戴爾產(chǎn)品的研發(fā)

1、戴爾公司的產(chǎn)品研發(fā)案例分析 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 背景 1 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 企業(yè)面臨的問(wèn)題 1 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 企業(yè) swot 分析 （加上鋰電池的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì) ） 2 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 機(jī)會(huì) Opportunity 2 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 威脅 Th

2、reat 2 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 優(yōu)勢(shì) Strength 3 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 弱勢(shì) Weakness 3 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 企業(yè)問(wèn)題解決方案 3解決方案分析 4 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 總結(jié) 5背景戴爾作為全球領(lǐng)先的系統(tǒng)與服務(wù)公司， 2010 年在財(cái)富 500 強(qiáng)中名列第 131 位。它致力于傾聽(tīng)客戶需求， 提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術(shù)與

3、服務(wù)， 受益于 獨(dú)特的直接經(jīng)營(yíng)模式。 戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)先地位， 是因其一貫堅(jiān) 持直接銷(xiāo)售基于標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算產(chǎn)品和服務(wù)， 并提供最佳的客戶體驗(yàn)。 在過(guò)去的四個(gè) 財(cái)季中，公司營(yíng)業(yè)額達(dá)到了 574 億美元。戴爾公司目前在全球共有約 75,100 名 雇員。戴爾公司經(jīng)營(yíng)理念非常簡(jiǎn)單： 按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)， 并向客戶直接發(fā)貨， 使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求， 繼而迅速做出回應(yīng)。 這個(gè)直接的 商業(yè)模式消除了中間商， 這樣就減少了不必要的成本和時(shí)間， 讓戴爾公司更好地 理解客戶的需要。 這種直接模式允許戴爾公司能以富有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)位， 為每一位 消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)

4、。 通過(guò)平均四天一次的庫(kù)存更新， 戴 爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者， 而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、 采取分銷(xiāo) 模式的公司。戴爾的直銷(xiāo)模式很是成功， 引起了各大公司的效仿。 戴爾公司想爭(zhēng)取更大的 市場(chǎng)份額，更大的成功卻沒(méi)能如愿。發(fā)展零售確實(shí)使戴爾的營(yíng)業(yè)額大幅度上升， 但是也帶來(lái)了相當(dāng)大的問(wèn)題價(jià)格優(yōu)勢(shì)不在明顯，在消費(fèi)者中的形象有所降 低，尤其是由于電池問(wèn)題召回電腦之后。戴爾非常注重產(chǎn)品的研發(fā)， 因?yàn)槿魏瓮Ｖ共磺盎蛘哌M(jìn)度緩慢的企業(yè)最后都會(huì) 被市場(chǎng)淘汰尤其是像電腦這樣的 IT 行業(yè)。 戴爾深知如此而且也有一個(gè)核心團(tuán)隊(duì) 專(zhuān)門(mén)對(duì)電腦產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)， 但是在這個(gè)過(guò)程中由于戴爾由小到大的成長(zhǎng)， 其管理 問(wèn)題

5、及市場(chǎng)導(dǎo)向就出現(xiàn)了問(wèn)題，并且導(dǎo)致了公司在資金等方面的不合理運(yùn)用。企業(yè)面臨的問(wèn)題1990年，戴爾電腦的成功引來(lái)了不少模仿者， 例如 Gateway 2000和 CompuAd，d 它們也通過(guò)郵件銷(xiāo)售享受著低廉的管理費(fèi)用。 IBM 和康柏也宣布計(jì)劃進(jìn)入直銷(xiāo)訂 單業(yè)務(wù)。同時(shí)，康柏宣布將價(jià)格削減 30%，從而引發(fā)了價(jià)格戰(zhàn)。與此同時(shí)，由于感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)的壓力，戴爾電腦擴(kuò)大到了零售市場(chǎng)，以吸引那 些喜歡在展示廳購(gòu)買(mǎi)的小型客戶。這個(gè)新市場(chǎng)使戴爾電腦的年銷(xiāo)售額大幅度增 長(zhǎng)。但是迅速的擴(kuò)張為戴爾電腦帶來(lái)了資金問(wèn)題。 1993年，連續(xù) 14 個(gè)季度利潤(rùn) 增長(zhǎng)之后，公司報(bào)告說(shuō)，利潤(rùn)已經(jīng)下降到了 100 萬(wàn)美元，是原計(jì)劃

6、的一半。宣布 之日，戴爾的股票每股下跌了 7美元，變?yōu)槊抗?25 美元。行業(yè)觀察家們開(kāi)始預(yù) 測(cè)戴爾奇跡的結(jié)局。他們擔(dān)心 Michael Dell 會(huì)失去他對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)心以及從與客 戶和工程師的直接聯(lián)系中獲得暗示的能力。 無(wú)論如何，公司的幾個(gè)問(wèn)題開(kāi)始展現(xiàn) 出來(lái)了。由戴爾的發(fā)展過(guò)程可以看出戴爾在企業(yè)管理方面的不足， 包括缺少統(tǒng)一的領(lǐng) 導(dǎo)、計(jì)劃實(shí)施考慮因素不全面、有效的過(guò)程控制、資金運(yùn)作管理等。戴爾也看到 了這個(gè)制約企業(yè)發(fā)展的因素并采取了有效的措施。 由來(lái)自不同部門(mén)的研發(fā)人員組 成新的核心管理團(tuán)隊(duì)， 注入新的力量， 對(duì)組織產(chǎn)品進(jìn)行研這一方式使新產(chǎn)品的研 發(fā)并對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，等更具有規(guī)范性，并且組織效率更高

