注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試2022年戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬試題16

1、注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試2022年戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬試題16(總分：133.03，做題時(shí)間：120分鐘)一、一、單項(xiàng)選擇題(總題數(shù)：26，分?jǐn)?shù)：26.00)1. 以下不屬于前向一體化戰(zhàn)略適用條件的是_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高B.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大C.企業(yè)具備實(shí)施戰(zhàn)略所需的資金和人力資源D.所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大解析：選項(xiàng)D所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大屬于后向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略的適用條件。2. 某公司在選擇理財(cái)工具時(shí)的考慮內(nèi)容不包括_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.合規(guī)的要求B.可操作性C.企業(yè)的熟悉程度D.不同的風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)只針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)解析：企業(yè)在考慮風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具時(shí)，要考慮以下

2、幾點(diǎn)：合規(guī)的要求；可操作性；法律法規(guī)環(huán)境；企業(yè)的熟悉程度；風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具的風(fēng)險(xiǎn)特征；不同的風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段可能適用的同一風(fēng)險(xiǎn)。選項(xiàng)D正確。3. 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)資金活動(dòng)，下列需要關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)是_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.固定資產(chǎn)更新改造不夠，資產(chǎn)價(jià)值貶值B.籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理C.無(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)，缺乏可持續(xù)發(fā)展能力D.存貨積壓，導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過(guò)多解析：資金活動(dòng)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)有：(1)籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無(wú)限融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過(guò)高或債務(wù)危機(jī)；(2)投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效率低下；(3)資金調(diào)度不

3、合理、營(yíng)運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余；(4)資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。選項(xiàng)A、C、D屬于資產(chǎn)管理需要關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)。因此，選項(xiàng)B正確。4. 甲公司是一家日化企業(yè)，旗下品牌眾多，其洗發(fā)水品牌市場(chǎng)占有率達(dá)到35%。為了進(jìn)一步提高銷量，公司針對(duì)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感性，采用買贈(zèng)的措施，力爭(zhēng)銷量有所突破。此種戰(zhàn)略屬于_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略解析：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額，或增加正在現(xiàn)有市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過(guò)各種方法來(lái)增加產(chǎn)品的使用頻率。選項(xiàng)A正確。5. 甲公司是一家

4、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其在全球多個(gè)國(guó)家設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，公司的產(chǎn)品由總部統(tǒng)一研發(fā)，而各地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)僅負(fù)責(zé)營(yíng)銷。甲公司采用的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型是_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.國(guó)際戰(zhàn)略B.全球化戰(zhàn)略C.多國(guó)本土化戰(zhàn)略D.跨國(guó)戰(zhàn)略解析：國(guó)際戰(zhàn)略的特點(diǎn)是本土獨(dú)立性差且全球協(xié)作程度低，甲公司的分支機(jī)構(gòu)只負(fù)責(zé)營(yíng)銷產(chǎn)品，而產(chǎn)品的開發(fā)職能保留在母國(guó)，說(shuō)明本土獨(dú)立性差，缺乏全球協(xié)作，所以是國(guó)際戰(zhàn)略。選項(xiàng)A正確。6. 甲企業(yè)為了走向國(guó)際化，欲采取并購(gòu)國(guó)外一家企業(yè)的方式實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略，以下各董事就并購(gòu)帶來(lái)的發(fā)表的看法不正確的是_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.錢某：并購(gòu)會(huì)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)，該風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的后果嚴(yán)重程度不確定B.李某：并購(gòu)一

5、定會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，只要風(fēng)險(xiǎn)存在，就一定有發(fā)生損失的可能C.王某：風(fēng)險(xiǎn)是威脅，一定要想辦法規(guī)避D.謝某：要想走向國(guó)際化，不管采取什么措施，都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)總與機(jī)遇并存解析：考點(diǎn) 本題考核風(fēng)險(xiǎn)的概念。 風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存。大多數(shù)人只關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)不利面，如風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)失敗、經(jīng)營(yíng)中斷、法律訴訟、商業(yè)欺詐、無(wú)益開支、資產(chǎn)損失、決策失誤等，因而害怕風(fēng)險(xiǎn)。但風(fēng)險(xiǎn)本身并不一定是壞事，必須學(xué)會(huì)平衡風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致的相反結(jié)果所帶來(lái)的機(jī)遇。有風(fēng)險(xiǎn)才有機(jī)會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)是機(jī)會(huì)存在的基礎(chǔ)。為此，可以把負(fù)面的風(fēng)險(xiǎn)稱為威脅，而把正面的風(fēng)險(xiǎn)稱為機(jī)會(huì)。選項(xiàng)B說(shuō)法錯(cuò)誤。7. 生產(chǎn)智能家電產(chǎn)品的凱威公司適應(yīng)外部環(huán)境的不斷變化，及時(shí)調(diào)整內(nèi)部資源和組織

6、結(jié)構(gòu)，發(fā)揮協(xié)同效果和整體優(yōu)勢(shì)，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和使命感，對(duì)社會(huì)需求作出靈活、快速的反應(yīng)。該公司采取的組織協(xié)調(diào)機(jī)制是_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.直接指揮，直接控制B.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化C.共同價(jià)值觀D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化解析：“及時(shí)調(diào)整內(nèi)部資源和組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮協(xié)同效果和整體優(yōu)勢(shì)，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和使命感，對(duì)社會(huì)需求作出靈活、快速的反應(yīng)”體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)內(nèi)要及時(shí)調(diào)整，發(fā)揮創(chuàng)新精神、協(xié)同效果和整體優(yōu)勢(shì)；對(duì)外要靈活適應(yīng)，快速行動(dòng)。即共同價(jià)值觀。選項(xiàng)C正確。8. 中小企業(yè)實(shí)力較弱，在經(jīng)營(yíng)中要求把有限的資源和力量投入到一個(gè)確定的目標(biāo)市場(chǎng)上。中小企業(yè)實(shí)施的這一戰(zhàn)略，稱為_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.集中化戰(zhàn)略B.一體

7、化戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略解析：集中化戰(zhàn)略是針對(duì)某一特定購(gòu)買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)，由于受自身資源和能力的限制，無(wú)法在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或者差異化，故而將資源和能力集中于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略。選項(xiàng)A正確。9. 專為商業(yè)零售企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的智信公司于2015年預(yù)測(cè)中國(guó)的實(shí)體百貨零售業(yè)已進(jìn)入衰退期。該公司作出上述預(yù)測(cè)的依據(jù)應(yīng)是_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.實(shí)體百貨零售業(yè)投資額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)B.實(shí)體百貨零售業(yè)利潤(rùn)額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)C.實(shí)體百貨零售業(yè)工資額增長(zhǎng)率曲

8、線的拐點(diǎn)D.實(shí)體百貨零售業(yè)銷售額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)解析：產(chǎn)業(yè)發(fā)展要經(jīng)過(guò)4個(gè)階段：導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)劃分。選項(xiàng)D正確。10. 下列關(guān)于價(jià)值鏈說(shuō)法，錯(cuò)誤的是_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.價(jià)值鏈中的價(jià)值應(yīng)該站在企業(yè)角度來(lái)理解B.價(jià)值鏈理論將價(jià)值活動(dòng)區(qū)分為五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)C.每項(xiàng)輔助活動(dòng)都會(huì)涉及基本活動(dòng)D.價(jià)值鏈分析的目的在于找到為企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動(dòng)解析：價(jià)值鏈中的價(jià)值應(yīng)該站在消費(fèi)者角度來(lái)理解，因此，選項(xiàng)A錯(cuò)誤。11. 2019年，多年成功經(jīng)營(yíng)的啤酒生產(chǎn)企業(yè)寶泉公司投資新建了一家果蔬飲料生產(chǎn)企業(yè)，但因管理不善出現(xiàn)持續(xù)虧損。最近寶泉公司組織

