企業(yè)戰(zhàn)略管理最全ppt完整版課件全套教學(xué)教程整本書電子教案

1、面向“十二五”高職高專規(guī)劃教材企業(yè)戰(zhàn)略管理北 京前言隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，眾多的工商企業(yè)開始研究企業(yè)戰(zhàn)略問題。諸如企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等涉及企業(yè)戰(zhàn)略的理論與實(shí)踐、觀念和方法引起了企業(yè)管理人員的高度重視。改革開放以來，一批先行的企業(yè)善于戰(zhàn)略思考，勇于戰(zhàn)略實(shí)踐，在國際國內(nèi)市場上獲得了極大的成功。同時(shí)，也有一些企業(yè)由于戰(zhàn)略上的失誤從而導(dǎo)致陷入困境甚至倒閉。這充分說明企業(yè)深入企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論學(xué)習(xí)，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐，有著深刻的現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和管理者只有善于學(xué)習(xí)、勤于思考、勇于實(shí)踐，才能在激烈變化、紛繁復(fù)雜的市場競爭中，采取最適合本

2、企業(yè)的戰(zhàn)略，從而去獲得更大的勝利。本書介紹了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的一般思想和模式，并盡可能地將近年來西方國家在這方面的最新理論和成果介紹給學(xué)生。書中選擇的案例和專論，力求新穎而深刻，供學(xué)生在學(xué)習(xí)中思考和應(yīng)用。本書一共有以下 12 個(gè)學(xué)習(xí)項(xiàng)目：企業(yè)戰(zhàn)略管理概論、企業(yè)外部環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略分析工具、確立企業(yè)經(jīng)營方向、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)競爭戰(zhàn)略、企業(yè)合作戰(zhàn)略、企業(yè)總體戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的評價(jià)與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化。本書不僅是一本用于企業(yè)管理專業(yè)的教學(xué)用書，也適用于學(xué)生的自學(xué)。本書編排體例力爭合理完善，有助于同學(xué)在學(xué)習(xí)時(shí)理解和掌握。在本書編寫過程中，我們參考了諸多有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略

3、管理方面的教材、論文以及專著，在此基礎(chǔ)上形成了自己的觀點(diǎn)和思路。在此，我們對這些文獻(xiàn)資料的著作者表示敬意與感謝！由于編者水平有限，書中難免存在不足抑或有疏漏之處，懇請廣大師生提出寶貴的意見建議，以便我們將這本教材予以修正完善。編者 在 1963 年 2 月 28 日這個(gè)在世界照相史上具有劃時(shí)代意義的日子里，柯達(dá)公司率先推出了“傻瓜照相機(jī)” 。當(dāng)年 600 萬美元開發(fā)費(fèi)帶來了巨大利潤， “傻瓜照相機(jī)”立刻風(fēng)靡全球?？删驮诳逻_(dá)的“傻瓜照相機(jī)”大為走俏的時(shí)候，柯達(dá)做出人意料的舉動公布了“傻瓜照相機(jī)”的專利技術(shù)。【資料來源】楊明剛： 市場營銷策劃，25 26 頁，北京，高等教育出版社，2002。【案例

4、評析】其實(shí)，柯達(dá)公開“傻瓜照相機(jī)”的專利技術(shù)正是該公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。一方面，在當(dāng)時(shí)世界上相機(jī)保有量已達(dá)數(shù)千萬臺，而且日本自行研究的“傻瓜照相機(jī)”也行將問世。即使不公開其技術(shù)，其他公司不久后也將模仿研制出同類產(chǎn)品。另一方面，相機(jī)是耐用品，可以重復(fù)使用，而膠卷軟片是消耗品，其市場需求量越來越大。鑒于以上考慮，柯達(dá)公司才做此戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，公布了“傻瓜照相機(jī)”的專利技術(shù)。專利技術(shù)的公布使日本的獨(dú)立開發(fā)與其他公司的模仿開發(fā)變得一文不值，而沒有投入研制的公司不費(fèi)吹灰之力就擁有了柯達(dá)提供的技術(shù)。此時(shí)，柯達(dá)卻全力研發(fā)生產(chǎn)高質(zhì)量的膠卷，成為處于壟斷地位的膠卷業(yè)巨頭。柯達(dá)的出人意料之舉項(xiàng)目一 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論情景導(dǎo)入

5、一、戰(zhàn)略的起源（一）關(guān)于戰(zhàn)略的定義“戰(zhàn)略”一詞是一個(gè)軍事名詞，指對戰(zhàn)爭的全局籌劃和指揮，即依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，綜合戰(zhàn)爭全局的各方面，制定軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用。（二）戰(zhàn)略的中西方起源在我國，公元前 360 年的春秋戰(zhàn)國時(shí)期，偉大軍事戰(zhàn)略家孫武在孫子兵法中就對有關(guān)戰(zhàn)略思想和競爭理念進(jìn)行了深刻的闡述。諸如此類的著作還有孫臏兵法、吳子兵法、尉繚子和司馬法等，這些著作體現(xiàn)了古人對于軍事運(yùn)用和戰(zhàn)略思想的系統(tǒng)思考和表述。以孫子為代表的先秦兵家具有豐富而成熟的戰(zhàn)略哲理和策略理念，這對以后世界范圍內(nèi)的軍事思想和管理理念的發(fā)展，產(chǎn)生了深遠(yuǎn)廣泛的影響。 在西方，戰(zhàn)略一詞來源于希臘語“stra

