工業(yè)水處理設備項目工程管理方案

1、泓域/工業(yè)水處理設備項目工程管理方案工業(yè)水處理設備項目工程管理方案xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111074575 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111074575 h 3 HYPERLINK l _Toc111074576 二、 市場規(guī)模 PAGEREF _Toc111074576 h 6 HYPERLINK l _Toc111074577 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111074577 h 6 HYPERLINK l _Toc111074578 四、 項目概況 PAGEREF _Toc111074578

2、 h 7 HYPERLINK l _Toc111074579 五、 公司簡介 PAGEREF _Toc111074579 h 10 HYPERLINK l _Toc111074580 六、 工程項目周期及階段劃分 PAGEREF _Toc111074580 h 11 HYPERLINK l _Toc111074581 七、 工程項目各階段主要工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc111074581 h 11 HYPERLINK l _Toc111074582 八、 工程項目業(yè)主方管理模式 PAGEREF _Toc111074582 h 14 HYPERLINK l _Toc111074583 九、

3、 工程項目承發(fā)包管理模式 PAGEREF _Toc111074583 h 23 HYPERLINK l _Toc111074584 十、 實施階段質量管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc111074584 h 27 HYPERLINK l _Toc111074585 十一、 施工質量驗收管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc111074585 h 30 HYPERLINK l _Toc111074586 十二、 工程項目質量管理 PAGEREF _Toc111074586 h 37 HYPERLINK l _Toc111074587 十三、 工程項目質量 PAGEREF _Toc1110

4、74587 h 39 HYPERLINK l _Toc111074588 十四、 項目經(jīng)濟效益評價 PAGEREF _Toc111074588 h 42 HYPERLINK l _Toc111074589 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc111074589 h 43 HYPERLINK l _Toc111074590 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc111074590 h 44 HYPERLINK l _Toc111074591 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc111074591 h 46 HYPERLINK l _Toc111074592

5、項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc111074592 h 48 HYPERLINK l _Toc111074593 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc111074593 h 51 HYPERLINK l _Toc111074594 十五、 項目規(guī)劃進度 PAGEREF _Toc111074594 h 52 HYPERLINK l _Toc111074595 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc111074595 h 52產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析拓展經(jīng)濟發(fā)展新空間。緊緊抓住轉變經(jīng)濟發(fā)展方式的窗口期，釋放新需求，創(chuàng)造新供給，用發(fā)展新空間培育發(fā)展新動力，用發(fā)展新動力開拓發(fā)展新空間

6、。優(yōu)化市域發(fā)展空間。按照新的行政區(qū)劃版圖，做好新一輪城市總體規(guī)劃修編工作，明確各轄市區(qū)的發(fā)展定位，更好促進各板塊形成統(tǒng)籌聯(lián)動、合理分工、各具特色、功能銜接的融合發(fā)展格局，提升城市整體發(fā)展能級。推動常州高新區(qū)、武進高新區(qū)兩個國家級高新區(qū)爭先進位，推進常州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)和金壇、溧陽經(jīng)濟開發(fā)區(qū)升格為國家級，加快形成“東南西北”聯(lián)動格局。進一步支持縣域經(jīng)濟發(fā)展壯大，持續(xù)推進“四個西進”，加快常金一體化進程，推動溧陽“寧杭經(jīng)濟帶重要副中心城市”建設。加強市級統(tǒng)籌，制定全市產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃，引導重大項目向重點園區(qū)集聚、特色產(chǎn)業(yè)向特色園區(qū)集聚，實現(xiàn)布局優(yōu)化、錯位競爭、特色發(fā)展。順應長三角區(qū)域發(fā)展一體化進程，更好接軌

7、上海、融入上海，充分發(fā)揮在蘇錫常都市圈中的特色優(yōu)勢。拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間。推廣新型孵化模式，發(fā)展眾創(chuàng)、眾包、眾扶、眾籌空間。發(fā)展天使、創(chuàng)業(yè)、產(chǎn)業(yè)投資，探索多元化方式建立產(chǎn)業(yè)基金。深入推進“個轉企、小轉規(guī)、規(guī)轉股、股轉市”，支持更多優(yōu)質企業(yè)上市掛牌，鼓勵企業(yè)通過資本運作做強做大。推進產(chǎn)業(yè)跨界融合發(fā)展，推動一二三產(chǎn)相互滲透、跨界融合，催生更多新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式。加快推進“制造智能”“制造網(wǎng)絡”“制造服務”，讓融合發(fā)展成為制造業(yè)轉型升級的新路徑。實施“互聯(lián)網(wǎng)”行動計劃，推進智慧常州建設，發(fā)展分享經(jīng)濟，促進互聯(lián)網(wǎng)和經(jīng)濟社會融合發(fā)展。大力培育網(wǎng)絡服務平臺，提高平臺的集聚效應和市場價值，推進數(shù)據(jù)資源開