9、果蔬飲料生產(chǎn)企業(yè)的管理人員到本公司的啤酒生產(chǎn)企業(yè)調(diào)研、學(xué)習(xí)，收效良好。寶泉公司所實(shí)施的基準(zhǔn)分析的類型屬于_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.顧客基準(zhǔn)B.一般基準(zhǔn)C.內(nèi)部基準(zhǔn)D.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)解析：果蔬飲料以及啤酒都屬于寶泉公司自身的業(yè)務(wù)，因此屬于內(nèi)部基準(zhǔn)，選項(xiàng)C正確。12. 一家出版公司雇用一批兼職編輯、校對(duì)人員，在公司接到大批圖書編寫工作時(shí)可以隨叫隨到。此外，全職員工還可能在需要時(shí)加班工作或進(jìn)行輪班。該公司采取的平衡產(chǎn)能與需求的方法是_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.資源訂單式生產(chǎn)B.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)C.庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)D.以上都不對(duì)解析：訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)是指在采用某些運(yùn)營(yíng)流程的情況下，企業(yè)可能對(duì)未來(lái)需求的上漲非常

10、有信心，從而持有為滿足未來(lái)訂單所需的一種或多種資源的存貨。13. 志銘公司是一家小型咨詢公司，有20多名員工。員工既負(fù)責(zé)從市場(chǎng)上承攬咨詢項(xiàng)目，又根據(jù)自己的特長(zhǎng)和愛好選擇并完成咨詢?nèi)蝿?wù)。公司為員工順利開展工作提供必要的條件和服務(wù)。志銘公司企業(yè)文化的類型屬于_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.權(quán)力導(dǎo)向型B.人員導(dǎo)向型C.角色導(dǎo)向型D.任務(wù)導(dǎo)向型解析：“志銘公司是一家小型咨詢公司，有20多名員工。員工既負(fù)責(zé)從市場(chǎng)上承攬咨詢項(xiàng)目，又根據(jù)自己的特長(zhǎng)和愛好選擇并完成咨詢?nèi)蝿?wù)。公司為員工順利開展工作提供必要的條件和服務(wù)”表明志銘公司企業(yè)文化的類型屬于人員導(dǎo)向型。這種情況下的企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù)，企

11、業(yè)是其員工的下屬，企業(yè)的生存也依賴于員工。員工通過(guò)示范和助人精神來(lái)互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這一文化常見于俱樂部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司。選項(xiàng)B正確。14. 龍華會(huì)計(jì)師事務(wù)所系經(jīng)主管部門批準(zhǔn)成立的我國(guó)最早的合伙制會(huì)計(jì)師事務(wù)所。今年該所與國(guó)內(nèi)的另一會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行了合并。龍華事務(wù)所的合并戰(zhàn)略屬于_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.橫向一體化戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略C.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略D.縱向一體化戰(zhàn)略解析：橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。兩家事務(wù)所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相似，所以屬于橫向一體化戰(zhàn)略，因此，選項(xiàng)A正確。15. 當(dāng)產(chǎn)業(yè)面臨的全球壓力很大，而企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場(chǎng)時(shí)，新興市場(chǎng)

12、本土企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略方向是_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.作為“躲閃者”，通過(guò)轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開競(jìng)爭(zhēng)B.作為“抗衡者”，通過(guò)全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻C.作為“防御者”，利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)防衛(wèi)D.作為“擴(kuò)張者”，將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場(chǎng)解析：如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場(chǎng)，企業(yè)有可能與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)展開正面競(jìng)爭(zhēng)。我們稱這種情況下的本土企業(yè)為“抗衡者”。其戰(zhàn)略定位是通過(guò)全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。選項(xiàng)B正確。16. 與波特觀點(diǎn)不同，克利夫鮑曼提出的“戰(zhàn)略鐘”體系認(rèn)為，企業(yè)可以在為顧客提供更高認(rèn)可價(jià)值的同時(shí)獲得成本優(yōu)勢(shì)，即采取混合戰(zhàn)略。下列描述中，不屬于混合戰(zhàn)略原因的是_。 （

13、分?jǐn)?shù)：1.00）A.提高產(chǎn)品價(jià)格的同時(shí)，降低產(chǎn)品的用戶認(rèn)可價(jià)值B.提供高質(zhì)量產(chǎn)品的公司會(huì)增加市場(chǎng)份額，進(jìn)而降低產(chǎn)品平均成本C.生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)累積降低成本的速度比生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品快D.注重提高生產(chǎn)效率可在高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中降低成本解析：選項(xiàng)A屬于“戰(zhàn)略鐘”體系中的失敗戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略只能在壟斷行業(yè)中才能實(shí)現(xiàn)。17. 納愛斯集團(tuán)曾經(jīng)提出“讓雕牌洗衣粉一統(tǒng)天下”的宏偉目標(biāo)，但是洗衣粉市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，下列不屬于其產(chǎn)品替代品的是_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.汰漬洗衣粉B.奧妙洗衣粉C.立白肥皂D.洗潔精解析：考點(diǎn) 本題考核替代品的相關(guān)知識(shí)。 產(chǎn)品替代有兩類，一類是直接產(chǎn)品替代

14、，另一類是間接產(chǎn)品替代。選項(xiàng)A和選項(xiàng)B屬于不同品牌的洗衣粉產(chǎn)品，屬于直接產(chǎn)品替代。選項(xiàng)C屬于間接產(chǎn)品替代。選項(xiàng)D不屬于洗衣類產(chǎn)品，不屬于雕牌洗衣粉的替代品。18. 以下不屬于鉆石模型生產(chǎn)要素中初級(jí)生產(chǎn)要素的是_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.地理位置B.氣候C.資金D.交通設(shè)施解析：交通設(shè)施屬于高級(jí)生產(chǎn)要素。19. 截至2019年秋，U國(guó)N航空公司與M航空公司合并已有5年，但原N公司和M公司機(jī)艙服務(wù)員的勞工合約仍未統(tǒng)一。為此，原N公司與M公司的機(jī)艙服務(wù)員在臨近圣誕節(jié)期間，發(fā)起抗議行動(dòng)，有效推動(dòng)了該問題的解決。本案例中原N公司與M公司機(jī)艙服務(wù)員的權(quán)力來(lái)源于_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.個(gè)人的素質(zhì)和影響B(tài)

15、.在管理層次中的地位C.利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度D.參與或影響企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程解析：“原N公司與M公司的機(jī)艙服務(wù)員在臨近圣誕節(jié)期間，發(fā)起抗議行動(dòng)，有效推動(dòng)了該問題的解決”表明原N公司與M公司機(jī)艙服務(wù)員的權(quán)力來(lái)源于利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度。20. 甲公司是一家大型炸雞連鎖餐飲企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及全球多個(gè)國(guó)家。各家分店除經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)產(chǎn)品炸雞之外，還向顧客提供包括漢堡、薯?xiàng)l、飲料等在內(nèi)的多種食品，并采用全球標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制?？紤]到各地飲食習(xí)慣上的差異，甲公司還在中國(guó)、墨西哥、日本等國(guó)家推出了具有當(dāng)?shù)靥厣男〕?，以吸引更多的顧客。這種國(guó)際化模式稱為_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.多國(guó)本土化戰(zhàn)略B.跨國(guó)戰(zhàn)略C.

