霍夫斯泰德的跨文化管理

1、霍夫斯泰德的跨文化管理二、霍夫斯泰德的跨文化管理：文化不是個體特征，而是具有相同的教育背景和生活經驗的許多人所共有的心理程 序，不同的群體 區(qū)域 或國家的人的這種心理程序是有差別的.霍夫斯泰德對調查數(shù) 據進行分析，獲得四個表征國家之間文化差異的維度：權力距離 不確性回避個人主 義與集體主義以及男性化與女性化.1、權力距離：是指對權力分配不均等的接受程度，高權力距離的社會主為每個人都有一定適當?shù)奈恢茫瑥亩_有一個順序良好的等級。低權力距離的社會人主為所 有人應該是享有平等的權力。2、不確定性回避：是指社會對不確的和含糊不清 的情境所感受到的威脅并試圖回避的程度。不確定性回避程度較高的社會，人們不

2、能接受異常的思想和行為，通常 會采用一定手段來規(guī)避不確定性的行為。不確定性程度較低的社會人們能夠容忍與 自已不同的意見和行為，并且認為不確定性可以為變革提供激勵和機會。3、個人主義和集體主義：個人主義程度較高的社會中人們只關心自已及最親近的家族的利益，社會強調個人的作用；集體主義程度較高的社會中人們更期望得到 群內成員的關照，并以對該群體絕對的忠誠作為回報。4、男性化與女性化：它表示“男性的”價值觀在社會中居于統(tǒng)治地位的程度，男性化是指自信武斷、獲取財物，不關心其他事物、生活質量或他人的價值觀?！芭?性化”的價值觀特征是溫和順從、強調生活質量。霍夫斯泰德從領導、組織和激勵等多角度探討了文化對管

3、理的影響到。他認為： 與領導風格關系最緊密的因素是個人主義與集體主義和對權力距離的接受程度。美 國是個人主義傾向偏高的國家，其領導行為理論以激勵員工追求個人利益為基本出 發(fā)點。這一領導行為不適用于集體主義社會（第三世界的國家多屬于這種類型）。 在集體主義傾向偏高的社會中，員工關注群體，希望從群體中獲得保障，并以自已 忠于群體作為回報。法國和比利時等國家對權力距離的接受程度高，員工通常沒有 參與管理的要求，企業(yè)中很少見到員工主動參與管理的現(xiàn)象。美國的權力距離接受 程度屬于中間狀態(tài)。企業(yè)員工中存在參與管理的情況，但有一定的限度。與組織密切相關的因素是權力距離和、不確定性回避，組織的主要功能是分配權

4、力 分配和減少或回避經營中的不確定性。法國的權力距離接受程度較大，企圖回避不確定性因不經的心理較強，傾向于金字塔式的傳統(tǒng)組織結構。德國雖然有較強 的回避不確性因素的心理，但對權力距離接受程度較差，因此注重規(guī)章制度。美 國、荷蘭、瑞士等國民對權力距離的接受程度處于中間狀態(tài)，在這類國家中，出現(xiàn) 了各種組織形式并存的現(xiàn)象。跟激勵密切相關的因素是個人義與集體主義、不確性回避和“男性化”與“女性 化”美國與其他盎格魯民族國家的激勵方法多從個人出發(fā)，他們所提倡的“自我實 現(xiàn)、“自尊”等者以個人為出發(fā)點。集體主義社會的激勵則需要著眼于個人與集 體的關系。美國文化傾向于“男性化”，把擔風險、進取作為激勵內容。

5、目擊者本 和法國雖然也傾向于“男性化”，可是回避不確定性的傾向較強，因此不太敢冒 險、安全也成為激勵因素。茶蘭及北歐國家民從的價值觀傾向與“女性化”，不確 定性回避的心理也比較強，因而他們不像美國人那樣愛好個人競爭而是以維護良好 的人際關系為激勵因素。時老師講的例題：假設國企或民企與外資企業(yè)合并，試用霍夫斯的跨文化理論進行 分析組織文化可能會對企業(yè)帶來的影響。答案要點：將四個文化差異進行說明，并 分別結合背景資料進行分析，分析國企或民企業(yè)與外資之間的文化差異可能會帶來 的影響。二、影響企業(yè)跨國管理的文化因素簡答:文化因素是國際企業(yè)管理過程中的戰(zhàn)略 性的問題。在國際企業(yè)的管理中，主要應考慮的文化

