阿米巴經(jīng)營(yíng)模式說(shuō)明

1、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式 綜合大小企業(yè)的特點(diǎn) 大企業(yè)小型化治理 敬天愛(ài)人 小企業(yè)要有大企業(yè)的文化虛擬組織 依照項(xiàng)目組合滿足客戶需要阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷，當(dāng)公司進(jìn)展到100人以上時(shí)，覺(jué)得苦不堪言，特不渴望有許多個(gè)自己的分身能夠到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。因此，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。阿米巴模式概述阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)京瓷和第二電電（KDDI），正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓這兩家企業(yè)健壯成長(zhǎng)，長(zhǎng)盛不衰，京瓷更是制造

2、了神話一般的業(yè)績(jī)50余年從不虧損，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大進(jìn)展；稻盛和夫目前任破產(chǎn)重組的前世界500強(qiáng)日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入日航。事實(shí)上，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與京瓷會(huì)計(jì)學(xué)（稻盛的專著稻盛和夫的實(shí)學(xué)進(jìn)行了介紹），被稱為稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兩大支柱。 阿米巴模式的目的按照京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式指定研究機(jī)構(gòu)神戶大學(xué)的教授三矢裕在制造高收益的阿米巴模式中的總結(jié)，阿米巴經(jīng)營(yíng)有五大目的： 1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)； 2、以核算作為衡量職員貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)職員的目標(biāo)意識(shí)； 3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)； 4、自上而下和自下而上的整合； 5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人； 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)治理和企

3、業(yè)文化這三大企業(yè)治理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營(yíng)模式。 盡管將三大難題熔為一爐，但難能可貴的是，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式卻是特不特不的簡(jiǎn)單，只要有高中文化水平的人，就足以專門好地理解和執(zhí)行。所謂，大道至簡(jiǎn)吧！ 阿米巴模式實(shí)現(xiàn)的差不多條件阿米巴經(jīng)營(yíng)并不是單純的利潤(rùn)治理手段，而是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)方式。因此光靠單位時(shí)刻核算衡量現(xiàn)場(chǎng)業(yè)績(jī)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)參與式經(jīng)營(yíng)的。參與式經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)需要一定的條件，我們關(guān)注的要緊有以下五點(diǎn)。在序章里，筆者提到過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種賦權(quán)式經(jīng)營(yíng)模式，之因此如此講，確實(shí)是因?yàn)榫邆溥@些條件才實(shí)現(xiàn)了有效的賦權(quán)。 實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第一個(gè)條件第一個(gè)條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營(yíng)者，要相信職

4、員的能力，有企業(yè)進(jìn)展需要依靠職員智慧的姿態(tài)。同樣作為職員，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長(zhǎng)期利益的信念，只有如此才能實(shí)現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營(yíng)。不管是經(jīng)營(yíng)者依舊職員，必須把經(jīng)營(yíng)建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的最差不多的條件。 假如缺乏這一條件，就無(wú)法把一些重要的經(jīng)營(yíng)信息公布給職員。在一種總擔(dān)心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營(yíng)的。職員不是單純用來(lái)利用的工具，而是經(jīng)營(yíng)共同體中的一員，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有如此的姿態(tài)。正是基于這一點(diǎn)，京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有把阿米巴的業(yè)績(jī)和職員的金鈔票酬勞掛鉤。 實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第二個(gè)條件阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第二個(gè)條件是數(shù)

5、據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)。假如做不到這一點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就無(wú)法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)者嚴(yán)肅認(rèn)確實(shí)態(tài)度。經(jīng)營(yíng)者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。各阿米巴對(duì)待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。有了這種嚴(yán)謹(jǐn)和追究，才能發(fā)揮職員智慧，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。因此假如只對(duì)職員提如此的要求，那阿米巴經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)久不了的。全員參與式經(jīng)營(yíng)，并不是把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)不管。阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)講是一種特不“辛苦”的制度，不適合想借此偷懶的經(jīng)營(yíng)者。 實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第三個(gè)條件阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第三個(gè)條件是及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種讓現(xiàn)場(chǎng)職員依照數(shù)字作出推斷、采取措施的制度。因此，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。假

