企業(yè)戰(zhàn)略管理之三

1、.：.；企業(yè)戰(zhàn)略管理/之三行業(yè)構(gòu)造分析前面我們曾把企業(yè)戰(zhàn)略分為三個層次，其中公司戰(zhàn)略主要是決議企業(yè)應(yīng)該選擇哪類運營業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些領(lǐng)域或行業(yè)。為了做出這樣的決策，企業(yè)必需準(zhǔn)確評價不同行業(yè)的吸引力大小及由此決議的行業(yè)盈利潛力，進(jìn)而明確影響一個行業(yè)獲利性的決議要素，只需這樣，才干涉測一個行業(yè)未來的獲利性。按照波特的五要素模型，一個行業(yè)存在著五種根本的競爭力量，即潛在的進(jìn)入者、替代品的要挾、購買者的討價討價才干、供應(yīng)商的討價討價才干以及現(xiàn)有競爭對手之間的抗衡。我們可以把供應(yīng)商和購買者的討價討價看作是“縱向的競爭，而將另外三種競爭力量看作是“橫向的競爭(見圖表1。從戰(zhàn)略構(gòu)成的角度看，五種競爭力量共同決議

2、行業(yè)的競爭強(qiáng)度和獲利才干。但對不同的行業(yè)或某一行業(yè)的不同時期，各種力量的作用是不同的，經(jīng)常是某一種力量或兩種力量起支配性作用，其他競爭力量處于較次要的位置。應(yīng)該指出的是，雖然行業(yè)構(gòu)造對行業(yè)的競爭強(qiáng)度和獲利性具有決議性的影響，但企業(yè)也不是完全無能為力，它們可以經(jīng)過制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略來謀求相對優(yōu)勢的位置，從而獲得更高的盈利。不僅如此，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，尤其是處于領(lǐng)先位置的企業(yè)還可以經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)整改動行業(yè)的競爭構(gòu)造，而這也正是戰(zhàn)略管理所要處理的重要問題之一。潛在的進(jìn)入者分析毫無疑問，當(dāng)某一行業(yè)，尤其是某一新興行業(yè)獲得高額利潤時，不僅會刺激行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的企業(yè)添加投資以提高消費才干，而且會吸引行業(yè)外企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)。

3、從行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的角度看，它們總是希望少一些新的進(jìn)入者以維持既得的利益和相對優(yōu)勢的位置，假設(shè)能夠，它們會設(shè)法阻止其他企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)，而要實現(xiàn)這一目的，首先需求明確新的進(jìn)入者能夠哪里，它們能夠以哪些方式進(jìn)入該行業(yè)，在這方面一個有用的分析工具是行業(yè)掃描圖。行業(yè)掃描圖行業(yè)掃描圖如圖表2所示，其中橫坐標(biāo)上標(biāo)出的是行業(yè)的潛在顧客，相當(dāng)于不同的細(xì)分市場，縱坐標(biāo)上標(biāo)出的是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的產(chǎn)品。行業(yè)掃描圖有助于企業(yè)管理人員明確以下幾個問題：目前行業(yè)都消費哪些產(chǎn)品?行業(yè)所效力的市場和顧客有哪些?行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有哪些企業(yè)?在每一主要產(chǎn)品的細(xì)分市場，誰是主要競爭對手?在行業(yè)掃描圖上，可以標(biāo)出企業(yè)在每一產(chǎn)品市場上的主要競爭者及

4、其市場份額，這樣便可以比較清楚在每一產(chǎn)品工程和不同細(xì)分市場上企業(yè)本身所處的相對競爭位置。很顯然，經(jīng)過這樣的行業(yè)掃描圖不僅可以窺視行業(yè)的全貌，而且經(jīng)過深化的分析還可以確定能夠的進(jìn)入者及其進(jìn)入方式。能夠進(jìn)入者和進(jìn)入方式對于行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)來說，當(dāng)其某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列遭到顧客的歡迎并獲得較高利潤時，它同時也就吸引了行業(yè)內(nèi)一些競爭者和行業(yè)外一些企業(yè)的目光，前者可以是消費完全一樣產(chǎn)品的企業(yè)，也可以是消費其他產(chǎn)品系列的企業(yè)；后者既能夠是與行業(yè)存在技術(shù)關(guān)聯(lián)或市場關(guān)聯(lián)的企業(yè)，也能夠是完全沒有任何聯(lián)絡(luò)的企業(yè)。無論什么時候，只需現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品有利可圖而它們又具備相應(yīng)的條件，以上幾類企業(yè)都能夠成為新的進(jìn)入者。從進(jìn)入方