16、全球化戰(zhàn)略D.國(guó)際戰(zhàn)略解析：考點(diǎn) 本題考核跨國(guó)戰(zhàn)略。 跨國(guó)戰(zhàn)略試圖兼顧全球化的效率和國(guó)別反應(yīng)。該公司采用全球標(biāo)準(zhǔn)對(duì)炸雞、漢堡、薯?xiàng)l、飲料等在內(nèi)的多種食品進(jìn)行控制，表明考慮的是全球標(biāo)準(zhǔn)化。在中國(guó)、墨西哥、日本等國(guó)家推出了具有當(dāng)?shù)靥厣男〕?，以吸引更多的顧客，表明考慮的是本土化策略，因此判斷屬于跨國(guó)戰(zhàn)略。選項(xiàng)B符合題意。21. 甲公司今年非常重視企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理指出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指那些影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性。下列說(shuō)法中，不正確的是_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)B.風(fēng)險(xiǎn)是最有可能的結(jié)果C.風(fēng)險(xiǎn)既具有客觀性，又具有主觀性D.風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存解析：考點(diǎn) 本題考核風(fēng)險(xiǎn)

17、的概念。 風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡(jiǎn)單理解為最有可能的結(jié)果。由于風(fēng)險(xiǎn)的可能結(jié)果不是單一的，而是一系列的，所以理解和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，“范圍”這個(gè)概念對(duì)應(yīng)了眾多的不確定性。22. 甲公司是一家大型的餐飲公司，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司決定通過(guò)進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù)逐步實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。由于對(duì)新市場(chǎng)不了解，公司決定專門針對(duì)在異地工作的高級(jí)白領(lǐng)開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，爭(zhēng)取在這個(gè)市場(chǎng)上獲得較大的市場(chǎng)份額。該公司采取的市場(chǎng)營(yíng)銷策略是_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷B.差異市場(chǎng)營(yíng)銷C.集中市場(chǎng)營(yíng)銷D.集中差異市場(chǎng)營(yíng)銷解析：考點(diǎn) 本題考核市場(chǎng)營(yíng)銷策略。 集中市場(chǎng)營(yíng)銷是指企業(yè)集中所有力量，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)性質(zhì)相似的子

18、市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，試圖在較少的子市場(chǎng)上占領(lǐng)較大的市場(chǎng)份額。實(shí)行集中市場(chǎng)營(yíng)銷的企業(yè)，一般是資源有限的中小企業(yè)，或者是初次進(jìn)入新市場(chǎng)的大企業(yè)。該公司決定專門針對(duì)在異地工作的高級(jí)白領(lǐng)開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，爭(zhēng)取在這個(gè)市場(chǎng)上獲得較大的市場(chǎng)份額。屬于集中市場(chǎng)營(yíng)銷。23. 甲公司是全球領(lǐng)先的通信基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，該公司在網(wǎng)站顯著位置上有如下說(shuō)明：致力于把數(shù)字科技帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。甲公司的上述說(shuō)明體現(xiàn)了該公司的_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.目的B.目標(biāo)C.宗旨D.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)解析：公司宗旨旨在闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說(shuō)明公司目前和未來(lái)所從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。致力于

19、把數(shù)字科技帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界，體現(xiàn)了該公司的宗旨，選項(xiàng)C正確。24. 甲公司每年最低運(yùn)營(yíng)資本是5億元，但是有5%的可能性需要7.5億元維持運(yùn)營(yíng)，有1%的可能性需要10億元才能維持運(yùn)營(yíng)。如該公司需要保證95%的生存概率，那么它所需的風(fēng)險(xiǎn)資本是_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.2.5億元B.5億元C.7.5億元D.10億元解析：本題考察第六章?lián)p失事件管理。“每年最低運(yùn)營(yíng)資本是5億元，但是有5%的可能性需要7.5億元維持運(yùn)營(yíng)，有1%的可能性需要10億元才能維持運(yùn)營(yíng)”，換言之，風(fēng)險(xiǎn)資本為2.5億元，生存概率為95%，風(fēng)險(xiǎn)資本為5億元對(duì)應(yīng)的是99%的生存概率。選項(xiàng)A正確。2

20、5. 甲公司是我國(guó)一家大型煤炭企業(yè)，近年來(lái)受我國(guó)節(jié)能減排、綠色發(fā)展理念的沖擊，國(guó)內(nèi)煤炭需求持續(xù)下跌，甲公司不得不采取收縮戰(zhàn)略。根據(jù)上述描述，甲公司采用收縮戰(zhàn)略的原因是_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.外部原因B.大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要C.小企業(yè)的短期行為D.企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)解析：收縮戰(zhàn)略的外部原因是多種因素，如整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)變化、政策變化、社會(huì)價(jià)值觀或時(shí)尚變化、市場(chǎng)飽和、競(jìng)爭(zhēng)行為等導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境出現(xiàn)危機(jī)。甲公司采用收縮戰(zhàn)略是受政策變化及社會(huì)價(jià)值觀的影響，屬于外部原因，所以選項(xiàng)A正確。26. 以下不屬于常見的導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因是_。 （分?jǐn)?shù)：1.00）A.并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企

21、業(yè)整合B.決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)C.收購(gòu)主體資金來(lái)源是對(duì)外負(fù)債D.支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用解析：并購(gòu)失敗的原因主要有四點(diǎn)，除了選項(xiàng)A、B、D三點(diǎn)，還有跨國(guó)并購(gòu)面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)。二、二、多項(xiàng)選擇題(總題數(shù)：16，分?jǐn)?shù)：24.00)27. 甲公司是一家電動(dòng)摩托車制造商，長(zhǎng)期從一家電機(jī)公司購(gòu)買發(fā)動(dòng)機(jī)，下列各項(xiàng)中，屬于甲公司貨源策略優(yōu)點(diǎn)的有_。 （分?jǐn)?shù)：1.50）A.便于信息的保密B.能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)C.隨著與供應(yīng)商關(guān)系的加強(qiáng)，更可能獲得價(jià)格上的優(yōu)惠D.能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系解析：甲公司選用的是單一貨源策略。隨著與供應(yīng)商關(guān)系的加強(qiáng)，更可能獲得高質(zhì)量的貨源。所以選項(xiàng)C錯(cuò)誤。28. 依據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)全

22、面預(yù)算，下列需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)有_。 （分?jǐn)?shù)：1.50）A.預(yù)算目標(biāo)不合理，可能導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)B.預(yù)算缺乏剛性，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式C.提供虛假財(cái)務(wù)報(bào)告，會(huì)誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者，造成決策失誤D.預(yù)算編制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏約束解析：實(shí)行全面預(yù)算管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)： (1)不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏約束或盲目經(jīng)營(yíng)。 (2)預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。 (3)預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。 選項(xiàng)C屬于財(cái)務(wù)報(bào)告需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。29. 美福糧是一家知名的糧食加工公司，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的考察，計(jì)劃通過(guò)股

23、權(quán)收購(gòu)的方式，收購(gòu)位于中部地區(qū)某省的一家產(chǎn)品品質(zhì)較高但品牌知名度較低的江華糧食加工公司的全部股權(quán)。美福糧所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)模式得到了某私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)AP公司的關(guān)注。AP公司擬通過(guò)分批股權(quán)投資的方式，獲取美福糧60%的股份。上面資料涉及的并購(gòu)類型包括_。 （分?jǐn)?shù)：1.50）A.橫向并購(gòu)B.杠桿并購(gòu)C.金融資本并購(gòu)D.產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)解析：根據(jù)并購(gòu)方的身份類型，美福糧收購(gòu)江華公司所屬的并購(gòu)類型屬于產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)，即非金融企業(yè)作為并購(gòu)方，通過(guò)直接向江華公司股東購(gòu)買股份的方式取得目標(biāo)企業(yè)全部股權(quán)的行為。AP收購(gòu)美福糧60%的股份屬于金融資本并購(gòu)。金融資本并購(gòu)一般是由投資銀行或者非銀行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行。而美福糧和

