中國銀行業(yè)運(yùn)行效率和核心競爭力分析

1、中國銀行業(yè)運(yùn)行效率和核心競爭力分析一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 2005年中國銀行業(yè)最流行的一句話是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。盡管目標(biāo)一致，但各家股份制商業(yè)銀行在推進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)上則各有側(cè)重、各有所長。 傳統(tǒng)上片面追求大而全，粗放式、外延型的經(jīng)營治理理念和進(jìn)展道路越走越窄，進(jìn)展戰(zhàn)略急需調(diào)整。 圍繞更新觀念、完善體制機(jī)制、強(qiáng)化風(fēng)險治理的思路，以交通、招商、民生、中信、光大等為代表的股份制銀行找到了五大方向作為重點(diǎn)出擊點(diǎn)。 首先，以降低資本占用為中心，大力調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。在總資產(chǎn)中，適當(dāng)提高本外幣債券投資的比重，不斷提高票據(jù)貼現(xiàn)的比重，逐步提高個人信貸比重，逐步提高貿(mào)易融資比重。其次，以提升資產(chǎn)負(fù)債治理水平為核心，積極調(diào)整負(fù)

2、債結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀行積極發(fā)行一定量的金融債，提高主動負(fù)債的比重，以增強(qiáng)商業(yè)銀行對負(fù)債的整體調(diào)控能力。第三，以提高服務(wù)能力為基點(diǎn)，主動調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)。國內(nèi)商業(yè)銀行開始努力實(shí)現(xiàn)從以大客戶為主的客戶結(jié)構(gòu)向大中小型客戶并重的客戶結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。第四，以進(jìn)展零售銀行業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，加快調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。順應(yīng)批發(fā)業(yè)務(wù)逐漸萎縮的進(jìn)展態(tài)勢，股份制商業(yè)銀行明顯加快了進(jìn)展零售業(yè)務(wù)。第五，以擴(kuò)大非利息收入為基礎(chǔ)，逐步調(diào)整收入結(jié)構(gòu)。目前國內(nèi)商業(yè)銀行利差收入占比高達(dá)90%以上，非利息收入比重一直偏低(見圖 1)。 二、公司治理 中國銀行業(yè)乃至整個金融業(yè)的問題從全然上講是政府主導(dǎo)資源配置體制所造成的，打破金融壟斷、放松金融壓抑、對內(nèi)對外開放

3、并舉必定是中國銀行業(yè)改革的光明之途。 (一)股東性質(zhì)視角 按控股股東性質(zhì)分析，中國的銀行業(yè)大致可分為以下幾類:中央政府控股(工農(nóng)中建交)、央企控股(中信、光大、招商)、地點(diǎn)國企控股(浦發(fā)、華夏)、地點(diǎn)財政控股(興業(yè)、廣發(fā)、以及大多數(shù)都市商業(yè)銀行)、民企控股(民生、浙商)、外資控股(深進(jìn)展)。 國有商業(yè)銀行 國有銀行體系固有條塊結(jié)合的金融產(chǎn)權(quán)安排僅靠銀行內(nèi)部所有權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。真正告不舊體制，廢除官本位和行政級不的阻礙，將國有商業(yè)銀行的體制和機(jī)制完全轉(zhuǎn)變成為適應(yīng)市場需求的現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營模式，是一個漫長的過程，它有賴于以政府轉(zhuǎn)型為核心的政經(jīng)體制改革的推進(jìn)。 國有獨(dú)資商業(yè)銀行面對的是公

4、有金融產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，從法律角度來講，國有銀行的財產(chǎn)權(quán)是明晰的，不管是物權(quán)依舊債權(quán)，都能夠明確其法律歸屬，即國家。但從有效產(chǎn)權(quán)上講是不明晰。名義上使用權(quán)、收益權(quán)和讓度權(quán)都屬于國家，在理論上這些產(chǎn)權(quán)由國家占有，國家再按可同意的政治程序來決定誰能夠使用或不能使用這些權(quán)利，但國家作為一個抽象的主體必須通過其代理主體政府來實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)權(quán)要求。因此產(chǎn)權(quán)的歸屬實(shí)際上是政府。政府對國有銀行行使產(chǎn)權(quán)對應(yīng)的相關(guān)權(quán)利時，又必須通過國有銀行的各級分支機(jī)構(gòu)作為代理機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。 不可否認(rèn)，近年來國有商業(yè)銀行通過政府注資、股份制改造、外資戰(zhàn)略投資人的引入、海外上市，法人治理在若干制度環(huán)節(jié)和技術(shù)環(huán)節(jié)正在發(fā)生著變化。一是中央?yún)R金公司以