5、式上看，首先，新產(chǎn)品往往成為新的進(jìn)入者向現(xiàn)有企業(yè)挑戰(zhàn)的武器，尤其是當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品存在某些方面的缺乏或者難以滿足某些細(xì)分市場的特殊要求，或者現(xiàn)有產(chǎn)品雖然滿足市場的要求，但技術(shù)變化帶來的產(chǎn)品革新或發(fā)明能降低本錢或增多功能的時候。其次，行業(yè)內(nèi)兩個企業(yè)的結(jié)合是另一種重要的進(jìn)入方式。一種能夠是兩個企業(yè)所具有的資源，如技術(shù)、設(shè)備和人員具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，經(jīng)過結(jié)合可以大大改善產(chǎn)品的技術(shù)先進(jìn)性和可靠性，從而提高其產(chǎn)品的競爭才干；另一種能夠是兩家企業(yè)消費的產(chǎn)品種類和規(guī)格一樣，但產(chǎn)品組合的深度和寬度不夠，而且短少的產(chǎn)品工程正是現(xiàn)有企業(yè)盈利較多的產(chǎn)品，經(jīng)過結(jié)合，一方面可以調(diào)整產(chǎn)品組合，另一方面可以提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。此外，

6、行業(yè)內(nèi)外兩個企業(yè)的結(jié)合也可以對現(xiàn)有企業(yè)呵斥進(jìn)入要挾，普通說來，行業(yè)外的企業(yè)能夠是一家實力強(qiáng)大的公司，正在尋覓新的市場時機(jī)，它們可以經(jīng)過收買或兼并現(xiàn)有的一些企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)，當(dāng)然也能夠經(jīng)過開發(fā)新技術(shù)來與現(xiàn)有企業(yè)爭奪市場。無論對于哪種新進(jìn)入者，企業(yè)管理人員都要分析其動向及其對市場構(gòu)造的影響，尤其要關(guān)注以下問題：每個新的進(jìn)入者對現(xiàn)有的產(chǎn)品市場具有怎樣的影響?現(xiàn)有的競爭者對新的進(jìn)入者將如何反響?目的顧客如何對新的進(jìn)入者做出反響?每個新進(jìn)入者具有哪些競爭優(yōu)勢和弱點?企業(yè)應(yīng)該對新進(jìn)入者采取怎樣的戰(zhàn)略?進(jìn)入妨礙毫無疑問，當(dāng)一個行業(yè)或一個企業(yè)獲利豐厚時，將引起很多潛在進(jìn)入者的留意，但這些潛在的進(jìn)入者能否真正進(jìn)

7、入現(xiàn)有行業(yè)并不完全取決于其客觀愿望，而是與行業(yè)的進(jìn)入妨礙有更為親密的聯(lián)絡(luò)。所謂進(jìn)入妨礙是指影響新進(jìn)入者進(jìn)入現(xiàn)有行業(yè)的要素，它們是新進(jìn)入者必需抑制的妨礙，其主要來源包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、差別化、資金需求、絕對本錢優(yōu)勢、獲得分銷渠道、轉(zhuǎn)換本錢、政府的有關(guān)法律和政策限制、長期合同、特許權(quán)和專利、閱歷曲線以及初始品牌效應(yīng)等。競爭對手之間的抗衡普通說來，為某一顧客群體效力的企業(yè)不止一個，企業(yè)實踐上是在一群競爭對手的包圍和制約下從事本人的運營活動。這些競爭對手不僅本國市場，而且也其他國家和地域。競爭不僅發(fā)生在行業(yè)內(nèi)，行業(yè)外的一些企業(yè)能夠經(jīng)過與行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有其他企業(yè)的結(jié)合而參與競爭。競爭對手之間的抗衡不僅決議了它們各

