戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化

1、無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 .精品資料網(wǎng)cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 ：.；精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓資料無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化金明金明金蝶國際軟件集團首席戰(zhàn)略官，擁有近30年的銷售和市場營銷的國內外管理閱歷，曾擔任Win-Win International國際顧問公司總裁、美國Dell電腦公司銷售與市場管理副總裁，美國No

2、vell公司中國第一任總裁、安達信咨詢公司中國第一任總裁，他是將全球矚目的“Dell直銷方式引入到中國，建立“直銷隊伍的第一人。在此之前他還在美國惠普公司有13年的任務閱歷，擔任惠普全球高級工程制造顧問經(jīng)理、市場開發(fā)與銷售經(jīng)理，協(xié)助 惠普引進國際先進MRPII和CIM管理技術，使其客戶群涵蓋12個國家和地域，為惠普奠定了制造業(yè)亞太第一的市場位置。戰(zhàn)略企業(yè)管理的姿態(tài)與癥結 企業(yè)為什么需求戰(zhàn)略？我們可以從對兩組企業(yè)的對比中很容易的找到答案。樂華、秦池、三株，在MBA的失敗案例里我們曾經(jīng)耳熟能詳。他們在90年代都曾風風火火，只惋惜曇花一現(xiàn)，后進無力；反而觀之，我們看到TCL、萬科還有聯(lián)想，他們都是基

3、業(yè)長青，越做越好！企業(yè)為什么需求戰(zhàn)略呢？只需一個目的，就是確保企業(yè)繼續(xù)的運營與開展。 戰(zhàn)略企業(yè)管理也并不奧秘，就是經(jīng)過企業(yè)的日常管理活動，實現(xiàn)公司構造、組織行為的不斷改良，以發(fā)明更高的績效，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。構造Structure、行為Conduct、績效Performance構成了戰(zhàn)略企業(yè)管理的三個要素。戰(zhàn)略企業(yè)管理的中心就是企業(yè)績效。 我們留意到，越多越多的中國企業(yè)開場注重戰(zhàn)略企業(yè)管理，但是中國企業(yè)在戰(zhàn)略企業(yè)管理方面無疑還存在很大的困難。集中表如今三個方面：其一，企業(yè)對使命和愿景沒有清楚的定義，什么賺錢，我們就做什么，他人能做的，我也能做！既然如此，又為什么用定義來限制本人呢？這是

4、很多企業(yè)的真實想法；其二，企業(yè)目的或好高騖遠，或過于保守。有些企業(yè)有了使命，可是他在設計目的的時候，或者是好高騖遠，很快的就想走出中國領先世界；或者啃著大餅不放，過于保守；其三，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不力。有一些企業(yè)就算是目的定的算真實，可是最后發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行不力。他們以為戰(zhàn)略一旦制定以后，管理者就可以高枕無憂，讓它自行引導。這樣執(zhí)行力很難到達目的的要求。如今市面上有一本叫的書，很暢銷，實踐上也闡明了我們的企業(yè)在戰(zhàn)略的執(zhí)行上遇到了困難。 基業(yè)長青的企業(yè)，他們究竟如何進展戰(zhàn)略企業(yè)管理？在戴爾、在惠普，我有幸了解了這些企業(yè)勝利閱歷。借助PDCA模型可以很清楚的看到這些勝利企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)管理流程。P表示方案Pl

5、an。戰(zhàn)略方案首先要明確企業(yè)長期的使命Mission和愿景Vision，有了使命和愿景，我們才可以做未來兩到三年的分析，設定我們中期的目的(Objective)：我們想做多大多強？接著，經(jīng)過詳細戰(zhàn)略 (Strategy)及關鍵績效目的(KPIs)分解目的。每一個戰(zhàn)略都應該有關鍵績效目的。目的分解以后，就可以擬定行動方案，將這些詳細戰(zhàn)略和關鍵績效目的層層分解到每個管理部門。有了行動方案以后，好戲才上場我們開場執(zhí)行方案，D表示方案執(zhí)行(Do)。在執(zhí)行方案的過程中應該隨時有反響來監(jiān)控、評價我們方案執(zhí)行的績效，C表示監(jiān)控(Check)。在監(jiān)控過程中，假設發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行與方案的差別，我們馬上就可以進展調整