5、及其他代表中央政府的部門(財政部、社保理事會)的股權(quán)介入，初步形成了國有股權(quán)多元化結(jié)構(gòu)，一則剩余索取權(quán)有了一定的監(jiān)督的意義，所有的模糊問題開始逐步清晰，二則各政府部門之間也形成一定制衡；二是外資股權(quán)的介入，使得剩余索取動力有可能轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿咏?jīng)營層激勵和治理技術(shù)變革的動力；三是股份制改造和上市后，增加了外部約束(至少信息披露本身確實(shí)是一種客觀約束)，董事會逐步會成為股東權(quán)利的集合點(diǎn)，也就有可能成為名副事實(shí)上的決策機(jī)構(gòu)。 金融控股集團(tuán)下的銀行 金融控股公司模式差不多成為中國金融業(yè)走向綜合經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)選擇，除了差不多初具雛形的中信、光大、平安、招商、民生外，對中國金融混業(yè)進(jìn)展更具有實(shí)質(zhì)意義的顯然是工、農(nóng)

6、、中、建四大國有商業(yè)銀行正在向那個方向積極地靠近。 金融控股集團(tuán)下的銀行治理模式的優(yōu)勢在于，資本金補(bǔ)充、業(yè)務(wù)整合上易于得到集團(tuán)母公司和集團(tuán)下其他關(guān)聯(lián)公司的支持，突出綜合金融交易、金融產(chǎn)品超市，并能提供一攬子高附加值的綜合金融服務(wù)的優(yōu)勢。 而這一治理模式的優(yōu)勢發(fā)揮關(guān)鍵在于建立兩墻風(fēng)險隔離機(jī)制，所謂的兩墻制度，即防火墻制度 和中國墻制度。防火墻是以風(fēng)險為規(guī)制對象，強(qiáng)調(diào)將異業(yè)風(fēng)險限制在各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，防止風(fēng)險的擴(kuò)散和蔓延；中國墻則以信息為管制對象，要求禁止或限制跨部門、跨領(lǐng)域的信息傳遞，借以防止濫用信息和內(nèi)幕交易行為的發(fā)生，因此又稱信息長城或資訊隔離墻。 地點(diǎn)國企或財政控股銀行 在政府主導(dǎo)資源配置的

7、轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體中，政府體制改革相對滯后的情況下，這種銀行治理模式恐難以有效擺脫地點(diǎn)行政干預(yù)的羈絆，存在不良貸款大量滋生的隱憂。 地點(diǎn)國企或財政控股銀行的公司治理往往與地點(diǎn)的政府治理相關(guān)聯(lián)，我們看到這類銀行的人事、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上都呈現(xiàn)較明顯的區(qū)域化特征，如浦發(fā)行之長三角地區(qū)的業(yè)務(wù)、華夏行之北京地區(qū)業(yè)務(wù)相對集中，有些行董事長、行長差不多上由前地區(qū)行政官員擔(dān)任，有些行大部分中高層治理層多為本省人士擔(dān)任。 民營控股銀行 民營控股銀行由于產(chǎn)權(quán)清晰，采納商業(yè)化經(jīng)營模式，沒有太多政府干擾，假如在激勵、引入外資等方面比較到位的話，有利于形成有效的激勵約束的治理模式，這也是其相比國營銀行的優(yōu)勢所在。因此，在政府主導(dǎo)資源