8、自的市場位置，而且直接影響行業(yè)的獲利才干，因此必需對行業(yè)的競爭情況進(jìn)展分析。競爭對手分析競爭對手分析的內(nèi)容相當(dāng)廣泛，大體包括以下幾個方面：產(chǎn)品研討與開發(fā)、制造過程、采購、市場、銷售渠道、效力、財務(wù)管理等。產(chǎn)生猛烈競爭的要素產(chǎn)生猛烈競爭的主要要素有：行業(yè)增長緩慢、眾多的競爭對手、競爭對手實力相當(dāng)、短少差別化、退出妨礙高等。替代的要挾一切產(chǎn)業(yè)都面臨被替代的要挾。當(dāng)一個行業(yè)只需少數(shù)幾家企業(yè)且市場范圍有限或難以迅速添加供應(yīng)時，替代品的影響更加突出，由于在這種情況下，企業(yè)通常希望經(jīng)過漲價來實現(xiàn)利潤的自然增長，但替代品的存在卻限制了價錢的上揚(yáng)和利潤增長。辨識替代品對于一個給定的產(chǎn)品，怎樣才干識別其能夠的替

9、代產(chǎn)品或效力?其中哪些替代品限制了現(xiàn)有產(chǎn)品的價錢上揚(yáng)?其實，辨識替代品的本質(zhì)在于尋覓那些與該產(chǎn)品實現(xiàn)一樣總體功能的產(chǎn)品或效力，而不僅僅是那些具有一樣方式的產(chǎn)品。比如，汽車、火車與飛機(jī)極不一樣，但它們對買方都實現(xiàn)一樣的根本功能點對點的運輸。在最簡單的替代方式中，一種產(chǎn)品替代另一種產(chǎn)品是在同一買方的價值鏈中實現(xiàn)一樣的功能。在較為復(fù)雜一些的替代方式中，替代品實現(xiàn)的功能與現(xiàn)有產(chǎn)品不盡一樣，有的替代品實現(xiàn)的功能更多一些，有的更少一些。替代的經(jīng)濟(jì)性前面我們分析了對于一個給定的產(chǎn)品替代發(fā)生的能夠性，或者說幾種能夠的替代方式，但這些替代能否真正發(fā)生還取決于替代過程給顧客帶來的利益能否足以補(bǔ)償所呵斥的損失。換句

10、話說，假設(shè)一種產(chǎn)品帶給顧客的轉(zhuǎn)換誘惑超越了顧客的轉(zhuǎn)換本錢，那么它就可以替代另一產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換誘惑的大小取決于替代品與當(dāng)前運用的產(chǎn)品的相對價值價錢比。除了相對價值價錢比和轉(zhuǎn)換本錢外，替代的方式還受顧客轉(zhuǎn)換愿望和其評價規(guī)范的影響。因此，替代的要挾主要取決于三個要素：替代品與當(dāng)前產(chǎn)品的相對價值價錢比轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換本錢顧客的替代愿望替代和防替代戰(zhàn)略分析替代的能夠性、經(jīng)濟(jì)性以及顧客替代愿望的目的，在于尋覓能夠的替代途徑或者協(xié)助 現(xiàn)有企業(yè)制定反替代戰(zhàn)略。下面我們主要討論現(xiàn)有企業(yè)應(yīng)該如何擺脫替代的要挾，至于如何促進(jìn)替代的問題，讀者不難從討論中找到答案。第一，針對替代品的要挾，行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)最好采取集體主義的