6、tegos”或由其演變出的“stragia” ，其含義是指 “將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)” 。從我國古代的戰(zhàn)略理念，到征服了歐亞大陸的亞歷山大大帝的軍事學(xué)原理，從近代西方軍事理論家克勞塞維茨的戰(zhàn)略巨著戰(zhàn)爭論，到我國毛澤東的中國革命的戰(zhàn)略問題、論持久戰(zhàn)等著作，無不反映了人類文明對戰(zhàn)略問題的深刻認(rèn)識和巨大發(fā)展。千百年來，人類的戰(zhàn)略思想及其理論在軍事、政治及外交領(lǐng)域枝繁葉茂，形成了博大精深的理論體系和研究方法。但是，戰(zhàn)略的思想應(yīng)用與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展相聯(lián)系只是隨著資本主義工業(yè)大革命的興起、發(fā)展，并且伴隨著企業(yè)這種特有的社會經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)的產(chǎn)生和發(fā)展才逐步發(fā)展起來的。18 19 世紀(jì)，伴隨著產(chǎn)業(yè)革命，歐洲產(chǎn)生了以亞當(dāng)

7、斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的企業(yè)管理思想，以后又在美國出現(xiàn)了以泰羅為代表的科學(xué)管理學(xué)派。各個(gè)學(xué)派的學(xué)者和眾多的管理者開始思考，戰(zhàn)略在經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理中的理論指導(dǎo)和實(shí)踐運(yùn)用的意義。任務(wù)一 戰(zhàn)略的起源和企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵二、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵隨著社會的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步，戰(zhàn)略被賦予了新的含義，開始逐步被引入更為廣泛的領(lǐng)域，并得到了更多的拓展。戰(zhàn)略在企業(yè)管理領(lǐng)域中的運(yùn)用，就產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略的概念。（一）企業(yè)戰(zhàn)略的定義1企業(yè)戰(zhàn)略的提出企業(yè)戰(zhàn)略是從 20 世紀(jì)中后期提出的，它是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃；是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)、范圍的科學(xué)規(guī)定。同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略又是

8、制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略在思想和觀念上與軍事戰(zhàn)略有一定的一致性，同時(shí)獲得了較大的發(fā)展。它并非僅僅承接了軍事戰(zhàn)略中的非贏即輸、成王敗寇的單一格局，而是開始注重在相互競爭的市場環(huán)境下，展開利益共享的合作，產(chǎn)生雙方能夠共贏的競合局面。2關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)目前，戰(zhàn)略管理研究者對企業(yè)戰(zhàn)略仍然沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義，他們從不同方面對戰(zhàn)略進(jìn)行了闡述和解釋。（1）1965 年，哈佛商學(xué)院教授安索夫（Ansoff）編著了公司戰(zhàn)略一書，他從構(gòu)成要素角度對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行了描述。他認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括產(chǎn)品和市場范圍、增長向量、協(xié)同效果和競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品和市場范圍主要指企業(yè)在其所處的行業(yè)中的位置和地位；增長向量是指企

9、業(yè)主要的經(jīng)營發(fā)展的方向；協(xié)同效果即協(xié)同效應(yīng)，是指企業(yè)的不同業(yè)務(wù)經(jīng)過整合所產(chǎn)生的效益大于各獨(dú)立業(yè)務(wù)所產(chǎn)生效果總和的簡單相加；競爭優(yōu)勢是指能夠?yàn)槠髽I(yè)贏得競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)的一種特殊資源或者能力的屬性。這 4 種要素相互緊密聯(lián)系起來，共同影響和決定企業(yè)經(jīng)營活動的發(fā)展和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）哈佛商學(xué)院教授安德魯斯（Andrews）認(rèn)為，企業(yè)的總體戰(zhàn)略體現(xiàn)了決策過程的模式。它決定和揭示了企業(yè)的使命和目標(biāo)，圍繞企業(yè)的目標(biāo)對企業(yè)的任務(wù)進(jìn)行計(jì)劃，提出重大方針和策略。確定企業(yè)從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，以及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型和組織結(jié)構(gòu)框架、人力資源組織形式。企業(yè)對于行業(yè)、顧客、員工和社會能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益與非經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。從安德魯

10、斯對戰(zhàn)略的定義可以看出，他認(rèn)為戰(zhàn)略的形成和制定是一個(gè)需要精心規(guī)劃的過程，不是一個(gè)直覺思維的過程或者簡單的程序化的決定，而是一種把企業(yè)的目標(biāo)、政策和經(jīng)營活動相結(jié)合在一起的運(yùn)作模式。它是對企業(yè)活動相關(guān)的一系列行動的安排，應(yīng)該清晰明確、易于理解和實(shí)施，并且確實(shí)有實(shí)際操作可行性。（3）戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特（Michael E. Porter）在 1996 年發(fā)表的戰(zhàn)略是什么一文中，提出了自己對戰(zhàn)略的獨(dú)到見解。他認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是做選擇，即基于自身資源和能力提供獨(dú)到的價(jià)值，選擇一套不同于競爭對手的活動方案，從而有效地避免其他競爭對手的模仿和復(fù)制進(jìn)而避免過度競爭，也就是通過獨(dú)特的定位建立與保持競爭優(yōu)勢。

11、波特同時(shí)認(rèn)為，戰(zhàn)略制定的核心在于選擇，不僅僅是由于企業(yè)資源的稀缺性使得企業(yè)很難在所有的行業(yè)和市場中參與競爭并勝出，而且在于當(dāng)企業(yè)提供不一致的價(jià)值活動和品牌形象時(shí)，會使顧客感到迷惑，損害企業(yè)的聲譽(yù)而稀釋企業(yè)的核心能力，因此企業(yè)在從事各種活動時(shí)要有所取舍和側(cè)重，強(qiáng)化自己最具有優(yōu)勢的方面。（4）加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院教授亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）認(rèn)為，戰(zhàn)略應(yīng)該從多個(gè)角度加以定義，在此基礎(chǔ)上，他提出了 “5P” 來定義戰(zhàn)略，即戰(zhàn)略就是計(jì)劃（Plan）、模式（Jattern）、定位（Position）、觀念（Perspective）、策略（Ploy）。計(jì)劃是指企業(yè)有意識、有預(yù)計(jì)的行