8、配置加之監(jiān)管、法制嚴(yán)峻缺位的情況下，民營資本進(jìn)入金融業(yè)的動機(jī)和行為都可能發(fā)生變異，民營銀行往往會出現(xiàn)如此或那樣的問題。的確有一些民營企業(yè)控股銀行的動機(jī)不純，意圖通過關(guān)聯(lián)貸款、高分紅等種種形式套取銀行資金。故此，監(jiān)管層對私人資本投資金融業(yè)一直特不慎重，政策也不甚明朗，法規(guī)雖無明確規(guī)定，但實(shí)際審批皆以10為限，這種政策上的偏頗一定程度上限制了民營資本向中資銀行注入活力，客觀上也延誤了培養(yǎng)真正的本土職業(yè)銀行家的良機(jī)。 (二)股權(quán)集中度視角 按股權(quán)集中度分析，中國全國性銀行大致可分為三類。 股權(quán)分散型，如民生，第一大股東新希望集團(tuán)與第五大股東北京三吉利相差不足兩個百分點(diǎn)。2005年 9月往常的浦發(fā)也如

9、此，只是其前十大中資股東多為上海地點(diǎn)國企，事實(shí)上可能構(gòu)成一致行動人。剛剛掛牌不久的浙商銀行也類同于民生，前十大股東持股高度平均。民營銀行持股結(jié)構(gòu)相對分散，因此與監(jiān)管層對民營資本投資銀行業(yè)的一些不成文的約定相關(guān)聯(lián)，現(xiàn)時期民營銀行保持相對分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，彼此之間保持一定的相對制衡，關(guān)于減少關(guān)聯(lián)貸款未免不失為一種更為有效的治理安排。 股權(quán)高度集中型，典型的如金融控股集團(tuán)框架下的中信和光大，股權(quán)變更后的浦發(fā)也能夠算作這一類型，上海國際將其他幾個行動一致人的股權(quán)收購，持股達(dá)21.826，而花旗銀行作為第二股東持股目前僅為4.62，在其承諾增持至19.9之前，應(yīng)歸為這一類型。此外，深進(jìn)展也可劃歸這一類型。

10、從治理角度講，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)的激勵機(jī)制比較強(qiáng)但監(jiān)督機(jī)制較弱，特不是外部治理(股權(quán)接管市場和代理權(quán)競爭)難以發(fā)揮作用。 股權(quán)相對集中型，一定的集中度，能夠保證銀行在經(jīng)營方面的穩(wěn)定性，而有少數(shù)幾個股東相對控股所產(chǎn)生的代理權(quán)競爭有可能形成有效的制衡力量，幸免出現(xiàn)內(nèi)部人操縱的情況。典型意義的招商和交行，交行的第一、三、四大股東(財政部、社保理事會和匯金)，雖都同屬中央政府的部委，但價值推斷的著力點(diǎn)不盡相同，因此客觀上形成了制衡。此外，兩家地點(diǎn)政府和國企控股的銀行-華夏和興業(yè)，也呈現(xiàn)這一股權(quán)特征。 三、組織和流程再造 業(yè)務(wù)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)型，必定要求組織再造和流程重組，這也是全球銀行業(yè)進(jìn)展的一個趨勢。相

11、關(guān)于四大行，股份制銀行是架構(gòu)改革的先行者。 組織再造總的方向是以客戶為中心，按照扁平化、集中化、專業(yè)化，前、中、后臺分離和業(yè)務(wù)治理、風(fēng)險治理、審計監(jiān)督分離、風(fēng)險治理垂直化的原則，逐步變小總行、大分行為大總行、小分行，按照事業(yè)部制方向，實(shí)行雙線運(yùn)營，逐步加強(qiáng)公司、同業(yè)、零售等業(yè)務(wù)線的垂直化運(yùn)作治理。 當(dāng)前的國有銀行(工農(nóng)中建，以及部分網(wǎng)點(diǎn)分布較廣的全國性股份制商業(yè)銀行)均面臨著諸侯決策的局面，分支行的權(quán)力太大，尤其是那些分支行一把手的權(quán)力過大，掌握分行人財物等各個方面的權(quán)力，用的人也要緊是一把手自己信任的人，最后專門容易形成內(nèi)部人操縱的局面。而總行最后往往失去對風(fēng)險的操縱。這么多年中國銀行業(yè)出了

