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文檔簡介
1、泓域/原料藥中間體公司績效計劃原料藥中間體公司績效計劃xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112233859 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112233859 h 2 HYPERLINK l _Toc112233860 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112233860 h 3 HYPERLINK l _Toc112233861 三、 績效的分類及性質(zhì) PAGEREF _Toc112233861 h 6 HYPERLINK l _Toc112233862 四、 績效概念的沿革與發(fā)展 PAGEREF _Toc11223386
2、2 h 12 HYPERLINK l _Toc112233863 五、 一般理論基礎(chǔ) PAGEREF _Toc112233863 h 18 HYPERLINK l _Toc112233864 六、 績效管理的直接理論基礎(chǔ) PAGEREF _Toc112233864 h 21 HYPERLINK l _Toc112233865 七、 薪酬管理的內(nèi)容 PAGEREF _Toc112233865 h 32 HYPERLINK l _Toc112233866 八、 薪酬管理的原則 PAGEREF _Toc112233866 h 36 HYPERLINK l _Toc112233867 九、 績效評價指
3、標(biāo)的構(gòu)成與分類 PAGEREF _Toc112233867 h 39 HYPERLINK l _Toc112233868 十、 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則 PAGEREF _Toc112233868 h 43 HYPERLINK l _Toc112233869 十一、 績效計劃的作用 PAGEREF _Toc112233869 h 46 HYPERLINK l _Toc112233870 十二、 制訂績效計劃的程序 PAGEREF _Toc112233870 h 48 HYPERLINK l _Toc112233871 十三、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112233871 h 52 H
4、YPERLINK l _Toc112233872 十四、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc112233872 h 55 HYPERLINK l _Toc112233873 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112233873 h 56 HYPERLINK l _Toc112233874 十五、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112233874 h 57 HYPERLINK l _Toc112233875 十六、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112233875 h 59公司簡介(一)公司基本信息1、公司名稱:xx有限責(zé)任公司2、法定代表人:龍xx3、注冊資
5、本:1010萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2011-10-227、營業(yè)期限:2011-10-22至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念,以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨,竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù),歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上,堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu),提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式,補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板,走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路,不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)
6、,提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念,以提質(zhì)增效為中心,以提升創(chuàng)新能力為主線,降成本、補(bǔ)短板,推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。項目基本情況(一)項目投資人xx有限責(zé)任公司(二)建設(shè)地點(diǎn)本期項目選址位于xx(待定)。(三)項目選址本期項目選址位于xx(待定),占地面積約32.00畝。(四)項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。(五)投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資12999.26萬元,其中:建設(shè)投資10711.50萬元,占項目總投資的82.40%;建設(shè)期利息148.61萬元,占項目總投資的1.14%;流動資
7、金2139.15萬元,占項目總投資的16.46%。(六)資金籌措項目總投資12999.26萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx有限責(zé)任公司計劃自籌資金(資本金)6933.37萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額6065.89萬元。(七)經(jīng)濟(jì)評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):24300.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):19019.35萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):3863.92萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):23.27%。5、全部投資回收期(Pt):5.32年(含建設(shè)期12個月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):8874.02萬元(產(chǎn)值)。(八)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)
8、主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積21333.00約32.00畝1.1總建筑面積32237.07容積率1.511.2基底面積12159.81建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝317.742總投資萬元12999.262.1建設(shè)投資萬元10711.502.1.1工程費(fèi)用萬元9135.692.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1308.872.1.3預(yù)備費(fèi)萬元266.942.2建設(shè)期利息萬元148.612.3流動資金萬元2139.153資金籌措萬元12999.263.1自籌資金萬元6933.373.2銀行貸款萬元6065.894營業(yè)收入萬元24300.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元1
9、9019.356利潤總額萬元5151.897凈利潤萬元3863.928所得稅萬元1287.979增值稅萬元1073.0210稅金及附加萬元128.7611納稅總額萬元2489.7512工業(yè)增加值萬元8392.3313盈虧平衡點(diǎn)萬元8874.02產(chǎn)值14回收期年5.32含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率23.27%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元4448.75所得稅后績效的分類及性質(zhì)(一)績效的分類在一個組織當(dāng)中,績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次,我們把績效分為組織績效,群體績效和個人績效,組織績效,即組織的整體績效,是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個