12、為，是一種預(yù)期的戰(zhàn)略；模式是指經(jīng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略，體現(xiàn)了企業(yè)長期行為的一致性；定位是指特定的產(chǎn)品在細(xì)分市場的定位，這一點(diǎn)與波特對于戰(zhàn)略的闡述比較一致；觀念是指企業(yè)做事的基本方式，強(qiáng)調(diào)從企業(yè)內(nèi)部樹立企業(yè)的整體形象；策略是指企業(yè)為了擊敗對手或者競爭者而采用的特定的計(jì)謀。 3主要觀點(diǎn)歸納企業(yè)戰(zhàn)略目前仍然是一個(gè)比較模糊而尚未被統(tǒng)一認(rèn)識的概念。通常所講的企業(yè)戰(zhàn)略，就是企業(yè)為了獲得收益制定的與組織使命和目標(biāo)一致的最高管理層的計(jì)劃。目前人們對企業(yè)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)有以下 5 種：（1）向前看，把企業(yè)戰(zhàn)略看作計(jì)劃，是組織為企業(yè)的發(fā)展而制定的計(jì)劃。（2）參考過去的行為，把企業(yè)戰(zhàn)略看作模式，即組織已采取的戰(zhàn)略模式。（3）應(yīng)

13、急企業(yè)戰(zhàn)略，就是沒有明確計(jì)劃但實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略模式。組織接連不斷地采取各種行動來得到某種一致性模式。（4）企業(yè)戰(zhàn)略就是定位，即特殊產(chǎn)品在特殊市場的定位。（5）企業(yè)戰(zhàn)略就是策略，即為了擊敗對手或競爭者而采用的特定的計(jì)謀。由此可見，企業(yè)戰(zhàn)略及其制定是一個(gè)復(fù)雜的過程，認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略要求從一個(gè)系統(tǒng)的觀念出發(fā)，從不同的類型、層次和結(jié)構(gòu)的方面進(jìn)行考察。不同的管理學(xué)派由于研究角度和側(cè)重點(diǎn)不同，給出的戰(zhàn)略的定義和闡述也不盡相同，這些觀點(diǎn)對于我們?nèi)?、客觀地了解企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容和維度有重要的指導(dǎo)意義。（二）企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)其整體性的觀念，由此決定了其具有全局性和長遠(yuǎn)性等特點(diǎn)。根據(jù)各個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)派專家對于戰(zhàn)

14、略的界定和描述，可歸納出企業(yè)戰(zhàn)略的以下幾個(gè)主要特征：1全局性2長遠(yuǎn)性3穩(wěn)定性 4可行性 5風(fēng)險(xiǎn)性任務(wù)二企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變現(xiàn)代意義上的戰(zhàn)略管理思想于 1938 年出現(xiàn)在切斯特巴納德（Chester Barnard）的代表作經(jīng)理人員的職能一書中。巴納德運(yùn)用戰(zhàn)略的思想對企業(yè)諸因素及它們之間的相互影響進(jìn)行了分析，首開企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究之先河。書中總結(jié)了前幾十年科學(xué)管理及行為主義的思想，并將目光轉(zhuǎn)向了企業(yè)高層倡導(dǎo)者，認(rèn)為企業(yè)高層倡導(dǎo)者最基本的職能應(yīng)該是：第一，提供一個(gè)溝通系統(tǒng)；第二，推動和改進(jìn)基本工作；第三，形成和定義企業(yè)的目標(biāo)。正如安德魯斯指出的那樣，經(jīng)營政策的“各個(gè)概念，同巴納德的協(xié)作系統(tǒng)理論是一

15、致的，并直接地（但不是有意識地）發(fā)展了目標(biāo)制定過程” 。將科學(xué)管理思想和行為主義相結(jié)合來討論經(jīng)理人員的決策，導(dǎo)致了以后戰(zhàn)略學(xué)者在規(guī)范戰(zhàn)略理論和描述戰(zhàn)略理論這兩個(gè)基本方向上進(jìn)行理論探索。按照發(fā)展時(shí)間順序，西方企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程，大致可分西方早期戰(zhàn)略管理理論、以產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論、以資源為基礎(chǔ)的核心競爭力理論和超越競爭的新戰(zhàn)略管理理論 4 個(gè)階段。一、西方早期戰(zhàn)略管理理論1962 年，美國管理學(xué)家小阿爾弗雷德 D. 錢德勒的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證一書問世，揭開了現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論研究的序幕。錢德勒在該書中首次分析了環(huán)境戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系，他認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)

16、適應(yīng)環(huán)境，滿足市場需要，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，因戰(zhàn)略變化而變化，即“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略” 。在 20 世紀(jì) 60 年代的戰(zhàn)略管理理論發(fā)展中，形成了設(shè)計(jì)學(xué)派與計(jì)劃學(xué)派。（一）設(shè)計(jì)學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派的起源可以追溯到 1957 年塞茲尼克（Selznick）的經(jīng)營中的領(lǐng)導(dǎo)能力一書，在書中，他探討了組織內(nèi)部整合和適應(yīng)外部環(huán)境的必要性。隨后錢德勒的企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)相互關(guān)系的思想為設(shè)計(jì)學(xué)派的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。設(shè)計(jì)學(xué)派以哈佛大學(xué)商學(xué)院的安德魯斯（Andrews）教授為代表，他在 1971 年發(fā)表了設(shè)計(jì)學(xué)派的經(jīng)典著作公司戰(zhàn)略概念，并把戰(zhàn)略分為制定和實(shí)施兩個(gè)階段，認(rèn)為制定戰(zhàn)略就是圍繞發(fā)展核心能力，在內(nèi)外部進(jìn)行平衡，