24、江華都是糧食加工行業(yè)，所以屬于橫向并購(gòu)。30. 按照波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型，下列各項(xiàng)因素中，可能對(duì)某家航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生有利影響的有_。 （分?jǐn)?shù)：1.50）A.航空業(yè)的巨額資本投入B.航空公司實(shí)行里程積累計(jì)劃C.高額的飛行員和技師培訓(xùn)費(fèi)用D.目前生產(chǎn)大型商用飛機(jī)的公司主要有波音和空中客車兩家公司解析：進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入，表明航空業(yè)進(jìn)入障礙大，有助于保護(hù)現(xiàn)有航空公司獲取行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即對(duì)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生有利影響，選項(xiàng)A正確。航空公司實(shí)行里程積累計(jì)劃表明消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本高，高額的飛行員和技師培訓(xùn)費(fèi)用表明航空業(yè)需要大量資金投入，這都阻止?jié)撛谶M(jìn)入者的進(jìn)入，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)

25、競(jìng)爭(zhēng)程度減弱，對(duì)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生有利影響，選項(xiàng)B、C正確。目前，生產(chǎn)大型商用飛機(jī)的公司主要有波音和空中客車兩家公司，表明航空業(yè)供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)，對(duì)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生不利影響，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。31. 下列關(guān)于審計(jì)委員會(huì)在內(nèi)部控制中的作用說(shuō)法中，表述正確的有_。 （分?jǐn)?shù)：1.50）A.審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查企業(yè)的內(nèi)部控制B.審計(jì)委員會(huì)的組成全部由獨(dú)立、非行政董事構(gòu)成C.審計(jì)委員會(huì)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)事宜，需管理層出席D.審計(jì)委員會(huì)每年至少舉行兩次會(huì)議解析：審計(jì)委員會(huì)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)事宜，無(wú)須管理層出席，選項(xiàng)C錯(cuò)

26、誤。審計(jì)委員會(huì)每年至少舉行三次會(huì)議，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。32. 寶勝公司是一家全球性的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。近年來(lái)公司在高速發(fā)展的同時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也與日俱增。為了更好地分析面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，寶勝公司應(yīng)該至少收集的與該公司相關(guān)的重要信息有_。 （分?jǐn)?shù)：1.50）A.全球匯率變動(dòng)狀況B.全球手機(jī)價(jià)值鏈生產(chǎn)供應(yīng)狀況C.各國(guó)手機(jī)的價(jià)格及供需變化D.各國(guó)對(duì)手機(jī)及其零部件進(jìn)出口的政策導(dǎo)向解析：分析市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)廣泛收集國(guó)內(nèi)外企業(yè)忽視市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、缺乏應(yīng)對(duì)措施導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的以下重要信息： 產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化；(選項(xiàng)C) 能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格變化；(選項(xiàng)B)

27、 主要客戶、主要供應(yīng)商的信用情況； 稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)的變化；(選項(xiàng)A) 潛在競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)者及其主要產(chǎn)品、替代品情況。33. 在采購(gòu)戰(zhàn)略中，相對(duì)于單一貨源策略，采用多貨源策略的優(yōu)點(diǎn)有_。 （分?jǐn)?shù)：1.50）A.能獲得更多的知識(shí)和專門技術(shù)B.能獲得高質(zhì)量的貨源C.有利于降低采購(gòu)成本D.能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系解析：選項(xiàng)A、C兩項(xiàng)屬于多貨源策略的優(yōu)點(diǎn)，選項(xiàng)B、D兩項(xiàng)屬于單貨源策略的優(yōu)點(diǎn)。34. 發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制與措施有_。 （分?jǐn)?shù)：1.50）A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)

28、略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)D.組織外部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)解析：內(nèi)部控制要求與措施：(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)；(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃；(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。選項(xiàng)A、B、C符合題意。35. 企業(yè)文化要想成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，應(yīng)具備的條件包括_。 （分?jǐn)?shù)：1.50）A.企業(yè)文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值B.企業(yè)文化能最終影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果C.企業(yè)文化是企業(yè)所特有的D.企業(yè)文化是很難被模仿的解析：企業(yè)文化可以成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉的條件：

29、首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。其次，作為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉，公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。選項(xiàng)A、C、D正確。36. 甲公司是一家生產(chǎn)空調(diào)的民營(yíng)企業(yè)。公司創(chuàng)辦人經(jīng)過(guò)分析后，決定進(jìn)軍汽車制造業(yè)。甲公司在決定是否選擇該戰(zhàn)略時(shí)，可以考慮的最終戰(zhàn)略選擇方法有_。 （分?jǐn)?shù)：1.50）A.根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略B.提交上級(jí)管理部門審批C.聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)D.提請(qǐng)職工大會(huì)討論解析：最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：(1)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。(2)提交上級(jí)管理部門審批。(3)聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。甲公司是一家民營(yíng)企業(yè)，無(wú)上級(jí)主管部門一說(shuō)，因此，選項(xiàng)A、C正確。37. 甲公司是一家鋼材

30、制造企業(yè)，目前甲公司根據(jù)五力分析模型對(duì)其所處的行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析，分析結(jié)果表明甲公司的議價(jià)能力較強(qiáng)。下列各項(xiàng)中，能夠支持甲公司的分析結(jié)果的有_。 （分?jǐn)?shù)：1.50）A.該企業(yè)是某供應(yīng)商最大的客戶，甲的采購(gòu)量占其可供應(yīng)總量的60%以上B.市場(chǎng)上能夠提供甲公司所需原料的供應(yīng)商眾多C.該公司一直以來(lái)想要實(shí)現(xiàn)后向一體化戰(zhàn)略，但是都沒有成功D.甲公司高薪聘請(qǐng)了一批談判技巧很高的采購(gòu)人員解析：選項(xiàng)C說(shuō)明甲公司還沒有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)，不能作為支持其分析結(jié)果的論點(diǎn)。38. 以生產(chǎn)、銷售多種石化產(chǎn)品為主業(yè)的東昌公司對(duì)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和人員，按照北方區(qū)域和南方區(qū)域進(jìn)行劃分。公司總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)

31、和安排資源，區(qū)域分部負(fù)責(zé)所在區(qū)域的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、產(chǎn)品銷售和客戶維護(hù)。下列各項(xiàng)中，屬于東昌公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)的有_。 （分?jǐn)?shù)：1.50）A.能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策B.可以削減差旅和交通費(fèi)用C.易于處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)D.可以避免管理成本的重復(fù)解析：“按照北方區(qū)域和南方區(qū)域進(jìn)行劃分”體現(xiàn)的是區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。選項(xiàng)A、B正確。39. 東亞建筑公司采用平衡計(jì)分卡衡量公司業(yè)績(jī)，并選取了利潤(rùn)預(yù)期、工程進(jìn)度完成率、市場(chǎng)份額、工程交付時(shí)間等作為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。該公司選取的上述指標(biāo)涵蓋的平衡計(jì)分卡角度有_。 （分?jǐn)?shù)：1.50）A.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度B.財(cái)務(wù)角度C.顧客角度D.內(nèi)部流程角度解析：利潤(rùn)預(yù)期屬于財(cái)務(wù)角度