10、內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對企業(yè)組織的績效,往往是單純從財務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開始,在以財務(wù)指標(biāo)為主的前提下,開始把非財務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對組織績效進(jìn)行衡量。1992年,美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文,為組織績效的衡量提供了一個全新的框架,開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個層面,這一全新框架把財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對組織績效進(jìn)行衡量,成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團(tuán)隊或部門為單
11、位的績效,是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊是組織與員工個體之間的中間層次,相對于組織而言部門或團(tuán)隊績效是個體性的,相對于員工個體而言部門或團(tuán)隊績效又是整體性的。部門或團(tuán)隊績效既包括部門或團(tuán)隊完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況,同時也應(yīng)該包括對其他部門或團(tuán)隊的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此,對群體績效,一方面要從部門或團(tuán)隊完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量:另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念,從內(nèi)部客戶對部門或團(tuán)隊所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和,即員工個人的工作表現(xiàn)和
12、成績,如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個人績效既包括任務(wù)績效,即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況,也包括周邊績效,即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此,對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效,也要對其周邊績效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系,所以,在實踐當(dāng)中,我們一般認(rèn)為員工個人績效就是員工所在的崗位績效,雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異,但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關(guān)系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效,員工個人績效是基礎(chǔ),群體(部門或團(tuán)隊)績效建立在員工個人績效的基礎(chǔ)之上,組織績效則是建立在員工個
13、人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現(xiàn)的,離開個人績效,也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大,而組織績效是員工個人績效及部門或團(tuán)隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的,個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn),組織及其部門在其運(yùn)行過程中,其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以,組織績效管理的最終落腳點(diǎn)就是對員工個人績效的管理,而在研究員工個人績效問題時,又必須同時考慮組織因素。(二)績效的性質(zhì)無論是個人績效、群體績效還是組織績效,通常都具有以下三個性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是
14、績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的,而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多,其中,外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對績效的影響作用各不相同,在分析績效差距時,只有充分研究各種可能的影響因素,才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素,從而對癥下藥,更有效地改進(jìn)績效,提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效(視為單維度),認(rèn)為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價值。之后,伯曼和莫特維多(Borman
15、&Motowidlo,1993)提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員(部門)的工作目標(biāo)、職責(zé)(職能)、工作結(jié)果直接相聯(lián)系,主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效(contextualperformance)也叫周過績效,它與組織特征密切相關(guān),是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績效,這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系,但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)來看,這種行為非常重要。通常情況下,當(dāng)員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時完成某項任務(wù)時,他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績
16、效主要包括工作主動性、服務(wù)意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提:能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效(周邊績效)各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提:個性對于管理崗位,在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度看,管理是通過他人把事情辦好,管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo),工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo),解決員工工作過程中的困難,及時提供工作結(jié)果的反饋信息,充分發(fā)揮下屬的工作積極性,化
17、解矛盾與沖突,提高團(tuán)隊的凝聚力與向心力,這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言,布雷德拉普(Bredrup)則認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度,效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況,而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個方面相互結(jié)合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效?過去,大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù),而當(dāng)今層級更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型,這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效(taskperformance):是指履行有助于生
