(新)如何管理駐外銷售機(jī)構(gòu)

1、(新)怎樣管理駐外銷售機(jī)構(gòu)(新)怎樣管理駐外銷售機(jī)構(gòu)6/6(新)怎樣管理駐外銷售機(jī)構(gòu)怎樣管理駐外銷售機(jī)構(gòu)？我們公司由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，現(xiàn)在已經(jīng)在多個(gè)城市建立了做事處，但這里經(jīng)常會(huì)碰到一些問題。由于駐外機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)人員、銷售經(jīng)理長久奔忙在外，對總部的政策不可以很好地實(shí)行，甚至有的做事處經(jīng)常違犯總部指令。我們每年為駐外機(jī)構(gòu)確定銷售任務(wù)時(shí)，銷售經(jīng)理老是講價(jià)還價(jià)，甚至在這時(shí)還會(huì)有幾份賭氣的離職信。由于環(huán)境的變化，我們公司的銷售目標(biāo)和政策甚至花銷也是常變常新，那些駐外銷售機(jī)構(gòu)也是怨聲四起。公司的聲威與地方的各樣原因也經(jīng)常產(chǎn)生矛盾。銷售機(jī)構(gòu)的管理經(jīng)常令公司總部頭痛，請贏周刊公司診所給我們供給一些借鑒。西安陳先生

2、特邀貴賓：魏慶（理念到動(dòng)作營銷培訓(xùn)機(jī)構(gòu)首席顧問）張思全（廣州珠穆朗瑪公司成長機(jī)構(gòu)首席培訓(xùn)顧問）黃江偉（四川美神策劃廣告營銷有限公司副總經(jīng)理）追根溯源話矛盾贏周刊：案例中陳先生所提到的問題在好多公司應(yīng)當(dāng)都存在，已經(jīng)成為了公司駐外機(jī)構(gòu)管理的通病。希望三位貴賓能供給一些營銷思路。張思全：陳先生所提到的問題在好多公司存在。政令不可以、消極怠工、喜大好功、講價(jià)還價(jià)等等，公司銷售部責(zé)備駐外機(jī)構(gòu)，同時(shí)駐外機(jī)構(gòu)也民怨沸騰。誰是誰非我們暫時(shí)不去爭辯，但最倒運(yùn)的是這樣的問題還沒有惹起好多公司的關(guān)注。其實(shí)這是一個(gè)危機(jī)的問題，因?qū)︸v外機(jī)構(gòu)的管理不力而倒下的案例不勝列舉。黃江偉：總部為什么與駐外銷售機(jī)構(gòu)中間存在這樣多的

3、矛盾？好多本來在總部的人員進(jìn)入市場后為什么又對總部的管理橫加訓(xùn)斥？一些由市場提升進(jìn)入總部管理層的人員為什么又山盟海誓要鼎力整頓駐外銷售機(jī)構(gòu)？我想可以從以下幾方面進(jìn)行解析：其一，責(zé)任大，擔(dān)憂重。總部對駐外銷售機(jī)構(gòu)能不擔(dān)憂嗎？駐外銷售機(jī)構(gòu)管著一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)又長久沒有生活在總部的懷抱中。駐外銷售機(jī)構(gòu)的1/6事業(yè)開拓，總部將投入大量的人力、物力、財(cái)力，如若管理失控、效益低下，投入的各樣資本就成了公司賬面收益的凈損失。其二，距離遠(yuǎn)，差別大。駐外銷售機(jī)構(gòu)經(jīng)常在空間上與總部有必然的距離，怎樣十分合理地判斷各地之間存在的差別，市場環(huán)境的例外階段，確實(shí)是十分難以解決的問題。要保證政策的可比性，各地銷售政策