17、實(shí)現(xiàn)匹配的過程，并且充分考慮了企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境對制定戰(zhàn)略的影響。（二）計(jì)劃學(xué)派與設(shè)計(jì)學(xué)派同時(shí)產(chǎn)生的另一個(gè)學(xué)派是計(jì)劃學(xué)派。計(jì)劃學(xué)派以哈佛商學(xué)院的安索夫（Ansoff）教授為杰出代表。他在 1965 年編寫了計(jì)劃學(xué)派最有影響力的著作公司戰(zhàn)略，在書中提出了戰(zhàn)略構(gòu)成的 4 個(gè)要素：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效應(yīng)和競爭優(yōu)勢，其中協(xié)同效應(yīng)和以此為基礎(chǔ)發(fā)展起來的協(xié)同戰(zhàn)略成為企業(yè)兼并、收購及戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論依據(jù)。安索夫教授在 1972 年正式提出“戰(zhàn)略管理”的概念，為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的進(jìn)一步發(fā)展提供了支點(diǎn)。從上面的分析可以發(fā)現(xiàn)，西方早期的戰(zhàn)略理論研究主要集中在以下幾個(gè)方面：一是研究戰(zhàn)略與環(huán)境的關(guān)系，分析企業(yè)

18、能否贏得高額利潤；二是戰(zhàn)略應(yīng)從上至下；三是戰(zhàn)略應(yīng)該通過正式計(jì)劃予以實(shí)施。但這個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)是一個(gè)組織對其環(huán)境的適應(yīng)過程，及由此而引發(fā)的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程，它忽視了對企業(yè)行業(yè)和競爭環(huán)境的分析，忽視了企業(yè)處于一種被動適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的狀態(tài)。二、以產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論為彌補(bǔ)傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的缺陷，哈佛商學(xué)院的邁克爾波特教授將產(chǎn)業(yè)組織理論中結(jié)構(gòu)行為績效這一分析范式引入企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之中，提出了以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略研究理論。波特創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)組織理論和競爭戰(zhàn)略的兼容。他認(rèn)為，企業(yè)外部環(huán)境因素中，最重要的就是企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競爭狀況，因此，對環(huán)境分析的重點(diǎn)是對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的

19、分析，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。與早期的戰(zhàn)略理論相比，競爭戰(zhàn)略理論有一定的進(jìn)步，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)的定位，并以競爭優(yōu)勢為中心把戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施有機(jī)地統(tǒng)一起來，使人們從競爭戰(zhàn)略的角度來重新審視企業(yè)戰(zhàn)略過程。但這種定位的理論將主要精力集中于對環(huán)境的分析，特別是對企業(yè)所處的行業(yè)競爭狀況的研究，而把對企業(yè)內(nèi)部因素的分析和研究放在一個(gè)次要的地位。產(chǎn)業(yè)邊界的模糊及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性差的局限，使得競爭戰(zhàn)略理論仍缺乏對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的綜合分析考慮，停在對可流動競爭資源的分析上，而對差異性資源未能深入分析。這為 20 世紀(jì) 90年代以企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析為基礎(chǔ)的能力學(xué)派的興起提供了契機(jī)。三、以資源為基礎(chǔ)的核心競爭力理

20、論隨著經(jīng)營環(huán)境中不確定性的增大，企業(yè)以產(chǎn)業(yè)恰當(dāng)定位獲得競爭優(yōu)勢變得越來越難以持續(xù)，與之相反，卻可能在產(chǎn)業(yè)競爭力量突變或產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中落伍。在這種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)面前，企業(yè)戰(zhàn)略管理的競爭優(yōu)勢，開始轉(zhuǎn)向以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢，后者認(rèn)為唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢就是比競爭對手更快的學(xué)習(xí)能力。核心競爭力理論是指一種強(qiáng)調(diào)以企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營行為和過程中的特有能力為出發(fā)點(diǎn)，制定和實(shí)施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論思想。對這一理論的發(fā)展產(chǎn)生重大影響的有 1984 年沃納菲爾特（Wernerfelt）在戰(zhàn)略管理雜志上發(fā)表的公司資源學(xué)說一文。該理論強(qiáng)調(diào)“資源”的重要性，在其主要理論代表人物柯林斯和蒙哥馬利看來，資源是一個(gè)企業(yè)所擁有資產(chǎn)和能

21、力的總和。因此一個(gè)企業(yè)要獲得佳績，就必須創(chuàng)造出一系列獨(dú)特的具有競爭力的資源，并將其配置到擬定的競爭戰(zhàn)略中去。在此基礎(chǔ)上，該理論認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的資源可分為 3 類：物力、人力和組織。顯然，以資源為基礎(chǔ)的核心競爭力理論的出現(xiàn)，標(biāo)志著戰(zhàn)略管理理論的重心已經(jīng)從對短期、外在的競爭優(yōu)勢的追求轉(zhuǎn)向?qū)Τ志玫摹?nèi)在的競爭優(yōu)勢的追求；由產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的競爭轉(zhuǎn)向?yàn)閯?chuàng)造未來而競爭，克服了邁克爾波特的競爭模型的局限性，著力培養(yǎng)企業(yè)新的核心競爭力。為此，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，就必須去尋找最有價(jià)值的核心能力，去發(fā)現(xiàn)怎樣運(yùn)用這些能力獲取最大利潤的方式。四、超越競爭的新戰(zhàn)略管理理論在進(jìn)入 20 世紀(jì) 90 年代以后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益