6、如等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)峻打擊現(xiàn)場(chǎng)的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)的體制。 實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第四個(gè)條件第四個(gè)條件是時(shí)常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視靈活性和速度。假如阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無(wú)法靈活處理發(fā)生的問(wèn)題。因此假如發(fā)覺(jué)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成方法，要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合并。而且這項(xiàng)工作要由熟知現(xiàn)場(chǎng)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)做。為了保證阿米巴經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行，必須如此反復(fù)檢測(cè)阿米巴狀態(tài)，依照需要靈活改變阿米巴的編成。 實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第五個(gè)條件第五個(gè)條

7、件是職員教育。現(xiàn)場(chǎng)職員假如缺乏一定的知識(shí)，就無(wú)法依照經(jīng)營(yíng)數(shù)字發(fā)覺(jué)問(wèn)題并找到合理的解決方式。這就需要基于實(shí)際案例加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)教育，高層治理人員或經(jīng)營(yíng)者要有和阿米巴成員一起解決問(wèn)題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級(jí)時(shí)期，這種教育必不可缺。把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)撒手不管，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營(yíng)的。同時(shí)，各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會(huì)分享解決問(wèn)題的智慧。 編輯本段阿米巴模式的參考資料制造高收益的阿米巴模式阿米巴經(jīng)營(yíng)是京瓷（KYOCERA Corporation）創(chuàng)始人稻盛和夫（現(xiàn)任名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)）獨(dú)創(chuàng)的小集體獨(dú)立核算制度，當(dāng)時(shí)京瓷還僅僅是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小工廠。所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式確實(shí)是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，

8、每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如制造部門的每道工序都能夠成為一個(gè)阿米巴，另外銷售部門也能夠按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)模式，是基于對(duì)職員的信任而把每個(gè)阿米巴的運(yùn)營(yíng)托付給職員，從而建立起一種朝著共同目標(biāo)努力的強(qiáng)有力的合作關(guān)系。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)能夠激發(fā)所有職員的主動(dòng)精神，增強(qiáng)所有職員，而不僅僅是一小部分治理層人員的成就感。阿米巴經(jīng)營(yíng)也不僅僅是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善的工具，而是一套完整的治理體系。同時(shí)阿米巴經(jīng)營(yíng)又是一套極其合理的治理體系。單位時(shí)刻核算制度，迅速反映市場(chǎng)需求的彈性組織和后面章節(jié)講述的與其他組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)

9、合，最大限度地發(fā)揮了職員的潛能。（摘自三矢裕制造高收益的阿米巴模式）阿米巴經(jīng)營(yíng)的四項(xiàng)核心力量治理的力量 2010-12-26覃文釗在聞名的灌籃高手這部日本漫畫(huà)作品中，單純的流川楓被彩子為阿米巴原蟲(chóng)，因?yàn)樗麊渭兊木拖駟渭?xì)胞生物一樣。 阿米巴原蟲(chóng)是一種沒(méi)有固定形體的微小動(dòng)物，對(duì)自己沒(méi)有太大的設(shè)限，能夠隨意變化。阿米巴原蟲(chóng)的這種靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫，他在自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，獨(dú)創(chuàng)了一套組織治理機(jī)制阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。 這是一種獨(dú)特的治理會(huì)計(jì)體系，它將公司組織分為一個(gè)個(gè)微型的“阿米巴”小集體，各個(gè)小集體就像是一家小型的公司，都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)刻核算”這一獨(dú)特的經(jīng)

10、營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，追求附加價(jià)值的最大化。稻盛和夫的京瓷公司有1000多個(gè)阿米巴，利潤(rùn)中心下沉，五十多年從不虧損。 事實(shí)上，關(guān)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的具體形式，我們也能夠在其它公司找到影子。如德國(guó)大眾的集體利潤(rùn)責(zé)任制，美國(guó)通用旗下土星汽車公司的現(xiàn)場(chǎng)參與式經(jīng)營(yíng)，中國(guó)從WWW.EMKT.COM.CN(中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)),海爾的SBU戰(zhàn)略事業(yè)單元(Strategic Business Unit，簡(jiǎn)稱SBU)，以及眾多日本企業(yè)的小型利潤(rùn)中心等。這些企業(yè)的做法，事實(shí)上都或多或少有阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的部分或全部元素。 每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)氛圍、外部環(huán)境乃至文化背景差不多上完全不一樣的，正如世上沒(méi)有完全相同的兩片樹(shù)葉一樣，關(guān)于阿米