8、放共享。提升產(chǎn)品價值空間。弘揚“工匠精神”，推動“精致生產(chǎn)”，施行“精益管理”，專注質量、品牌和標準建設，加強知識產(chǎn)權保護，加快名品名牌培育，以質量和品牌提升增強有效供給能力，實現(xiàn)產(chǎn)品由價格競爭向質量競爭、品牌競爭轉變。加強產(chǎn)業(yè)集群區(qū)域品牌建設，以品牌塑造常州產(chǎn)業(yè)形象，推動常州發(fā)展邁入品牌時代，努力建設“質量強市”示范城市。全面提升開放水平。搶抓國家“一帶一路”、長江經(jīng)濟帶等重大開放機遇，做到對內(nèi)對外開放齊抓，深化拓展“五個國際化”，努力形成全方位、多領域、深層次的開放格局。加快開放型經(jīng)濟轉型升級。著力推動開發(fā)區(qū)轉型發(fā)展，主攻高端人才、高端技術、高端產(chǎn)業(yè)的集聚和培育，充分發(fā)揮主陣地作用，使其成

9、為常州先進制造業(yè)基地和產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新中心建設的主要載體。著力推動外貿(mào)提檔升級，進一步優(yōu)化外貿(mào)產(chǎn)品結構，支持大型成套裝備出口，鼓勵先進設備和關鍵技術進口，提高機電產(chǎn)品和高新技術產(chǎn)品進出口比重，大力發(fā)展服務貿(mào)易，使外貿(mào)結構與產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整優(yōu)化相匹配。著力推動利用外資由規(guī)模速度型向質量效益型轉變，積極引進優(yōu)質資本和先進技術，引進在全球產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈中處于中高端的產(chǎn)業(yè)，更有效地促進常州經(jīng)濟轉型升級。開拓對內(nèi)對外開放領域。鼓勵引導光伏、軌道交通、輸變電等產(chǎn)業(yè)積極參與“一帶一路”建設，支持更多有實力的企業(yè)“走出去”，推進本土企業(yè)國際化。積極參與長江經(jīng)濟帶建設，建設綜合立體交通走廊，發(fā)揮常州港一類口岸、航空港口

10、岸、鐵路運輸?shù)裙δ軈^(qū)疊加優(yōu)勢，發(fā)展海陸空聯(lián)運，推動航空港、常州港、綜合保稅區(qū)等實現(xiàn)“區(qū)港聯(lián)動”，構建長江流域開放型經(jīng)濟物流區(qū)域中心。深入推進常臺合作，進一步深化和港澳地區(qū)的交流發(fā)展。形成對外開放新機制。完善法治化、國際化、便利化的營商環(huán)境，健全有利于合作共贏并與國際貿(mào)易投資規(guī)則相適應的體制機制。落實推廣上海自貿(mào)區(qū)可復制改革試點經(jīng)驗的實施方案，加強開發(fā)園區(qū)、綜合保稅區(qū)等開放載體的功能提升和體制機制創(chuàng)新，全面實施單一窗口和通關一體化，全面實行準入前國民待遇加負面清單管理制度。加快跨境電子商務發(fā)展，做好華貿(mào)通外貿(mào)綜合服務平臺建設，積極爭取國家跨境電子商務服務和市場采購貿(mào)易方式試點。市場規(guī)模電力行業(yè)的

