2022年企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性

1、論企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃, 屬宏觀治理X 疇,具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特點(diǎn)；企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱,其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,也包括 營(yíng)銷戰(zhàn)略、進(jìn)展戰(zhàn)略、 品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等等；企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的, 例如信息化就是一個(gè)全新的戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種,但基本屬性是相同的,都是對(duì)企業(yè)的謀略,都是對(duì)企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)策；例如：企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的謀略,是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)策；企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷的謀略,是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷整體性

2、、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)策；企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)的謀略,是對(duì)企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)策；企業(yè)人才戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)人才開(kāi)發(fā)的謀略,是對(duì)企業(yè)人才開(kāi)發(fā)整體性、長(zhǎng)期性、 基本性問(wèn)題的計(jì)策；以此類推,都是一樣的；各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異,相同的是基本屬性,不同的是謀劃問(wèn)題的層次與角度；總之,無(wú)論哪個(gè)方面的計(jì)策,只要涉與的是企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題,就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的 X 疇；企業(yè)戰(zhàn)略：是一種應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力氣或者查找產(chǎn)業(yè)中最薄弱力氣的防備性構(gòu)筑；企業(yè)的戰(zhàn)略類型包括：進(jìn)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)固型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、并購(gòu)戰(zhàn)略、成本事先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略；進(jìn)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)

3、略、密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略；一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略；以面對(duì)用戶為前向,獲得對(duì)經(jīng)銷商或者零售商的全部權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)掌握,稱為前向一體化； 獲得對(duì)供應(yīng)商的全部權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)掌握,稱為后向一體化；橫向一體化可以通過(guò)以下途徑實(shí)現(xiàn)：購(gòu)買、合并、聯(lián)合；多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化和離心多元化；同心多元化也稱為相關(guān)多元化,是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而該產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)性或者吸引力逐步下降時(shí),比較相宜實(shí)行同心多元化戰(zhàn)略；離心多元化, 也稱為不相關(guān)多元化；采納離心多元化的目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平穩(wěn)現(xiàn)金流或者獵取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略,也稱為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略

4、,包括三種類型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；穩(wěn)固型戰(zhàn)略, 也稱為防備型戰(zhàn)略、維護(hù)利潤(rùn)戰(zhàn)略,謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略；維護(hù)型戰(zhàn)略, 包括四種類型： 暫停戰(zhàn)略、 無(wú)變化戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略,也稱為撤退型戰(zhàn)略,包括三種類型：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、舍棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略；成本事先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)包括：可以抵擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊；具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)才能；形成了進(jìn)入壁壘；成本事先戰(zhàn)略的適用條件：市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性；所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品, 價(jià)格因素打算了企業(yè)的市場(chǎng)位置；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品；用戶購(gòu)買從一個(gè)銷售商轉(zhuǎn)變?yōu)榱硗庖粋€(gè)銷售商時(shí),轉(zhuǎn)換成本很小, 因而傾向于購(gòu)買價(jià)格最優(yōu)惠的

5、產(chǎn)品；實(shí)行差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：競(jìng)爭(zhēng)者可能仿照, 使得差異消逝； 保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價(jià)；產(chǎn)品和服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)失去了意義；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過(guò)大；企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異,有時(shí)要舍棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)；集中化戰(zhàn)略可以分為：集中成本事先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略的條件包括：企業(yè)資源和才能有限,難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本事先或者差異化,只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采納統(tǒng)一戰(zhàn)略；實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：競(jìng)爭(zhēng)者可能仿照；目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品顯現(xiàn)等緣由而需求下降； 由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過(guò)小,大量競(jìng)爭(zhēng)者

6、涌入細(xì)分市場(chǎng)；新進(jìn)入者重新細(xì)分市場(chǎng)；企業(yè)戰(zhàn)略治理的流程一、戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析在于總結(jié)影響企業(yè)目前和今后進(jìn)展的關(guān)鍵因素,體影響因素,它包括以下三個(gè)主要方面：并確定在戰(zhàn)略挑選步驟中的具確定企業(yè)的使命和目標(biāo)；把企業(yè)的使命和目標(biāo)作為制定和評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)；對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析；外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境；對(duì)內(nèi)部條件進(jìn)行分析；戰(zhàn)略分析要明白企業(yè)自身所處的相對(duì)位置,具有哪些資源以與戰(zhàn)略才能；明白企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望,在戰(zhàn)略制定、評(píng)判和實(shí)施過(guò)程中,這些利益相關(guān)者會(huì)有哪些反應(yīng)；二、戰(zhàn)略挑選戰(zhàn)略挑選階段所要解決的問(wèn)題是“企業(yè)向何處進(jìn)展” ；其步驟分為三步：1. 制定戰(zhàn)略挑選方案依據(jù)不同層次治理人員介

7、入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略挑選工作的程度,將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式： 自上而下； 先由企業(yè)最高治理層制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略,然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情形將企業(yè)的總體戰(zhàn)略詳細(xì)化,形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案；自下而上； 企業(yè)最高治理層對(duì)下屬部門不做詳細(xì)規(guī)定,但要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案；上下結(jié)合；企業(yè)最高治理層和下屬各部門的治理人員共同參加,通過(guò)上下級(jí)治理人員的溝通和磋商,制定出相宜的戰(zhàn)略； 三種形式的主要區(qū)分在戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握上；2.評(píng)估戰(zhàn)略備選方案評(píng)估戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮挑選的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì),克服了劣勢(shì), 是否利用了機(jī)會(huì), 將威逼減弱到最低程度；利益相關(guān)者所接受

8、；2. 挑選戰(zhàn)略二是考慮挑選的戰(zhàn)略能否被企業(yè)指最終的戰(zhàn)略決策,即確定預(yù)備實(shí)施的戰(zhàn)略；假如用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)判產(chǎn)生不一樣時(shí), 確定最終的戰(zhàn)略可以考慮以下幾種方法：把企業(yè)目標(biāo)作為挑選戰(zhàn)略的依據(jù)；提交上級(jí)治理層審批；聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)；戰(zhàn)略政策和方案；三、戰(zhàn)略實(shí)施和掌握戰(zhàn)略實(shí)施和掌握就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)；主要涉與以下一些問(wèn)題：在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次問(wèn)如何安排使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),仍需要獲得哪些外部資源以與如何使用；為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo),有必要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理顯現(xiàn)的利益再安排與企業(yè)文化的適應(yīng)問(wèn)題,戰(zhàn)略的勝利實(shí)施；影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素如何通過(guò)對(duì)企業(yè)文化的治理來(lái)保證企業(yè)第一

9、個(gè)影響戰(zhàn)略的因素應(yīng)當(dāng)是遠(yuǎn)景規(guī)劃；使命,核心價(jià)值觀和遠(yuǎn)景是遠(yuǎn)景規(guī)劃的三個(gè)組成部分； 也是一個(gè)企業(yè)存在時(shí)最核心的部分；在戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中,使命和遠(yuǎn)景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求；而核心價(jià)值觀引導(dǎo)著戰(zhàn)略的摸索方式以與執(zhí)行策略；影響戰(zhàn)略治理的其次個(gè)因素是外部環(huán)境；這個(gè)外部環(huán)境, 包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境；所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟(jì)狀況以與每個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)濟(jì)狀況；而產(chǎn)業(yè)環(huán)境就可以借鑒波特的五力模型；包括了：供應(yīng)商,客戶,競(jìng)爭(zhēng)者,替代者以與潛在的競(jìng)爭(zhēng)者；同時(shí)戰(zhàn)略治理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的； 內(nèi)部因素包括兩個(gè)方面,第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；其次是企業(yè)文化,企業(yè)文化對(duì)公司戰(zhàn)略的影