18、產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù),或者有助于管理活動的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為(citizenship):指有益于組織心理氛圍的行為,例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為(counterproductivity):指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化,不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的,而每一個因素又處在不斷變化之中,所以員工的績效也會隨著時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差
19、的,可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好,而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此,在進(jìn)行績效評價時,應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評價,而不能受其先前績效的影響。此外,在不同的環(huán)境下,組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的,有時側(cè)重于效率,有時側(cè)重于效果,有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人,都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識和理解績效。績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入,人們對績效內(nèi)涵的認(rèn)識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同,績效評價和績效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會有所不同。因此,有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對
20、于績效的理解,概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。(一)結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認(rèn)為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)”,Bernardin和Beatty(1984)認(rèn)為,績效是在特定時間范圍內(nèi),在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane(1996)則指出績效是一個人留下的東西,這種東西與目的相對獨(dú)立存在。結(jié)果績效觀認(rèn)為,在績效管理過程中,采用以結(jié)果為核心的績效方法較為可取,因為它是從顧客的角度出發(fā)的,而且可以使個人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里,企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財務(wù)結(jié)果,也可以表現(xiàn)為非財務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動比率、速動比率、每股盈
21、余等這類財務(wù)結(jié)果,在評價員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用,著名的杜邦財務(wù)分析系統(tǒng)就是以財務(wù)結(jié)果為主要評價內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財務(wù)結(jié)果,通??梢赞D(zhuǎn)化為財務(wù)結(jié)果或者與實現(xiàn)財務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字,而非財務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用,比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會有一些非財務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注,非財務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果,比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務(wù)結(jié)果和非財務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長期結(jié)果(或者未來)、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說,股東對于長期結(jié)果的追求甚
22、于對短期結(jié)果的追求,而員工對短期結(jié)果的追求要甚于對長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營理念有關(guān)。(二)行為績效觀行為績效觀認(rèn)為,績效就是那些有助于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為。牛津辭典(OxfordDictionary)將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項活動、任務(wù)或職能的行為或過程”,Murphy(1990)把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為,而組織或組織單位則構(gòu)成了個人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider(1991)認(rèn)為,績效是個人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo(1993)則提出了著名的“關(guān)系績效一任務(wù)績效”二維模型,其中,任務(wù)績效
23、是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為,而關(guān)系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell(1993)則指出,“績效可以被視為行為的同義詞,它是人們實際采取的行動,而且這種行動可以被他人觀察到。績效應(yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個人的能力進(jìn)行評估的行動或行為?!盋ampbell的觀點(diǎn)暗示,盡管績效是行為,但并非所有的行為都是績效,只有那些有助于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為才能稱之為績效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績效,主要有三個方面的原因:首先,許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的,可能有其他與個人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因
24、素帶來了這些結(jié)果;其次,員工完成工作的機(jī)會并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān);最后,過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素,使員工誤解組織要求。(三)能力績效觀在管理實踐中人們發(fā)現(xiàn),僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的,員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力,這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點(diǎn)。一般而言,能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過,如果更進(jìn)一步理解績效和能力的關(guān)系,我們就會發(fā)現(xiàn)員工潛在的價值觀、動機(jī)、態(tài)度(如誠信、敬業(yè)精神等)等驅(qū)動著員工充分發(fā)揮他們的能力,表現(xiàn)出他們的知識和技能行為,員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,價值觀、