32、、工程進(jìn)度完成率屬于內(nèi)部流程角度、市場(chǎng)份額屬于顧客角度、工程交付時(shí)間(交貨時(shí)間)屬于顧客角度和內(nèi)部流程角度。選項(xiàng)B、C、D正確。40. 樂融旅行社定期開展會(huì)員俱樂部活動(dòng)?；顒?dòng)期間，該社向參加活動(dòng)的會(huì)員提供免費(fèi)茶點(diǎn)、風(fēng)景攝影及旅游知識(shí)講座、旅游新項(xiàng)目推介等，建立了良好的公眾形象。在上述活動(dòng)中，樂融旅行社采用的促銷組合要素有_。 （分?jǐn)?shù)：1.50）A.廣告促銷B.營(yíng)業(yè)推廣C.公關(guān)宣傳D.人員推銷解析：“向參加活動(dòng)的會(huì)員提供免費(fèi)茶點(diǎn)、風(fēng)景攝影及旅游知識(shí)講座”屬于營(yíng)業(yè)推廣，選項(xiàng)B正確?！敖⒘肆己玫墓娦蜗蟆睂儆诠P(guān)宣傳，選項(xiàng)C正確?！霸撋缦騾⒓踊顒?dòng)的會(huì)員提供旅游新項(xiàng)目推介”屬于人員推銷，選項(xiàng)D正確。

33、41. 減損型現(xiàn)金剩余的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以包括_。 （分?jǐn)?shù)：1.50）A.提高經(jīng)營(yíng)效率B.提高稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率C.提高經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.徹底重組解析：減損型現(xiàn)金剩余表明資源未得到充分利用，存在被收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。減損型現(xiàn)金剩余的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇除了選項(xiàng)B、C，還可以選擇出售業(yè)務(wù)單元。42. 下列對(duì)于企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)表述，正確的有_。 （分?jǐn)?shù)：1.50）A.企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)還可能涉及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、監(jiān)管機(jī)構(gòu)與媒體等B.企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)大多以線性方式運(yùn)作，能夠靈活適應(yīng)供求的變化C.企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)“以顧客為中心”D.企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中每家企業(yè)最終都與整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)共進(jìn)化、共命運(yùn)解析：企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中相互依賴的企業(yè)通常是跨產(chǎn)業(yè)合作的，形

34、成一個(gè)像自然生態(tài)系統(tǒng)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，每家企業(yè)最終都會(huì)與整個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共進(jìn)化、共命運(yùn)。該系統(tǒng)可能涉及包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、監(jiān)管機(jī)構(gòu)與媒體等對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生直接或間接影響的諸多因素。三、三、簡(jiǎn)答題(總題數(shù)：3，分?jǐn)?shù)：26.00)43.太陽(yáng)公司是G省一家于2015年發(fā)行股票并上市的公司，主營(yíng)水泥及水泥制品的生產(chǎn)和銷售。2020年5月，某財(cái)經(jīng)媒體深度報(bào)道了太陽(yáng)公司存在的多種經(jīng)營(yíng)違規(guī)行為。該報(bào)道在微博等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上成為熱話題后，C省證監(jiān)局迅速反應(yīng)，立案調(diào)查。 根據(jù)證監(jiān)局的調(diào)查結(jié)果，太陽(yáng)公司經(jīng)營(yíng)違規(guī)行為主要有以下幾點(diǎn)： (1)2018年9月，太陽(yáng)公司與銀行簽署一筆擔(dān)保合同，為大股東星科集團(tuán)5000萬(wàn)元的貸款提

35、供擔(dān)保，承擔(dān)連帶保證責(zé)任。2018年11月，星科集團(tuán)向龍輝公司借款2億元，太陽(yáng)公司為該筆借款提供擔(dān)保，到期后星科集團(tuán)沒有償還借款，龍輝公司向法院提起訴訟，法院作出判決，太陽(yáng)公司作為該筆借款擔(dān)保方，須和星科集團(tuán)共同償還債務(wù)本金和利息。這兩筆擔(dān)保均沒有在2018年年報(bào)中進(jìn)行信息披露。 (2)太陽(yáng)公司從甲公司購(gòu)進(jìn)熟料等重要原材料，雙方簽訂了長(zhǎng)期供應(yīng)合同，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)高40%。太陽(yáng)公司還從乙公司以租賃的方式引入一臺(tái)機(jī)器設(shè)備，租賃費(fèi)用每年5000萬(wàn)元，同樣的設(shè)備市場(chǎng)租賃價(jià)格為4000萬(wàn)元。經(jīng)查，甲公司和乙公司均為星科集團(tuán)全資控制的子公司。 (3)太陽(yáng)公司在2019年年底向星科集團(tuán)以每股6元價(jià)格定向增發(fā)1

36、億股，當(dāng)時(shí)太陽(yáng)公司股價(jià)為每股12元，相當(dāng)于5折進(jìn)行定向增發(fā)。 (4)太陽(yáng)公司發(fā)布公告，擬購(gòu)買丙公司100%股權(quán)。由于丙公司擁有物聯(lián)網(wǎng)概念，所以太陽(yáng)公司發(fā)布公告后10個(gè)交易日內(nèi)，股價(jià)大漲70%。發(fā)布公告前幾天，星科集團(tuán)實(shí)際控制人劉某買人太陽(yáng)公司股票100萬(wàn)股，在公告發(fā)布后賣出，獲利600萬(wàn)元。經(jīng)查，劉某買賣股票的時(shí)間都屬于證監(jiān)會(huì)認(rèn)定的敏感期。 (5)2019年5月，太陽(yáng)公司收購(gòu)了大股東星科集團(tuán)持有的丁公司的全部股權(quán)，收購(gòu)價(jià)格為20億元，而丁公司賬目?jī)糍Y產(chǎn)為5000萬(wàn)元，盈利能力較差，業(yè)內(nèi)專家質(zhì)疑是超溢價(jià)收購(gòu)。 (6)2018年太陽(yáng)公司1.4億元的銷售費(fèi)用未及時(shí)入賬，造成2018年年度報(bào)告虛假記載

37、。此外，與星科集團(tuán)多筆資金往來(lái)事項(xiàng)并未披露和記賬，導(dǎo)致太陽(yáng)公司在2018年和2019年年報(bào)中存在信息不實(shí)、虛假記載的情況。而太陽(yáng)公司上述年報(bào)經(jīng)過(guò)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)后，審計(jì)師都出具了標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保留的審計(jì)意見。證監(jiān)局根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果，依法對(duì)太陽(yáng)公司及其大股東星科集團(tuán)進(jìn)行了行政處罰。 要求：（分?jǐn)?shù)：13.01）(1). 依據(jù)“三大公司治理問題”，簡(jiǎn)要分析太陽(yáng)公司存在的終極股東“隧道挖掘”的利益輸送行為的主要表現(xiàn)。 （分?jǐn)?shù)：8.67）_正確答案：(直接占用資源?！?018年9月，太陽(yáng)公司與銀行簽署一筆擔(dān)保合同，為大股東星科集團(tuán)5000萬(wàn)元的貸款提供擔(dān)保，承擔(dān)連帶保證責(zé)任。2018年11月，星科集團(tuán)向龍輝公司借

38、款2億元，太陽(yáng)公司為該筆借款提供擔(dān)?！薄?商品服務(wù)交易活動(dòng)。“太陽(yáng)公司從甲公司購(gòu)進(jìn)熟料等重要原材料，雙方簽訂了長(zhǎng)期供應(yīng)合同，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)高40%”。 資產(chǎn)租用和交易活動(dòng)。“太陽(yáng)公司還從乙公司以租賃的方式引入一臺(tái)機(jī)器設(shè)備，租賃費(fèi)用每年5000萬(wàn)元，同樣的設(shè)備市場(chǎng)租賃價(jià)格為4000萬(wàn)元”。 掠奪性融資。“太陽(yáng)公司在2019年年底向星科集團(tuán)以每股6元價(jià)格定向增發(fā)1億股，當(dāng)時(shí)太陽(yáng)公司股價(jià)為每股12元，相當(dāng)于5折進(jìn)行定向增發(fā)”。 內(nèi)幕交易?！疤?yáng)公司發(fā)布公告，擬購(gòu)買丙公司100%股權(quán)。由于丙公司擁有物聯(lián)網(wǎng)概念，所以太陽(yáng)公司發(fā)布公告后10個(gè)交易日內(nèi)，股價(jià)大漲70%。發(fā)布公告前幾天，星科集團(tuán)實(shí)際控制人劉某買