11、水處理市場需求主要集中于火電行業(yè)。我國煤炭資源豐富這一自然特點決定了我國以煤電為主的電力能源消費結構在相當長的一段時間內(nèi)不會得到根本性的改變。燃煤電廠排水量十分巨大，并且發(fā)電過程當中，有多個環(huán)節(jié)產(chǎn)生處理難度較高的工業(yè)廢水，因此火電行業(yè)的水處理市場空間巨大?；痣娦袠I(yè)新增水處理市場容量主要由新增電廠投資帶來的水處理需求以及原有電廠水處理設施改造升級需求組成。從國內(nèi)火電市場整體建設力度而言，雖然每年新增裝機容量增長有放緩的趨勢，但在廢水處理領域，由于國家對于水資源和環(huán)境保護的要求不斷提高，傳統(tǒng)電廠水處理的外延開始擴大，新增的節(jié)水改造和零排放的市場需求開始逐步顯現(xiàn)，火電水處理市場的規(guī)模仍將保持快速的增

12、長趨勢。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx（集團）有限公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xxx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：肖xx（二）主辦單位基本情況面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結構調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構、企業(yè)文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)

13、供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質要素投入為主轉向創(chuàng)新驅動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力

14、，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉變發(fā)展方式，提高發(fā)展質量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產(chǎn)品及服務

15、。公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約17.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資6118.46萬元，其中：建設投資5

16、013.20萬元，占項目總投資的81.94%；建設期利息118.67萬元，占項目總投資的1.94%；流動資金986.59萬元，占項目總投資的16.12%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資6118.46萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）3696.69萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額2421.77萬元。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：12300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：9881.61萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：1769.45萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：22

17、.48%。5、全部投資回收期（Pt）：5.72年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：4748.80萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：肖xx3、注冊資本：1480萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-3-207、營業(yè)期限：2014-3-20至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓

18、越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產(chǎn)品及服務。公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設周期，是指從提出投資設想，經(jīng)過前期論證、投資決策、建設準備、建設實施、竣工驗收直至投產(chǎn)運營所經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設，通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進行

19、管理。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規(guī)模、復雜程度和潛在影響。可交付成果是指在某一過程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關。通常，工程項目周期可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。工程項目各階段主要工作內(nèi)容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同階段，由于工作內(nèi)容和要求不同，管理工作的重點也不同。1.工程項目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務是對工程項目投資的必要性、可能性、

20、可行性、合理性，以及何時投資、在何地建設、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會導致重大的投資損失。為保證工程項目決策的科學性，可行性研究和項目評估工作應委托具有相應能力的咨詢公司獨立進行，涉及多專業(yè)領域的應由不同的專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設的必要性和可行性進行分析論證，提出指標性目標，并作出科學決策。2工程項目準備階段該階段的主要工作包括：工程項目的初步設計和施工圖設計，工程項目征地及建設條件的準備，工程招標并與承包人簽訂承包合同，獲得相關工程建設行政許可，貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，為落實

21、可行性研究提出的指標性目標制定實施計劃，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。該階段的工作重點是準備和安排工程項目所需建設條件，以工程項目開工建設為結束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務是將建設投人要素進行組合，形成工程實物形態(tài)，實現(xiàn)投資決策目標。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規(guī)定的工程內(nèi)容、工期、費用、質量范圍內(nèi)，按設計要求高效率地實現(xiàn)工程項目目標。此階段的主要工作包括：工程項目施工、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收等。工程項目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗收后，工程項目實施階段即告結束。本階段在工程項目建設周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度

22、也最大。4.工程項目投產(chǎn)運營階段該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔。對于經(jīng)營性工程項目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復雜，包括經(jīng)營和維護兩大任務。對于非經(jīng)營性工程項目，如住宅地產(chǎn)等，運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續(xù)的活動生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供服務的一種組織職能。項目是指為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中必須考慮到運營問題，因為工程項目管理的

23、成果最終是為項目運營服務的。從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關后續(xù)服務、項目后評價等。項目后評價是指對已經(jīng)完成的項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析，一般在項目竣工驗收后23年內(nèi)進行。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項目決策時確定的預期目標以及技術、經(jīng)濟、環(huán)境、社會等相關指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經(jīng)驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項目復雜程度和實際管理的需要，工程項目階段劃分還可以逐級分解。工程項目業(yè)主方管理

24、模式業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機構龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累等。(二）業(yè)主

25、委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術含量的不斷增大，工程項目管理對高質量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，委托專業(yè)機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（Project Management,PM服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務。項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，可為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項

26、目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進行管理與協(xié)調(diào)，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責。一般情況下，從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項目目標的一致性和有效持續(xù)；當業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專