4、又不可以能差別太大。但如若不可以“一地一策”，又不可以很好地與當(dāng)?shù)貙?shí)質(zhì)情況相聯(lián)合。由于距離上的空間感，很簡單造成雙方在同一問題上對待角度的例外，自然也就簡單產(chǎn)生“不理解”與“不客觀”的相互訓(xùn)斥與埋怨。其三，交流少，誤解多。一個(gè)省級經(jīng)理告訴我最早與公司主一同創(chuàng)業(yè)時(shí)，我們經(jīng)常在一同交流?，F(xiàn)在我們一年可能通上幾次電話，見一兩次面。對于他對我的議論我都是聽別人說，對于我的情況他也但是聽別人給他說。總部也很少進(jìn)行較為深入的交流，有時(shí)我感覺離公司很渺遠(yuǎn)，總感覺某一天市場發(fā)生變化，銷售額降下來后就會(huì)被公司無情地拋棄，因此現(xiàn)在很苦楚，是不是應(yīng)當(dāng)為自己找一條后路。其四，人員雜，磨合慢。公司進(jìn)行駐外機(jī)建立設(shè)，不可

5、以能用火車車皮從總部一批一批地往開拓地拉人，從各樣因素考慮就必然將各樣外派及當(dāng)?shù)厝藛T有機(jī)地糅合起來。怎樣將來自四周八方、例外工作經(jīng)歷的人員一致到一個(gè)目標(biāo)上來，這是需要一個(gè)較為漫長的時(shí)間來磨合的。加上由于一些公司同時(shí)會(huì)開拓好多市場，經(jīng)常又會(huì)從成熟市場抽調(diào)人員，因此每個(gè)市場老是處在不斷熟悉又不斷陌生，不斷默契又不斷磨合的往來中。其五，利益共，矛盾多。有一位省級經(jīng)理給我的郵件中說到我也不愿意為花銷及指標(biāo)等問題與總部爭得面紅耳赤，甚至將關(guān)系搞得很吃緊。但是單憑我一個(gè)人怎么能將一個(gè)偌大的市場工作所有做完，假如不行以為與自己并肩作戰(zhàn)的兄弟們爭取好的銷售政策，誰會(huì)為你浴血奮戰(zhàn)？誰會(huì)與你榮辱與共？其六，時(shí)間長

6、，矛盾大。駐外銷售機(jī)構(gòu)的整體平定性極差，甚至經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)負(fù)責(zé)人走后其余的人整體離職。總部老是以為一些人員的忠誠度太低，但是一些駐外經(jīng)理在談及此事時(shí)老是很有委屈我們二三十歲是人生最為黃金的時(shí)間，長久派駐外處但是不斷回款、回款，公司對我們又沒有較為長久平定2/6的職位規(guī)劃，好多同事甚至是一年換一個(gè)市場，既不可以很好地發(fā)揮自己的才能，同時(shí)也無法進(jìn)行很好的生活與家庭規(guī)劃。解決駐外銷售機(jī)構(gòu)的問題，應(yīng)當(dāng)多多反省公司在駐外銷售機(jī)構(gòu)管理中存在的各樣責(zé)任、交流、距離、團(tuán)隊(duì)、利益、時(shí)間等，只有看到了這些原因才可以更好地解決，才可以更加確實(shí)地解決。魏慶：公司駐外機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)在總公司視線之外，又掌握必然的人、財(cái)、物，權(quán)益最

7、簡單出問題。假如駐守邊關(guān)“大將”長久和總部走開關(guān)系，會(huì)致使各樣惡果，給公司帶來大筆惡性損失。常有形式以下：你以為他在關(guān)外駐守、辛苦工作，其實(shí)他可能早就回家睡大覺或許拿著公款出差游山玩水去了。經(jīng)理每日遲到早退，“不理朝政”，疏于敵手下的管理，業(yè)代即可能所有“放羊”，市場完利處于自然銷售、無人管理的狀態(tài)。信用審察不嚴(yán)，小酒一喝、情緒一來，隨意給客戶放賒銷，呆賬死賬比銷售額還大。分公司經(jīng)理想方法把財(cái)務(wù)出納、業(yè)務(wù)主管全“換成自己人”，上下一條心驕橫斂財(cái)（如開假客戶，給“他”放賒銷，此后報(bào)告公司說該“客戶破產(chǎn)”，貨款成了死賬實(shí)質(zhì)上貨款進(jìn)了自己兜里；虛報(bào)業(yè)務(wù)人員名單吃空餉，一個(gè)人拿十幾份薪資等等）。怎樣解