25、動機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力,再具備必需的能力和技能,才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動過程可見、工作結(jié)果易于評價的員工,只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了,但對于那些工作結(jié)果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工,就應(yīng)當(dāng)對他們的價值觀、能力和技能進(jìn)行管理,通過激勵他們的內(nèi)在主動性使其盡力工作,產(chǎn)生出高績效來。(四)產(chǎn)出績效觀一些學(xué)者認(rèn)為績效是一種組織產(chǎn)出,是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么,什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出。績效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定,但也并非全都如此。績效就是一個系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價
26、值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績效單位來實際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括:數(shù)量、時間和質(zhì)量。實際上,從廣義角度理解,工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出,有些產(chǎn)出是直接的、外顯的,有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的。績效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的增值產(chǎn)出,這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出,也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果,盡管員工在其工作崗位上積極努力,但由于種種原因,沒有完成其崗位工作目標(biāo),就難以對組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn);相反地,從績效管理角度來看,我們不僅要
27、看員工有沒有完成工作目標(biāo),而且還要看其工作目標(biāo)是如何實現(xiàn)的。例如,對于一個企業(yè)車間層的操作工而言,其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額,即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量,從可持續(xù)發(fā)展的角度來講,還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù),靠拼消耗、拼設(shè)備取得的,那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如,對一個企業(yè)銷售人員而言,其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率,還要看其銷售額是如何實現(xiàn)的,如果是以誤導(dǎo)顧客,作不實的承諾,或強(qiáng)勢推銷等手段,盡管一時的銷售成績不錯,但對公司的形象與客戶關(guān)系會產(chǎn)生極為消極的影響。因此,在對銷售人員的績效進(jìn)行評價時,我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率,還
28、要看其客戶維護(hù)、市場信息收集、客戶的滿意度,以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標(biāo)。(五)綜合績效觀綜合績效觀認(rèn)為,績效既可以是結(jié)果,也可以是行為。Brumbrach(1988)認(rèn)為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來,將工作任務(wù)付諸實施。行為不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果,并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley(1999)指出績效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita(2000)進(jìn)一步指出績效是一個綜合的概念,它應(yīng)該包含三個因素:行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果,也要關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的過程。對于績效結(jié)果不僅要關(guān)注實際收益,還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收
29、益。對于績效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為,也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價歷史,而隨著績效邊界的擴(kuò)展,那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效,人們更加關(guān)注績效的預(yù)期收益,即:績效一做了什么(實際結(jié)果)+能做什么(預(yù)期結(jié)果)。上述績效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵,有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實上,在管理實踐中,不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同,所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同,或者組織所處的發(fā)展階段不同,對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此,我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績效。在人力
30、資源管理實踐中,績效包含了經(jīng)過評價的工作行為、方式與結(jié)果。對于不同的員工來講,行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的,對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工(如企業(yè)一線操作人員)。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大;而對于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工(如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員),工作行為在其總體績效中所占比例較大。一般理論基礎(chǔ)(一)控制論控制一詞來自古希臘語,原意為掌舵術(shù),包含了調(diào)節(jié)、操縱、管理、指揮、監(jiān)督等多層含義??刂普撌茄芯扛黝愊到y(tǒng)的調(diào)節(jié)和控制規(guī)律的科學(xué),美國數(shù)學(xué)家、控制論的創(chuàng)始人諾伯特維納(N.Wiener)把控制論定義為:“設(shè)有兩
31、個狀態(tài)變量,其中一個是能由我們進(jìn)行調(diào)節(jié)的,而另一個則不能控制。這時我們面臨的問題是如何根據(jù)那個不可控制變量從過去到現(xiàn)在的信息來適當(dāng)?shù)卮_定可以調(diào)節(jié)的變量的最優(yōu)值,以實現(xiàn)對于我們最為合適、最有利的狀態(tài)?!笨刂普摰难芯勘砻?,無論自動機(jī)器,還是神經(jīng)系統(tǒng)、生命系統(tǒng),以至經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、社會系統(tǒng).都可以看作是一個自動控制系統(tǒng)。整個控制過程就是一個信息流通的過程,通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現(xiàn)控制。反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用,它是控制論的核心問題。管理系統(tǒng)是一種典型的控制系統(tǒng),管理系統(tǒng)中的控制過程在本質(zhì)上與工程的、生物的牙統(tǒng)是一樣的,都是通過信息反饋來揭示成效與標(biāo)準(zhǔn)之間的差,并采取糾正措施,使