12、一系列的大案要案，專門多差不多上一把手造成的。而關(guān)鍵就在于分支行權(quán)力過大，又缺乏獨(dú)立部門對風(fēng)險進(jìn)行操縱。 工行、建行、中行開始試水架構(gòu)改革。作為國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行，工商銀行差不多在其上海分行悄悄地試點(diǎn)以二級分行為重點(diǎn)推進(jìn)扁平化改革。工行上海分行架構(gòu)改革思路，依據(jù)總行規(guī)定的事業(yè)部制的模式，按照資產(chǎn)、零售和新興業(yè)務(wù)三大條塊實(shí)行垂直治理，同時弱化往常按行政區(qū)域設(shè)立的支行，信貸審批等方面的權(quán)力。 集權(quán)與分權(quán)的難題，是國有商業(yè)銀行上市后必須在機(jī)構(gòu)內(nèi)部首先加以解決的問題。為此，建行制定的三步走戰(zhàn)略。首先，通過后臺集中，首先從技術(shù)上完成法人對分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)控。2005年9月，建設(shè)銀行完成了歷時三年的數(shù)據(jù)集

13、中工程，所有營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的交易集中在南北兩大數(shù)據(jù)中心處理，這無疑為總行集權(quán)奠定了技術(shù)基礎(chǔ)；其次，通過制定進(jìn)展戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)法人內(nèi)部利益。建設(shè)銀行的進(jìn)展戰(zhàn)略確定了客戶細(xì)分和重點(diǎn)進(jìn)展長三角、珠三角和環(huán)渤海地區(qū)的差不多方向，事實(shí)上實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的一致性；第三，在美國銀行協(xié)助下，集中力量推進(jìn)零售銀行、全球現(xiàn)金治理、風(fēng)險治理和信息技術(shù)等五大類共12個項(xiàng)目，以美國銀行的治理理念，漸進(jìn)地改變分支機(jī)構(gòu)對現(xiàn)有權(quán)力和利益的依靠。2003年就在某些一級分行的試行的扁平化改革，得到了擴(kuò)大。 中國銀行在廣東省分行的扁平化改革取得了成果，同時在總行層面于2004年底開始，中國銀行加強(qiáng)風(fēng)險治理架構(gòu)的設(shè)計。將原資產(chǎn)保全部改為授信執(zhí)行部，

14、由該部集中治理風(fēng)險審批與公司業(yè)務(wù)授信檔案。通過推進(jìn)授信決策集中核批，中國銀行希冀打破現(xiàn)有的四級經(jīng)營、四級治理的體制，擴(kuò)大總行風(fēng)險治理的幅度和深度，推動風(fēng)險治理長效機(jī)制建設(shè)，為風(fēng)險治理進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)扁平化、集中化和專業(yè)化打下良好的基礎(chǔ)，積存寶貴的經(jīng)驗(yàn)。 相關(guān)于四大行，股份制銀行是架構(gòu)改革的先行者。在引進(jìn)外國戰(zhàn)略投資者之后，上海浦東進(jìn)展銀行和深圳進(jìn)展銀行都開始復(fù)制花旗模式，建立組織架構(gòu)設(shè)置。深進(jìn)展更是在新橋進(jìn)入不久，便取消了分管副行長的治理層級，建立從總行信貸風(fēng)險執(zhí)行總監(jiān)到分行或業(yè)務(wù)線高級信貸主管的授信業(yè)務(wù)垂直業(yè)務(wù)線。 從2003年1月開始，民生銀行總行個人業(yè)務(wù)部和七家重點(diǎn)分行的個人業(yè)務(wù)部更名為零售銀

15、行部，實(shí)行專管行長負(fù)責(zé)制，并在2004年試圖力推零售銀行的事業(yè)部制改革。2004年11月，民生銀行零售銀行部完全實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算、獨(dú)立營運(yùn)，并從當(dāng)月開始在全國實(shí)施。那個打算重建了零售銀行部與各分支行的關(guān)系:各省級分行的零售業(yè)務(wù)部將直同意制于總行；分行零售業(yè)務(wù)部老總的級不、待遇與分行行長一樣，將建立以銷售團(tuán)隊(duì)為主導(dǎo)、分行和代理機(jī)構(gòu)為輔的銷售通道，推行首席運(yùn)營官制度。 四、產(chǎn)品和服務(wù) 金融環(huán)境劇變的格局注定了2005年中國的銀行業(yè)開始進(jìn)入創(chuàng)新的年代。在競爭的壓力下，中國銀行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)越來越差異化，越來越個性化，越來越人性化，越來越便利化。令人眼花繚亂的產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新本身正是中國銀行業(yè)效率和競爭力開