11、巴經(jīng)營(yíng)模式，我們不應(yīng)該糾纏于具體的經(jīng)營(yíng)方式，而應(yīng)該深入探究這種模式以及與之相似的眾多模式背后的核心力量，到底是一種什么樣的精神在支撐著這些模式運(yùn)行，并取得優(yōu)異的業(yè)績(jī)。放棄“術(shù)”而探究“道”，才是我們學(xué)習(xí)的要緊目標(biāo)。在具有相同文化大背景下的日本，也曾經(jīng)有眾多的企業(yè)導(dǎo)入過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，凡是把它單純的作為“術(shù)”引入的大體上都失敗了。凡是把“道”和“術(shù)”相結(jié)合的都成功了。 阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心力量之一：以人為本 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)在于對(duì)職員的信任。相信職員的能力，把經(jīng)營(yíng)建立在互相信任的基礎(chǔ)上，這是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的最差不多的條件。 中國(guó)明代哲學(xué)家王陽(yáng)明的“致良知”，事實(shí)上也是那個(gè)道理。王陽(yáng)明認(rèn)為，“人的

12、良知即為天理”，因此，萬(wàn)事萬(wàn)物，都應(yīng)以“人”為最終和最大的動(dòng)身點(diǎn)，因?yàn)槲覀兯龅囊磺星闆r，最終差不多上要落到“人”那個(gè)身上的。 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)是信任職員，事實(shí)上是要充分挖掘員作為一個(gè)“人”所具有的智慧與能力。職員不是機(jī)器，不是單純用來(lái)利用的工具，而是阿米巴經(jīng)營(yíng)共同體中的一員。在如此的經(jīng)營(yíng)氛圍中，職員必定會(huì)備感尊重，而將自己畢生的智慧與心血投入到自己的事業(yè)中去。 阿米巴模式的另一個(gè)重要特點(diǎn)是“賦權(quán)治理模式”，換成我們熟知的話，確實(shí)是“充分授權(quán)”。什么緣故如此的話我們聽(tīng)過(guò)許多遍，卻始終做的并不太好呢？事實(shí)上，依舊沒(méi)有充分的信任職員?！拔也幌嘈潘麜?huì)把情況做好”，這是普遍的心態(tài)。 在阿米巴模式中

13、，充分授權(quán)的最終目的，事實(shí)上在于培養(yǎng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，激發(fā)每個(gè)職員的創(chuàng)業(yè)熱情，挖掘職員的企業(yè)家精神。所謂“天生我才必有用”，每個(gè)職員必定都有一項(xiàng)最適合他的工作，只是看你是否將他放到了那個(gè)位置上。在一個(gè)大公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)的崗位永久只有那么幾個(gè)，一個(gè)職員能做到那個(gè)崗位的機(jī)會(huì)都專門少。但在阿米巴模式中，你能夠有專門多的機(jī)會(huì)去做一個(gè)小型組織的領(lǐng)導(dǎo)人，在那個(gè)舞臺(tái)上，你能夠發(fā)揮你的聰慧才智。 “以人為本”，短短的四個(gè)字，卻是永久也讀不完的深刻文章。 阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心力量之二：以理為先 中國(guó)有句俗語(yǔ)“天下之大理為大”，如此的道理，在阿米巴模式中也能看的到，阿米巴模式將“做人何謂正確”當(dāng)作推斷一切事物的基準(zhǔn)。 事實(shí)上