10、響主要包括以下幾點(diǎn)（亨利 *明茨伯格戰(zhàn)略歷程 ）：1、決策風(fēng)格 2、阻擋戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變 3、克服對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的阻礙 4、主導(dǎo)價(jià)值觀 5、文化沖突公司戰(zhàn)略治理模式資源戰(zhàn)略治理基于資源的觀點(diǎn)認(rèn)為,公司內(nèi)部環(huán)境同外部環(huán)境相比,具有更重要的意義,對(duì)企業(yè)制造市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)具有打算性的作用；核心才能的形成需要企業(yè)不斷地積存 戰(zhàn)略制定 所需的各種資源,需要企業(yè)不斷學(xué)習(xí)、超越和創(chuàng)新； 企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源是打算一個(gè)企業(yè)能否取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵, 打算了一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)位置；企業(yè)可以通過(guò)資源關(guān)聯(lián)性增長(zhǎng),實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)的擴(kuò)展, 最優(yōu)的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)己有資源潛力與進(jìn)展新資源間的平穩(wěn)；隨著跨國(guó)公司在國(guó)際市場(chǎng)的日趨成熟

11、,跨國(guó)公司往往傾向于實(shí)行在子公司建立特地的 R&D 機(jī)構(gòu),實(shí)現(xiàn) R&D 本土化,這一般都離不開(kāi)對(duì)當(dāng)?shù)厝瞬诺囊M(jìn)；像這樣以當(dāng)?shù)厝瞬艦橐揽?才能更好的提升跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)力；這就是一種基于資源的戰(zhàn)略模式；才能戰(zhàn)略治理IBM 、微軟、 Intel 等巨頭就紛紛在全球設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu),基于才能的觀點(diǎn)認(rèn)為組織是一個(gè)學(xué)問(wèn)系統(tǒng),在組織中通過(guò)學(xué)習(xí)制造新的學(xué)問(wèn)并把制造的新學(xué)問(wèn)傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業(yè)動(dòng)態(tài)才能；公司才能是公司所積存的存在于公司成員或職能機(jī)構(gòu)中完成某項(xiàng)工作的可能性,是一種主觀的行為才能；公司之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)在于公司才能的競(jìng)爭(zhēng),因而考察公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不能僅從公司外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境入手,而

12、應(yīng)當(dāng)關(guān)注公司的內(nèi)部,公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于公司的才能（特殊是公司的核心才能）；國(guó)際市場(chǎng)中資源與才能的和諧運(yùn)用從戰(zhàn)略角度來(lái)看, 跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)是建立在對(duì)資源的有效利用與核心才能的構(gòu)建的基礎(chǔ)上的； 由于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)存在著諸多的不確定性,因而跨國(guó)公司需要進(jìn)展公司的治理結(jié)構(gòu)以降低資源掌握的成本；跨國(guó)公司可以通過(guò)外國(guó)直接投資來(lái)降低不確定性,但公司在將來(lái)戰(zhàn)略的實(shí)施方面增加了資產(chǎn)成本與機(jī)會(huì)成本并降低了敏捷性；資源與才能很大程度上依靠于之前戰(zhàn)略所帶來(lái)的影響,因此,跨國(guó)公司在國(guó)際市場(chǎng)中的 也就是說(shuō), 一個(gè)勝利的跨國(guó)公司往往先以在該國(guó)市場(chǎng)上的勝利為基礎(chǔ)；但是, 不同市場(chǎng)的特質(zhì)與環(huán)境是不同的,這也是中國(guó)許多企業(yè)至今未

13、真正走向世界的主要緣由之一；并不是全部資源與才能都適合跨國(guó)公司,特殊是在新環(huán)境中,有些資源與才能根本就不適用；結(jié)論基于資源與才能的戰(zhàn)略治理模式在跨國(guó)公司的進(jìn)展中扮演了至關(guān)重要的角色,跨國(guó)公司在國(guó)際市場(chǎng)上的進(jìn)展離不開(kāi)對(duì)資源與才能的和諧運(yùn)用；甚至可以說(shuō), 全球化的跨國(guó)公司是市場(chǎng)不能滿意其進(jìn)展目標(biāo)時(shí),將資源和才能,特殊是無(wú)形資產(chǎn)的資源與才能 ,跨國(guó)進(jìn)行傳送的機(jī)制； 跨國(guó)公司要想在國(guó)際市場(chǎng)上嶄露頭角,開(kāi)拓出一片新的市場(chǎng)空間,就要從資源與才能的角度來(lái)分析并實(shí)施其戰(zhàn)略；綜上所述, 在國(guó)際市場(chǎng)中合理的利用各種資源與才能才是跨國(guó)公司取得核心競(jìng)爭(zhēng)力從而獲得利潤(rùn)的保證；三種狀態(tài)戰(zhàn)略形狀是指企業(yè)實(shí)行的戰(zhàn)略方式與戰(zhàn)略

14、計(jì)策,按表現(xiàn)形式,型、收縮型三種形狀；拓展型戰(zhàn)略可以分為： 拓展型、穩(wěn)健拓展型戰(zhàn)略是指采納積極攻擊態(tài)度的戰(zhàn)略形狀,主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有進(jìn)展后勁的企業(yè)與新興行業(yè)中的企業(yè)挑選；詳細(xì)的戰(zhàn)略形式包括：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)逐步擴(kuò)X 的拓展戰(zhàn)略, 該戰(zhàn)略可以通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)才能、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、 降低產(chǎn)品成本、 集中資源優(yōu)勢(shì)等單一策略或組合策略來(lái)開(kāi)展,其戰(zhàn)略核心表達(dá)在兩個(gè)方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)創(chuàng)新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場(chǎng)供應(yīng)新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)滲透；市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是比較典型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,主要包括：成本事先戰(zhàn)

15、略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略形式；成本事先戰(zhàn)略是通過(guò)加強(qiáng)成本掌握,使企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略； 差異化戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)行的有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)特色（從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、進(jìn)展策略等方面）的戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢(shì)（服務(wù)專業(yè)市場(chǎng)或立足某一區(qū)域市場(chǎng)等）的戰(zhàn)略；在教科書(shū)上,成本事先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為 “經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ” 、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ”或“ 直接競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ”；2、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多元化 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略,又可稱“多行業(yè)經(jīng)營(yíng) ”,主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化； 同心多元化是利用

16、原有技術(shù)與優(yōu)勢(shì)資源,面對(duì)新市場(chǎng)、 新顧客增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營(yíng)；水平多元化是針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)和顧客,采納新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營(yíng)；綜合多元化是直接利用新技術(shù)進(jìn)入新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營(yíng)；多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)挑選, 該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源,提高閑置資產(chǎn)的利用率,通過(guò)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)X 圍,緩解競(jìng)爭(zhēng)壓力, 降低經(jīng)營(yíng)成本, 分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn), 增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),加快集團(tuán)化進(jìn)程；但實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮挑選行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)掌握力與跨行業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)；3、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體橫向聯(lián)合成立一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體或企業(yè)集團(tuán)的拓展戰(zhàn)略,是社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展到肯定階段的必定形式；實(shí)施

17、該戰(zhàn)略有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配,增加經(jīng)營(yíng)資本規(guī)模,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ), 增強(qiáng)集合競(jìng)爭(zhēng)力, 加快拓展速度,促進(jìn)規(guī)?；?jīng)濟(jì)的進(jìn)展；在工業(yè)發(fā)達(dá)的西方國(guó)家,聯(lián)合經(jīng)營(yíng)主要是實(shí)行控股的形式組建成立企業(yè)集團(tuán),各集團(tuán)的共同特點(diǎn)是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對(duì)子公司的掌握關(guān)系,集團(tuán)成員之間采納環(huán)行持股（相互持股） 和單向持股兩種持股方式,且分為以大銀行為核心對(duì)集團(tuán)進(jìn)行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對(duì)子公司進(jìn)行垂直掌握兩種掌握方式；在中國(guó),聯(lián)合經(jīng)營(yíng)主要是采納兼并、合并、控股、參股等形式,通過(guò)橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體,其聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要可以分為：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、 企業(yè)兼并戰(zhàn)略四