32、系統(tǒng)穩(wěn)定在預(yù)定的目標(biāo)狀態(tài)上的。從控制論的角度分析,績效管理也是一個控制系統(tǒng),這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的控制,績效計劃的制定屬于前饋控制,績效執(zhí)行屬于過程控制,而績效評價與績效改進(jìn)則屬于反饋控制。(二)系統(tǒng)論系統(tǒng)是指為實現(xiàn)共同目標(biāo)而存在的,由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的相互聯(lián)系又相互制約的有機(jī)整體。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念,認(rèn)為世界萬物都是大小各異的系統(tǒng),大系統(tǒng)都是由許多小系統(tǒng)構(gòu)成,而每個小系統(tǒng)則由更小的子系統(tǒng)構(gòu)成,這些眾多的子系統(tǒng)構(gòu)成一個具有特定功能的整體或組織。系統(tǒng)論的基本思想方法,就是把研究和處理的對象當(dāng)作一個系統(tǒng),分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功
33、能,研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動的規(guī)律性。系統(tǒng)論為績效管理系統(tǒng)的建立提供了一種理念上的指導(dǎo),使人們從系統(tǒng)和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關(guān)問題,幫助人們在研究績效管理各個具體問題時注重研究它們之間的關(guān)系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個層面、部門和領(lǐng)域,其績效既相對獨(dú)立,又相互聯(lián)系。顯然,績效管理系統(tǒng)作為組織管理系統(tǒng)的子系統(tǒng),必然與其他子系統(tǒng)及母系統(tǒng)之間存在著互動與適配關(guān)系。(三)信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發(fā)展的,物質(zhì)的運(yùn)動主要是靠內(nèi)部矛盾運(yùn)動所產(chǎn)生的能量,事物之間的普遍聯(lián)系則靠的是信息。信息是關(guān)于事物的運(yùn)動狀態(tài)和規(guī)律,而信息論的產(chǎn)生與發(fā)展過程,就是立足于這個基
34、本性質(zhì)。信息論是一門用數(shù)理統(tǒng)計方法來研究信息的度量、傳遞和變換規(guī)律地科學(xué),它主要是研究通信和控制系統(tǒng)中普遍存在著信息傳遞的共同規(guī)律,以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲存和傳遞等問題的基礎(chǔ)理論。信息論的核心問題是信息傳輸?shù)挠行院涂煽啃砸约皟烧唛g的關(guān)系。隨著信息科學(xué)的研究和發(fā)展,信息觀念被引入組織管理系統(tǒng),逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基本觀念??冃Ч芾韺嵸|(zhì)上就是對績效信息的管理,信息論的原理對績效管理系統(tǒng)的形成績效評價指標(biāo)的確定與獲取、績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行等方面都具有重要的指導(dǎo)作用,而且信息論思想的引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優(yōu)勢,從而更好地實現(xiàn)績效管理的目的??冃Ч芾淼闹苯永碚?/p>
35、基礎(chǔ)(一)目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingtheory)由美國管理學(xué)家查爾斯.L.休斯和心理學(xué)家洛克(E.A.Locke)最早提出。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為,目標(biāo)是人們行為的最終目的,是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”,是激勵人們的有形的、可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵,是完成工作的最直接動機(jī),也是提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責(zé)任感的需要都要通過目標(biāo)的達(dá)成來滿足。重視目標(biāo)和爭取達(dá)到目標(biāo)是激發(fā)動機(jī)的重要過程。洛克認(rèn)為,目標(biāo)的難度與個人對目標(biāo)獲得的忠誠度這兩個方面決定個體的努力程度;具有明確目標(biāo)的人們,其績效高于那些沒有目標(biāo)的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人
36、們。(二)激勵理論激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機(jī)、目標(biāo)和行為之間相互關(guān)系的核心理論,是對如何滿足人們的各種需要,調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機(jī),調(diào)動人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵的過程是從個人的需要出發(fā)的.當(dāng)需要沒有得到滿足時,個人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個人一般通過目標(biāo)行為或工作來滿足需要,個人實現(xiàn)目標(biāo)方面的績效成就,要由個人或別人(組織)來進(jìn)行績效評價,根據(jù)評價結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵或懲罰。最后,由個人來評價績效與報酬在多大程度上滿足了最初的需要,如果這個激勵過程滿足了需要,個人就會產(chǎn)生平衡感和滿足感;反之激勵過程就要重復(fù),可能會選
37、擇一個不同的行為。它說明了為什么績效評價能夠促進(jìn)組織績效的提高,以及什么樣的績效評價機(jī)制才能夠促進(jìn)績效的提高。激勵理論根據(jù)研究的側(cè)重點(diǎn)不同可分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和強(qiáng)化型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論從激勵的內(nèi)容即需要出發(fā),重點(diǎn)研究激發(fā)動機(jī)的誘因;主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵理論。過程型激勵理論重點(diǎn)研究從動機(jī)的產(chǎn)生到采取行動的心理過程,主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的公平理論等。強(qiáng)化型激勵理論重點(diǎn)研究激勵的目的(即改造、修正行為),主要包括挫折理論和斯金納的強(qiáng)化理論等。激勵理論的豐富和發(fā)展使得人們產(chǎn)生了綜合、簡化這些理論的傾向
38、,試圖找到一個能體現(xiàn)各個理論有效性和互補(bǔ)性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒,他們提出的基于努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受,隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵模式成為分析解決組織當(dāng)中的激勵問題的重要理論工具。(三)成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎(chǔ)對投入與產(chǎn)出進(jìn)行估算和衡量的方法。它是預(yù)先做出一種計劃方案。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,任何一個組織在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動時,都要考慮具體經(jīng)濟(jì)行為在經(jīng)濟(jì)價值上的得失,以便對投入與產(chǎn)出關(guān)系有一個盡可能科學(xué)的估計。成本收益分析是一種量入為出的經(jīng)濟(jì)理念,它要求對未來行動有預(yù)期目標(biāo),并對預(yù)期目標(biāo)的概率有所把握。
39、經(jīng)濟(jì)學(xué)通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關(guān)系,探究如何以最小的成本取得最大的收益,其他社會科學(xué)也可運(yùn)用這一方法來分析人的行為。事實上,人類的一切行為都蘊(yùn)含著效用最大化的經(jīng)濟(jì)動機(jī),都可以運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的成本收益理論進(jìn)行研究和說明。當(dāng)代行為科學(xué)已用大量事實證明,決定人的道德行為選擇的最根本的動因是人們對其行為結(jié)果的預(yù)期,這種預(yù)期是建立在人們對行為結(jié)果的代價分析的基礎(chǔ)之上的。而且,在這種行為結(jié)果的預(yù)期中,經(jīng)濟(jì)利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經(jīng)濟(jì)性、計算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對效益的追求帶有強(qiáng)烈的自利性,成本收益分析的出發(fā)點(diǎn)和目的是追求行為者自身的利益。成本