11、還擊行為。例如，20世紀(jì)70年代美國的杜邦公司發(fā)明了一種皮革替代品-可發(fā)姆，用來制造皮鞋，后來正是由于皮革行業(yè)結(jié)合起來大做廣告，說可發(fā)姆只是一種透氣性和溫馨性很差的替代品，才迫使杜邦公司退出皮革行業(yè)，并將可發(fā)姆消費技術(shù)賣給了波蘭一家公司。第二，經(jīng)過降低本錢或改良產(chǎn)品等措施來降低相對價值/價錢比。第三，經(jīng)過各種方法來提高顧客的轉(zhuǎn)換本錢。第四，為企業(yè)的產(chǎn)品尋覓不受替代品影響的新用途，尤其是替代品實現(xiàn)的功能比較單一的時候。第五，將目的轉(zhuǎn)向最少受替代要挾的細(xì)分市場。例如，棉布消費企業(yè)將不斷遭到化纖和絲綢等替代品的要挾，為此，可將目的市場轉(zhuǎn)向購買內(nèi)衣、休閑服裝或高檔服裝的顧客。第六，當(dāng)替代品與企業(yè)產(chǎn)品之

12、間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性時，無妨進(jìn)入替代品的產(chǎn)業(yè)，以獲取關(guān)聯(lián)優(yōu)勢。這些關(guān)聯(lián)可以是共同的銷售渠道和買方等。實踐上，進(jìn)入替代品行業(yè)在某些情況下也是一種積極的防御戰(zhàn)略。第七，當(dāng)整個行業(yè)面臨因技術(shù)提高等環(huán)境變化所帶來的替代要挾時，尋求與替代品的共存與結(jié)合能夠是更明智的戰(zhàn)略。例如，在平安警衛(wèi)行業(yè)，電子報警系統(tǒng)是有強(qiáng)大競爭力的替代品，它會變得越來越重要，尤其是對一些重要的部門和單位。因此，平安警衛(wèi)行業(yè)可以采取的最正確戰(zhàn)略就是將人工警衛(wèi)與電子報警系統(tǒng)相結(jié)合。供應(yīng)商分析供應(yīng)商是向企業(yè)及其競爭對手供應(yīng)各種所需資源的工商企業(yè)和個人。它們的情況如何會對企業(yè)的運營活動產(chǎn)生宏大的影響，尤其是在所購貨物占消費本錢比例很大或供應(yīng)

13、商非常強(qiáng)大的行業(yè)。例如，原資料的價錢變化、短缺以及原資料供應(yīng)企業(yè)的工人罷工等，都會影響企業(yè)產(chǎn)品的價錢和交貨期，并且會因此減弱企業(yè)與客戶的長期協(xié)作與利益。因此，管理人員必需對供應(yīng)商的情況有比較全面的了解和透徹的分析。普通說來，按照與供應(yīng)商的對抗程度，可以把供應(yīng)商分為兩類：作為競爭對手的供應(yīng)商(寄生關(guān)系)和作為協(xié)作同伴的供應(yīng)商(共生關(guān)系)。供應(yīng)商管理的目的就是確定在哪些條件下對哪些原資料可以經(jīng)過自行消費來處理，而哪些需求經(jīng)過外購來處理。顧客的討價討價才干顧客是企業(yè)產(chǎn)品或效力的購買者，是企業(yè)效力的對象。顧客可以是個人、家庭，也可以是組織機(jī)構(gòu)(包括其他企業(yè)和轉(zhuǎn)售商)和政府部門，它們能夠與企業(yè)同在一個國

14、家，也能夠在其他國家和地域。限制顧客的討價討價才干和分析他們的購買行為及特點是企業(yè)勝利運營的根底與前提。顧客的討價討價才干對于一個企業(yè)來說，最令其不安的莫過于顧客采取了它所不期望的行為，如許多顧客忽然開場購買競爭對手的產(chǎn)品，要求它提供更好的效力或更低的價錢等。實踐上，顧客采取何種行為與其討價討價才干有很大的關(guān)系。在以下幾種情況下，顧客具有較強(qiáng)的討價討價才干。第一，相對于供應(yīng)商而言，顧客的數(shù)量小，規(guī)模大，或者說顧客非常集中。失去這類顧客后很難有類似的大宗買賣。第二，顧客的轉(zhuǎn)換本錢較低，比較容易找到其他供應(yīng)商或替代品。第三，顧客從供應(yīng)商買的產(chǎn)品是規(guī)范化產(chǎn)品，短少差別化，而且顧客對價錢非常敏感。第四

