corporation一書，并以“企業(yè)管理革命的宣言作為副標(biāo)題，從而掀起了世界性的BPR研究浪潮。企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)的管理學(xué)賴以存在(cnzi)的根底分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)開展史中的一次巨大變革。 第三十一頁，共四十五頁。信貸公司(n s)的業(yè)務(wù)流程再造公司簡介：其業(yè)務(wù)主要(zhyo)是為公司售出的計算機、軟件和其他效勞提供資金融通，即為客戶購置公司產(chǎn)品提供貸款。 第三十二頁，共四十五頁。辦公室接話員信貸部商業(yè)(shngy)慣例部核價(h ji)員行政主管銷售員改造(gizo)前的流程這大體上是信貸公司業(yè)務(wù)運作的流程。這個流程一

19、般要天，最長達(dá)天，才能完成從銷售員的角度看，這個流程的時間太長，夜長夢多，顧客會在這天中另找渠道或者另 覓條件優(yōu)惠的供給商，甚至等不及回復(fù)，就取消訂單。銷售員急得不時打 問，他的那個貸款申請辦得怎么樣了。誰能答復(fù)呢，只能耐心等待，因為誰說不清楚到底辦到什么程度了。第三十三頁，共四十五頁。 信貸公司的兩位高級經(jīng)理總想弄清楚，究竟是什么問題在作梗。他們突發(fā)奇想，兩人親自拿著一份(y fn)貸款申請，一個部門一個部門地跑。每到一處，他們要求該部門立即安排人辦理此案，不得耽誤拖延，結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，全部手續(xù)辦完只要分鐘，比平均天不知要快多少。經(jīng)理們一致認(rèn)為，問題出在各個部門互相交接的“歇手上，是整個流程問

20、題，而不是單個步驟的問題。每一個申請貸款案例由一個“通才辦案員從頭辦到底，信息不必到處流動，通才辦案員在專家系統(tǒng)技術(shù)的支持下輕而易舉地使用專家所用的全部資料與工具手段。第三十四頁，共四十五頁。銷售員通才(tngci)辦事員數(shù)據(jù)庫改造(gizo)后的流程第三十五頁，共四十五頁。信貸公司的業(yè)務(wù)流程再造的成功案例廣為流傳管理的三次革命，第一次是泰勒所提出的科學(xué)管理，第二次革命是60年代日本以石川新為代表的企業(yè)家所推行(tuxng)的TQM(Total Quality Management)，第三次革命是流程再造，即BPR (Business Process Reengineering) 企業(yè)再造與學(xué)習(xí)型組織并稱為2 1 世紀(jì)的兩大管理潮流之一。第三十六頁，共四十五頁。三中國企業(yè)(qy)的全面預(yù)算管理一個(y )動作實例第三十七頁，共四十五頁。第三節(jié) 全面預(yù)算(y sun)管理的特征與作用第三十八頁，共四十五頁。一、全面預(yù)算(y