27、業(yè)的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質量。但該模式也會出現(xiàn)一些問題，例如，對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同時，往往對項目管理企業(yè)的職責不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)

28、主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領域的拓展。PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少

29、設計變更；業(yè)主與管理承包商的合同關系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式不同，其特點是：由業(yè)主委托的CM方式項目負責人（以下簡稱CM經(jīng)理）與設計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后

30、，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位或CM經(jīng)理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經(jīng)理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進設計，以節(jié)省投資；可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型CM模式時，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、服務范圍

31、和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經(jīng)理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型CM模式對于風險型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設計階段相當于業(yè)主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結算超過GMP，由CM經(jīng)理的公

32、司賠償；如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制

33、度。國務院關于投資體制改革的決定（國發(fā)2004號）指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。“代建制”是指投資方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬?nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：(1)“委托代理合

34、同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關法律、法規(guī)，辦理有關審批手續(xù)，自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。(2)以常設性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管理機構，代表政府行使項目業(yè)主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分

35、為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準的項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據(jù)批準的項目建議書，協(xié)助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，通過招標落實設計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作，以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據(jù)批準的初步設計概算

36、，對施工圖設計、授權代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。依據(jù)基本建設項目建設成本管理規(guī)定（財建2016504號），政府設立(或授權）、政府招標產(chǎn)生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項目建設管理費標準核定，計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標準的，應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付

37、應當與工程進度、建設質量結合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質量優(yōu)良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務的，應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對總承包商或分包商

38、采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品或服務的方式。根據(jù)工程項目設計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發(fā)包方式進行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設計招標建造）模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來，先后實施的“招標投標制”“建設監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我

39、國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設計，設計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同，由承包商分別與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關的項目管理工作。施工階段的質量控制和安全控制等工作一般授權監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：(1)優(yōu)點：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，

40、施工階段也比較容易掌控設計變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。(2)缺點：1)項目設計招投標建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；3)對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質量事故時，設計和施工雙方容易互相推倭責任。2.DB(DesignBuild,設計建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設備的采購，但業(yè)主可

41、能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。該模式通常采用總價合同，但允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項目管理，管理的內(nèi)容包括設計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔了大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設計工作由承包商負責，減少了索賠；施工經(jīng)驗能夠融入設計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質的保障。但業(yè)主無法參與設計單位的選擇，對最終設計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設計和施工質量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,

42、設計采購施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎上，出版了設計采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行相應的嚴格檢

43、查與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術復雜的大型基礎設施工程，以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設計施工運營）模式DBO模式是指由一個承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施，并且運營該設施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的

44、資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權移交給公共部門。該模式目前通常應用于污水處理領域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設計一施工一運營合同條件（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負責其所建設工程的運營。DBO模式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權始終歸公共部門所有。設計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門對承包商的運營服務付費。DBO模式下，責任主體比較單一，比較明確，風險全部轉移給DBO的主體，設計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DB

45、O模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質量角度看，DBO合同可以保證項目質量長期的可靠性；從財務角度看，DBO合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責任范圍的界定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。實施階段質量管理的工作內(nèi)容建設工程項目管理規(guī)范規(guī)定，施工質量控制應包括下列流程：1.施工質量目標分解；2.施工技術交底與工序控制；3.施工質量偏差控制；4.產(chǎn)品或服務的驗證、評價和防護按照這個流程，工程咨詢單位在實施階段的質量管理工作主要包括：（一）項目質量策劃。在質量策劃中確

46、定質量目標以及實施質量管理體系的過程和資源，編制質量計劃。（二）審查施工組織設計和質量計劃。施工組織設計，包括施工方案、施工方法、進度計劃、施工措施、平面圖布置等。施工組織設計是施工準備和施工全過程的指導性文件。為了確保工程質量，承包單位編制了專門的質量計劃，其中包括質量目標、質量管理、質量保證措施等內(nèi)容。（三）實施PDCA循環(huán)控制。堅持預防為主的原則，按照策劃、實施、檢查、處置的循環(huán)方式開展質量管理工作。（四）加強五要素過程管理。通過對人員、機具、材料、方法、環(huán)境等要素的過程管理，實現(xiàn)過程、產(chǎn)品和服務的質量目標。根據(jù)項目管理策劃要求實施檢驗和監(jiān)測，并按照規(guī)定配備檢驗和監(jiān)測設備。對項目質量計劃