39、入太陽(yáng)公司股票100萬(wàn)股，在公告發(fā)布后賣出，獲利600萬(wàn)元。經(jīng)查，劉某買賣股票的時(shí)間都屬于證監(jiān)會(huì)認(rèn)定的敏感期”。 掠奪性資本運(yùn)作。“2019年5月，太陽(yáng)公司收購(gòu)了大股東星科集團(tuán)持有的丁公司的全部股權(quán)，收購(gòu)價(jià)格為20億元，而丁公司賬目?jī)糍Y產(chǎn)為5000萬(wàn)元，盈利能力較差，業(yè)內(nèi)專家質(zhì)疑是超溢價(jià)收購(gòu)”。)解析：(2). 簡(jiǎn)要分析公司治理基礎(chǔ)設(shè)施在本案例中發(fā)揮作用的情況。 （分?jǐn)?shù)：4.34）_正確答案：(本案例中公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施主要體現(xiàn)在信息披露制度、中介機(jī)構(gòu)、政府監(jiān)管以及媒體、專業(yè)人士的輿論監(jiān)督。 信息披露制度?！斑@兩筆擔(dān)保均沒有在2018年年報(bào)中進(jìn)行信息披露?！薄?018年太陽(yáng)公司1.4億元的銷售

40、費(fèi)用未及時(shí)人賬，造成2018年年度報(bào)告虛假記載。此外，與星科集團(tuán)多筆資金往來(lái)事項(xiàng)并未披露和記賬，導(dǎo)致太陽(yáng)公司在2018年和2019年年報(bào)中存在信息不實(shí)、虛假記載的情況”。 中介機(jī)構(gòu)?！疤?yáng)公司上述年報(bào)經(jīng)過(guò)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)后，審計(jì)師都出具了標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保留的審計(jì)意見”。 政府監(jiān)管?！癎省證監(jiān)局迅速反應(yīng)，立案調(diào)查”“證監(jiān)局根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果，依法對(duì)太陽(yáng)公司及其大股東星科集團(tuán)進(jìn)行了行政處罰”。 媒體、專業(yè)人士的輿論監(jiān)督?！?020年5月，某財(cái)經(jīng)媒體深度報(bào)道了太陽(yáng)公司存在的多種經(jīng)營(yíng)違規(guī)行為。該報(bào)道在微博等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上成為熱門話題后，G省證監(jiān)局迅速反應(yīng)，立案調(diào)查”。)解析：44.甲公司是日本最大的汽車公司之一，創(chuàng)立

41、于1933年。其先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)良的品質(zhì)備受世界各地人士推崇，即使在十分殘酷的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，甲公司也取得了歷史上最好的成績(jī)。乙汽車公司成立于1908年9月16日，全球總部位于美國(guó)密歇根州的汽車之城底特律，從1927年以來(lái)一直是全世界最大的汽車公司之一。 20世紀(jì)80年代初的美國(guó)汽車行業(yè)正陷入極為嚴(yán)重的衰退期，能源價(jià)格居高不下和消費(fèi)者偏好的改變導(dǎo)致了對(duì)高質(zhì)省油的小型車的巨大需求。乙汽車公司為適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的需要，加大了在研究與開發(fā)方面的投入，但收效甚微。甲公司是當(dāng)時(shí)世界上汽車行業(yè)中最具成本競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)者，又擁有生產(chǎn)小型車的經(jīng)驗(yàn)，并有首創(chuàng)的甲管理模式。然而由于日本汽車對(duì)美出口受到出口限額的限制，要積極爭(zhēng)取

42、巨大的美國(guó)市場(chǎng)，需要甲公司將生產(chǎn)基地向美國(guó)轉(zhuǎn)移。 1984年，乙汽車公司與甲公司共同組建了新聯(lián)合汽車公司，雙方股權(quán)各占50%，雙方通過(guò)合作，乙公司能夠在合資企業(yè)中直接觀察日本汽車的生產(chǎn)方式，可以從甲公司獲得小型車生產(chǎn)技術(shù)、改善車間管理經(jīng)驗(yàn)以及穩(wěn)定的供銷關(guān)系。而甲公司則可以學(xué)習(xí)如何在美洲地區(qū)直接管理一家工廠，積累在美國(guó)的海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。（分?jǐn)?shù)：13.01）(1). 簡(jiǎn)要分析甲汽車公司與乙公司形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于哪種類型。 （分?jǐn)?shù)：8.67）_正確答案：(甲汽車公司與乙公司共同組建了新聯(lián)合汽車公司，雙方股權(quán)各占50%，判斷采取的是合資企業(yè)的形式。合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型，是指將各自不同的資產(chǎn)

43、組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享收益。)解析：(2). 簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因，并判斷甲公司和乙公司進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因。 （分?jǐn)?shù)：4.34）_正確答案：(企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因：促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、避免或減少競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、開拓新的市場(chǎng)和降低協(xié)調(diào)成本。 雙方通過(guò)合作，乙公司能夠在合資企業(yè)中直接觀察日本汽車的生產(chǎn)方式，可以從甲公司獲得小型車生產(chǎn)技術(shù)、改善車間管理經(jīng)驗(yàn)以及穩(wěn)定的供銷關(guān)系。而甲公司則可以學(xué)習(xí)如何在美洲地區(qū)直接管理一家工廠，積累在美國(guó)的海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟最終可以達(dá)到資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的效果，所以甲公司和乙公司進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因是實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)，最終達(dá)成雙贏。)解

44、析：45.愛芬集團(tuán)位列全球500強(qiáng)，集團(tuán)總部位于瑞士蘇黎世，1988年由兩個(gè)歷史100多年的國(guó)際性企業(yè)合并形成。愛芬是電力和自動(dòng)化技術(shù)領(lǐng)域的全球領(lǐng)先公司，能夠幫助電力、公共事業(yè)和工業(yè)客戶提高業(yè)績(jī)，同時(shí)降低對(duì)周圍環(huán)境的不良影響。愛芬集團(tuán)在全球約100個(gè)國(guó)家擁有幾十萬(wàn)名員工，其股票已在倫敦、蘇黎世、斯德哥爾摩、法蘭克福和紐約的證券交易所上市。愛芬集團(tuán)超過(guò)一半的營(yíng)業(yè)額來(lái)自歐洲市場(chǎng)；近四分之一來(lái)自亞洲、中東和非洲；五分之一來(lái)自由北美洲市場(chǎng)。 愛芬集團(tuán)在每一個(gè)國(guó)家都采取雙維度結(jié)構(gòu)，將公司按區(qū)域和業(yè)務(wù)維度進(jìn)行劃分，包含51個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和41名駐各國(guó)經(jīng)理，交錯(cuò)分布在1300個(gè)獨(dú)立的公司中，這些公司又被分成50