18、種類型；企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參加企業(yè)通過(guò)全部權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)同時(shí)有償轉(zhuǎn)移, 實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、 公共關(guān)系、 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一, 共同建立一個(gè)新法人資格的聯(lián)合形式；實(shí)行合并戰(zhàn)略, 能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模, 但同時(shí)也簡(jiǎn)潔吸納不良資產(chǎn),增加合并風(fēng)險(xiǎn)； 企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)現(xiàn)金購(gòu)買或股票調(diào)換等方式獲得另一個(gè)企業(yè)全部資產(chǎn)或掌握權(quán)的聯(lián)合形式；其特點(diǎn)是： 被兼并企業(yè)舍棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán),但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)；兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán),并承擔(dān)被兼并企業(yè)債權(quán)、債務(wù)的責(zé)任和義務(wù)；通過(guò)兼并可以整合社會(huì)資源,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,快速提高企業(yè)產(chǎn)量,但也簡(jiǎn)潔分散企業(yè)資源,導(dǎo)致治理失控；穩(wěn)健型戰(zhàn)略穩(wěn)健型戰(zhàn)略是實(shí)行穩(wěn)固進(jìn)展態(tài)度

19、的戰(zhàn)略形狀,主要適合中等與以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營(yíng)不景氣的大型企業(yè)挑選,可分為：無(wú)增長(zhǎng)戰(zhàn)略（維護(hù)產(chǎn)量、品牌、形象、位置等水平不變）、微增長(zhǎng)戰(zhàn)略 （競(jìng)爭(zhēng)水平在原基礎(chǔ)上略有增長(zhǎng)）兩種戰(zhàn)略形式； 該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)儲(chǔ)存實(shí)力,能有效掌握經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),但進(jìn)展速度緩慢,競(jìng)爭(zhēng)力氣弱?。皇湛s型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略是實(shí)行保守經(jīng)營(yíng)態(tài)度的戰(zhàn)略形狀,主要適合處于市場(chǎng)疲軟、通貨膨脹、 產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、治理失控、經(jīng)營(yíng)虧損、資金不足、資源匱乏、進(jìn)展方向模糊的危機(jī)企業(yè)挑選；可分為：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式；轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過(guò)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方案、調(diào)整經(jīng)營(yíng)部署,轉(zhuǎn)移市場(chǎng)區(qū)域（主要是從大市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到小市場(chǎng)）或行業(yè)領(lǐng)域（從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域

20、轉(zhuǎn)移）的戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略是通過(guò)削減支出、降低產(chǎn)量,退出或舍棄部分地域或市場(chǎng)渠道的戰(zhàn)略； 清算戰(zhàn)略是通過(guò)出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償仍債務(wù)或停止經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略； 收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)整合有效資源,優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),儲(chǔ)存有生力氣,能削減企業(yè)虧損,連續(xù)企業(yè)生命,并能通過(guò)集中資源優(yōu)勢(shì),加強(qiáng)內(nèi)部改制,以圖新的進(jìn)展；其缺點(diǎn)是簡(jiǎn)潔荒廢企業(yè)部分有效資源,影響企業(yè)聲譽(yù),導(dǎo)致士氣低落,造成人才流失,威逼企業(yè)生存；調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路、推行系統(tǒng)治理、精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、盤(pán)活積壓資金、壓縮不必要開(kāi)支是該戰(zhàn)略需要把握的重點(diǎn)；企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃, 屬宏觀治理X 疇

21、,具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特點(diǎn)；一、指導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、遠(yuǎn)景目標(biāo), 明確了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)指南,并籌劃了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展軌跡與指導(dǎo)性的措施、二、全局性計(jì)策, 在企業(yè) 經(jīng)營(yíng)治理 活動(dòng)中起著導(dǎo)向的作用；企業(yè)戰(zhàn)略立足于將來(lái),通過(guò)對(duì)國(guó)際、國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化與行業(yè)等經(jīng)營(yíng)環(huán)境的深化分析,結(jié)合自身資源,站在系統(tǒng)治理高度,對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景進(jìn)展軌跡進(jìn)行了全面的規(guī)劃；三、長(zhǎng)遠(yuǎn)性“今日的努力是為明天的收成”、“ 人無(wú)遠(yuǎn)慮、必有近憂” ；兼顧短期利益,企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)期生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的摸索,確立了遠(yuǎn)景目標(biāo), 并謀劃了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的進(jìn)展軌跡與宏觀治理的措施、計(jì)策；其次

22、,環(huán)繞遠(yuǎn)景目標(biāo),企業(yè)戰(zhàn)略必需經(jīng)受一個(gè)連續(xù)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的奮斗過(guò)程,除依據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行必要的調(diào)整外,制定的戰(zhàn)略通常不能每天令改,具有長(zhǎng)效的穩(wěn)固性；四、競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不行回避的現(xiàn)實(shí),也正是由于有了競(jìng)爭(zhēng)才確立了“ 戰(zhàn)略 ” 在經(jīng)營(yíng)治理中的主導(dǎo)位置； 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析,明確自身的資源優(yōu)勢(shì),通過(guò)設(shè)計(jì)適體的經(jīng)營(yíng)模式,形成特色經(jīng)營(yíng),增強(qiáng)企業(yè)的對(duì)抗性和戰(zhàn)役力,推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康的進(jìn)展；五、系統(tǒng)性立足長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展, 企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠(yuǎn)景目標(biāo),并需環(huán)繞遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)立階段目標(biāo)與各階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)策略,以構(gòu)成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標(biāo)體系；同時(shí),依據(jù)組織關(guān)系, 企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、 事業(yè)單位戰(zhàn)略、 職能

23、部門戰(zhàn)略三個(gè)層級(jí)構(gòu)成一體；決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的指導(dǎo)性戰(zhàn)略,打算 企業(yè)經(jīng)營(yíng) 方針、投資規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)等戰(zhàn)略要素,是戰(zhàn)略的核心； 本書(shū)講解的企業(yè)戰(zhàn)略主要屬于決策層戰(zhàn)略；事業(yè)單位戰(zhàn)略是企業(yè)獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)單位或相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位,遵照決策層的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想,通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析, 側(cè)重市場(chǎng)與產(chǎn)品,對(duì)自身生存和進(jìn)展軌跡進(jìn)行的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃；職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門,遵照決策層的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想,結(jié)合事業(yè)單位戰(zhàn)略,側(cè)重分工協(xié)作,對(duì)本部門的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、資源調(diào)配等戰(zhàn)略支持保證體系進(jìn)行的總體性謀劃,比如：策劃部戰(zhàn)略、選購(gòu)部戰(zhàn)略等；六、風(fēng)險(xiǎn)性企業(yè)做出任何一項(xiàng)決策都存在風(fēng)險(xiǎn),戰(zhàn)略決策也不例外；市場(chǎng)討論深化, 行業(yè)進(jìn)展趨