40、收益分析追求的效用是行為者自己的效用,而不是他人的效用,行為者這種自利的動機(jī),總是試圖在經(jīng)濟(jì)活動中以最少地投入獲得最大的收益,使經(jīng)濟(jì)活動經(jīng)濟(jì)、高效。行為者由于自利動機(jī)及其對效益的追求,必然要對自己的投入與產(chǎn)出進(jìn)行計算。因此,成本收益分析蘊(yùn)含著一種量入為出的計算理性,沒有這種精打細(xì)算的計算,經(jīng)濟(jì)活動要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見,成本收益的計算特性是達(dá)到經(jīng)濟(jì)性的必要手段,也是保證行為者行為自利目的的基本工具。(四)目標(biāo)一致性理論目標(biāo)一致性理論運(yùn)用于績效評價活動中時的具體含義,是指評價對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)、績效評價的目的與績效評價指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性,這三者之間的關(guān)系。(1)績效評價
41、指標(biāo)體系與評價對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性??冃гu價的目的,是幫助評價對象實現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行的最終目標(biāo),因此,績效評價指標(biāo)體系應(yīng)與評價對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)保持一致。這種一致性具體又反映在兩個方面:一是績效評價指標(biāo)體系的內(nèi)容與系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的內(nèi)容是否一致??冃гu價指標(biāo)體系的內(nèi)容應(yīng)反映評價對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)??冃гu價指標(biāo)體系的內(nèi)容能夠引導(dǎo)評價對象產(chǎn)生符合系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的輸出,促進(jìn)評價對象實現(xiàn)其系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。二是績效評價指標(biāo)體系的內(nèi)容是否完整地反映了評價對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。系統(tǒng)運(yùn)行的綜合評價要求績效評價指標(biāo)不應(yīng)是單一的,而是根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行的總目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析,建立一套能夠反映系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)和整體效率的全面的、多層次
42、的、有機(jī)聯(lián)系的績效評價指標(biāo)體系。(2)績效評價指標(biāo)體系與績效評價目的的一致性??冃гu價指標(biāo)體系是一組既獨(dú)立又相關(guān),并能較為完整地反映評價對象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的評價因素,而績效評價的目的實際上就是為了促進(jìn)評價對象系統(tǒng)運(yùn)行目的的實現(xiàn)。因此,績效評價目的同樣也會影響績效評價指標(biāo)的選擇,評價指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)評價目的對評價指標(biāo)的要求。(3)績效評價目的與評價對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性。績效評價指標(biāo)既要與評價對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)相一致,又要與績效評價的目的相一致。這就對績效評價的目的與評價對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性提出要求。否則,設(shè)計績效評價指標(biāo)體系過程中就會因難以與兩者同時保持一致而陷入困境,導(dǎo)致績效評價工作的
43、失敗。另外,系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)決定了切活動;績效評價工作必須服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)??冃гu價只是一種手段,而不是目的,為評價而評價的活動是毫無價值的。因此,評價目的必然要服從評價對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。(五)組織公平感理論組織公平感(perceivedorganizationaljustice)是一種心理建構(gòu),是員工在組織內(nèi)所體會到的主觀公正感受。對公平的探討,始于亞當(dāng)斯對分配公平問題的開創(chuàng)性研究。亞當(dāng)斯運(yùn)用社會交換理論地模型來評估公平,提出公平感主要是研究報酬分配的合理性。亞當(dāng)斯認(rèn)為,人們將自己的結(jié)果或收益與自己的投入或貢獻(xiàn)(如學(xué)歷、智慧和經(jīng)驗)的比率與選作參照對象的這一比率進(jìn)行比較,若兩個比率相等則產(chǎn)生公平
44、感;反之,則會產(chǎn)生不公平感。決策控制:即個體在對分配程序獲得控制權(quán)之后,不論結(jié)果如何也能引發(fā)公平感。1980年,萊文賽爾(Leventhal)等人把程序公平的觀點(diǎn)應(yīng)用到組織情境中,為了保證結(jié)果公平,他們提出了程序公平的六條標(biāo)準(zhǔn):一致性規(guī)則,即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時間應(yīng)保持一致性;避免偏見規(guī)則,即在分配過程中應(yīng)該摒棄個人的私利和偏見;準(zhǔn)確性規(guī)則,即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息;可修正規(guī)則,即決策應(yīng)有可修正的機(jī)會;代表性規(guī)則,即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益;道德與倫理規(guī)則,即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。萊文賽爾等人所提出的程序公平標(biāo)準(zhǔn),涉及分配制度的制定(如代表性規(guī)
45、則、道德與倫理規(guī)則)、分配制度的執(zhí)行(如一致性規(guī)則、避免偏見規(guī)則、準(zhǔn)確性規(guī)則等)和分配制度的完善(如可修正性規(guī)則),是對程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評價。畢斯和牟格則關(guān)注分配結(jié)果反饋執(zhí)行時的人際互動方式對公平感的影響,他們將其稱為互動公平(interactionaljustice)。所謂互動公平就是指個人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量,不論分配結(jié)果是否公平,員工最早獲得了這些信息,而且還會對這些信息產(chǎn)生反應(yīng),信息提供者需要對員工的反應(yīng)作出回應(yīng)。格林伯格(Greenberg)進(jìn)一步把互動公平分為人際公平(interpersonaljustice)和信息公平(informationaljustice
46、)兩種,人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時,權(quán)威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴(yán)、是否尊重對方等;信息公平則主要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息,即要給當(dāng)事人提供一些解釋,比如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結(jié)果等。在組織的績效管理過程中,是否允許員工參與、評價指標(biāo)是否客觀、獎酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向以及上下級之間的溝通是否順暢,都會從不同層面影響到員工的組織公平感。因此,應(yīng)以組織公平感理論為指導(dǎo),建立客觀公正的績效評價系統(tǒng)和績效導(dǎo)向的獎酬分配制度,加強(qiáng)績效管理過程中的雙向溝通,重視員工的參與,完善員工申訴機(jī)制和有效監(jiān)督機(jī)制.最大限度地提高員工的組織公平感。(六)