22、動態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新的日益加劇，競爭的全球化及顧客需求的個(gè)性化，創(chuàng)新成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)。在這樣的環(huán)境下，超越競爭成為戰(zhàn)略管理的新理論模型。其中具有一定代表性的有波特的“新競爭經(jīng)濟(jì)學(xué)” 。波特在 1998 年發(fā)表了產(chǎn)業(yè)集群與競爭一文，在文章中，他提出了企業(yè)集群的概念，肯定了企業(yè)集群對維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。波特認(rèn)為企業(yè)集群獲取競爭優(yōu)勢的主要來源表現(xiàn)在 4 個(gè)方面：外部經(jīng)濟(jì)效益、空間交易成本節(jié)約、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新效應(yīng)、品牌與廣告效應(yīng)。同時(shí)他認(rèn)為，在一定的地理環(huán)境上集中的相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)及相關(guān)機(jī)構(gòu)可以使企業(yè)享受規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)帶來的好處，并且保持自身行動的敏捷性；在未來變幻莫測的環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭體

23、現(xiàn)出集群之間的競爭特點(diǎn)。由此可見，戰(zhàn)略管理的發(fā)展正逐步呈現(xiàn)出多元化的趨勢。不管戰(zhàn)略管理發(fā)展到哪個(gè)時(shí)期，戰(zhàn)略管理學(xué)者都強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢保持和能力發(fā)展的重要性。同時(shí)，一方面通過尋求動態(tài)戰(zhàn)略以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，另一方面通過企業(yè)集群的構(gòu)建和聯(lián)合來建立整體競爭優(yōu)勢。任務(wù)三企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容和層次一、 企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)就是使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存與發(fā)展，適應(yīng)比優(yōu)秀更重要。隨時(shí)注意環(huán)境的變化，及時(shí)、果斷地采取合適的策略與行動，確立高尚的企業(yè)使命，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，做優(yōu)秀的國家公民等，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本理念。企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容，就是要求企業(yè)通過

24、對外部市場環(huán)境和內(nèi)部資源條件的研究和分析，在戰(zhàn)略管理的思想和理論指導(dǎo)下，對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方針、經(jīng)營策略和實(shí)施步驟作出長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的、全局的謀劃，并進(jìn)行有效的實(shí)施和控制。戰(zhàn)略管理的核心是對環(huán)境的持續(xù)分析、決策和行動的過程，深入探討戰(zhàn)略管理過程對戰(zhàn)略管理研究來說很有必要。在整個(gè)戰(zhàn)略管理過程中，主要涵蓋這樣 3 個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略分析與選擇及戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略人員在了解組織戰(zhàn)略地位的基礎(chǔ)上對企業(yè)總體戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略分析與選擇涉及對行為可能過程的評估、模擬和決策；戰(zhàn)略實(shí)施是指導(dǎo)戰(zhàn)略操作的具體步驟，使其發(fā)揮相關(guān)的作用。這 3 個(gè)環(huán)節(jié)分散體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理過程的不同階段上。 具體地說，企業(yè)戰(zhàn)略

25、包括如下一些內(nèi)容：（1）明確企業(yè)的經(jīng)營方向，確定企業(yè)從事的業(yè)務(wù)范圍及指導(dǎo)思想。（2）對企業(yè)的內(nèi)部資源和能力進(jìn)行評估，了解企業(yè)的內(nèi)部條件的強(qiáng)項(xiàng)和弱勢，針對企業(yè)的長處或者短處進(jìn)行學(xué)習(xí)或者改善。（3）分析企業(yè)的外部環(huán)境，包括宏觀經(jīng)濟(jì)情況和企業(yè)所處行業(yè)的直接環(huán)境。（4）結(jié)合企業(yè)的外部條件和內(nèi)部實(shí)力分析企業(yè)在某一領(lǐng)域潛在的發(fā)展機(jī)會，提出多種可能的可行性方案。（5）根據(jù)企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)，對不同的方案進(jìn)行評價(jià)，選擇最利于企業(yè)發(fā)展的而淘汰次優(yōu)的方案。（6）根據(jù)長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營方向，將目標(biāo)分解，形成不同階段企業(yè)從事的經(jīng)營活動的方案。（7）進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算，協(xié)調(diào)企業(yè)有限資源的分配，在此基礎(chǔ)上，對工作項(xiàng)目、技術(shù)、組

26、織結(jié)構(gòu)、人員安排及薪酬體系等具體的職能進(jìn)行確定，制定近期的工作計(jì)劃，并付諸實(shí)施。（8）對戰(zhàn)略執(zhí)行的效果進(jìn)行評估，與企業(yè)預(yù)期績效相比，找出偏差，關(guān)注新的變化態(tài)勢，對決策作出矯正性調(diào)整。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略管理在實(shí)際中是一個(gè)動態(tài)的、流動的過程，不是一個(gè)事件或者一個(gè)程序化的決定。隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部資源的轉(zhuǎn)移，指導(dǎo)戰(zhàn)略的管理層必須不斷研究、重新審視企業(yè)的經(jīng)營理念和目標(biāo)體系，修正企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和實(shí)施的具體方式。隨著周圍環(huán)境發(fā)生變化的新的改善公司的觀點(diǎn)和思維的出現(xiàn)，需要對以前的公司戰(zhàn)略決策進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，保持對變化的積極反應(yīng)。同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略又有著許多相對固定而又各不相同的實(shí)施方式，在實(shí)際實(shí)施時(shí)要根