6、，優(yōu)化相關的業(yè)務流程。A表示了這個不斷改良和優(yōu)化的過程(Act)。 對比勝利企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)管理，國內企業(yè)在戰(zhàn)略企業(yè)管理方面的癥結也清楚了： 癥結之一：在制定遠景和目的的時候，有些企業(yè)并沒有真正了解市場的環(huán)境、目的客戶的需求和企業(yè)本身的實力。中國家電企業(yè)如長虹、海信、海爾等，在90年代涉入PC產(chǎn)業(yè)的時候，都沒有真正了解市場的環(huán)境、目的客戶的需求和企業(yè)的真正權利，所以到后來都或多或少碰到一些困難。 癥結之二：在制定詳細戰(zhàn)略的時候，沒有思索到整合企業(yè)人力、財力、物力等等資源，特別是沒有將這些資源調配到到一個一致的方向上來。就算整合了，大家方向還是不一致，每個部門各做各的，結果每個部門能夠都能做到更好

7、，但這并不代表整體做得最好，甚至還會導致企業(yè)內部四分五裂，戰(zhàn)略目的被“五馬分尸，最后的結果讓人慘不忍睹！ 癥結之三：在擬定方案的時候，企業(yè)沒有將戰(zhàn)略轉化、分解到每一個部門及員工的日常任務當中并明確他們的衡量目的。海爾在1998年的時候，就曾經(jīng)認識到這一點，張瑞敏說我們做的BPR流程重組、我們做的任何市場的新概念都不能夠勝利，除非我們把我們的績效和員工的鼓勵制度有所掛鉤。 癥結之四：執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效的時候，缺乏合理的業(yè)務流程及稱職的員工。為什么曾經(jīng)下達的戰(zhàn)略執(zhí)行不力？緣由不外乎一書的作者總結的兩個方面：一個方面是流程，假設我們連流程都沒有制定出來，還談什么按制度辦事？第二個方面是人，就算有世界

8、上最好的流程制度，可是他沒有稱職的人，沒有稱職的員工，那還不等于是空談？再加上缺乏實時的監(jiān)控和報告，無法將結果和績效考核掛鉤，這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行當然會出現(xiàn)問題！ 戰(zhàn)略企業(yè)管理的創(chuàng)新與突破企業(yè)績效管理 上面我們看到了中國企業(yè)戰(zhàn)略面臨的困難及深層的緣由。那么究竟要怎樣做，才干確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)？ 經(jīng)過國內外大量的企業(yè)實際，戰(zhàn)略企業(yè)管理的勝利要素曾經(jīng)非常明晰。那就是要確保戰(zhàn)略企業(yè)管理獲得勝利，企業(yè)首先必需將戰(zhàn)略轉化成一整套可執(zhí)行的績效衡量規(guī)范與體系，來引導和鼓勵員工努力的方向。行為科學家很早就通知我們，“you get what you measured(他衡量什么，他就能得到什么！?？冃Ш饬裤暯恿藨?zhàn)略

9、企業(yè)管理的各個層次。以績效衡量為中心，一套新的戰(zhàn)略企業(yè)管理思想企業(yè)績效管理(Business Performance Management，簡稱BPM)誕生了！ 什么是企業(yè)績效管理？簡言之就是以績效衡量為中心的，協(xié)助 管理者實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的的一整套方法、工具、流程與制度。企業(yè)績效管理經(jīng)過兩個內在機制實現(xiàn)了一整套以企業(yè)績效為中心的戰(zhàn)略企業(yè)管理循環(huán)：一是企業(yè)績效管理實現(xiàn)了一整套規(guī)范的流程和執(zhí)行順序；二是企業(yè)績效管理實現(xiàn)了一整套繼續(xù)的運作和改良機制。這兩個機制表現(xiàn)為一個完好的“企業(yè)績效管理循環(huán)。 這個循環(huán)分為六個相互銜接的階段：按順序分別為設定目的、建模預測、方案預算、監(jiān)控、分析評價及報告。 圖一