24、勢(shì)猜測(cè)精確,設(shè)立的遠(yuǎn)景目標(biāo)客觀,各戰(zhàn)略階段人、財(cái)、物等資源調(diào)配得當(dāng),戰(zhàn)略形狀挑選科學(xué),制定的戰(zhàn)略就能引導(dǎo)企業(yè)健康、快速的進(jìn)展；反之,僅憑個(gè)人主觀判定市場(chǎng),設(shè)立目標(biāo)過(guò)于抱負(fù)或?qū)π袠I(yè)的進(jìn)展趨勢(shì)猜測(cè)偏差,制定的戰(zhàn)略就會(huì)產(chǎn)生治理誤導(dǎo),甚至給企業(yè)帶來(lái)破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)；正確熟悉何謂戰(zhàn)略中國(guó)許多企業(yè),在戰(zhàn)略規(guī)劃上常常表現(xiàn)為 “有戰(zhàn)無(wú)略 ”；這一方面是由于好多企業(yè)創(chuàng)戰(zhàn)略思維圖辦人忙于應(yīng)酬拉關(guān)系和營(yíng)銷,不能好好的靜下心來(lái)摸索；但更多的緣由卻出在對(duì) 戰(zhàn)略治理的熟悉不夠或錯(cuò)誤認(rèn)知,存在著許多的誤區(qū)；現(xiàn)在,許多企業(yè)都把策略當(dāng)成了戰(zhàn)略,就是把做什么、 怎么做當(dāng)成戰(zhàn)略了,把詳細(xì)的操作步驟、流程當(dāng)作了戰(zhàn)略；我們的企業(yè)常常是先確定

25、要做什么事情,在這個(gè)既定的前提下,將怎么組織人,怎么組織錢,怎么來(lái)打市場(chǎng)作為企業(yè)的戰(zhàn)略；這么做,實(shí)際上意味著企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略,而是直接到了策略層面；仍有一些企業(yè),比如已經(jīng) 投資布局 了幾個(gè)行業(yè),他們的戰(zhàn)略觀就是把這幾個(gè)領(lǐng)域做強(qiáng)做大；這不是戰(zhàn)略,這是把目標(biāo)替代為戰(zhàn)略了；戰(zhàn)略策略戰(zhàn)術(shù)即戰(zhàn)力戰(zhàn)略： 是目標(biāo)和策略的組合,企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、命題等的全局規(guī)劃和方針與定位；戰(zhàn)略的核心問(wèn)題是方向的確定和策略的挑選；策略： 是制造長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；體目標(biāo),方案,行動(dòng)后的績(jī)效；是供應(yīng)指導(dǎo)思想和行動(dòng)的框架；將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具戰(zhàn)術(shù)： 是執(zhí)行策略或戰(zhàn)略的手段；是執(zhí)行策略的行動(dòng)技術(shù)；即戰(zhàn)力： 就是即使進(jìn)入全新的環(huán)境,也能夠通過(guò)冷靜地

26、觀看發(fā)覺(jué)事物的本質(zhì),繼而迅速做出正確的判定與方案的專業(yè)才能；力；外語(yǔ)才能、 專業(yè)才能、 解決問(wèn)題的才能是三大基本能戰(zhàn)略第一是一種挑選、一種取舍； 所謂策略,就是如何來(lái)組織資源來(lái)落實(shí)戰(zhàn)略；企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略是相互依靠的；企業(yè)在制定其戰(zhàn)略和策略時(shí)假如概念混淆,把策略和戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題當(dāng)做戰(zhàn)略問(wèn)題來(lái)摸索,這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的方向性錯(cuò)誤；戰(zhàn)略的衡量標(biāo)準(zhǔn)打算戰(zhàn)略勝利的根本要素：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力能否與行業(yè)關(guān)鍵勝利要素相匹配；企業(yè)戰(zhàn)略方向與規(guī)劃必需以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依靠或者是在強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力,而這一競(jìng)爭(zhēng)力必需能夠同行業(yè)勝利關(guān)鍵要素咬合在一起；許多企業(yè)做戰(zhàn)略,都存在盲目操作的問(wèn)題,分析完了自身的才能, 然后就進(jìn)

27、行戰(zhàn)略規(guī)劃,光有才能有什么用?。槐热缯f(shuō)我現(xiàn)在有大量的資金,好像就可以投資房地產(chǎn),問(wèn)題是房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)鍵是靠關(guān)系,有錢又有什么用；這一點(diǎn)特別關(guān)鍵,肯定要分析核心競(jìng)爭(zhēng)力和關(guān)鍵勝利要素,然后才有勝利的可能；戰(zhàn)略治理上有這樣一句話,戰(zhàn)略要一次做成,從這角度看,我們就不難懂得了,這是戰(zhàn)略的規(guī)律；需要留意的是,行業(yè)的勝利關(guān)鍵要素是在不斷變化與進(jìn)展的,在行業(yè)的不同階段,行業(yè)的勝利關(guān)鍵要素是不同的,所以企業(yè)要不斷進(jìn)展新的 核心競(jìng)爭(zhēng)力,要考慮怎樣同行業(yè)將來(lái)的勝利要素相匹配；這一點(diǎn)不難懂得, 當(dāng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)展到肯定階段,同一競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的企業(yè)之間的核心競(jìng)爭(zhēng)力相差無(wú)幾的時(shí)候,打算企業(yè)能否突圍的行業(yè)關(guān)鍵要素肯定會(huì)發(fā)生變化；戰(zhàn)

28、略的形成是一個(gè)科學(xué)的規(guī)劃過(guò)程, 只要內(nèi)外環(huán)境沒(méi)有根本性的轉(zhuǎn)變,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵要素沒(méi)有轉(zhuǎn)變,企業(yè)的戰(zhàn)略就不需要調(diào)整,只要堅(jiān)持下去就會(huì)實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo),不能被眼前的一些變化所左右；戰(zhàn)略目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)是有一個(gè)實(shí)施期的,并非一蹴而就；許多 跨國(guó)企業(yè) 剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí),連續(xù)虧損,但他們?nèi)匀粓?jiān)持了下來(lái),最終取得了不錯(cuò)的成果；當(dāng)然,在 經(jīng)濟(jì)全球化 的時(shí)代,環(huán)境的變數(shù)呈幾何狀增長(zhǎng),技術(shù)升級(jí)越來(lái)越快,注環(huán)境的變化；戰(zhàn)略執(zhí)行體系資金流 動(dòng)愈加頻繁,因此企業(yè)必需嚴(yán)密關(guān)戰(zhàn)略確定了,怎么建立一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系并不難；戰(zhàn)略執(zhí)行體系由戰(zhàn)略（方向）、策略（組織）、戰(zhàn)術(shù)、即戰(zhàn)力四個(gè)層次構(gòu)成,這四個(gè)層次缺一不行；但在實(shí)際操作當(dāng)中,

29、企業(yè)一談戰(zhàn)略執(zhí)行,就是定指標(biāo)、配資源,超越了策略層直接跑到詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)、方案層,執(zhí)行層上去了；所謂策略,就是如何來(lái)組織資源來(lái)落實(shí)戰(zhàn)略；如何把策略落實(shí)下去,就需要形成方案；小企業(yè)一般可以合二為一,但是集團(tuán)化戰(zhàn)略規(guī)劃,肯定要分兩步來(lái)做, 肯定是要先形成策略；在策略層級(jí)最為關(guān)鍵的是組織；戰(zhàn)略打算組織,組織傳承戰(zhàn)略,打算因素在組織上,落實(shí)在組織上；需要強(qiáng)調(diào)的是,這里的組織不僅僅是我們通常所說(shuō)的 組織結(jié)構(gòu),更多是指組織狀態(tài)與布局, 組織結(jié)構(gòu)只是組織狀態(tài)與布局最終的一個(gè)載體、一個(gè)框架； 組織是由三個(gè)要素構(gòu)成的： 一個(gè)是組織結(jié)構(gòu),一個(gè)是流程,一個(gè)是責(zé)權(quán)體系,三個(gè)組到一塊才形成完整的組織；企業(yè)假如只抓其中一塊,