27、據(jù)具體情況而定。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)性的過程，而不是一個(gè)一次性決策的事件，并非完成以后就可以完全擱置起來的。不管外界的變化是否需要公司的管理層作出反應(yīng)，都需要隨時(shí)關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)變化。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)是一系列部門和職能的總和，它們共同協(xié)作將具體的產(chǎn)品或服務(wù)提供給市場。企業(yè)戰(zhàn)略不僅要說明企業(yè)整體的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所用的方法，而且要說明企業(yè)內(nèi)每一層次、每一類業(yè)務(wù)及每一部分的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)方法。企業(yè)的高層管理者制定總體戰(zhàn)略，事業(yè)部制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略，部門制定職能性戰(zhàn)略。它們在戰(zhàn)略管理中分別處于不同的層級。1-1 是戰(zhàn)略管理層次從高到低的示意圖。（一）公司層公司層面戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，

28、是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，它的對象是企業(yè)整體，即企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)?？傮w戰(zhàn)略主要是決定企業(yè)的長期經(jīng)營目標(biāo)，提出協(xié)調(diào)各項(xiàng)事業(yè)和各項(xiàng)職能的經(jīng)營戰(zhàn)略，以及企業(yè)應(yīng)建立何種競爭優(yōu)勢，如何發(fā)揮這些優(yōu)勢。在經(jīng)營多種事業(yè)的企業(yè)中，還要決定企業(yè)從事哪些事業(yè)和重點(diǎn)發(fā)展何種事業(yè)。（二）業(yè)務(wù)層企業(yè)戰(zhàn)略的第二個(gè)層次是業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計(jì)劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。經(jīng)營單位戰(zhàn)略的重點(diǎn)是要改進(jìn)戰(zhàn)略單位在它所從事的行業(yè)中或某一特定的細(xì)分市場中提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭地位。它把公司戰(zhàn)略中規(guī)定的

29、方向和意圖具體化，成為明確的針對各項(xiàng)經(jīng)營事業(yè)的目標(biāo)和策略。該策略最根本的作用是在有關(guān)的產(chǎn)品市場領(lǐng)域中識別并確定企業(yè)最具有競爭優(yōu)勢的特定部分。除確定市場層面外，還包括生產(chǎn)力配置、廠址、銷售區(qū)域、銷售渠道等方面的決策。（三）職能層企業(yè)戰(zhàn)略的第三個(gè)層次是職能層戰(zhàn)略，它主要是作用在組織的運(yùn)營和具體操作層面上。職能層戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)施、貫徹和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略主要是落實(shí)各職能領(lǐng)域中的近期經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略，一般包括生產(chǎn)策略、營銷策略、研究和開發(fā)策略、財(cái)務(wù)策略和人力資源策略。職能層的策略以公司和事業(yè)部的策略為依據(jù)，在各自的職能領(lǐng)域內(nèi)形成特定的競爭優(yōu)勢，以

30、支持并實(shí)施公司的策略規(guī)劃。它面臨的決策問題是：營銷系統(tǒng)的整體效率，客戶服務(wù)的質(zhì)量和范圍，特定市場的占有率，消費(fèi)者反饋和滿意度，生產(chǎn)流程的專業(yè)化程度，新產(chǎn)品研究和開發(fā)的方向，人員的薪酬制度等。具有多種產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)通常會復(fù)制各種產(chǎn)品或者服務(wù)的職能，設(shè)立一系列事業(yè)部來管理不同的產(chǎn)品線，各個(gè)層次的管理者對自己所在的事業(yè)部負(fù)責(zé)。圖 1-2戰(zhàn)略管理過程示意圖（二）強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和控制的戰(zhàn)略管理示意圖一個(gè)簡化的戰(zhàn)略管理過程可大體分為 4 個(gè)階段，如圖 1-3 所示，規(guī)劃是起點(diǎn)，執(zhí)行是重點(diǎn)，控制是難點(diǎn)，變革是新起點(diǎn)。圖 1-3戰(zhàn)略管理過程的簡化示意圖（三）關(guān)注戰(zhàn)略制定過程的戰(zhàn)略管理示意圖關(guān)注戰(zhàn)略制定過程的學(xué)

31、者則將戰(zhàn)略管理過程分為戰(zhàn)略使命確定、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及評價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施及控制 4 個(gè)階段。如圖 1-4 所示，任務(wù)四 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程示意圖（一）規(guī)范全面的戰(zhàn)略管理過程示意圖戰(zhàn)略管理是對一個(gè)企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策和實(shí)施這些決策的動態(tài)管理過程。一個(gè)規(guī)范的、全面的戰(zhàn)略管理過程如圖1-2 所示。圖 1-4戰(zhàn)略管理過程的簡化示意圖二二、戰(zhàn)略管理過程四階段（一）企業(yè)使命確定企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)使命。這是因?yàn)槠髽I(yè)使命的確定常常會從總體上引起企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。企業(yè)使命是企業(yè)在社會進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)任的角色和承擔(dān)的責(zé)任。一般說來