45、00個(gè)利潤(rùn)中心，每一個(gè)利潤(rùn)中心都有責(zé)任和權(quán)利提升業(yè)績(jī)，產(chǎn)生利潤(rùn)。區(qū)域經(jīng)理與業(yè)務(wù)經(jīng)理各負(fù)其責(zé)，其中區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)自行開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)市場(chǎng)與政府公關(guān)，而業(yè)務(wù)經(jīng)理則負(fù)責(zé)全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。 雖然通過(guò)這種雙維度結(jié)構(gòu)為愛芬集團(tuán)贏得了很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是雙重管理需要的溝通問題也面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。該集團(tuán)大部分管理文件的內(nèi)容在描述區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)和相互關(guān)系上，并通過(guò)不斷培訓(xùn)使經(jīng)理們明白他們的角色。同時(shí)，他們還開發(fā)新的信息管理系統(tǒng)，加強(qiáng)信息共享。即便這樣，溝通問題現(xiàn)在依然是愛芬最迫切需要解決的問題。 要求：（分?jǐn)?shù)：13.01）(1). 簡(jiǎn)要分析愛芬集團(tuán)的橫向分工結(jié)構(gòu)類型。 （分?jǐn)?shù)：8.67）_正確答案：(愛

46、芬集團(tuán)在每一個(gè)國(guó)家都采取雙維度結(jié)構(gòu)，將公司按區(qū)域和業(yè)務(wù)維度進(jìn)行劃分，區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)自行開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)市場(chǎng)與政府公關(guān)，而業(yè)務(wù)經(jīng)理則負(fù)責(zé)全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策，所以愛芬集團(tuán)采取的橫向組織結(jié)構(gòu)是矩陣制組織結(jié)構(gòu)。)解析：(2). 以愛芬公司為例，分析采用該種結(jié)構(gòu)給公司帶來(lái)的影響。簡(jiǎn)述該種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)。 （分?jǐn)?shù)：4.34）_正確答案：(愛芬集團(tuán)采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)，雙重管理需要良好的溝通，但是該集團(tuán)雖然通過(guò)大量的管理文件描述區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)和相互關(guān)系，不斷地培訓(xùn)使經(jīng)理們了解自己的角色，開發(fā)新的信息系統(tǒng)，加強(qiáng)信息共享，但是依然無(wú)法解決區(qū)域經(jīng)理與業(yè)務(wù)經(jīng)理之間的溝通問題。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：一是可能導(dǎo)致權(quán)

47、力劃分不清晰(比如誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)預(yù)算)，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突。二是雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點(diǎn)就是確保上級(jí)的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個(gè)方面應(yīng)對(duì)哪個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。三是管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感。四是協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。)解析：四、四、綜合題(總題數(shù)：1，分?jǐn)?shù)：24.00)46.M公司是一家互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)原以手機(jī)設(shè)計(jì)、銷售為主，現(xiàn)已轉(zhuǎn)型為多品牌、跨業(yè)態(tài)的多元化企業(yè)。縱觀M公司的發(fā)展歷史，可以大

48、致分為三個(gè)階段。 M公司初創(chuàng)于2010年年初，彼時(shí)的手機(jī)市場(chǎng)正面臨著前所未有的“大地震”。傳統(tǒng)的功能機(jī)正在向全觸摸大尺寸的智能手機(jī)演進(jìn)，行業(yè)面臨加速洗牌。原占全世界手機(jī)出貨量近一半的行業(yè)第一巨頭“N”公司節(jié)節(jié)敗退，并在不久后徹底倒下。在同年的6月，被譽(yù)為科技界引領(lǐng)者的A公司發(fā)布了搭載新“I系統(tǒng)”的第四款手機(jī)，再一次引發(fā)了行業(yè)潮流。與“I”系列手機(jī)并駕齊驅(qū)的是由美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭G公司開發(fā)的“A”操作系統(tǒng)，“A”系統(tǒng)以專利授權(quán)的形式開源給手機(jī)制造商使用，每一家手機(jī)制造商如果想要生產(chǎn)“A”系列手機(jī)需要支付一筆不菲的專利許可使用費(fèi)，在售產(chǎn)品中無(wú)論是“I”系手機(jī)還是“A”系手機(jī)價(jià)格偏高，動(dòng)輒七八千元的價(jià)格

49、讓想要嘗新的消費(fèi)者望而卻步。經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研，智能手機(jī)用戶大都年齡分布在2030周歲，想要嘗試新鮮事物，精于自己動(dòng)手DIY，但又苦于囊中羞澀往往需要幾個(gè)月的工資才能湊足一部新手機(jī)的錢。M公司看準(zhǔn)了市場(chǎng)機(jī)遇，打出了“專為發(fā)燒而生”的宣傳口號(hào)，推出了一款搭載“A”系統(tǒng)的M1手機(jī)。與市場(chǎng)同類相比，M1手機(jī)定價(jià)3999元，與市場(chǎng)上其他同配置智能機(jī)相比價(jià)格便宜近乎一半，M1搭載的手機(jī)操作系統(tǒng)開放了底層權(quán)限，允許用戶對(duì)手機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行更改、訂制，滿足了使用者自己動(dòng)手表達(dá)個(gè)性化的期望，M1手機(jī)一經(jīng)推出廣受好評(píng)。公司在后續(xù)機(jī)型中廣泛聽取各方意見，每年以23款新手機(jī)的速度投放市場(chǎng)，并一度取得不錯(cuò)的反響。 進(jìn)入2016年后

50、，公司高層發(fā)現(xiàn)當(dāng)年推出的M系列手機(jī)，市場(chǎng)反響平平，購(gòu)機(jī)者對(duì)主推的幾款機(jī)型顯得無(wú)動(dòng)于衷，最終的全年出貨量只有年初預(yù)定計(jì)劃的一半左右。2016年成為M公司發(fā)展史上的“滑鐵盧”。各家媒體發(fā)文指出，現(xiàn)有手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)飽和，M公司的前景不容樂觀。公司高層經(jīng)過(guò)市場(chǎng)分析，認(rèn)為智能機(jī)已全面取代了原有功能機(jī)，操作系統(tǒng)的兩大陣營(yíng)已形成?！癐”系手機(jī)在2016年依舊大賣，且達(dá)到了一個(gè)前所未有的里程碑，消費(fèi)者面對(duì)琳瑯滿目的各機(jī)型顯得更為冷靜，漸漸兩極分化的局面開始形成，手機(jī)市場(chǎng)并未衰退反將引來(lái)又一波持續(xù)增長(zhǎng)，媒體所稱的手機(jī)市場(chǎng)飽和論站不住腳。公司為迎合消費(fèi)者將調(diào)整產(chǎn)品策略，從市場(chǎng)中其他的手機(jī)商那里搶奪客戶，提高銷售，新

51、戰(zhàn)略將在原有M系列機(jī)型的基礎(chǔ)上，新創(chuàng)一個(gè)品牌“HM”，使之成為智能手機(jī)中的“價(jià)格收割者”，該品牌主打性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，考慮到面向群體為對(duì)影音、游戲并不感興趣的用戶，新手機(jī)在配置上進(jìn)行了精簡(jiǎn)，同時(shí)對(duì)待機(jī)時(shí)間、屏幕尺寸做了加強(qiáng)。在生產(chǎn)上，M公司決定將原先自己設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的模式改由外包給手機(jī)制造商生產(chǎn)，自己轉(zhuǎn)型為一家工業(yè)產(chǎn)品及用戶系統(tǒng)設(shè)計(jì)的企業(yè)，輕量化的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)可以大大削減成本，提高效率。新產(chǎn)品在投放時(shí)并未進(jìn)行過(guò)多的廣告投放，主要依靠“M粉”的口碑營(yíng)銷。手機(jī)放貨時(shí)借鑒了A公司饑餓營(yíng)銷策略，需要網(wǎng)上預(yù)約才能購(gòu)買，預(yù)約人數(shù)超過(guò)首批投放量時(shí)改為搖號(hào)中簽購(gòu)買。HM系列手機(jī)迎合了對(duì)價(jià)格敏感但對(duì)配置不太在意的用戶，一經(jīng)