16、始提升的強(qiáng)烈信號。 打開大門，客戶就會進(jìn)來的時代已不復(fù)存在，2l世紀(jì)的金融市場差不多變成了買方市場，市場需求多樣化要求商業(yè)銀行必須以客戶需求為導(dǎo)向開展金融產(chǎn)品和服務(wù)。 2005年，人民幣、外匯理財產(chǎn)品創(chuàng)新層出不窮；2004年，銀行個人理財產(chǎn)品的銷售額為300億元，2005年則高達(dá)2000億元人民幣，相當(dāng)于同期保險業(yè)保費(fèi)收入的44%。 股份制銀行是人民幣理財產(chǎn)品創(chuàng)新的主力軍。2005年，18家商業(yè)銀行共推出65期人民幣理財產(chǎn)品。從中不難看出，光大銀行、招商銀行、興業(yè)銀行等股份制銀行是人民幣理財產(chǎn)品創(chuàng)新的主力軍，不僅在推出的人民幣理財產(chǎn)品數(shù)量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了四大國有銀行，而且在同期限理財產(chǎn)品收益率方面

17、也明顯勝出。 外匯衍生產(chǎn)品在擴(kuò)大遠(yuǎn)期結(jié)售匯交易主體范圍和開展掉期業(yè)務(wù)方面有了新的進(jìn)展；2005年，23個中外資銀行共推出295個外匯理財產(chǎn)品，除東亞銀行、恒生銀行、匯豐銀行、荷蘭銀行外，所有的中資銀行和匯豐銀行均推出了主打外匯理財產(chǎn)品品牌。2005年 9月1日起，中行獲準(zhǔn)對機(jī)構(gòu)客戶開展外幣兌人民幣掉期業(yè)務(wù)，上海、北京、浙江、江蘇、廣東、深圳6家分行為首批試點(diǎn)行。 基于黃金的理財產(chǎn)品創(chuàng)新有了專門大的進(jìn)展，在紙黃金業(yè)務(wù)和實(shí)物黃金交易業(yè)務(wù)上都有了突破性的創(chuàng)新產(chǎn)品出現(xiàn)；資產(chǎn)證券化領(lǐng)域，信貸資產(chǎn)證券化和住房抵押貸款證券化也都分不有了開創(chuàng)性的進(jìn)展；2005年，央行相繼在銀行間市場推出了短期融資券、金融債券

18、。伴隨著上述債券市場的創(chuàng)新，商業(yè)銀行順利進(jìn)入了投資銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，擔(dān)負(fù)起主承銷商的角色。 五、信息技術(shù) 中國銀行業(yè)的信息化-數(shù)據(jù)大集中運(yùn)動正在向縱深挺進(jìn)，信息化的程度與其他行業(yè)相比是超前的，但體制改革的進(jìn)度是相對滯后的，信息化的進(jìn)展在舊的銀行體制中穿行，每走一步都會遇到體制的羈絆。數(shù)據(jù)集中并不能直接帶來銀行經(jīng)營水平的提高和風(fēng)險治理的改善，只有充分的應(yīng)用集中的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和治理的集中，才能真正提升銀行的競爭力。 為了達(dá)到信息化改造的目標(biāo)，近年來，中國銀行業(yè)進(jìn)行了大量的基礎(chǔ)建設(shè)。而建設(shè)的模式幾乎差不多上圍繞著數(shù)據(jù)大集中這條主線進(jìn)行的。眼下在國內(nèi)銀行業(yè)，技術(shù)系統(tǒng)正在從分布式架構(gòu)改造為集中式架構(gòu)。 盡