7、。面對(duì)如此嚴(yán)峻的形式戴爾決定重塑戴爾形象， 形成戴爾新的產(chǎn)品特點(diǎn)， 于是 總裁盯上了電池方面的不總， 即電腦在電池方面的一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)， 對(duì)鋰電池的高 性能有很大的興趣， 盡管在這方面鋰電池的研究還不完善。 現(xiàn)在企業(yè)就是否應(yīng)用 鋰電池產(chǎn)生了困擾。企業(yè) swot 分析 ( 加上鋰電池的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì) )機(jī)會(huì) Opportunity(1) 個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)前景依然誘人。 (2) 應(yīng)用于企業(yè)的成長(zhǎng)最快的部分將是 其頂尖系統(tǒng)。 (3) 尖端技術(shù) ,網(wǎng)絡(luò)作業(yè) , 顧客服務(wù)與支持以及成本是企業(yè)計(jì)算機(jī)系 統(tǒng)購(gòu)置的基本決定因素。 (4) 歐洲和亞洲市場(chǎng)是尚未飽和的市場(chǎng)之一。 (5)消費(fèi) 者對(duì)鋰電池性能，有很高的需

8、求。威脅 Threat(1) 個(gè)人電腦行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈 , 其中包括傳統(tǒng)的制造商如 IBM 與康柏 , 以 及不斷增多的增值再售者 ,克隆廠商與顧客自行克隆。 (2) 對(duì)零部件制造商的依賴 使得組裝再銷(xiāo)售者對(duì)價(jià)格的變化與零部件可獲得 性非常脆弱 (3) 零售計(jì)算機(jī)商 店通常不會(huì)固定地忠誠(chéng)于他們商店內(nèi)所出售的某一特定品牌的系統(tǒng)。 (4) 一些行 業(yè)分析家們認(rèn)為個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)率隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率的放慢而 變得不確定 (5) 大型資源充裕的競(jìng)爭(zhēng)者的研究與開(kāi)發(fā)可能使得一些專(zhuān)利技術(shù)很快過(guò)時(shí)，就算 是新的技術(shù)研發(fā)出來(lái)有很多的效仿者，優(yōu)勢(shì)保持時(shí)間短。優(yōu)勢(shì) Strength(1) 戴爾已擁有一批忠實(shí)的顧客。

9、 (2) 有良好的企業(yè)文化以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向 , 并強(qiáng)調(diào)顧 客滿意。(3) 在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)中， 戴爾已經(jīng)形成了能提供高績(jī)效 , 低成本的產(chǎn)品和頂 尖系統(tǒng)。 (4) 有一批優(yōu)秀的電腦開(kāi)發(fā)人員。 (5) 優(yōu)秀的售后服務(wù)支持。 (6) 零售 業(yè)取得的一定成績(jī)，說(shuō)明戴爾有很強(qiáng)的生命力。 ( 7)有開(kāi)發(fā)商與其合作。弱勢(shì) Weakness(1) 企業(yè)管理問(wèn)題突出 (2) 員工構(gòu)成有很大的缺陷 (3) 對(duì)產(chǎn)品的宣傳和新產(chǎn)品的 導(dǎo)入方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 (4) 營(yíng)銷(xiāo)手段單一 (5) 對(duì)不同市場(chǎng)的把握不好 (6) 應(yīng)收帳款及其平均回收期在不斷增多和延長(zhǎng)企業(yè)問(wèn)題解決方案方案 1繼續(xù)使用成熟的電池技術(shù)(鎳電池)方案 2

10、采用新電池技術(shù)鋰電池方案 3推遲兩種1 設(shè)計(jì)預(yù)留電池技術(shù)承諾期2 雙重路徑5 解決方案分析方案 1 鋰電池方案 2 鎳電池方案三-優(yōu)點(diǎn)清潔、無(wú)污染； 體積小攜帶方 便；充電時(shí)間短， 待機(jī)時(shí)間長(zhǎng)。技術(shù)成熟，折中方案 1 與方案2弱點(diǎn)鋰電池研發(fā)還不完善體積大，有污染， 不易充電，待機(jī) 時(shí)間短占用空間大，使 一些增值服務(wù)不 能提供，技術(shù)要 求復(fù)雜，外觀笨 重企業(yè)應(yīng)用優(yōu)勢(shì)形成產(chǎn)品特色， 塑造企業(yè)形象， 產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)，未來(lái)預(yù)期利 潤(rùn)非常豐厚。平穩(wěn)發(fā)展，不用 增加額外的投 入，不用承擔(dān)極 大地風(fēng)險(xiǎn)。爭(zhēng)取時(shí)間優(yōu)勢(shì)， 有后備方案，減 少公司承擔(dān)的風(fēng) 險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)用劣勢(shì)成本投入大，投 資高，風(fēng)險(xiǎn)極大。無(wú)新特色，對(duì)社 會(huì)責(zé)任承擔(dān)不 足，影響形象。 企業(yè)缺少新的創(chuàng)與公司的宗旨相悖，有損公司形 象，使進(jìn)行創(chuàng)新 的氣勢(shì)減少，對(duì)新點(diǎn)可能使企業(yè) 走向衰落。員工士氣有一定的影響6 總結(jié)雖然企業(yè)之前遭遇很大的挫敗，員工士氣及資金方面都受到了極大地?fù)p失， 但是創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)的靈魂， 只有破釜沉舟的奮戰(zhàn)才可能博得生存的機(jī)會(huì)。 我們 不僅要看到我們受到的威脅和劣勢(shì)， 還有我們受到的損失， 我們更要看到我們的 優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)， 以及挫折給我們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 戴爾當(dāng)前雖然受到了極大地?fù)p失