47、權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論(contingencymanagementtheory)是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗主義學(xué)派的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的管理理論,其主要來源于兩大領(lǐng)域,一是組織結(jié)構(gòu)研究領(lǐng)域:二是領(lǐng)導(dǎo)方式研究領(lǐng)域。管理學(xué)者們通過對這兩大領(lǐng)域的大量案例和實證研究,形成了具有科學(xué)依據(jù)的一系列管理的權(quán)變觀點(diǎn)。美國管理學(xué)家弗雷德盧散斯在20世紀(jì)70年代發(fā)表的文章“權(quán)變管理理論:走出叢林的道路”(1973)和著作管理導(dǎo)論:一種權(quán)變學(xué)說,對當(dāng)時廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變理論研究進(jìn)行了整合,提出了一個具有較強(qiáng)解釋力的理論框架,為權(quán)變管理理論的規(guī)范化和體系化做出了關(guān)鍵性的貢獻(xiàn),從而標(biāo)志著權(quán)變管理理論的正式
48、形成。盧散斯對當(dāng)時的主要管理學(xué)說進(jìn)行了概述、分析和評價,指出權(quán)變學(xué)說作為管理理論的最新發(fā)展,將最有希望融合其他主要學(xué)說,從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”,走向融合。盧散斯認(rèn)為,所謂權(quán)變管理理論就是通過具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系,從而使管理活動能夠更有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的.系列管理思想和方法的理論體系。權(quán)變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎(chǔ),將組織視為一個與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng),組織的管理活動所構(gòu)成的管理系統(tǒng)必須放在整個開放系統(tǒng)中來認(rèn)識,系統(tǒng)觀是權(quán)變理論的出發(fā)點(diǎn)。其次,由于現(xiàn)代組織所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織系統(tǒng)自身的復(fù)雜性和動態(tài)特征,從而不可能存在某種適
49、用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法,只能依據(jù)各種具體條件選擇適宜的管理方式,做到隨機(jī)應(yīng)變,這是權(quán)變方法的基本原則。另外,權(quán)變管理理論雖然是對“存在著普遍管理原則”觀點(diǎn)的否定,但它通過研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權(quán)變關(guān)系,實際上表達(dá)了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下,存在著最適于實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方式這一核心觀點(diǎn)。(七)利益相關(guān)者理論利益相關(guān)者(stakeholder)這一概念最早由伊戈爾安索夫在其公司戰(zhàn)略一書中首次.提出。20世紀(jì)80年代以來,隨著人們對企業(yè)的性質(zhì)和使命有了新的認(rèn)識,企業(yè)的社會責(zé)任進(jìn)一步擴(kuò)展為滿足所有利益相關(guān)者的需求,其影響開始擴(kuò)大,并促進(jìn)了企業(yè)管理理
50、念和管理方式的轉(zhuǎn)變。利益相關(guān)者指與一個組織相關(guān)聯(lián)的個人或群體,狹義的利益相關(guān)者主要包括員工、股東、顧客、債權(quán)人、供應(yīng)商等,廣義的利益相關(guān)者則包括聯(lián)盟伙伴、競爭者、政府部門地方社區(qū)、政治集團(tuán)、行業(yè)協(xié)會等。利益相關(guān)者理論認(rèn)為,企業(yè)是其與各種利益相關(guān)者結(jié)成的一系列契約,是各種利益相關(guān)者協(xié)商、交易的結(jié)果,承載著利益相關(guān)者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應(yīng)商,還是政府部門、社區(qū)等,他們都對企業(yè)進(jìn)行了專用性投資,并承擔(dān)由此所帶來的風(fēng)險。因此,為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,除了股東以外,企業(yè)也應(yīng)當(dāng)向其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)在企業(yè)治理過程中要兼顧內(nèi)部和外部有關(guān)權(quán)益主體的利益,應(yīng)該將剩余索取權(quán)和剩余控制
51、權(quán)在主要利益相關(guān)者之中進(jìn)行分配,不同的分配方式將會產(chǎn)生不同的績效水平。1、企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關(guān)者的關(guān)系。因此,利益相關(guān)者理論突破了企業(yè)的責(zé)任僅僅在于為股東提供財務(wù)回報這一狹隘的認(rèn)識,其實質(zhì)就是承認(rèn)各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價值的源泉,因而都具有評價企業(yè)績效的要求。從20世紀(jì)80年代末至今,美國已有29個州修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關(guān)者”服務(wù),而不僅僅是為股東服務(wù)。我國證監(jiān)會及相關(guān)政府部門針對利益相關(guān)者和企業(yè)的社會責(zé)任問題,也都作出了許多相關(guān)規(guī)定?,F(xiàn)代企業(yè)越來越需要承擔(dān)比以前更廣泛的社會責(zé)任,企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對公眾不新增長的期望的滿足程
52、度。企業(yè)必須在利益相關(guān)者和企業(yè)行為的社會與道德方面采取適當(dāng)?shù)牧?,以一種使利益相關(guān)者感到滿意的方式來運(yùn)作,獲得利益相關(guān)者(而不僅僅是投資者)的認(rèn)可和支持。這對于企業(yè)的可持續(xù)成長及長期的投資價值具有決定性的影響,已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績效管理過程中,諸如誰來評價、評價什么、采用何種方法評價、評價結(jié)果如何應(yīng)用等問題,實際上都是利益相關(guān)者理論的主要內(nèi)容。目前,源于對企業(yè)績效內(nèi)涵的不同界定,利益相關(guān)者理論主要衍生出以下三種企業(yè)績效評價的方法:第一種方法根據(jù)利益相關(guān)者理論的規(guī)范性基礎(chǔ),認(rèn)為企業(yè)績效指的就是企業(yè)社會績效(GeneralPerformancendcaor-ance
53、.CSP),著重從企業(yè)處理社會問題和承擔(dān)社會責(zé)任兩方面來評價其績效的優(yōu)劣。其中,美國學(xué)者索尼菲爾德提出的外部利益相關(guān)者評價模式和加拿大學(xué)者克拉克森提出的RDAP模式產(chǎn)生了廣泛的影響(陳維政,2002)。第二種方法認(rèn)為,企業(yè)績效不僅包括企業(yè)的財務(wù)績效,還包括許多非財務(wù)績效,對企業(yè)績效的評價必須將財務(wù)績效和非財務(wù)績效結(jié)合起來考慮。這種將利益相關(guān)者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢結(jié)合在一起進(jìn)行分析的方法,集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維.P.諾頓(DavidP.Norton)提出的“平衡計分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業(yè)的內(nèi)外因素及重要的利益相關(guān)者,把投資者、顧客、員工三