15、，顧客具有后向一體化的資源和才干。第五，顧客充分了解供應(yīng)商的產(chǎn)品信息，如制造過程、本錢和價錢，甚至了解供應(yīng)商與其他競爭對手買賣的時間和條件。顧客的購買行為和特性分析上面分析了影響顧客討價討價才干的要素，那么，針對顧客的不同特點和市場環(huán)境的變化，企業(yè)應(yīng)該做出怎樣的反響，以防止失去最好顧客的風(fēng)險呢?答案自然應(yīng)該是作一個妥善的方案，以贏回失去的顧客并滿足他們的要求。顧客分析的目的在于了解顧客為什么選擇某一產(chǎn)品或效力。是由于價錢低、質(zhì)量高、快速送貨、可靠的效力、有趣的廣告，還是推銷人員能干?假設(shè)企業(yè)不知道哪些東西吸引顧客，以及他們的選擇未來能夠如何變化，那么，企業(yè)最終將會失去市場上的優(yōu)勢位置。有效的顧

16、客分析應(yīng)包括以下幾個步驟：第一，確定分析的目的。首先要搜集有關(guān)顧客的全面信息，并仔細(xì)地加以研討，不能把顧客分析簡單地作為一種短期的應(yīng)急事務(wù)；其次，要把分析結(jié)果與實踐的決策過程相結(jié)合。第二，明確企業(yè)的顧客。這似乎是一個簡單而不真實的問題，但現(xiàn)實上它經(jīng)常被企業(yè)的管理人員所忽視。在這里，最重要的是了解以下幾點：產(chǎn)品對用戶的最終適用性顧客的購買方法顧客的統(tǒng)計學(xué)特點地理位置需求特性(效力、質(zhì)量和功能)第三，明確企業(yè)需求在哪些方面增進(jìn)對顧客的了解。一旦初步選定了所要效力的顧客群體，下一步就是仔細(xì)地調(diào)查企業(yè)在對顧客的認(rèn)識上仍存在著哪些空白，它們往往成為隨后數(shù)據(jù)搜集的重點。它們包括：產(chǎn)品滿足了顧客的哪些需求?

17、顧客還有哪些需求未得到滿足?顧客對產(chǎn)品和技術(shù)的熟習(xí)程度如何?誰是購買決議者與參與者?顧客的購買規(guī)范是什么?顧客群體的范圍和增長程度?第四，決議由誰來分析，以及如何分析所搜集的信息。在這一過程中，至關(guān)重要的是將有關(guān)信息在企業(yè)各部門內(nèi)廣泛交流，同時要求市場、銷售和研討開發(fā)部門的管理人員明確顧客分析的特殊意義，以及他們各自應(yīng)采取哪些新的行動。企業(yè)高層管理人員應(yīng)該判別企業(yè)的方案能否真正符合顧客的需求?？傊?，顧客分析的目的在于協(xié)助 企業(yè)作一些實踐的決策，而不是將一大堆數(shù)據(jù)和報告束之高閣。前面幾節(jié)我們主要討論了波特教授提出的分析行業(yè)構(gòu)造的“五要素模型，它是認(rèn)識行業(yè)構(gòu)造特點的重要分析工具之一，在運用這一模型時，需求明確和留意以下一些問題：第一，不同行業(yè)之間的獲利性有很大差別，因此，行業(yè)的吸引力是決議企業(yè)運營績效的關(guān)鍵要素之一。第二，即使在同一行業(yè)，不同企業(yè)的獲利才干也有很大不同。換句話說，企業(yè)的資源和開展才干對其運營業(yè)績有非常重要的影響。行業(yè)構(gòu)造和相對競爭位置共同決議了一個企業(yè)的業(yè)績程度。第三，行業(yè)的行為和獲利性隨著時間的推移能夠發(fā)生顯著的變化。例如，