6、因素包括環(huán)境、企業(yè)自身因素、東道國經 濟因素、東道國勞動力因素。1、環(huán)境因素：任何組織管理的成功都與所處的外部環(huán)境有密切聯(lián)系，國際企業(yè)跨國經營成功與否與企業(yè)經營過程中的國際環(huán)境因素有關，包括政治因素、經濟因 素、物理因素和文化因素，特別是文化環(huán)境的影響。2、企業(yè)自身的因素：國際企業(yè)自身的因素也很重要。首先需要考慮的是企業(yè)的跨國經營戰(zhàn)略。其次要考慮的是企業(yè)的生命周期問題。再次還應該考慮的是國際企業(yè) 產品的性質和技術特征問題，這要根據企業(yè)生產的產品和提供的服務的復雜度和標 準度來定。3、東道國經濟因素：東道國的經濟制度和政策會對當?shù)厝肆Y源管 理工作帶來較大的影響。許多發(fā)展中國家鼓勵國際企業(yè)在本國

7、投資的一個重要原因，就是發(fā)揮國際企業(yè)對本國人才的培訓作用。而東道國的管理、教育、科學技術的發(fā)展水平 等到也會給國際企業(yè)的人力資源管理工作帶來較大的影響。4、東道國的勞動力因素：勞動力成本的不同也會導致人力資源管理政策的差異。東道國的各項勞動法規(guī)的不同，對國際企業(yè)的人力資源管理實踐會產生較大的影 響。三、學習型組織的特點：傳統(tǒng)的管理中，一般采用的學習方式是單環(huán)學習，而學習 型組織強調的是雙環(huán)學習，不同的學習型組織雖然有著不同的形式和結構，但學習 型組織具備的共同的特點是：1、愿景驅動型的組織：在學習型組織中，實現(xiàn)共同愿景是全體員工的共同目標， 更是他們行動的導向，這一共同原景來源于員工個人的原景

8、而又高于個人愿意，它 使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。2、善于不斷學習的組織：這是學習型組織的本質特征，包含以下四層含義：A、終身學習B、全員學習C、全過程學習、D、團體學習。3、自主管理的扁平型組織：學習型組織要求組織對外界的變化甚至微小的變化，都能做出正確和快速的反映。所以“分權”成為重要的原則，這就要求學習型組織 大大精簡機構，取消中間層，充分授權、實現(xiàn)自主管理，從而形成以多個自主管理 型團體為基礎、以基層為主的扁平型號組織結構。4、具有創(chuàng)造能理的組織：學習型組織的學習是強調能把學習轉化為創(chuàng)造力，通過 學習能解決組織面臨的實際問題，不斷進行組織變革，管理創(chuàng)新和產品更新。

9、5、員工家庭與事業(yè)相平衡的組織：學習型組織將努力使員工豐富的家庭生活與充實的 工作生活兩者相得益彰。 四、影響組織學習力的要素： 1、對末來的警覺程度，洞察是否準確，預警能力反映了組織對來自外部或內部各 類信息的敏銳程度，是組織學習力的首要的視覺和觸覺環(huán)節(jié)。2、對事物的認知程度，掌握全面認知能力。認識能力是組織學習力的重要環(huán)節(jié)。3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通。提高信息的傳遞速度是提高組織學習力的 一個關鍵，傳遞能力是組織學習力的又一個重要環(huán)節(jié)。4、對變化的調整能力、應變是否及時，這是組織學習力中最后也是具有實質性的 環(huán)節(jié)，組織預警、掌握、傳遞信息最終是為了對信息做出正確及時的反應，需要有

10、靈活、應變能力強的機構設置以及個人與組織在奮斗目標上的統(tǒng)一，調節(jié)能力是組織學習力的行動環(huán)節(jié)。五、組織變革的動力和成因：引起組織變革的原因多種多樣，一般可概括為組織外 部環(huán)境和內部環(huán)境的變化，可以把它們視為組織變革的動力和成因。（一）外部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革：影響組織變革的外部因素主要有：外 部市場的需求、科學技術的發(fā)展以及競爭環(huán)境的變化等。1、外部市場的需求：外部市場的需求及其變化對組織變革產生的影響，如海爾公司總裁就是成功地根據外部市場需求的變化進行企業(yè)組織變革的例子。2、科學技術的發(fā)展：科學技術的發(fā)展和進步也推動了組織變革，科學技術的發(fā)展，不僅改變 了工作的內容和形式，而且對組織的

11、結構和員工的社會心理產生了很大的影響，3、競爭環(huán)境變化：經濟全球化導致市場競爭能力環(huán)境的變化，也會對組織產生影 響。貿易的國際化程度和競爭程度不同的加強，預示著企業(yè)產品生命周期不斷縮 短，要求企業(yè)越來越具有彈性和適應性，這一些都必須通過組織的管理系統(tǒng)才能得 以實現(xiàn)。二卜內部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革：影響和推動企業(yè)內部變革的因素構成 了內部環(huán)境，內部環(huán)境因素中包括有物的因素，也有人的因素。1、工作態(tài)度：工作態(tài)度主要包括：工作滿意度、工作參與以及組織承諾，工作滿 意度是個人對他所從事工作的一般的態(tài)度，工作參與指心理上對工作的認同程度， 組織承諾指員工對特定組織及其目標的認同并且希望維持組織成員