30、比如說(shuō)單獨(dú)進(jìn)行流程變革而沒(méi)有結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)的調(diào)整來(lái)協(xié)作,往往容易導(dǎo)致失?。蝗耸菫榻M織服務(wù)的,全部的人要匹配組織,在戰(zhàn)略的指引下依靠組織去配置；績(jī)效考核體系的價(jià)值資金、技術(shù)等其它的資源同樣需要從戰(zhàn)略角度而言, 績(jī)效考核 體系是幫忙執(zhí)行層明白企業(yè)戰(zhàn)略的工具,而不是 “ 秋后算賬 ”的工具； 許多企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行失敗一個(gè)重要緣由在于績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)失誤,特殊是對(duì)企業(yè)中層的考核；企業(yè)存在一個(gè)“倍乘效應(yīng) ” ,中層偏一偏,整個(gè)組織下來(lái)之后就會(huì)離題萬(wàn)里；戰(zhàn)略執(zhí)行體系圖企業(yè)的 績(jī)效治理體系 必需從戰(zhàn)略角度設(shè)計(jì),并且企業(yè)的戰(zhàn)略最終肯定要落實(shí)到 績(jī)效治理 體系上； 緣由有二： 一是讓企業(yè)的戰(zhàn)略意圖真正被戰(zhàn)略執(zhí)行者懂得是

31、很困難的事情；二是執(zhí)行者即使懂得了情愿不情愿遵照?qǐng)?zhí)行也是個(gè)很大的問(wèn)題；這樣就需要企業(yè)依靠績(jī)效考評(píng)體系作為指引與約束；我們從 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 或者說(shuō)推導(dǎo)的過(guò)程來(lái)看一下績(jī)效考核體系的價(jià)值；第一企業(yè)要做行業(yè)的取舍與挑選,比如企業(yè)做不做餐飲；假如通過(guò)各方面分析確定了要進(jìn)入餐飲業(yè) ,再就要分析如何布局了,這就進(jìn)入執(zhí)行階段了,企業(yè)要依據(jù)自身的價(jià)值制造才能與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵要素形成戰(zhàn)略點(diǎn)；戰(zhàn)略路線確定后, 剩下就是人與組織搭配的問(wèn)題了,簡(jiǎn)潔說(shuō),就是合適的人做合適的事；最終,以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,設(shè)定企業(yè)相關(guān)的 鼓勵(lì)機(jī)制 與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,評(píng)判體系明確了,企業(yè)自然會(huì)朝著既定 戰(zhàn)略目標(biāo) 邁進(jìn)；總結(jié)：集團(tuán)化戰(zhàn)略執(zhí)行步驟第一企業(yè)

32、要做行業(yè)的取舍與挑選分析如何布局進(jìn)入執(zhí)行階段確定戰(zhàn)略路線人與組織搭配 最終,以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,設(shè)定企業(yè)相關(guān)的鼓勵(lì)機(jī)制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判體系；企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)中的問(wèn)題在一個(gè)規(guī) X、有序的市場(chǎng)環(huán)境中,企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝、要想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)展,必需有一套清楚的戰(zhàn)略；沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)通常只能著眼于現(xiàn)在,為短期的物質(zhì)利益而疲于經(jīng)營(yíng),最終往往落得銷聲匿跡；戰(zhàn)略定義和打算了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,使企業(yè)明確自身需要搭建什么樣的架構(gòu), 需要建設(shè)什么樣的文化,如何去吸引和培育人才；戰(zhàn)略源自組織的使命和遠(yuǎn)景；只有先明確了組織存在的根本理由和價(jià)值之所在,預(yù)見(jiàn)并逐步清楚了組織要達(dá)到的目標(biāo)狀態(tài),才能制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略本身也是一種構(gòu)想,是對(duì)

33、將來(lái)的猜測(cè),以與對(duì)現(xiàn)在的指導(dǎo)；企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想通常形成于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；他們?cè)诙闷髽I(yè)的使命和遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上,綜合考慮企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境, 以與企業(yè)的現(xiàn)狀, 通過(guò)一系列非因果打算的規(guī)律、非線性摸索進(jìn)行戰(zhàn)略分析,從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略制定出來(lái)之后,就需要考慮如何去落實(shí)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略通常以目標(biāo)的形式表現(xiàn)出來(lái)；由于目標(biāo)是可見(jiàn)的,便于傳遞和懂得,從而使企業(yè)全部成員的努力都能夠朝向一個(gè)共同的東西,以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖；但在現(xiàn)實(shí)中,企業(yè)即使有了一個(gè)好的戰(zhàn)略,并制定出了相應(yīng)的目標(biāo),也往往難以落實(shí),這樣的例子屢見(jiàn)不鮮,其緣由何在？影響戰(zhàn)略落實(shí)的因素有許多,包括外部環(huán)境的變化、企業(yè)成員的素養(yǎng)、企業(yè)文化等；

34、 而從目標(biāo)本身來(lái)看,它能否得到有效的傳遞,是戰(zhàn)略能否得以落實(shí)的極為重要的先決條件；在此我們也就不難懂得,為什么德魯克提出的“目標(biāo)治理 ” （Management By Objects）能夠成為在治理學(xué)歷史上有著深遠(yuǎn)影響意義的概念了；案例分析案例一：沃爾瑪 1 1955 年,當(dāng)美國(guó)聞名財(cái)經(jīng)雜志財(cái)寶 首次推出 “ 全球 500 強(qiáng)”排行榜時(shí),它尚在孕育之中；歷經(jīng)數(shù)十年的風(fēng)雨歷程,卻使它在2022 年、 2022 年、 2022 年連續(xù)榮登財(cái)寶“ 全球 500 強(qiáng)”之首；它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話 ”的美國(guó)沃爾瑪零售連鎖集團(tuán)；沃爾瑪 的輝煌成就令人很難置信它從無(wú)到有,直至獨(dú)霸一方的進(jìn)展歷程僅有短短數(shù)十

35、年； 1940 年, 沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆 沃頓（ Sam Walton ）獲 密蘇里高校經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位； 二戰(zhàn)期間, 沃爾頓服役于陸軍情報(bào)團(tuán)；1950 年山姆 沃頓在美國(guó)阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn),開(kāi)辦了店名 “ 510 美分 ”的廉價(jià)商店, 只是當(dāng)?shù)匾患颐灰?jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)；1962 年,沃爾瑪公司開(kāi)辦了第一家連鎖商店,1970 年建立起第一家 配送中心,走上了快速進(jìn)展之路；1983年,第一家山姆俱樂(lè)部建立；1988 年,第一家沃爾瑪超級(jí)購(gòu)物中心（Supercenter）開(kāi)設(shè)；1991年,沃爾瑪年銷售額突破 400 億美元, 成為全球大型零售企業(yè)之一；據(jù) 1994 年 5 月美國(guó)幸福雜志公布的全美

36、 服務(wù)行業(yè) 分類排行榜,沃爾瑪 1993 年銷售額高達(dá) 673.4 億美元,比上一年增長(zhǎng) 118 億多,超過(guò)了 1992 年排名第一位的 西爾斯 Sears ）,雄居全美零售業(yè)榜首；1995 年沃爾瑪 銷售額 連續(xù)增長(zhǎng),并制造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄,實(shí)現(xiàn)年銷售額 936 億美元,在財(cái)寶雜志 95 美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四；事實(shí)上,沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美全部 百貨公司 的總和,而且至今仍保持著強(qiáng)勁的進(jìn)展勢(shì)頭；截至 2022 年 4 月 15 日,該公司在國(guó)內(nèi)外共有 4249 家連鎖店,分為 折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居商店四種形式,全部由該公司控股,實(shí)行 直營(yíng)連鎖；遍布美國(guó)、墨西