14、，工作中的許多問(wèn)題，解決起來(lái)什么緣故困難？事實(shí)上都在于我們沒(méi)有回歸到問(wèn)題的本源去看，而更多的考慮了許多問(wèn)題之外的因素，才導(dǎo)致問(wèn)題解決起來(lái)太困難。 假如將“公司的健康進(jìn)展”作為組織內(nèi)最大的道理，那么，在解決問(wèn)題的時(shí)候，假如我們爭(zhēng)吵不下，不妨將那個(gè)最大的道理搬出來(lái)審視一番，然后從差不多邏輯動(dòng)身去推斷，將情況退回到最本源、最原始的簡(jiǎn)單狀態(tài)來(lái)看，往往就會(huì)發(fā)覺(jué)問(wèn)題的癥結(jié)。 在通常患有大企業(yè)病的組織中，每個(gè)人只死盯著自己的“一畝三分地”，只埋頭自己的本職工作，因此就失去了全局觀，遺忘了“公司的健康進(jìn)展”才是我們最大道理。因此，在埋頭苦干的時(shí)候，間或也要抬起頭看看大伙兒，爬到高處去看看全景，才能讓自己更清晰

15、自己的位置和角色。 阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心力量之三：超越家庭的大伙兒庭主義 高度透明，全員參與。這是阿米巴的另一個(gè)重要的特點(diǎn)。但絕大部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都認(rèn)為，企業(yè)重要信息外漏會(huì)對(duì)公司不利，對(duì)職員透明，那如何行呢？ 我們有時(shí)候能夠發(fā)覺(jué)一些有味的現(xiàn)象，一輛車子，假如作為公車的話，不管是保養(yǎng)，依舊費(fèi)用，都會(huì)居高不下，但假如是一輛職員自己的車子，定會(huì)象寶貝一樣的愛(ài)惜。象如此的例子不勝枚舉，如此的區(qū)不就在于，職員并沒(méi)有將組織當(dāng)作自己的“家”看待。 讓職員“以廠為家”并非一件易事，但阿米巴模式卻要求有如此的“大伙兒庭主義”。在如此的大伙兒庭里，我們不是尊重職員的問(wèn)題，而是本身確實(shí)是一體的，尊重職員確實(shí)是尊重自己。

16、職員不了解，就會(huì)有疏離感。試想，一個(gè)家庭之中，誰(shuí)會(huì)對(duì)自己家里的情況不了解呢。假如一味的保密，總會(huì)讓人有“見(jiàn)外”的感受。阿米巴模式中的“單位時(shí)刻核算”機(jī)制，也是同樣的以家庭記賬模式進(jìn)行的，簡(jiǎn)單到讓人覺(jué)得確實(shí)是在家里記賬一樣，讓人有親近感。 每個(gè)阿米巴，都象一個(gè)家庭，而企業(yè)就象一個(gè)更大的家庭。在如此的家庭背景下，誰(shuí)人會(huì)不奮勇向前而努力工作呢。 阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心力量之四：?jiǎn)拘鸭で榕c夢(mèng)想 在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中，講到最多的確實(shí)是“激情”。如此的激情，往往來(lái)自于“尊重、放權(quán)、獨(dú)立考慮”。只有當(dāng)職員將阿米巴當(dāng)作自己的事業(yè)全身心投入的時(shí)候，才能迸發(fā)出無(wú)窮的激情，并奮力去實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。 許多的企業(yè)，在出差費(fèi)用操

17、縱這件情況上，往往都大傷腦筋。但有一種現(xiàn)象，卻讓人深思：假如是你自己出門辦事，你會(huì)如何樣花費(fèi)？ 也許是由于個(gè)人性格的緣故，在我出差的時(shí)候，總是不斷給自己設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)，比如：絕不打的、步行40分鐘以上。同事之間也經(jīng)?；ハ啾容^誰(shuí)花費(fèi)的交通費(fèi)用少。事實(shí)上，出差在外，打的是最不需要考慮的一個(gè)行動(dòng)，也是最“低智商”的一個(gè)行為。但我卻沉迷于通過(guò)公交、地鐵等組合方式，大幅度降低交通費(fèi)用。這事實(shí)上是屬于一種帶著興趣去做的情況，我可能更樂(lè)于通過(guò)如此的情況來(lái)證明自己的獨(dú)立生存能力，提升獨(dú)立面對(duì)問(wèn)題的能力，哪怕是如此的情況得不到任何回報(bào)。 同樣，在阿米巴模式中，盡管單位時(shí)刻核算并不能直接與金鈔票掛鉤，但職員們卻樂(lè)于