19、管數(shù)據(jù)大集中運(yùn)動差不多席卷了中國的所有銀行，但不同體制規(guī)模的銀行大集中的戰(zhàn)略目標(biāo)是不一樣的，效果也自然不盡相同。 第一類是為了全國系統(tǒng)平臺統(tǒng)一、業(yè)務(wù)規(guī)范統(tǒng)一、操作流程統(tǒng)一而實(shí)施業(yè)務(wù)全集中處理。例如工、農(nóng)、中、建、交5大行成立較早，網(wǎng)點(diǎn)較多，由于歷史的局限性，其電子化多級計算機(jī)處理中心分散處理，1家銀行的電子化處理業(yè)務(wù)要由幾百個甚至上千個處理中心來實(shí)現(xiàn)，其應(yīng)用、業(yè)務(wù)規(guī)范以及操作流程均不統(tǒng)一，設(shè)備資源重復(fù)投入，多級處理中心聯(lián)網(wǎng)困難。這些銀行，只有實(shí)施業(yè)務(wù)的全集中式處理，才能從全然上解決問題。 第二類是為了系統(tǒng)升級換代、縮短差距、與國際接軌、提高競爭力。例如深進(jìn)展、廣發(fā)、興業(yè)、浦發(fā)等，原有的系統(tǒng)已不

20、能滿足其進(jìn)展和競爭的需要，通過開發(fā)業(yè)務(wù)全集中處理系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)的升級換代。 第三類是為了幸免系統(tǒng)風(fēng)險的發(fā)生，采納區(qū)域集中的方式。例如招商銀行，暫不進(jìn)行全集中，仍采納目前的區(qū)域集中方式，新建的分行直接并到總行或某區(qū)域的主機(jī)上。 顯然，國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行所面臨的要緊矛盾并不同。前者有數(shù)以萬計的網(wǎng)點(diǎn)和數(shù)以億計的客戶，它的要緊目標(biāo)是加強(qiáng)內(nèi)部治理，防范經(jīng)營風(fēng)險，通過大集中，解決最全然的問題。股份制商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)和客戶資源都特不有限，通過更有競爭力的金融產(chǎn)品和服務(wù)來爭取客戶是其最要緊的目標(biāo)。 六、人力資源 總體來講，中國銀行業(yè)不乏優(yōu)秀的人才，銀行業(yè)多年來一直是最具吸引力的行業(yè)之一，特不是近年來，

21、隨著銀行改革的加快，銀行業(yè)的人才吸引力在大大增加。從近年來各家銀行招聘中趨之若鶩、競爭慘烈的情景中就能夠看到。然而，中國銀行業(yè)的激勵機(jī)制還未有效建立。 (一)人力資源的結(jié)構(gòu) 第一，從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，中國銀行業(yè)呈現(xiàn)有以下幾個特征。一是從人才總量來講，國有銀行與股份制商業(yè)銀行相比大概還處于劣勢。(見圖2)。大學(xué)本科以上學(xué)歷人數(shù)占比中，股份制商業(yè)銀行都在30%以上，而國有商業(yè)銀行除了中國建設(shè)銀行高于這一比例之外，其余都比較低。而且，從研究生的占比來看，股份制商業(yè)銀行更占優(yōu)勢。招商銀行從成立一開始就以人才立行，吸引了許多杰出金融人才。 在招商銀行的治理團(tuán)隊(duì)中，許多董事具有博士學(xué)歷，甚至許多具有海外學(xué)習(xí)或

22、工作經(jīng)歷。在所有銀行中，招商銀行人力資源的優(yōu)勢是最為明顯的，依照2004年年報，到2004年底，招商銀行大專以上學(xué)歷的職員數(shù)占到總職員的80%以上。我們樂觀地看到，國有銀行的人才素養(yǎng)正在提高的趨勢。隨著機(jī)制的改革，國有銀行開始重聚人氣。特不是在國有銀行總行和一級分行這一層面，往往成為許多優(yōu)秀學(xué)子向往的地點(diǎn)。 第二，從年齡結(jié)構(gòu)來看。年輕的職員隊(duì)伍的好處在于有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。股份制商業(yè)銀行平均年齡明顯小于國有商業(yè)銀行，股份制商業(yè)銀行的平均年齡在35歲以下。在民生等新成立的銀行中，差不多上沒有退休職員。招商銀行2004年底只有4名退休職員。交通銀行也具有明顯的人才優(yōu)勢。 第三，國有銀行的裁員與股份制商業(yè)銀行的擴(kuò)張。國有商業(yè)銀行一直面臨著巨大的人員壓力，裁員成為近年國有銀行的一個