8、決矛盾，管理好駐外銷售機(jī)構(gòu)贏周刊：駐外銷售機(jī)構(gòu)存在的問題是好多的，請幾位聯(lián)合自己多年的市場實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勗鯓咏鉀Q好駐外銷售機(jī)構(gòu)的管理問題張思全：對駐外銷售機(jī)構(gòu)管得太死，就會(huì)使駐外機(jī)構(gòu)失去對市場的敏捷應(yīng)變力，而管得太活，又使駐外機(jī)構(gòu)失去必然的履行力。我們在管理駐外機(jī)構(gòu)時(shí)既要重視這兩種力量的并存，但同時(shí)更要重視履行力的優(yōu)先權(quán)。角色定位：要管理好駐外銷售機(jī)構(gòu)，我們第一必然對駐外銷售機(jī)構(gòu)有一個(gè)確實(shí)的定位。就銷售而言，不外乎兩個(gè)危機(jī)的角色：銷售決講和銷售履行。往3/6往一個(gè)大型的銷售型公司都有市場部、企劃部、銷售部等機(jī)構(gòu)，而銷售部里又有銷售總監(jiān)、渠道督導(dǎo)、促銷經(jīng)理等職位?？梢钥闯觯镜匿N售部才是真實(shí)的

9、公司銷售決議機(jī)構(gòu)。駐外銷售機(jī)構(gòu)但是銷售履行機(jī)構(gòu)。兩大功能：我們還應(yīng)當(dāng)清楚駐外銷售機(jī)構(gòu)的兩大危機(jī)功能：銷售履行與信息反應(yīng)。既然是履行機(jī)構(gòu)，那么履行就是第一位的。其次，駐外銷售機(jī)構(gòu)也是一個(gè)信息收集反應(yīng)中心。公司需要建立一套信息收集反應(yīng)體系，使市場變化多端的信息在公司的履行機(jī)構(gòu)和公司決議機(jī)構(gòu)之間得以確實(shí)而迅速的流動(dòng)。解決了以上兩個(gè)問題，就能保障駐外銷售機(jī)構(gòu)的履行力和敏捷對付力，同時(shí)貫徹了履行力的優(yōu)先權(quán)。黃江偉：我以為在解決駐外銷售機(jī)構(gòu)問題時(shí)要分階段進(jìn)行管理。市場在例外的階段會(huì)存在例外的問題，我以為在市場例外階段要抓住“四氣”管理。其一，開發(fā)期管好“士氣”。開發(fā)期是市場的艱辛期，不可以希望在銷售回款方

10、面有很大的打破。這時(shí)候要抓好團(tuán)隊(duì)的士氣，所謂“一鼓作氣，再而衰，三而竭”。開發(fā)“士氣”的第一招就是要要有一個(gè)偉大事業(yè)的公司愿景描繪。每個(gè)人誠然終究不可以能浩浩蕩蕩，但希望非凡的夢想在每個(gè)人心中存在。開發(fā)“士氣”的第二招就是要合時(shí)的激勵(lì)，開發(fā)期的每一個(gè)變化都是希望的火種，開發(fā)期的每一點(diǎn)成績都是驕慢。開發(fā)“士氣”的第三招就是要浩浩蕩蕩地宣揚(yáng)成績，開發(fā)期是破冰之旅，堅(jiān)冰的一條裂痕就預(yù)示著成功的開始。開發(fā)期相對而言不太簡單出現(xiàn)一些財(cái)務(wù)問題。這個(gè)時(shí)期要抓好士氣，抓住打破。其二，成長久管好“銳氣”。這個(gè)時(shí)期對于公司、駐外銷售機(jī)構(gòu)以及營銷人員都是一個(gè)較為嚴(yán)格的考驗(yàn)。成長久是將一次成功的若干次克隆，是對有時(shí)成