52、投放，引發(fā)了網(wǎng)上排隊(duì)購(gòu)機(jī)的現(xiàn)象。依托M系列與HM系列的雙品牌經(jīng)營(yíng)，M公司在2017年打了一個(gè)銷售“翻身仗”。 至2017年年末，我國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)的基本格局已經(jīng)形成，M公司的市場(chǎng)占比次于A公司與S公司位列第三。前期出色的產(chǎn)品定位不僅為公司帶來(lái)了大量的現(xiàn)金流收入，更是贏得了從媒體到購(gòu)買者的交口稱贊。為公司多元化發(fā)展奠定了扎實(shí)的客戶基礎(chǔ)。公司高層決定不再只是做一家手機(jī)銷售商，想要開始試銷一些手機(jī)大類以外的產(chǎn)品。M公司敏銳地意識(shí)到智能化家居產(chǎn)品乃是大勢(shì)所趨，而手機(jī)可以成為家庭整體電器的遙控器與指揮棒，公司可以以其手機(jī)為切人點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)產(chǎn)品的對(duì)接，設(shè)計(jì)一套從硬件到軟件的整體解決方案。設(shè)計(jì)人員提出了名為“

53、M家”的概念?！癕家”不單指某一具體產(chǎn)品，而是包括了多樣家用電子產(chǎn)品，各產(chǎn)品之間可以單獨(dú)使用，也可以聯(lián)網(wǎng)使用。如電子秤產(chǎn)品與運(yùn)動(dòng)手環(huán)產(chǎn)品，可以將人體各項(xiàng)數(shù)據(jù)采集進(jìn)M手機(jī)，并會(huì)由后臺(tái)對(duì)用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，規(guī)劃個(gè)性化的膳食配方與運(yùn)動(dòng)計(jì)劃后在手機(jī)端顯示，廚具產(chǎn)品對(duì)照用戶數(shù)據(jù)，比照人體需要，結(jié)合科學(xué)的健康食譜對(duì)用戶的烹飪提出建議?！癕家”系統(tǒng)產(chǎn)品用戶界面友好，使一些以往不善于操作的大齡人士也易于上手，既拓展了用戶群體，也反過(guò)來(lái)促進(jìn)了手機(jī)銷量?！癕家”是一次對(duì)傳統(tǒng)家用電子產(chǎn)品的顛覆，各產(chǎn)品之間交流互通，形成了一個(gè)開放式、模塊化的“生態(tài)圈”。M品牌形象良好，價(jià)廉物美，產(chǎn)品線還在不斷地豐富。M公司開始試行一種

54、全新的商業(yè)開發(fā)模式，以往的銷售思路是主動(dòng)尋求商機(jī)，由公司內(nèi)設(shè)計(jì)生產(chǎn)后再銷售，“M家”產(chǎn)品的成功使生產(chǎn)商主動(dòng)提出加盟，經(jīng)品牌經(jīng)營(yíng)部門認(rèn)證后統(tǒng)一納入產(chǎn)品內(nèi)，而公司只需負(fù)責(zé)產(chǎn)品推廣并從中收取一定的加盟費(fèi)?！癕家”概念是公司運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略的一次嘗試，使M公司成為繼中國(guó)BAT公司之后的又一互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)。 隨著企業(yè)產(chǎn)品品種的不斷增加，規(guī)模迅速擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日趨激烈，M公司還建設(shè)了大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)的智能平臺(tái)。該智能平臺(tái)能夠收集客戶與企業(yè)之間交互時(shí)的大量數(shù)據(jù)，挖掘和分析這些數(shù)據(jù)，幫助客戶參與到產(chǎn)品的需求分析和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等創(chuàng)新活動(dòng)中，使企業(yè)推出更符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。平臺(tái)還能根據(jù)用戶海量行為數(shù)據(jù)分析、洞察和預(yù)測(cè)

55、客戶的偏好，據(jù)此提供滿足需求的產(chǎn)品。 要求：（分?jǐn)?shù)：44.00）(1). 運(yùn)用辨別企業(yè)核心能力的3個(gè)關(guān)鍵性測(cè)試，簡(jiǎn)要分析M公司在第一階段和第二階段是否具備核心能力。 （分?jǐn)?shù)：24.00）_正確答案：(它對(duì)顧客是否有價(jià)值?“滿足了使用者自己動(dòng)手表達(dá)個(gè)性化的期望，M1手機(jī)一經(jīng)推出廣受好評(píng)。公司在后續(xù)機(jī)型中廣泛聽取各方意見，每年以23款新手機(jī)的速度投放市場(chǎng)，并一度取得不錯(cuò)的反響”；“新戰(zhàn)略將在原有M系列機(jī)型的基礎(chǔ)上，新創(chuàng)一個(gè)品牌HM，使之成為智能手機(jī)中的價(jià)格收割者，該品牌主打性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，考慮到面向群體為對(duì)影音、游戲并不感冒的用戶，新手機(jī)在配置上進(jìn)行了精簡(jiǎn)，同時(shí)對(duì)待機(jī)時(shí)間、屏幕尺寸做了加強(qiáng)”；“HM系

56、列手機(jī)迎合了對(duì)價(jià)格敏感但對(duì)配置不太在意的用戶，一經(jīng)投放，引發(fā)了網(wǎng)上排隊(duì)購(gòu)機(jī)的現(xiàn)象”。 它與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)?“與市場(chǎng)同類相比，M1手機(jī)定價(jià)3999元，與市場(chǎng)上其他同配置智能機(jī)相比價(jià)格便宜近乎一半，M1搭載的手機(jī)操作系統(tǒng)開放了底層權(quán)限，允許用戶對(duì)手機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行更改、訂制，滿足了使用者自己動(dòng)手表達(dá)個(gè)性化的期望，M1手機(jī)一經(jīng)推出廣受好評(píng)”；“HM系列手機(jī)迎合了對(duì)價(jià)格敏感但對(duì)配置不太在意的用戶，一經(jīng)投放，引發(fā)了網(wǎng)上排隊(duì)購(gòu)機(jī)的現(xiàn)象”。 它是否很難被模仿或復(fù)制?“新產(chǎn)品在投放時(shí)并未進(jìn)行過(guò)多的廣告投放，主要依靠M粉的口碑營(yíng)銷”。 M公司在手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域同時(shí)滿足3個(gè)關(guān)鍵測(cè)試，具備核心能力。)解析：(2)

57、. 簡(jiǎn)要分析M公司在第一階段和第二階段確定目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)所采取的戰(zhàn)略選擇。 （分?jǐn)?shù)：4.00）_正確答案：(第一階段采用的是集中市場(chǎng)營(yíng)銷。集中市場(chǎng)營(yíng)銷是指企業(yè)集中所有力量，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)性質(zhì)相似的子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，試圖在較少的子市場(chǎng)上占領(lǐng)較大的市場(chǎng)份額?！敖?jīng)市場(chǎng)調(diào)研，智能手機(jī)用戶大都年齡分布在2030周歲，想要嘗試新鮮事物，精于自己動(dòng)手DIY，但又苦于囊中羞澀往往需要幾個(gè)月的工資才能湊足一部新手機(jī)的錢。M公司看準(zhǔn)了市場(chǎng)機(jī)遇，打出了專為發(fā)燒而生的宣傳口號(hào)，推出了一款搭載A系統(tǒng)的Ml手機(jī)。與市場(chǎng)同類相比，M1手機(jī)定價(jià)3999元，與市場(chǎng)上其他同配置智能機(jī)相比價(jià)格便宜近乎一半，M1搭載的手機(jī)操作系統(tǒng)開放了底層權(quán)限，允許用戶對(duì)手機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行更改、訂制，滿足了使用者自己動(dòng)手表達(dá)個(gè)性化的期望，Ml手機(jī)一經(jīng)推出廣受好評(píng)”。 第二