47、設置的質量控制點，工程咨詢單位應按規(guī)定進行檢驗和監(jiān)測。質量控制點包括下列內(nèi)容：1.對施工質量有重要影響的關鍵質量特性、關鍵部位或重要影響因素；2.工藝上有嚴格要求，對下道工序的活動有重要影響的關鍵質量特性、部位3.嚴重影響項目質量的材料質量和性能；4.影響下道工序質量的技術間歇時間；5.與施工質量密切相關的技術參數(shù)；6.容易出現(xiàn)質量通病的部位；7.緊缺工程材料、構配件和工程設備或可能對生產(chǎn)安排有嚴重影響的關鍵項目；8.隱蔽工程驗收。（五）做好施工過程中的檢查驗收工作。對于各工序的產(chǎn)出品和重要的部位，先由施工單位按規(guī)定自檢，自檢合格后，向咨詢工程師提交“質量驗收通知單”，經(jīng)咨詢工程師檢驗確認合格

48、后，才能進入下一道工序施工。（六）糾正偏差。跟蹤收集實際數(shù)據(jù)并進行整理，將項目的實際數(shù)據(jù)與質量標準和目標進行比較分析，對出現(xiàn)的偏差采取措施予以糾正和處置，必要時對處置效果和影響進行復查。對檢驗和監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的不合格品，按規(guī)定進行標識、記錄、評價、隔離，防止非預期的使用或交付；采用返修、加固、返工、讓步接受和報廢措施，對不合格品進行處置。（七）處理工程質量問題和質量事故。當施工出現(xiàn)質量問題時，咨詢工程師應立即向施工單位發(fā)出通知，要求其對質量問題進行補救處理。當出現(xiàn)不合格產(chǎn)品時，咨詢工程師應要求施工單位采取措施予以整改，并跟蹤檢查。交工后在質量責任期內(nèi)出現(xiàn)質量問題時，咨詢工程師應要求施工單位進行修補

49、或返工。對出現(xiàn)的工程質量事故，咨詢工程師應要求施工單位報送質量事故調(diào)查報告和經(jīng)設計等相關單位認可的處理方案，并應對質量事故處理記錄整理歸檔。（八）總結改進?？偨Y項目質量管理工作，審核質量管理體系，提出持續(xù)改進要求。工程咨詢單位應定期對項目質量狀況進行檢查、分析，向建設單位提出質量報告，明確質量狀況、發(fā)包人及其他相關方滿意程度、產(chǎn)品要求的符合性以及工程咨詢單位的質量改進措施。施工質量驗收管理的工作內(nèi)容施工質量驗收是施工質量管理的重要環(huán)節(jié)，是從輸出把關方面進行質量管理。其內(nèi)容包括施工過程的質量驗收和施工項目竣工質量驗收。施工過程的工程質量驗收是在施工過程中、在施工單位自行質量檢查評定的基礎上，參與

50、建設活動的有關單位共同對檢驗批、分項、分部、單位工程的質量進行抽樣復驗，根據(jù)相關標準以書面形式對工程質量達到合格與否做出確認。施工項目竣工質量驗收是工程質量管理的最后一個環(huán)節(jié)，是對施工過程質量管理成果的全面檢驗。（一）竣工驗收條件建設工程質量管理條例第十六條明確規(guī)定：“建設單位收到建設工程竣工報告后，應當組織設計、施工、工程監(jiān)理等有關單位進行竣工驗收。”建設工程竣工驗收應當具備下列條件：1.完成建設工程設計和合同約定的各項內(nèi)容。主要是指設計文件所確定的、在承包合同“承包人承攬工程項目一覽表”中載明的工作范圍。承包單位必須按合同約定，按質、按量、按時完成上述工作內(nèi)容，使工程具有正常的使用功能。2

51、.有完整的技術檔案和施工管理資料。工程技術檔案和施工管理資料是工程竣工驗收和質量保證的重要依據(jù)之一，主要包括以下檔案和資料：（1）工程項目竣工報告；（2）分項、分部工程和單位工程技術人員名單；（3）圖紙會審和設計交底記錄；（4）設計變更通知單，技術變更核實單；（5）工程質量事故發(fā)生后調(diào)查和處理資料；（6）隱蔽工程驗收記錄及施工日志；（7）竣工圖；（8）質量檢驗評定資料等；（9）合同約定的其他資料。3.有工程使用的主要建筑材料、建筑構配件和設備的進場試驗報告；4.有勘察、設計、施工、工程監(jiān)理等單位分別簽署的質量合格文件；5.有施工單位簽署的工程保修書。工程質量保修是指建設工程在辦理竣工驗收手續(xù)后