37、哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國(guó)、印尼等處；它在短短幾十年中有如此迅猛的進(jìn)展, 不得不說(shuō)是零售業(yè)的一個(gè)奇跡；的；讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡一、以顧客為導(dǎo)向 沃爾瑪堅(jiān)信, “顧客第一 ”是其勝利的精髓；1985 年被美國(guó) 福布斯雜志列為首富,1992 年美總統(tǒng)自由勛章獲得者,沃爾瑪巨大事業(yè)的締造者山姆沃爾頓這樣說(shuō)過(guò)： “我們的老板只有一個(gè),那就是我們的顧客；是他付給我們每月的薪水,只有他有權(quán)解雇上至 董事長(zhǎng) 的每一個(gè)人；道理很簡(jiǎn)潔,只要他轉(zhuǎn)變一下購(gòu)物習(xí)慣,換到別家商店買東西就是了； ”沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)場(chǎng)所總是醒目地寫(xiě)著其經(jīng)營(yíng)信條：二條：如有疑問(wèn),請(qǐng)參照第一條；” “ 第一條：

38、顧客永久是對(duì)的；第沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上,而且深化到經(jīng)營(yíng)服務(wù)行動(dòng)；沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒服；店門口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情；收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的敬重；當(dāng)任何一位顧客距營(yíng)業(yè)員 3 米的時(shí)候, 營(yíng)業(yè)員都必需面對(duì)顧客,面露微笑,主動(dòng)打招呼,并問(wèn)“有什么需要我效勞的嗎？”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“ 這是他們的商店”,都會(huì)得到 “殷勤、懇切的接待”,以確保 “不打折扣地滿意顧客需要”；正是這事事以顧客為先的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴；二、每天低價(jià) 沃爾瑪始終特殊留意 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),長(zhǎng)期奉行 薄利多銷 的經(jīng)營(yíng)方針；沃爾頓的

39、名言是： “ 一件商品,成本 8 毛,假如標(biāo)價(jià) 1 元,可是銷售數(shù)量卻是 1.2 元時(shí)的 3 倍,我在一件商品上所賺不多,但賣多了,我就有利可圖”；所以,沃爾瑪提出了一個(gè)洪亮的口號(hào)：“ 銷售的商品總是最低的價(jià)格”；在同類商品中, 沃爾瑪?shù)膬r(jià)格要比最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一凱馬特 的價(jià)格低 5%；然而,維護(hù)長(zhǎng)期低價(jià)并不是一件輕而易舉的事,沃爾瑪之所以能長(zhǎng)期保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)仍得益于其有效的成本掌握；1、爭(zhēng)取低廉進(jìn)價(jià)；沃爾瑪躲開(kāi)了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨,其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)才能；更重要的是,沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)而以肆意損害 供應(yīng)商 來(lái)增加自身利潤(rùn),而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)

40、系,愛(ài)護(hù)供應(yīng)商的利益；沃爾瑪賜予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行；美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均 45 天付款,而沃爾瑪僅為平均 29 天付款,大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性,從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)；2、完善的 物流治理 系統(tǒng)；沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)導(dǎo)；其特殊的配送體系,大大降低了成本,加速了 存貨周轉(zhuǎn),成為 “ 每天低價(jià) ” 的最有力的支持；沃爾瑪?shù)难a(bǔ)充存貨的方法被稱為 “ 交叉裝卸法 ” ；這套 “ 不停留送貨 ” 的供貨系統(tǒng)共包括三部分：高效率的配送中心；沃爾瑪?shù)墓?yīng)商依據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?配送中心就負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的挑選,包裝和分檢工作； 沃爾瑪?shù)?/p>

41、配送中心具有高度現(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施,送至此處的商品 85%都采納機(jī)械處理,這就大大削減了人工處理商品的費(fèi)用；同時(shí),由于購(gòu)進(jìn)商品數(shù)量巨大,使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用,規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分顯示；快速的運(yùn)輸系統(tǒng)； 沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)；至 1996年,沃爾瑪已擁有 30 個(gè)配送中心, 2022 多輛運(yùn)貨卡車,保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò) 48 小時(shí),相對(duì)于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次,沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次； 快速的送貨, 使沃爾瑪各分店即使只維護(hù)極少存貨也能保持正常銷售,從而大大節(jié)約了存貯空間和費(fèi)用；由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作,沃爾瑪 85%的商

42、品通過(guò)自己的配送中心運(yùn)輸,而凱馬特只有 5%,其結(jié)果是沃爾瑪?shù)?銷售成本 因此低于同行業(yè)平均銷售成本 23%,成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石；先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)；巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完善；這套系統(tǒng)的應(yīng)用, 使配送中心, 供應(yīng)商與每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè),在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“ 填妥訂單 各分店訂單匯總送出訂單 ” 的整個(gè)流程, 大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和精確性；3、營(yíng)銷成本 的 有效掌握 ；沃爾瑪對(duì)營(yíng)銷成本的掌握特別嚴(yán)格；沃爾瑪?shù)膹V告開(kāi)支僅相當(dāng)于美國(guó)其次 XX 鎖店西爾斯的三分之一,每平方英尺銷售額比美國(guó)第三 XX 鎖店凱馬特高一倍； 沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷成本

43、僅占銷售額的 1.5%,商品損耗率 僅為 1.1%,而一般美國(guó)零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá) 加強(qiáng)；5%和 2%；這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步三、 “ 一站式 ” 購(gòu)物新理念 在沃爾瑪,消費(fèi)者可以體驗(yàn)“ 一站式 ” 購(gòu)物（ One Stop Shopping）的新概念；在 商品結(jié)構(gòu) 上,它力求富有變化和特色,以滿意顧客的各種喜好；其經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁多,包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等；案例二：聯(lián)想聯(lián)想收購(gòu)IBM ,最終進(jìn)入了IT 豪門的行列,猶如一支NBA 球隊(duì)進(jìn)入了貼身拼殺的淘汰賽 ；結(jié)局將會(huì)如何,企業(yè)診斷給你答案；2022 年 2 月,惠普公司

44、在 XX 地區(qū) 出人意料地打出“連想,都不要想 ” 的廣告,將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明確地鎖定聯(lián)想；盡管這很可能是惠普 XX 公司使出的一記“ 損招 ”,而并非是惠普總部的“ 本意 ” ,但是從中仍可以嗅出,世界 藏的隱隱硝煙；PC 市場(chǎng)對(duì)聯(lián)想并購(gòu)案的重視,以與那注視目光下隱長(zhǎng)期以來(lái), 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)品牌 PC 在 DIY 市場(chǎng)過(guò)渡富強(qiáng)的陰影下,始終成長(zhǎng)艱巨； DIY 電腦長(zhǎng)期占據(jù)國(guó)內(nèi) PC 總銷量 70%左右的份額； 盡管自 2022 年以來(lái), 品牌 PC 的銷量逐年穩(wěn)步提高,但是相比國(guó)外市場(chǎng),仍然是需求有限而品牌過(guò)剩；同時(shí),作為國(guó)內(nèi) PC 廠商必需要考慮到的是,國(guó)內(nèi)消費(fèi)者由于軟件消費(fèi)成本低廉,PC更新?lián)Q代速度

45、較快,雖然品牌 PC 迎來(lái)了大幅增長(zhǎng)的“ 春天 ” ,但是筆記本電腦的不斷降價(jià),使臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)的將來(lái)更蒙上了一層面紗；筆記本的生產(chǎn)和銷售才能,正是國(guó)內(nèi) PC 廠商的弱項(xiàng),國(guó)際品牌的強(qiáng)項(xiàng)；聯(lián)想作為國(guó)內(nèi)品牌電腦市場(chǎng)占有率最高的生產(chǎn)廠商,挑選收購(gòu)IBM的 PC 事業(yè)部,無(wú)疑是為自己推開(kāi)了一扇通向富裕田野的窗,從擁擠狹小的窄室,走向?qū)掗煙o(wú)垠天地；國(guó)際 PC 市場(chǎng),特殊是以歐美、日本和韓國(guó)為代表的市場(chǎng),品牌 PC 仍然有比較富裕的市場(chǎng)空間,品牌密集度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)；同時(shí),IBM 的筆記本生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù),一向持行業(yè)之牛耳, 品牌認(rèn)知度在市場(chǎng)上也是較高的；用 17.5 億美元再加上 7.05 億美元的服務(wù)費(fèi)用