12、身份的一種心理 狀態(tài)。員工的工作態(tài)度，可以從一個側面反映組織變革的效果，作為監(jiān)測組織變革 效果的指標。2、個人價值觀：個人價值觀的轉變也是組織變革的重要推動力量。3、員工的素質：員工對于企業(yè)的管理政策、管理者的溝通方式會提出新的要求， 這也會要求組織的結構、管理者的溝通和反饋方式有相應的變化。六、變革的內容特征：物理環(huán)境變革，結構變革、技術變革、人員變革。1、物理環(huán)境的變革：是指工作空間的結構和設備更新、設備裝置的改變。2、組織機構的變革：組織結構不是一成不變的，當組織內外環(huán)境變化后，必須對 組織機構進行相應的調整，以便于工作增加自身的靈活性，3、技術變革：技術變革包括兩層意義：首先是直接工作

13、技術的改變，其次是改革管理技術，包括各種現(xiàn)代化的信息。4、人員變革：人員變革指通過溝通、決策和問題解決過程式中改變組織成員的知 識、技能、態(tài)度和行為。七、變革的推進方式：組織變革可以劃分為劇烈式變革和漸進式變革。1、劇烈式變革：由于外部環(huán)境的變化、動蕩和不可預測，企業(yè)必須及時應對各種 變化和要求，由此產生的應急性的變革就是劇烈式變革，劇烈式變革還指整個組織 的各個層面都要卷入變革，它打破了組織的原在框架，是對組織的再造，包括創(chuàng)建 新的組織和管理流程、技術上的重大改革，采用新產品占領市場等等。2、漸進式變革：漸進式變革指組織變革表現(xiàn)為一系列持續(xù)的改進，它維持著組織 活動的一般平衡，通常只影響組織

14、的一部分。八、組織變革的過程：解凍、改變、再凍結。九、組織變革阻力：組織變革的阻力是指不愿意進行了或不支持變革的態(tài)度或行為 表現(xiàn)。組織變革的阻力包括來自員工的和來自組織的兩方面的阻力。1、來自員工的阻力：來自員工的阻力包括末知的恐懼、安全的需要、習慣的改 變、收入的改變等因素。A、對末知的恐懼：變革通常是用模糊和不確定性來代替已知的現(xiàn)狀，員工就會擔 心自已能否學會使用它。B、安全的需要：安全的需要是人的基本需要之一，安全需要高的員工可能抵制變 革，因為變革會給他們帶來不安全感。C、習慣改變：變革需要改用新方法，破壞原有的習慣，人們便總覺得不可靠，因 而就產生抵制。D、收入降低：是指員工對自已的

15、經濟收入可能降低的擔心，及人際關系的改變。2、來自組織的阻力：結構慣性，有限的變革點，群體慣性，已有權力的失、資源 分配的威脅等等。A、結構慣性，任何組織的形成都經歷從初創(chuàng)、發(fā)展到完善的過 程，組織一旦形成，其固有的機制將會維持其穩(wěn)定性。B、有限的變革點：由于組織是由一系列相互信賴的子系統(tǒng)組成的，個別子系統(tǒng)的 有限變革很可能會因為更大系統(tǒng)的結構性制約而變得無效。C、群體慣性：員工：員工是特定組織的成員，他們的心理和行為都會受到所在部門 已有規(guī)范的影響，這種約束就是對變革表現(xiàn)了阻礙作用的群體慣性。D、對已有的權力關系，資源分配的威脅：組織變革必然會涉及到人事變動、資源 的重新分配，這都會影響到群

16、體成員的利益，組織成員對變革的抵制就會越大。十、組織變革阻力的消除對策： 克除組織變革阻力一般可采取以下策略:1、溝通：溝通是組織管理的一項基本功能，是組織變革的基礎條件之一，同時也 是組織變革的目標之一。2、參與：讓員工參加組織變革的設計過程，而且要使盡量多的員工參與。3、促進和支持：開展新技術和新方法的培訓活動，對員工適應新的職位提供指供指導工作和支持。4、談判和協(xié)議：必要時，可以對阻礙變革或潛在的阻礙變革者做出一些讓步，比如制定一個報酬方案以減少部分人的經濟損失等。十一、企業(yè)結構整合的過程：擬定目標階段，組織設計人員預先制定出組織的目 標，以使結構分化有所遵循，它是整分合中“整”的階段：規(guī)劃階段：由于組織結構分化已經出現(xiàn)了一些消極現(xiàn)像，需要通過組織規(guī)劃和多余 資源運用來達到整合的目的，組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通 過改變組織成員的行為來達到整體目標。 互動階段：這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。控制階段：當組織運行過程中