32、，企業(yè)使命包括兩方面的內(nèi)容，即企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。1企業(yè)哲學(xué)2企業(yè)宗旨個(gè)案研究宏碁對高端音響項(xiàng)目的選擇1995 年， 當(dāng)宏碁計(jì)劃發(fā)展一個(gè)結(jié)合計(jì)算機(jī)與視聽家電的新產(chǎn)品時(shí)， 一位同人告訴我（指施振榮作者注），他認(rèn)識一群制作高級音響的“發(fā)燒友” （音響玩家），可以做出價(jià)值數(shù)十萬甚至上百萬的產(chǎn)品，必定可以吸引發(fā)燒友的光顧，宏碁也可以從中得到厚利。但我告訴他，這不是宏碁的精神（宏碁文化中有一個(gè)重點(diǎn)就是“平民文化”作者注），宏不走貴族路線，但如果可以將高品質(zhì)音響批量生產(chǎn)，降低售價(jià)，嘉惠一般大眾，就值得宏去發(fā)展， 否則完全不予考慮。后來， 這個(gè)部門開發(fā)出平價(jià)路線的 “激光視盤機(jī)” ， 就符合 “平民文化”的

33、定位。（二）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存與發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，主要包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析兩大部分。 1企業(yè)的外部環(huán)境分析2企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析（三）戰(zhàn)略選擇及評價(jià)1三方面工作2兩個(gè)基本戰(zhàn)略問題3四種因素（1）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度。任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境之中，受股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)的影響。企業(yè)對這些因素的依賴程度影響著戰(zhàn)略選擇過程。依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越??；依賴程度越低，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越大。（2）管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響著戰(zhàn)略選擇。如果管理者樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，則企業(yè)通常會選擇積極的進(jìn)攻性戰(zhàn)略或選

34、擇高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目；如果管理者不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，則企業(yè)通常會采取低風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略選擇，拒絕高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。（3）過去戰(zhàn)略對企業(yè)的影響。對于大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略是新戰(zhàn)略選擇的起點(diǎn)，這就導(dǎo)致新的戰(zhàn)略方案受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的制約。有研究結(jié)論表明，原有的戰(zhàn)略對以后的戰(zhàn)略選擇存在影響，所以戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略的演變過程。這也部分說明為什么在改變過去的戰(zhàn)略時(shí)，往往要更換高層管理者。（4）最高層管理者的影響。在大多數(shù)企業(yè)中，如果一個(gè)權(quán)力很大的高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案，它往往就會成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會得到一致?lián)碜o(hù)。因此，個(gè)人喜好也涉入到企業(yè)的戰(zhàn)略選擇之中，主要管理人員喜歡什么以及尊重什么等，都將影響對戰(zhàn)

35、略的選擇。（四）戰(zhàn)略實(shí)施及控制一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須通過具體化的實(shí)際行動，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略實(shí)施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經(jīng)營活動朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)不斷前進(jìn)的過程。1戰(zhàn)略實(shí)施（1）將企業(yè)的總體戰(zhàn)略方案從空間上和時(shí)間上進(jìn)行分解，形成企業(yè)各層次、各子系統(tǒng)的具體戰(zhàn)略或政策，在企業(yè)各部門之間分配資源。（2）對企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，以使構(gòu)造出的機(jī)構(gòu)能夠適應(yīng)所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實(shí)施提供一個(gè)有利的環(huán)境。新戰(zhàn)略的實(shí)施往往需要對現(xiàn)有的組織進(jìn)行重大變革。（3）要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選合適的高層管理者來實(shí)施既定的戰(zhàn)略方案。2戰(zhàn)略控制（1）企業(yè)戰(zhàn)略控制具有以下特點(diǎn)：

36、企業(yè)戰(zhàn)略控制是面向整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的。企業(yè)戰(zhàn)略控制的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)總體目標(biāo)，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃本身的目標(biāo)，因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃必須服從企業(yè)總體目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略控制既要保持戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性，又要注意戰(zhàn)略的靈活性。（2）戰(zhàn)略控制的因素。確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是用以衡量戰(zhàn)略執(zhí)行效果好壞的指標(biāo)，包括定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩大類。實(shí)際工作效果。實(shí)際工作成果是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實(shí)際達(dá)到目標(biāo)程度的綜合反映。評價(jià)工作成績。用取得的實(shí)際成果與預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，通過比較可能出現(xiàn)如下情況：A超過預(yù)期的目標(biāo)，這種情況稱為正偏差，是穩(wěn)定、協(xié)調(diào)發(fā)展的結(jié)果，是好結(jié)果。B與預(yù)定目標(biāo)基本相等，偏差甚微，這也屬于好結(jié)果。C沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，存在明顯的負(fù)

37、偏差，這是不好的結(jié)果。在這種情況下應(yīng)及時(shí)采取有效措施，進(jìn)行調(diào)整。必須針對其產(chǎn)生的深層原因而非表層原因采取調(diào)整措施，才能真正達(dá)到戰(zhàn)略控制的目的。注： 戰(zhàn)略實(shí)施與控制的內(nèi)容在此只做簡單的介紹，詳細(xì)內(nèi)容將在項(xiàng)目十一中具體闡述。謝謝欣賞！面向“十二五”高職高專規(guī)劃教材企業(yè)戰(zhàn)略管理北 京招商銀行發(fā)展戰(zhàn)略1987 年 4 月 8 日，招商銀行在深圳蛇口正式成立，這是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行。經(jīng)過 19 年的發(fā)展，招商銀行從當(dāng)年的一家小銀行發(fā)展成為如今分布在全國主要城市、總資產(chǎn)達(dá) 7 000 億元、利潤在 10 億元以上的大型股份制商業(yè)銀行。招商銀行的使命就是為顧客提供最好的服務(wù)。在發(fā)展

