青島啤酒的并購績效提升路徑

1、青島啤酒的并購績效提升路徑來自：中外企業(yè)家雜志所屬欄目：財富對話 作者：陳寶森青島啤酒近十余年揮動著“并購”大旗，成功地將國內幾十家啤酒企業(yè)收入囊中，實現了企業(yè) 的快速擴張，持續(xù)保持著在中國啤酒市場的領導地位。本文提出提升并購績效的路徑，以期 對類似企業(yè)更好地運用并購手段促進企業(yè)的發(fā)展提供參考。一、青島啤酒系列并購歷程青島啤酒(600600)是我國歷史最悠久的啤酒生產企業(yè)之一，于1993年成功發(fā)行H股和 A股，是首家在滬港兩地同時上市的企業(yè)。2006年青島啤酒實現銷量454萬千升，較2005 年增長11.5%，2007年銷量將達到508萬千升。根據世界品牌實驗室(world brand lab

2、)發(fā) 布的2006年“中國500最具價值品牌”排名，青島啤酒以高達224.73億元人民幣的品牌價 值蟬聯“中國500強最具價值品牌”中啤酒品牌第一位。青島啤酒基于提高市場占有率、低成本擴張、獲得專門資產、改善產品結構、實施“大 名牌”戰(zhàn)略、追求協同經營、“新鮮度”管理導入等并購動因，采用了破產并購、政策優(yōu)惠性并 購、投資參股性并購等并購形式，從1995年開始運用并購手段，先是將省內11家啤酒企 業(yè)收歸麾下，一統(tǒng)魯??；隨后邁出了跨省市并購的步伐，將廣東、安徽、湖北等十幾家外省 啤酒企業(yè)悉收囊中。經過十余年大規(guī)模系列性的并購活動，如今的青島啤酒已基本完成國內 市場的戰(zhàn)略布局，形成了以青島、山東為根

3、據地，北至北京、黑龍江、南至廣東、深圳、珠 海，東至上海、江蘇、浙江，西至西安、重慶的全國性市場布局。青島啤酒也已由一個青島 本地的企業(yè)蛻變成一個全國性的大型企業(yè)集團，推進了國內啤酒行業(yè)的整合，成為當之無愧 的中國啤酒行業(yè)的龍頭老大。二、青島啤酒并購績效簡評企業(yè)并購績效是指并購行為完成后，目標企業(yè)被納入到并購企業(yè)中經過整合后，實現并 購初衷、產生效率的情況。并購是成功還是失敗了，并購的目標是否實現了，并購是否發(fā)揮 了預期的協同效應，是否加快了企業(yè)的發(fā)展進程，是否促進了資源的有效配置，這些問題都 同并購績效評價有關?；诓煌慕鹑诶碚撚^點，衍生出了不同的并購績效評估方法，諸如 事件研究法、因子分

4、析法、非財務指標分析法、貼現現金流量法、專家評分法、頭腦風暴法 等等。我國學者傾向于用會計數據來衡量公司并購的績效。在這里我們采用了財務指標法：財 政部、國家經貿委、中央企業(yè)工委、勞動保障部、國家計委企業(yè)效績評價操作細則(修訂) 來評價青島啤酒并購的財務績效變化狀況。通過對相關數據的處理，我們看到，通過一系列 的并購活動，青島啤酒在營運能力、獲利能力方面都得到不同程度的提高和改善，提高了資 本運營效率，改善了資產質量；但由于青島啤酒為實現其快速擴張的戰(zhàn)略，在開展的一系列 大規(guī)模并購活動中耗費了大量資金，加之對被并購企業(yè)的資產整合和技術改造也需要相當規(guī) 模的資金投入，由此造成了青島啤酒的債務負擔

5、和償還風險擴大；再者受我國啤酒行業(yè)激烈 競爭的影響及在并購大量企業(yè)后整合過程中的不足、產品結構調整方面的滯后，使得青島啤 酒的企業(yè)發(fā)展能力未能得以有效改善。但總體上看，青島啤酒的系列并購活動吻合了企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略，取得了啤酒主營業(yè)務收入的進一步增長，豐富了產品線，提高了市場占有率，財 務績效在總體上得到了明顯改善，取得了橫向并購的規(guī)模效應，實現了價值創(chuàng)造。三、提升并購績效的路徑透過青島啤酒系列并購的實踐，評價其取得的良好績效，并剖析并購中存在的問題，這 對于促進青島啤酒乃至我國啤酒業(yè)的并購活動更為成功，對于政府和欲采用并購手段發(fā)展壯 大的類似企業(yè)都具有現實的意義。并購活動吻合整體戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的本