10、：企業(yè)績效管理循環(huán)第一個階段 設定目的 企業(yè)在這一階段經(jīng)過對市場環(huán)境、未來開展趨勢、目的客戶需求、以及企業(yè)本身實力的了解，設定企業(yè)的戰(zhàn)略目的；同時，全面整合企業(yè)內外財力、物力、人力等資源，一致任務方向，并設定關鍵績效目的。 要完成設定目的的義務，我們需求以下工具，第一為平衡記分卡BSC，它將企業(yè)的目的分成四個維度：財務、顧客、內部流程、員工才干；第二為關鍵勝利要素(CSF)；第三是戰(zhàn)略地圖；第四是關鍵績效目的(KPIs)。 第二個階段 建模預測 企業(yè)在這個階段首先按設定的戰(zhàn)略目的，建立多套企業(yè)運營的執(zhí)行途徑、資源配備及盈利計算的模型；然后經(jīng)過模型預測企業(yè)在采用不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案后對目的所產(chǎn)生的

11、影響；最后根據(jù)模擬結果，選擇最正確企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行方案。建模預測的工具有兩個方面：建模工具和用于預測的數(shù)學模型。 舉個例子。在1998-99年，DELL新進入中國，當時的業(yè)績目的是每季度翻一番，而不是每年。為了預測以后的開展，我們建了一個模型，包括執(zhí)行途徑、資源配備、盈利計算模型等。如執(zhí)行途徑，走直銷，還是走分銷，或者走直銷加分銷；從資源配備來講：我們需求多少個銷售員？我們需求在哪個地方設工廠？工廠里面又需求每天的消費額是多少；從盈利的計算來講：每個銷售員他的消費利潤如何？他的競爭力又如何？然后經(jīng)過這個模型來預測企業(yè)在采用不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案以后，對目的能夠產(chǎn)生的的影響。最后根據(jù)以上的模擬結果，選擇

12、最正確的戰(zhàn)略執(zhí)行方案。 第三個階段 方案預算 第二階段選擇了戰(zhàn)略目的，第三個階段需求我們把將戰(zhàn)略轉化為可執(zhí)行的言語，層層分解到各部門及每個員工的日常任務方案中去，并設定相應的績效目的；還需求我們根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及戰(zhàn)略目的制定部門與集團的預算方案。做方案預算，必需求有一個多層次的、可伸縮性的方案分解工具，要具備績效目的工具和全面預算工具。 在惠普13年，我對惠普做方案的方法感受很深。這套方法可以協(xié)助 惠普將CEO的戰(zhàn)略轉化為VP的目的， VP把他的目的寫成戰(zhàn)略，然后又把這個戰(zhàn)略改成下面的總經(jīng)理的目的，總經(jīng)理又把他的目的轉成他的戰(zhàn)略，然后再將這套戰(zhàn)略改成中層經(jīng)理的目的，如此層層相推，不斷到惠普每一個員

13、工為止。 第四個階段 監(jiān)控 在企業(yè)、部門、員工執(zhí)行方案過程中，對績效目的進展追蹤；追蹤的結果與設定的規(guī)范做比較，分析其中的差別，并對潛在的問題發(fā)出預警；也可與企業(yè)外部的標桿績效Benchmarking做比較。這些任務都是監(jiān)控的范圍。在企業(yè)績效管理中，有一套很好的監(jiān)控工具：管理駕駛艙。管理駕駛艙是創(chuàng)新的科學方法，可以實時地展現(xiàn)企業(yè)的關鍵績效目的，能協(xié)助 管理者做有效的戰(zhàn)略分析。 比如，在戴爾做電腦，我們會監(jiān)控每臺電腦的本錢架構，詳細分析每臺電腦本錢構造的變化，和其他企業(yè)比如聯(lián)想比。最后我們就發(fā)現(xiàn)了，戴爾除了主板以外，其它的方面都有競爭優(yōu)勢，于是戴爾就把重點放在一項事情上：降低庫存本錢。 第五個階