18、互相競(jìng)爭(zhēng)，天天被核算追著走，卻覺(jué)得樂(lè)趣無(wú)窮，在如此的情況下，如此的職員，差不多完全成為工作的主人了。 自己真正想去做一件情況的時(shí)候，產(chǎn)生的力量才是無(wú)窮的。要把工作交給真正有興趣的職員去做。要想成就一番事業(yè)，首先要有激情，只有胸懷激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式核心就在于喚起每位職員心中的創(chuàng)業(yè)激情與企業(yè)家精神。 在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人擁有絕對(duì)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)人不能一味的等待上司的指示，要自主、迅速的做出推斷。在如此的模式下，每個(gè)阿米巴都有企業(yè)家的氣質(zhì)。 當(dāng)我們?cè)S多的企業(yè)都深受大企業(yè)病、官僚主義滋生等一系列阻礙的時(shí)候，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式意在最大限度地釋放職員的制造力，把大公司的

19、規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。但我們假如不能深刻領(lǐng)悟上述四大核心力量，純粹的引進(jìn)“術(shù)”，可能等待我們的依舊是更嚴(yán)峻的“大企業(yè)病”。 轉(zhuǎn)自中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的秘密作者：王建坤 世紀(jì)六七十年代，日本經(jīng)濟(jì)正值高速進(jìn)展時(shí)期，電子行業(yè)進(jìn)展迅速。這為向電子行業(yè)提供零部件的京瓷公司的進(jìn)展提供了土壤。京瓷能在創(chuàng)業(yè)第一年結(jié)算出黑字，全靠松下電子公司U形絕緣體的大量訂單，但與松下電子做生意也絕非易事。日本關(guān)西地區(qū)流行一句名言：“松下電子會(huì)把你尾巴上的毛拔光”，松下電子對(duì)京瓷也不例外。松下電子每年都對(duì)京瓷提出降價(jià)要求，甚至要求京瓷把年度結(jié)算的資料拿給他們過(guò)目，滴水不漏地審查、追究。“一般的治理費(fèi)用不了這么

20、多，價(jià)格在這兒還能夠降3%?！本┐蓳?dān)心如此再接著下去會(huì)無(wú)利可圖，因此拿摻了水的結(jié)算書(shū)去懇求: “我們差不多是赤字了，請(qǐng)務(wù)必多多包涵!實(shí)在不能再降價(jià)，還望能把價(jià)格往上提一提?！彼上码娮硬少?gòu)部門的人員立即回答講:“如此的話，你們就不用交貨了?！本┐上蛩上码娮犹岢鼍┐芍荒?%的適度利潤(rùn)，卻再次遭到拒絕。稻盛深切地體會(huì)到成本的重要性。1963年，成立5年的京瓷已初具規(guī)模，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)迅速提高。現(xiàn)在任公司專務(wù)(副總經(jīng)理)的稻盛和夫更為不安，后來(lái)他回憶講：“最初的28名職員，在不到5年的時(shí)刻里就超過(guò)了100名，然后確實(shí)是200名、300名地增長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)的我，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到生產(chǎn)、營(yíng)業(yè)幾乎是陣陣不落。如此下去，我的軀

21、體吃不消不講，這種大鍋飯式的會(huì)計(jì)核算方式，公司遲早要倒閉。 ”正是如此日夜不絕的憂患意識(shí)，促使稻盛和夫深入考慮優(yōu)化的會(huì)計(jì)核算制度。為此，京瓷公司進(jìn)展出一套被稱為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的治理體系。 “阿米巴”(Amoeba)又稱變形蟲(chóng)，在拉丁語(yǔ)中是單個(gè)原生體的意思，屬原生動(dòng)物變形蟲(chóng)科，蟲(chóng)體赤裸而柔軟，其軀體能夠向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲(chóng)”。變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。京瓷公司確實(shí)是由一個(gè)個(gè)被稱為“阿米巴小組”的單位構(gòu)成。與一般的日本公司一樣，京瓷也有事業(yè)本部、事業(yè)部等部、課、系、班的階層制。但與其他公司不同的是，稻盛和