11、功的若干次必然性判斷，因此保持好一種銳不可以擋的前沖力，保持好一種追求成功的專注度，是成長久獲取成績的要點(diǎn)。保持“銳氣”第一招要將“激勵(lì)變成4/6獎(jiǎng)賞”，進(jìn)入成長久不斷的成績使有關(guān)人員已經(jīng)對激勵(lì)與炫耀失去了往日的強(qiáng)烈，因此在手段上應(yīng)當(dāng)由精神向物質(zhì)轉(zhuǎn)移。保持“銳氣”第二招就是要經(jīng)過制度上保證，保持長久的銳氣不可以光靠覺醒，進(jìn)入成長久可以開始加強(qiáng)看守力度。保持“銳氣”的第三招就是要改換新鮮血液，成長久業(yè)務(wù)比較正常，客戶比較平定，市場保持必然增添態(tài)勢。為防范團(tuán)隊(duì)銳氣的下降，可以向隊(duì)伍中填充一些新鮮血液，讓新人的沖勁帶動(dòng)整個(gè)銷售隊(duì)伍的銳氣。其三，成熟期管好“匪氣”。由于市場的成功，帶給駐外銷售人員的不

12、只是榮譽(yù)，還有豐盛的物質(zhì)回報(bào)，同時(shí)也帶來越來越多的溢美之詞充滿在耳邊。成功與成功最簡單沖昏成功者的腦筋，目無所有、枉自稱大的心理膨脹促進(jìn)諸侯心理的產(chǎn)生，扳倒所有前進(jìn)路上的阻攔就成了工作的主題，匪氣由此產(chǎn)生。根絕“匪氣”第一招控制分權(quán)，由于在開發(fā)期與成長久，總部考慮市場發(fā)展的需要，基本采用較為充分的授權(quán)。但隨著市場的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)大，過大的權(quán)益會(huì)滋生新的腐敗，此時(shí)進(jìn)行駐外銷售機(jī)構(gòu)的控制分權(quán)，甚至部分權(quán)益向總部的傾斜都是一種很好的方式，總之不給匪氣生計(jì)的土壤。根絕“匪氣”第二招殺一警百，匪氣的害處不只是對一個(gè)市場的影響，如若管理不善將造成諸侯聯(lián)合“謀反”，因此在成熟期進(jìn)行一些“除去運(yùn)動(dòng)”也十分必要

13、。其四，衰敗期管好“人氣”。任何產(chǎn)品銷售都會(huì)碰到衰敗期的問題。其實(shí)對于公司而言，衰敗期有時(shí)倒是收益的豐產(chǎn)期，由于經(jīng)過先期的不斷投入，衰敗期基本沒有太高的實(shí)行花銷，并且由于市場呈漸漸下滑趨勢，甚至由于不變花銷人群的存在，銷售總能保持在一個(gè)相對緩和的水平。因此在衰敗期總部要維系好人氣，一方面是由于市場還有較為遲緩的下降過程；另一方面利用成熟平定的項(xiàng)目穩(wěn)住銷售團(tuán)隊(duì)，趁便在新的項(xiàng)目進(jìn)展上再有所斬獲。魏慶：不要把駐外人員看作階級仇人來管，但一家公司假如管理破綻太大，讓職工感覺“遍地是黃金一彎腰就能拾到”“別人都在拿我為什么不拿”，“公司亂成這樣子拿了也沒人知道”，就會(huì)起到教唆犯法的作用。因此，駐外機(jī)構(gòu)管理最正確做到以下基本動(dòng)作：5/6財(cái)務(wù)獨(dú)立（各地分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)經(jīng)理直接向總部財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)）。進(jìn)出兩條線，嚴(yán)禁駐外機(jī)構(gòu)坐支貨款，分公司銷售價(jià)錢依總部指示不得私自更正，回收貨款第一時(shí)間匯回公司，所需辦公及促銷花銷由公司獨(dú)自審批、專款劃撥。分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)經(jīng)理要不按期輪調(diào)，防范日久生弊。各分支機(jī)構(gòu)給客戶放賒銷必要經(jīng)過總公司銷售部和財(cái)務(wù)部審批、核查、備案。對已設(shè)庫房有獨(dú)立銷售職能的銷售分公司要實(shí)時(shí)掌握其貨、款情況，建立庫存銷售日報(bào)表，每日傳回總部反應(yīng)當(dāng)部當(dāng)日