6、質是企業(yè)在資源、環(huán)境約束條件下，通過對現有資源、權利及義務的配置、 整合實現價值創(chuàng)造。就并購活動而言，并購是為了促進企業(yè)質的發(fā)展，為了企業(yè)核心競爭力 的培育和增強。企業(yè)在確定并購戰(zhàn)略時應明確自身資源約束下的核心能力和發(fā)展戰(zhàn)略，不唯 規(guī)模，不盲目擴張。青島啤酒在一系列大規(guī)模的并購行為的實施中做到了這一點，制定了“高 起點發(fā)展，低成本擴張，先做大，后做強”，“名牌帶動”、“資產重組”為核心的“大名牌”發(fā)展 戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮品牌及技術優(yōu)勢，擴大規(guī)模經濟，力爭把青島啤酒建成具有超實力的，跨 地區(qū)、跨行業(yè)、綜合性的大型企業(yè)集團。（二）突出主業(yè)強化核心競爭力馮根福和吳林江研究我國上市公司并購績效后得出，雖

7、然混合并購為許多上市公司所青 睞，并且從短期看也可獲得一定的并購效益，但從較長時期看其優(yōu)勢十分有限；橫向并購從 短期看績效一般，但從較長時期看其績效較為穩(wěn)定且呈上升趨勢。由此可見，橫向并購，一 方面使企業(yè)生產經營范圍更加集中，增強其在主營業(yè)務領域重要專長和創(chuàng)新的機會，另一方 面會使主營業(yè)務的資源增多，有利于培養(yǎng)核心競爭力。青島啤酒在一系列大規(guī)模的并購行為 的實施中正是遵循這一原則，始終抓住“啤酒”這個主業(yè)不放手，從不涉及與其專長無關的行 業(yè)，并通過實施“新鮮度”管理和研制不同口味的啤酒來增強其核心競爭力。（三）高度重視并購整合并購活動有著錯綜復雜的過程，不僅包括事前并購工作的準備，而且還包括事

8、中、事后 的并購工作。青島啤酒非常重視并購后的整合工作，開展了包括管理、品牌、企業(yè)文化、銷 售網絡等一系列的整合，收到了良好的效果。管理整合青島啤酒實行事業(yè)部制管理，把并購的距離較近的企業(yè)統(tǒng)一由事業(yè)部領導，統(tǒng)一產供銷， 統(tǒng)一市場管理，減少信息流通環(huán)節(jié)，提高市場反應速度。青島啤酒還采用EVA（經濟增加值） 為中心的目標管理體系，引進ERP系統(tǒng)，籌建青島啤酒集團技術中心，將物流、信息流、 資金流統(tǒng)一在計算機網絡的智能化管理之下，有效地促進了管理整合。品牌整合“青島啤酒”是我國啤酒業(yè)的第一品牌，也是目前我國啤酒業(yè)唯一的國際知名品牌。青島 啤酒考慮到長遠的品牌策略，自2002年起開始對新并購的企業(yè)進行

9、品牌整合，要求并購企 業(yè)在沒有達到青島啤酒的統(tǒng)一標準之前，不得使用“青島啤酒”品牌。青島啤酒充分發(fā)揮主品 牌的優(yōu)勢，通過整合形成了以“青島啤酒”為主干，眾星環(huán)繞的品牌結構。企業(yè)文化整合企業(yè)文化是企業(yè)價值理念和行動準則的高度統(tǒng)一，它集中體現了一個企業(yè)的追求和凝聚 力。由于企業(yè)文化深深烙在每個員工心上，致使文化整合成為并購整合工作中的最困難一環(huán)。 青島啤酒所收購的幾十家企業(yè)各有各的企業(yè)文化和價值觀，鑒于此，青島啤酒特別成立了“貫 模”小組，由一位副總專司此事，帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青島啤酒的管理模式、企業(yè)文化、 市場理念，有效地促進了文化整合，締造成一個團結的集體。銷售網絡整合青島啤酒以“抓市場建

10、網絡，促進新鮮度管理”為原則，在并購一家新的啤酒企業(yè)后，就 將這家啤酒企業(yè)的銷售網絡納入到青島啤酒統(tǒng)一的營銷網絡，促進其全國性營銷網絡的構 建。利用其全國性的生產、營銷網絡，青島啤酒以大城市為中心，推廣直供模式，以現代化 物流管理體系為依托，提高產品的新鮮度水平，滿足消費者的差異化需求。（四）改善公司治理結構公司治理的關鍵是解決所有權和經營權分離而產生的代理問題。現代管理理論認為，在 股權集中的條件下，大股東直接對企業(yè)實施監(jiān)控是公司治理有效性的關鍵。目前，由于國有 股權的有效持有主體缺位，監(jiān)控機制建立不到位，容易產生道德風險”，造成國有股為主導 的上市公司“內部人控制”現象較為嚴重。青島啤酒雖早在1993年就成功地在香港聯合交易 所、上海證券交易所上市，但其管理決策機制并未徹底改變，尚缺乏必要的激勵和約束機制。 管理層的頻繁變動更易導致整體發(fā)展戰(zhàn)略的不明朗。（五）積極引入中介機構并購業(yè)務本身的復雜性和專業(yè)性決定了需要專業(yè)化的顧問機構的參與，顧問機構運用其 知識和經驗為企業(yè)提供方案決策、機會評