22、夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體制?！鞍⒚装汀敝傅氖枪S、車間中形成的最小基層組織，也確實(shí)是最小的工作單位，一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)職員。每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個(gè)阿米巴小組平均由十二三人組成，依照工作內(nèi)容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個(gè)人。每個(gè)阿米巴差不多上一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，盡管需要通過(guò)上司的同意，然而經(jīng)營(yíng)打算、實(shí)績(jī)治理、勞務(wù)治理等所有經(jīng)營(yíng)上的情況都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，如此就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。1963年，稻盛和夫和

23、青山正道(當(dāng)時(shí)京瓷本部工廠以及滋賀工廠的廠長(zhǎng))聯(lián)合推出了“單位時(shí)刻核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營(yíng)”時(shí)，“單位時(shí)刻核算制度”作為衡量經(jīng)營(yíng)狀況的重要指標(biāo)納人了阿米巴經(jīng)營(yíng)體系。所謂“單位時(shí)刻核算制度”是指能體現(xiàn)單位時(shí)刻里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系（需要解釋的是，此處的附加值并非我們通常意義上的同樣的價(jià)格提供更多的服務(wù)，而是特指稻盛和夫講的“以更少的資源做出市場(chǎng)上價(jià)值更高的東西”）。計(jì)算公式為:單位時(shí)刻附加價(jià)值=銷售額費(fèi)用(勞務(wù)費(fèi)以外的原材料費(fèi)等)/總勞動(dòng)時(shí)刻(正常工作時(shí)刻+加班時(shí)刻)(以生產(chǎn)部門為例)。由此可見(jiàn)，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，阿米巴設(shè)定的目標(biāo)不是成本而是生產(chǎn)量和附加值。

24、阿米巴不僅進(jìn)行成本治理，還要想方設(shè)法把實(shí)際成本做到比標(biāo)準(zhǔn)成本更低，以最少費(fèi)用實(shí)現(xiàn)訂單，以最少的費(fèi)用制造最大的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)附加值的最大化。通過(guò)那個(gè)過(guò)程，阿米巴成為一個(gè)不斷挑戰(zhàn)的制造性團(tuán)隊(duì)。換句話講，在傳統(tǒng)的成本治理體系中，其主角是產(chǎn)品，是物，焦點(diǎn)在于一個(gè)產(chǎn)品每道工序的成本；而在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，主角是以最少費(fèi)用換取最大銷售額的費(fèi)盡心機(jī)的“人”組成的團(tuán)隊(duì)，焦點(diǎn)在于阿米巴團(tuán)隊(duì)制造的附加值。通過(guò)單位時(shí)刻核算制度公式，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。一般來(lái)講，大公司的職員專門難對(duì)自己工作的具體成果有實(shí)在的感受，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪，專門難感知到自己對(duì)公司到底有何

25、貢獻(xiàn)。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)刻的附加價(jià)值激勵(lì)職員的動(dòng)力。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位職員都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我。公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)刻內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所制造的利潤(rùn)、及其占公司總利潤(rùn)的百分比等等，都一目了然。每個(gè)小組的成績(jī)因此有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差不待遇。對(duì)成績(jī)好的小組只是做些表?yè)P(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對(duì)公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的阿米巴，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來(lái)考察經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。有時(shí)

26、單位時(shí)刻附加價(jià)值較高的阿米巴干部反倒得到低評(píng)價(jià)，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝?，而不顧其他阿米巴如何，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)”不佳。如此做是為了幸免各個(gè)阿米巴之間惡性競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)，稻盛和夫在提高公司職員素養(yǎng)方面用力頗多。1968年，體現(xiàn)稻盛和夫“敬天愛(ài)人”、“以心經(jīng)營(yíng)”思想的 “職員手冊(cè)”問(wèn)世。1994年，京瓷哲學(xué)手冊(cè)成為職員人手一本的語(yǔ)錄。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，京瓷流傳如此的話就可不能讓人感到驚奇：“遵守交貨日期是銷售人員的責(zé)任，同意訂單是生產(chǎn)部門的職責(zé)”。因此 ，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”既提高了職員的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了職員的職業(yè)倫理和個(gè)人素養(yǎng)。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”這