46、,買來(lái)哪怕僅僅 5 年的市場(chǎng)拓展時(shí)間,其中包蘊(yùn)的機(jī)會(huì)和利潤(rùn),都很有可能是超值的,何況仍能節(jié)約不菲的國(guó)際市場(chǎng)宣揚(yáng)、渠道建設(shè)的費(fèi)用, 從這個(gè)角度分析, 聯(lián)想的收購(gòu)無(wú)疑是值得的；正如聯(lián)想自己發(fā)布的分析報(bào)告中稱：在收購(gòu) IBM PC 業(yè)務(wù)之前,聯(lián)想只有大約 3%的收入來(lái)自于國(guó)外,而且主要是 東南亞 國(guó)家；假如想充分打入歐美市場(chǎng),僅靠一己之力,樹(shù)立品牌,打通渠道,無(wú)疑是得不償失的；而借并購(gòu) IBM 之機(jī),第一可以借助 IBM 的品牌提升國(guó)際位置和形象；其次可以獲得IBM 的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)；再次,渠道和銷售體系也將為聯(lián)想的國(guó)際化步伐在肯定程度上鋪設(shè)好道路；最終,可以更好地學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)的治理體會(huì)和市場(chǎng)運(yùn)作才

47、能；這對(duì)于一心想走國(guó)際化路線的聯(lián)想而言,的確是無(wú)出其右的挑選；但是, 聯(lián)想此次 “蛇吞象 ” 式的收購(gòu)之舉, 也給聯(lián)想帶來(lái)了難以預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn)：第一是治理問(wèn)題, 缺乏國(guó)際治理體會(huì)的聯(lián)想,能否駕馭得了這艘剛剛“駛向大海的江輪”？其次是資金問(wèn)題,后續(xù)的大量資金投入對(duì)于 500 強(qiáng)中名符其實(shí)的“ 小老弟 ” 來(lái)說(shuō),能否承擔(dān)得了巨大的支出？聯(lián)想品牌能否連續(xù)保住曾經(jīng)屬于 IBM 的客戶忠誠(chéng)度？直接面對(duì) DELL 、HP 等世界巨頭的競(jìng)爭(zhēng)能否 “ 先為不行勝而后求勝”？無(wú)疑,聯(lián)想如想在勝利收購(gòu)之后連續(xù)他的勝利,就必需妥當(dāng)解決上述一些問(wèn)題；中國(guó)財(cái)寶企業(yè)討論所在匯總大量的資料,進(jìn)行多方面訪談后,認(rèn)為 三項(xiàng)最重要的

48、企業(yè)改造,才能真正在國(guó)際市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟,成為繼 色巨人 ”；1. 全部權(quán)策略：2022 年起,聯(lián)想必需做好“藍(lán)色巨人 ”而后崛起的 “ 紅目前國(guó)際上的跨國(guó)公司采納的全部權(quán)策略有三種；1.股份占有 2.非股份參加 3.戰(zhàn)略聯(lián)盟.而聯(lián)想此次用 17.5 億美元再加上 7.05 億美元的服務(wù)費(fèi)用收購(gòu) IBM 的 PC 事業(yè)部就是一次典型的戰(zhàn)略聯(lián)盟式的全部權(quán)策略 . 戰(zhàn)略聯(lián)盟方式是一種特殊的非股份權(quán)參 于德 方式,近年來(lái),已成為各大公司包括跨國(guó)公司避規(guī),掌握風(fēng)險(xiǎn)的一種新手段 .戰(zhàn)略聯(lián)盟能給企業(yè)帶來(lái)更大的優(yōu)勢(shì) .可以使跨國(guó)公司擁有多技術(shù)創(chuàng)新資源,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),分?jǐn)偣潭ㄙY產(chǎn)投資費(fèi)用,削減投資風(fēng)險(xiǎn) .聯(lián)想收購(gòu)

49、 IBM 的 PC 事業(yè)部,提升了聯(lián)想的 PC 生產(chǎn)和銷售才能 .同時(shí),聯(lián)想借助 IBM 在國(guó)際市場(chǎng)上的影響力,可以打開(kāi)聯(lián)想在歐美,日本和韓國(guó)的市場(chǎng),也節(jié)約了不菲的國(guó)際市場(chǎng)宣揚(yáng), 渠道建設(shè)的費(fèi)用,這無(wú)疑也為聯(lián)想自己推開(kāi)了一扇通向富裕田野的窗,從狹小的窄室,走向?qū)掗煙o(wú)垠的天地 . 2. 轉(zhuǎn)讓定價(jià)策略：跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要有兩種形式：其他企業(yè)或個(gè)人進(jìn)行商品和勞務(wù)的交換；一種是跨國(guó)公司與其他國(guó)家的企業(yè)或同一國(guó)家的 二是跨國(guó)公司內(nèi)部各子公司之間進(jìn)行商品和勞務(wù)的交換； 前一種形式一般采納國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格,這時(shí)企業(yè)沒(méi)有價(jià)格的打算權(quán),所以在這里就不做分析了；我們著重來(lái)看看其次種情形,即“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”；IMB

50、 位于美國(guó),聯(lián)想應(yīng)考慮收購(gòu)其PC 事業(yè)部（下文簡(jiǎn)稱子公司）后美國(guó)詳細(xì)的政治,經(jīng)濟(jì)與其他方面的的情形,然后依據(jù)這些情形制定對(duì)公司有利的價(jià)格；通過(guò)制定不同的的轉(zhuǎn)移價(jià)格,可以回避美國(guó)的價(jià)格管制和外匯管制,合理避稅,并利用匯率,利率與市場(chǎng)的變化, 降低公司的各種風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)子公司所在國(guó)稅率較高或是外匯管制嚴(yán)格,要負(fù)擔(dān)很高的企業(yè)所得稅時(shí),聯(lián)想總公司就可以提高供應(yīng)子公司的商品和勞務(wù)價(jià)格,子公司就降低其供應(yīng)應(yīng)總公司的商品和勞務(wù)的價(jià)格,使得子公司成本增加,利潤(rùn)削減, 這樣就可以降低稅負(fù)； 這就把子公司的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移給聯(lián)想總公司,躲避了子公司在美國(guó)的稅負(fù)和外匯管制,使得整個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)最大化；當(dāng)美元要貶值時(shí),通過(guò)提高內(nèi)部

51、轉(zhuǎn)移價(jià)格,將子公司的利潤(rùn)和現(xiàn)款盡快轉(zhuǎn)移出去；相反, 當(dāng)美元堅(jiān)挺時(shí), 通過(guò)轉(zhuǎn)移價(jià)格使子公司擴(kuò)大資金規(guī)模,以此來(lái)防 X 風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)美國(guó)市場(chǎng)不景氣,面臨較大競(jìng)爭(zhēng)時(shí),聯(lián)想總公司通過(guò)轉(zhuǎn)移價(jià)格,降低子公司的成本,增加它的實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,等到子公司擊敗對(duì)手,占據(jù)較大市場(chǎng)時(shí),再?gòu)?fù)原其產(chǎn)品銷售價(jià)格；當(dāng)美國(guó)利率提高時(shí),可以通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,從利率低的地方籌集資金,轉(zhuǎn)移到利率較高的地區(qū)使用；顯而易見(jiàn), 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格就像跨國(guó)公司內(nèi)部的一個(gè)調(diào)劑器,不但可以有效地調(diào)度資金,而且仍可以在各子公司之間統(tǒng)籌支配,實(shí)現(xiàn)低成本, 低風(fēng)險(xiǎn), 高利潤(rùn)； 在提高企業(yè)利潤(rùn)效率方面,聯(lián)想應(yīng)當(dāng)好好考慮下；3.經(jīng)營(yíng)方式策略：雖然在 19 末期,