52、，在規(guī)定的保修期限內(nèi)，因勘察設計、施工、材料等原因造成的質量缺陷，由施工單位負責維修，由責任方承擔維修費用并賠償損失。施工單位與建設單位應在竣工驗收前簽署工程質量保修書，保修書是施工合同的附件。建設工程經(jīng)竣工驗收合格的，方可交付使用。（二）施工質量驗收的標準關于工程項目質量的驗收，國家根據(jù)不同專業(yè)，分別發(fā)布了相應的驗收標準。2013年11月，住房和城鄉(xiāng)建設部與國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局聯(lián)合發(fā)布了國家標準建筑工程施工質量驗收統(tǒng)一標準（GB503002013），該標準適用于建筑工程施工質量的驗收，并作為建筑工程各專業(yè)驗收規(guī)范編制的統(tǒng)一準則。所謂建筑工程，是指通過對各類房屋建筑及其附屬設施的建造和與其

53、配套線路、管道、設備等的安裝所形成的工程實體。該標準對建筑工程施工質量驗收的規(guī)定主要有：1.檢驗批質量驗收。合格標準是：（1）主控項目和一般項目的質量經(jīng)抽樣檢驗合格；（2）具有完整的施工操作依據(jù)、質量檢查記錄。檢驗批是工程驗收的最小單位，是整個建筑工程質量驗收的基礎。檢驗批是施工工程中條件相同并具有一定數(shù)量的材料、構配件或安裝項目，由于其質量基本均勻一致，因此可以作為檢驗的基礎單位，并按批驗收。檢驗批驗收包括兩個方面：資料檢查、主控項目和一般項目檢驗。資料反映了檢驗批從原材料到最終驗收的各施工工序的操作依據(jù)、檢查情況記錄以及保證質量所必須的管理制度等。對其完整性的檢查，實際是對過程控制的確認，

54、這是檢驗批合格的前提。檢驗批的合格質量主要取決于對主控項目和一般項目的檢驗結果。主控項目是對檢驗批的基本質量起決定性影響的檢驗項目，因此，必須全部符合有關專業(yè)驗收規(guī)范的規(guī)定。這意味著主控項目不允許有不符合要求的檢驗結果。鑒于主控項目對基本質量的決定性影響，必須從嚴要求。2.分項工程質量驗收。合格標準是：（1）所含檢驗批的質量均應驗收合格；（2）所含檢驗批的質量驗收記錄應完整。分項工程質量驗收在檢驗批驗收的基礎上進行。一般情況下，兩者具有相同或者相近的性質，只是批量的大小不同而已，將有關的檢驗批驗收匯集起來就構成分項工程驗收。分項工程質量驗收合格的條件比較簡單，只要構成分項工程的各檢驗批的驗收資

55、料文件完整，并且均已驗收合格，則分項工程驗收合格。3.分部工程質量驗收。合格標準是：（1）所含分項工程的質量均應驗收合格；（2）質量控制資料應完整；（3）有關安全、節(jié)能、環(huán)境保護和主要使用功能的抽樣檢驗結果應符合相應規(guī)定；（4）觀感質量應符合要求。分部工程質量驗收是在所含分項工程驗收的基礎上進行。分部工程驗收合格的條件是：首先，分部工程的各分項工程必須已驗收合格且相應的質量控制資料文件必須完整，這是驗收的基本條件。此外，由于各分項工程的性質不盡相同，因此分部工程不能簡單地將各分項工程組合進行驗收，尚須增加兩類檢測項目。4.單位工程質量驗收。合格標準是：（1）所含分部工程的質量均應驗收合格；（2