54、方的利益有機(jī)地結(jié)合起來,同時把企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、動因與成果指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合了起來,通過滿足相關(guān)利益實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。第三種方法的基本思路是將企業(yè)績效分解為企業(yè)的任務(wù)績效和周邊績效兩個組成部分,認(rèn)為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關(guān)者的利益要求及其實現(xiàn)方式的影響,只有將任務(wù)績效和周邊績效結(jié)合起來才能真正有效地評價企業(yè)績效。薪酬管理的內(nèi)容薪酬管理涉及比較復(fù)雜的企業(yè)員工之間的利益關(guān)系,必須根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐和企業(yè)員工現(xiàn)狀及結(jié)構(gòu)特點(diǎn)進(jìn)行分析和處理。其中,確定薪酬管理目標(biāo)、選擇合適的薪酬政策、制訂科學(xué)的薪酬計劃、控制薪酬總額、設(shè)計和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容,是薪酬管理中最為重要和最為普遍的內(nèi)容。
55、(一)確定薪酬管理目標(biāo)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定、薪酬制度和薪酬體系的設(shè)計及其管理都要圍繞薪酬管理的目標(biāo)展開,因此,薪酬管理的首要任務(wù)是確定薪酬管理目標(biāo)。薪酬管理目標(biāo)根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略確定,具體包括以下三個方面:建立穩(wěn)定的員工隊伍,吸引企業(yè)發(fā)展所需要的高素質(zhì)人才;激發(fā)員工的工作熱情,提高員工工作的積極性和滿意度,進(jìn)而提升企業(yè)競爭優(yōu)勢創(chuàng)造高績效:實現(xiàn)企業(yè)與員工目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展(二)選擇合適的薪酬政策企業(yè)薪酬政策是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇和組合,是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。選擇合適的薪酬政策,關(guān)鍵是要選擇與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實際情況相適應(yīng)的薪酬政策。政策作為一種調(diào)整措施,
56、與一般規(guī)律措施的區(qū)別在于具有基礎(chǔ)更強(qiáng)的價值傾向性。企業(yè)制定薪酬政策的任務(wù)是要從分配角度促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,通過薪酬政策,要增強(qiáng)企業(yè)投入產(chǎn)出效益,塑造良好的企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制,并且能夠有效整合企業(yè)薪酬管理措施。企業(yè)薪酬政策既要為員工提供基本生活保障,又要為提高企業(yè)效益服務(wù),同時還要體現(xiàn)薪酬分配的公平性。企業(yè)薪酬政策的具體內(nèi)容包括:企業(yè)薪酬成本投入政策。比如根據(jù)企業(yè)組織發(fā)展的需要,采取擴(kuò)張勞動力成本或緊縮勞動力成本政策等。根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的薪酬制度。比如采取穩(wěn)定員工收入的策略還是激勵員工績效的政策,前者多與等級和崗位工資制度相結(jié)合;后者則與績效工資制度相結(jié)合。確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平的政策
57、。比如是采取向高工資傾斜的工資結(jié)構(gòu),還是采取均等化或者向低工資結(jié)構(gòu)傾斜的工資政策,前者加大了高級員工的比例,提高了其薪酬水平;后者則縮減了高薪人員的比例,降低其薪酬水平。此外,還包括薪酬支付形式的管理,即確定薪酬計算的基礎(chǔ)是按照勞動時間計算還是按照生產(chǎn)額、營運(yùn)產(chǎn)值計算。(三)制訂科學(xué)的薪酬計劃一個好的薪酬計劃是企業(yè)薪酬政策的具體化。所謂薪酬計劃,就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點(diǎn)等。企業(yè)在制訂薪酬計劃時,要通盤考慮,同時要把握一系列原則:一是與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)。企業(yè)薪酬計劃應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營計劃相結(jié)合,需綜合考慮是否能留住優(yōu)秀人才、是否符合企業(yè)的支付能力、是否符合企業(yè)
58、的發(fā)展目標(biāo)要求等。二是增強(qiáng)企業(yè)競爭力。工資是企業(yè)的成本支出,壓低工資有利于提高企業(yè)的競爭能力,但是,過低的工資又會導(dǎo)致激勵的弱化。所以企業(yè)既要根據(jù)其外部環(huán)境的變化,也要從內(nèi)部管理的角度,選擇和調(diào)整適合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的薪酬計劃。任何工作計劃都不是固定的,必須在實施過程中根據(jù)需要隨時調(diào)整(四)控制薪酬總額薪酬總額是指企業(yè)用于勞動報酬的總支出。薪酬總額是企業(yè)掌握和控制人力成本的主要信息來源,對薪酬總額的控制集中體現(xiàn)了企業(yè)人力資源管理的價值取向,具有很強(qiáng)的政策性。對薪酬總額的控制要注意處理好兩種關(guān)系:一是固定工資與變動工資的關(guān)系。薪酬總額由固定工資和變動工資兩部分構(gòu)成,前者體現(xiàn)的是員工的勞動力價值,在成
59、本中列支;后者主要取決于員工的勞動貢獻(xiàn),既與成本工資聯(lián)系,又與效益分享聯(lián)系。二是成本控制與員工激勵的關(guān)系。薪酬總額的確定與企業(yè)發(fā)展需要相關(guān)。在測算企業(yè)薪酬總額時,不僅要分析企業(yè)的經(jīng)營成本,還要分析企業(yè)的效益來源,探討企業(yè)員工的激勵力度,據(jù)此來確定效益分享的提取比例。企業(yè)薪酬總額的確定一般需要考慮的因素包括:市場薪酬水平,企業(yè)支付能力、員工生活費(fèi)用以及員工現(xiàn)有薪酬狀況等。企業(yè)內(nèi)部各類員工的薪酬水平,應(yīng)以能夠?qū)崿F(xiàn)勞動力與企業(yè)之間公平的價值交換為原則。在決定員工薪酬時,企業(yè)要建立衡量員工勞動價值的杠桿,在此基礎(chǔ)上確定員工業(yè)績評價方式。業(yè)績評價的方式主要包括行為測量和結(jié)果測量,行為回答了員工如何完成任
60、務(wù)(how),結(jié)果回答了員工完成了什么(what),總之,企業(yè)薪酬總額的控制不僅要符合國家的法律法規(guī)和有關(guān)規(guī)定,而且要有利于企業(yè)的效益提升。(五)設(shè)計和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成,它是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排。薪酬結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是不同職位或技能等級的數(shù)量、薪酬差距及其標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容主要包括:薪酬的等級數(shù)量、同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍,以及相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系等。設(shè)計和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu),需要對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)分析,一般可從穩(wěn)定性和差異性兩個角度進(jìn)行分析。這是因為員工對于薪酬的期望,一是要多;二是要穩(wěn),就是希望獲得既
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