52、許多跨國(guó)公司就營(yíng)業(yè)額來(lái)說(shuō)已經(jīng)具有當(dāng)今世界公司的雛形,但真正實(shí)行復(fù)數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的公司,也就是綜合型多種經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司,從七十歲月以后才得以迅猛進(jìn)展,其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的 X 圍形象地說(shuō),就是“從便利面條到導(dǎo)彈”,幾乎無(wú)所不包； 例如, 美國(guó)杜邦公司和聯(lián)合化學(xué)公司,聯(lián)邦德國(guó)巴登笨胺蘇打公司和赫希斯染料公司, 英國(guó)柯?tīng)柶澔瘜W(xué)公司,日本朝日化學(xué)公司和住友化學(xué)公司等化學(xué)工業(yè)公司；除了經(jīng)營(yíng)化學(xué)工業(yè)產(chǎn)品以外,仍兼營(yíng)制藥、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、電子、化肥、農(nóng)藥、運(yùn)輸和旅社業(yè)等各種行業(yè)；多種經(jīng)營(yíng)給跨國(guó)公司營(yíng)銷帶來(lái)極大的好處：增強(qiáng)壟斷企業(yè)總的經(jīng)濟(jì)潛力,防止 “ 過(guò)剩 ”資本形式, 確?？鐕?guó)公司安全

53、進(jìn)展,有利于全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的在于獵取利潤(rùn), 而利潤(rùn)率的高低多寡取決于企業(yè)如何籌劃和組織生產(chǎn)、銷售與安排這三道前后相衍的運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié),多種經(jīng)營(yíng)可以使跨國(guó)公司加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié),進(jìn)行低價(jià)值的投入,高價(jià)值的產(chǎn)出, 從而降低生產(chǎn)成本提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,達(dá)到利潤(rùn)最大化；有利于資金合理流動(dòng)與安排,提高各種生產(chǎn)要素和副產(chǎn)品的利潤(rùn)率；資金的投入必需帶來(lái)良好的投資效益,這是投資的必定性挑選,生產(chǎn)要素組合的合理、經(jīng)濟(jì)與否直接打算著企業(yè)成本與勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低, 國(guó)際間的生產(chǎn)要素組合也要優(yōu)于一國(guó)自身；跨國(guó)公司就是國(guó)際性生產(chǎn)要素優(yōu)化組合的一種敏捷而又高效的載體；便于分散風(fēng)險(xiǎn), 穩(wěn)固企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)展快

54、速,行業(yè)、種類日趨繁多, 受各種因素的影響,各行業(yè)在年度之間狀況波動(dòng)很大, 占據(jù)多個(gè)行業(yè)的跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng),就不會(huì)因一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)的波動(dòng)而影響整個(gè)公司的收益；可以充分利用生產(chǎn)余力,延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期,增加利潤(rùn)；能節(jié)約共同費(fèi)用,增強(qiáng)企業(yè)機(jī)動(dòng)性；面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷增強(qiáng)的攻勢(shì)和全球質(zhì)疑的聲音,聯(lián)想必需鼓足士氣賜予正面的回應(yīng),強(qiáng)調(diào)自己在低成本競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì),得的服務(wù)與銷售體會(huì),能夠給原 4 技術(shù)產(chǎn)權(quán)資本化策略：和在亞洲市場(chǎng)數(shù)千萬(wàn)個(gè)人用戶數(shù)千萬(wàn)種不同需求中獲 IBM 客戶帶來(lái)新的超值享受；在聯(lián)想 “ 蛇吞象 ” 并購(gòu)案之后,專家和媒體置疑最多的,是聯(lián)想與IBM合并之后,企業(yè)文化能否融合的問(wèn)題；其實(shí),這個(gè)問(wèn)題僅僅是一種

55、猜想,住原 IBM 團(tuán)隊(duì)中的精英,并通過(guò)注入新奇血液使長(zhǎng)期虧損的其核心本質(zhì)是：聯(lián)想能否保留 IBM PC 部門實(shí)現(xiàn)贏利；在保持 IBM 一貫嚴(yán)謹(jǐn)、負(fù)責(zé)、技術(shù)領(lǐng)先的傳統(tǒng)基礎(chǔ)上,聯(lián)想通過(guò)注入新奇的血液,使其重新活躍,文化融合問(wèn)題自然迎刃而解 . 盡管在收購(gòu)合約中,聯(lián)想甚至將關(guān)于保留原 IBM 員工福利和待遇的條款近乎“ 苛刻 ”地寫(xiě)入其中, 但是在接受采訪過(guò)程中,許多員工表達(dá)的卻是與聯(lián)想的初衷完全相反的聲音；有些員工甚至認(rèn)為：以前作為藍(lán)色巨人麾下的員工,有一種驕傲感,但今日卻要為一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的企業(yè)工作,于心頗有不甘； 對(duì)此,聯(lián)想必需盡快出臺(tái)有效的內(nèi)部宣揚(yáng),強(qiáng)調(diào)聯(lián)想的價(jià)值,與員工產(chǎn)生共同意識(shí)；同時(shí)

56、強(qiáng)調(diào)將帶來(lái)更好的薪酬績(jī)效方案,使員工的努力獲得更高的回報(bào)；企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以戰(zhàn)略目標(biāo)為編制起點(diǎn),通過(guò)優(yōu)化配置企業(yè)資源以與實(shí)行滾動(dòng)、 敏捷的過(guò)程掌握程序來(lái)保證戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的治理方法；戰(zhàn)略預(yù)算治理對(duì)于企業(yè)治理具有重要作用,企業(yè)應(yīng)依照自己的規(guī)模、業(yè)務(wù)X 圍、組織形式等詳細(xì)情形,為戰(zhàn)略預(yù)算治理的各個(gè)過(guò)程尋求更為有效的實(shí)施途徑,充分發(fā)揮這一企業(yè)治理手段的作用；企業(yè)戰(zhàn)略專家戈?duì)?安索夫 企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)科創(chuàng)始人；安索夫在 戰(zhàn)略治理 中的特殊位置最主要表現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略治理 Strategic Management）的開(kāi)創(chuàng)性討論,由于他的開(kāi)創(chuàng)性討論最終使他成為這門學(xué)科的一代宗師；作為戰(zhàn)略

57、治理的一代宗師,他首次提出公司戰(zhàn)略概念、戰(zhàn)略治理概念、戰(zhàn)略規(guī)劃的 系統(tǒng)理論、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概念、以與把戰(zhàn)略治理與紛亂環(huán)境聯(lián)系起來(lái)的權(quán)變理論；因此,治理學(xué)界把安索夫尊稱為戰(zhàn)略治理的鼻祖；倫敦商學(xué)院客座教授 加里 哈默爾Gary Hamel）是這樣評(píng)論安索夫的：安索夫無(wú)愧于公司戰(zhàn)略鼻祖的稱號(hào)；盡管用今日的眼光來(lái)看, 安索夫的方法過(guò)于強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)完善和確定性,但他到底是在歷史上第一次運(yùn)用適當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言、程序,分析現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)并明確地界定公司戰(zhàn)略中的深層次問(wèn)題,包括公司如何成長(zhǎng),如何尋求合作,如何借用外力等等；聞名治理學(xué)評(píng)論家（Robert Heller ）把安索夫譽(yù)為戰(zhàn)略規(guī)劃之父；安索夫的宏大不僅在于他提出了一套廣為學(xué)