56、）質量控制資料應完整；（3）所含分部工程中有關安全、節(jié)能、環(huán)境保護和主要使用功能的檢驗資料應完整；（4）主要使用功能的抽查結果應符合相關專業(yè)驗收規(guī)范的規(guī)定；（5）觀感質量應符合要求。單位工程質量驗收也稱質量竣工驗收，是建筑工程投入使用前的最后一次驗收，也是最重要的驗收。5.檢驗批、分項、分部、單位工程質量驗收合格均應符合下列規(guī)定：（1）符合工程勘察、設計文件的要求；（2）符合GB503002013標準和相關專業(yè)驗收規(guī)范的規(guī)定6.通過返修或加固處理仍不能滿足安全使用要求的分部工程、單位工程，嚴禁驗收。（三）施工質量驗收的程序和組織建筑工程施工質量驗收統(tǒng)一標準對建筑工程質量驗收的程序和組織作了具體

57、規(guī)定。施工質量驗收的程序（1）檢驗批由專業(yè)監(jiān)理工程師組織施工單位項目專業(yè)質量檢查員、專業(yè)工長等進行驗收。（2）分項工程由專業(yè)監(jiān)理工程師組織施工單位項目專業(yè)技術負責人等進行驗收。（3）分部工程應由總監(jiān)理工程師組織施工單位項目負責人和項目技術負責人等進行驗收?？辈?、設計單位項目負責人和施工單位技術、質量部門負責人應參加地基與基礎分部工程的驗收；設計單位項目負責人和施工單位技術、質量部門負責人應參加主體結構、節(jié)能分部工程的驗收。（4）單位工程中的分包工程完工后，分包單位應對所承包的工程項目進行自檢，并應按本標準規(guī)定的程序進行驗收。驗收時，總包單位應派人參加。分包單位應將所分包工程的質量控制資料整理完

58、整，并移交給總包單位。（5）單位工程完工后，施工單位應組織有關人員進行自檢。總監(jiān)理工程師應組織各專業(yè)監(jiān)理工程師對工程質量進行竣工預驗收。存在施工質量問題時，應由施工單位整改。整改完畢后，由施工單位向建設單位提交工程竣工報告，申請工程竣工驗收。（6）建設單位收到工程竣工報告后，應由建設單位項目負責人組織監(jiān)理、施工、設計、勘察等單位項目負責人進行單位工程驗收。2.施工質量驗收的工作要求建筑工程施工質量驗收統(tǒng)一標準規(guī)定，建筑工程質量驗收應按下列要求進行：（1）工程質量驗收均應在施工單位自檢合格的基礎上進行；（2）參加工程施工質量驗收的各方人員應具備相應的資格；（3）檢驗批的質量應按主控項目和一般項目

59、驗收；（4）對涉及結構安全、節(jié)能、環(huán)境保護和主要使用功能的試塊、試件及材料，應在進場時或施工中按規(guī)定進行見證檢驗；（5）隱蔽工程在隱蔽前應由施工單位通知監(jiān)理單位進行驗收，并應形成驗收文件，驗收合格后方可繼續(xù)施工；（6）對涉及結構安全、節(jié)能、環(huán)境保護和使用功能的重要分部工程應在驗收前按規(guī)定進行抽樣檢驗；（7）工程的觀感質量應由驗收人員現(xiàn)場檢查，并應共同確認。工程項目質量管理（一）工程項目質量管理的概念質量管理體系基礎和術語（GB/T190002016）對質量管理的定義是：關于質量的管理，即在質量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。據(jù)此，我們可以確定，工程項目質量管理是指在工程項目質量方面指揮和控制組織

60、的協(xié)調(diào)活動。通常包括制定質量方針、質量目標和質量計劃，以及通過質量策劃、質量保證、質量控制和質量改進，組織實現(xiàn)這些質量目標的過程。工程項目質量管理的目的，是通過管理工作，使建設項目科學決策、精心設計、精心施工、產(chǎn)品合格，保證投資目標的實現(xiàn)。（二）工程項目質量管理的特點與工業(yè)產(chǎn)品相比，工程項目質量管理具有如下特點：（1）工程項目的質量特性較多。除了項目的物理化學功能特性外，還要考慮可靠性、耐久性（壽命期內(nèi)功能的持續(xù)性，減少維修量）、安全性（人身安全、運行安全）與環(huán)境的協(xié)調(diào)性。（2）工程項目形體龐大，高投入，周期長，牽涉面廣，風險多。（3）工程項目質量影響因素多。工程項目不僅受工程項目決策、勘察設