14、段 分析評價 分析評價即經(jīng)過對財務、制造 / 物流、客戶/市場等數(shù)據(jù)的多維度、深化分析，提供信息，協(xié)助 管理者做出實時、正確的決策；分析評價戰(zhàn)略目的的實施績效并將結果與部門及員工的績效考核掛鉤。 在企業(yè)績效管理中，分析評價的工具有關鍵績效目的(Key Performance Indicators)、商業(yè)智能與數(shù)據(jù)倉庫(Business Intelligence & Data Warehouse)。 比如，金蝶在2003年的上半年，對汽車行業(yè)的客戶進展了分析評價，分析評價的目的是了解汽車行業(yè)的客戶給公司財務利潤上的影響是什么？這協(xié)助 我們判別，是不是應該在汽車行業(yè)更加加大我們的投入，以做出更為切

15、合汽車行業(yè)需求的產(chǎn)品。 第六個階段 報告 這個階段需求及時、完好、準確的將財務、業(yè)務、營運的績效，報告給企業(yè)管理者；同時外部報告應思索日益嚴厲的規(guī)章制度和更加謹慎的投資者。企業(yè)績效管理能同時實現(xiàn)內部報告和外部報道。近年，國際上公司財務欺詐案件層出不窮，分析家呼吁CEO要謹慎。經(jīng)過BPM的報告工具，我們將得到更加科學、可靠的企業(yè)的內部報告和企業(yè)外部報告，協(xié)助 CEO及時糾正過失，防備財務欺詐風險。 以上分析闡明了，企業(yè)績效管理做為一項新的管理創(chuàng)新，可以與戰(zhàn)略企業(yè)管理PDCA控制過程實現(xiàn)完美的結合，其實現(xiàn)的途徑就是經(jīng)過實施戰(zhàn)略企業(yè)管理處理方案，確保在企業(yè)營運過程中可以一直提供正確、實時和完好的信息

16、。金蝶的戰(zhàn)略企業(yè)管理處理方案，正是為了滿足企業(yè)績效管理的需求。 戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化的架構與實現(xiàn) 戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化將戰(zhàn)略企業(yè)管理分解為三個縱向的運用層次，以保證業(yè)務數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、績效數(shù)據(jù)能相互貫穿、互為一體。這三個運用層次從上往下分別為：企業(yè)績效管理BPM、商業(yè)智能和數(shù)據(jù)倉庫BI&DW、業(yè)務運營ERP。 圖二：戰(zhàn)略企業(yè)管理的信息化運用架構這個層次劃分表達了戰(zhàn)略管理、管理控制、業(yè)務運營的運用層次上的相互聯(lián)絡又相對獨立的特點。在戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化的運用架構中，戰(zhàn)略規(guī)劃過程表現(xiàn)為從上到下的過程，表達了從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)務邏輯；戰(zhàn)略實施過程表現(xiàn)為從下到上的過程，表達了從業(yè)務操作到戰(zhàn)略反響的控制

17、邏輯。三個層次的劃分，從根本上處理了企業(yè)信息化經(jīng)常遇到的通病，那就是有權益者沒有信息，有信息者沒有權益。 基于以上運用架構，金蝶k/310.0經(jīng)過全方位的企業(yè)績效循環(huán)，實現(xiàn)了企業(yè)績效管理先進思想與中國企業(yè)實務的完美交融，勝利的協(xié)助 了中國生長性企業(yè)實現(xiàn)高效的戰(zhàn)略管理。本文的最后，我非常榮幸的與您一同分享金蝶績效管理處理方案給客戶帶來的喜悅。 在房地產(chǎn)業(yè)，萬科“在實施績效管理后，可以展現(xiàn)全工程動態(tài)明細表，實時反映并監(jiān)控動態(tài)本錢，大大提高了企業(yè)在控制本錢方面的作為。 在信托投資行業(yè)，上海愛建信托以為“績效管理最大的作用在于提高管理和分析決策的才干、資金的收支情況、企業(yè)的資金運營趨勢、乃至于企業(yè)未來一段時間能夠發(fā)生的數(shù)據(jù)變化都一目了然。 在制造行業(yè)，重慶川儀九廠，“憑仗一套完好的績效管理系統(tǒng)，我開場充分地授權，大膽任用年輕人，很多事都放手讓他們去做，由于我有很好的系統(tǒng)來監(jiān)控整個執(zhí)行的進程，隨時隨地查到每個人的任務情況，要是有問題，我可以