27、種治理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架構(gòu)上的、以聯(lián)結(jié)決算為基礎(chǔ)的縱向治理網(wǎng)和間接部門間橫向治理網(wǎng)結(jié)合起來(lái)，從而得以從兩方面對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行全局把握。因此，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”被譽(yù)為京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一。來(lái)源：21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論附錄： 什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式？阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷，當(dāng)公司進(jìn)展到100人以上時(shí)，覺(jué)得苦不堪言，特不渴望有許多個(gè)自己的分身能夠到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。因此，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。轉(zhuǎn)自百度百科稻盛和夫在國(guó)內(nèi)可能知名度未必比得上其

28、他美國(guó)的經(jīng)營(yíng)大師，然而稻盛和夫在治理上的獨(dú)特的見(jiàn)解絕對(duì)能令他在世界治理界的頂峰上占一席位。稻盛和夫在日本被稱為“經(jīng)營(yíng)之圣、人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，他在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均有獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見(jiàn)解。他用40年時(shí)刻創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長(zhǎng)。在日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”（另三位分不是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎）中，他是目前唯一在世而被尊為“圣”的大師級(jí)人物。他是4000多名經(jīng)營(yíng)者追隨的企業(yè)導(dǎo)師，日本已有超過(guò)300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，業(yè)績(jī)得以大幅提升。稻盛先生講：“我從不奢望

29、所有的人都能夠同意我的哲學(xué)，但我一貫堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)思想，并證明了它是成功的?！卑⒚装徒?jīng)營(yíng)作者日本經(jīng)營(yíng)大師稻盛和夫在書(shū)中全面梳理了自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)精髓，包括被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一”的阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念及治理手法。阿米巴經(jīng)營(yíng)基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算治理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在地重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”，以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂打算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，獨(dú)立核算，讓每一位職員成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速進(jìn)展。日本已有超過(guò)300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿

30、米巴經(jīng)營(yíng)模式，業(yè)績(jī)得以大幅提升。與市面上流行的成功學(xué)出版物不同，稻盛和夫的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)自其躬身實(shí)踐，他創(chuàng)立的兩家公司至今為止一直保持了高收益，取得了持續(xù)進(jìn)展，其緣故就在于采取了基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算治理、被稱為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)手法。所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)確實(shí)是將公司劃分為“小集體”，公司內(nèi)部的小集體組織就像自由自在地重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作為一個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的打算，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法，讓第一線的每一位職員都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參

31、與經(jīng)營(yíng)”。此外，稻盛和夫還開(kāi)創(chuàng)性地構(gòu)建了精細(xì)的部門獨(dú)立核算治理機(jī)制，從而能夠準(zhǔn)確地掌握各阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。同時(shí)，堅(jiān)持玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則，讓所有人都能清晰地了解每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)狀況。把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，也確實(shí)是經(jīng)營(yíng)伙伴。如此，在企業(yè)取得快速進(jìn)展、規(guī)模不斷擴(kuò)大的過(guò)程中，能不斷贏得能夠同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營(yíng)重任的經(jīng)營(yíng)伙伴。同時(shí)，確立了基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的部門獨(dú)立治理會(huì)計(jì)體系，在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)大的過(guò)程中，能夠一目了然地掌握所有部門的經(jīng)營(yíng)狀況。這有助于準(zhǔn)確、迅速地做出經(jīng)營(yíng)推斷，這也成為企業(yè)在瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)中取得飛速進(jìn)展的動(dòng)力。同時(shí)，稻盛和夫強(qiáng)調(diào)了正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、做人準(zhǔn)則的重要性，運(yùn)作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須具備“正確的做人準(zhǔn)則”的哲學(xué)和倫理。假如缺乏正確的哲學(xué)思想和倫理觀，即便具備了嚴(yán)密的治理制度，都無(wú)法起到真正的作用。即為了使企業(yè)能夠取得