38、過程中，招商銀行在國內(nèi)首創(chuàng)了數(shù)十種新業(yè)務(wù)。例如，1995 年，招商銀行推出國內(nèi)首個(gè)集定活期、多儲種、多幣種于一卡的“一卡通” ； 1999 年，全面啟動國內(nèi)首個(gè)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)； 2002 年，推出國內(nèi)首個(gè)面向高端個(gè)人客戶的“金葵花”理財(cái)品牌等。招商銀行的發(fā)展一度形成了“一招鮮，吃遍天”的喜人態(tài)勢。但是，隨著銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的深刻變化，經(jīng)濟(jì)金融市場化改革的不斷深化，以及對外開放的全面推進(jìn)，特別是外資銀行的涌入，國內(nèi)銀行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大變化，招商銀行也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。越來越多的中資銀行開始縮短與招商銀行的距離，大環(huán)境已經(jīng)讓招商銀行很難再創(chuàng)造出像“一卡通”這樣能夠遙遙領(lǐng)先對手七八年的“一招鮮

39、”產(chǎn)品。因此，馬蔚華提出把“因您而變”作為招商銀行的自我定位，作為銀行制勝的關(guān)鍵。2004 年 8 月，馬蔚華在招商零售銀行半年工作會議上，明確提出零售銀行業(yè)務(wù)是招商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。而后， 招商銀行又明確提出其目標(biāo)客戶為 “中高端客戶” 。但是，近幾年來，招商銀行瞄準(zhǔn)的這個(gè)目標(biāo)客戶群的金融服務(wù)需求正在發(fā)生快速轉(zhuǎn)變。這個(gè)群體對自己在銀行的資產(chǎn)逐漸有了保值、升值的需求，他們在選擇銀行時(shí)更看重銀行的理財(cái)能力，于是，理財(cái)服務(wù)成為招商銀行重點(diǎn)錘煉的能力，而“盡快轉(zhuǎn)變?yōu)橐患依碡?cái)型銀行”也開始成為招商銀行未來的明確目標(biāo)。從強(qiáng)調(diào)零售業(yè)務(wù)到走向理財(cái)銀行是馬蔚華推動招商銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一條主線。項(xiàng)目二

40、企業(yè)外部環(huán)境分析情景導(dǎo)入2004 年 4 月 1 日，中國銀監(jiān)會為推行巴塞爾協(xié)議做準(zhǔn)備，發(fā)布了商業(yè)銀行資本充足率管理辦法，要求所有國內(nèi)商業(yè)銀行在 2006 年年底前必須滿足資本充足率 8%、核心資本充足率 4% 的標(biāo)準(zhǔn)，否則其業(yè)務(wù)發(fā)展將受到限制。在這個(gè)剛性標(biāo)準(zhǔn)面前，銀行要擴(kuò)大規(guī)模，就要增加更多的準(zhǔn)備金成本。這樣，低風(fēng)險(xiǎn)的個(gè)人資產(chǎn)由于具有準(zhǔn)備金要求比對公業(yè)務(wù)少 50% 的優(yōu)勢，開始明顯體現(xiàn)出其重要性。而這對于一直處于規(guī)模發(fā)展快車道的招商銀行來說，自然同樣意義重大。2005 年，中央銀行開始醞釀發(fā)行銀行間市場企業(yè)短期融資債券，進(jìn)一步壓縮商業(yè)銀行在大企業(yè)身上的盈利空間，招商銀行再次確定了對零售業(yè)務(wù)進(jìn)

41、行戰(zhàn)略傾斜的決心。于是在這一年的行長會上，馬蔚華進(jìn)一步把發(fā)展低資本消耗的零售銀行業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)正式部署為“經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整”的方向。任務(wù)一企業(yè)宏觀環(huán)境分析我們通常講的宏觀環(huán)境一般是指國內(nèi)的宏觀環(huán)境，主要包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和社會環(huán)境因素等。分析企業(yè)所處宏觀環(huán)境的意義在于，確認(rèn)和評價(jià)這些環(huán)境因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案選擇的影響。一、政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境主要是指政府的行政性行為、有關(guān)法律法規(guī)、政治形勢及它們的穩(wěn)定性和對企業(yè)活動的影響。企業(yè)在制定其經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，必須在政府政策法令許可的范圍內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)所要分析的政治環(huán)境因素主要有以下幾個(gè)方面：（一）政府制定的各項(xiàng)法律法規(guī)各國政府為了對

42、企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求都頒布了一些法律和法規(guī)，如企業(yè)法、破產(chǎn)法、勞動法、反不正當(dāng)競爭法、反托拉斯法、專利法、保護(hù)環(huán)境法、合同法等，這些法律法規(guī)都為企業(yè)規(guī)定了行為規(guī)范。企業(yè)在經(jīng)營活動中如果違背法律法規(guī)就要受到制裁。例如，美國環(huán)境保護(hù)局對通用汽車公司在 19911995 年凱迪拉克牌汽車的一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該種車的一氧化碳排放量大大超過了標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)空氣潔凈法的規(guī)定，美國司法部要求通用汽車公司收回并改裝 47 萬輛凱迪拉克牌汽車，并交納 1 100 萬美元罰金。通用公司為此損失了 4 500 萬美元。又如，美國司法部依據(jù)反托拉斯法對美國電報(bào)電話公司的拆分，都是在行使法律對不正當(dāng)行為的制裁職責(zé)。當(dāng)然

43、，法律法規(guī)對正當(dāng)經(jīng)營的企業(yè)給予保護(hù)。如企業(yè)通過合同法、反不正當(dāng)競爭法可維護(hù)自身的正當(dāng)權(quán)益。（二）政府制定的政策在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同時(shí)期，政府都要出臺不同的政策，包括產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補(bǔ)貼政策等。就產(chǎn)業(yè)政策來說，國家確定的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)政策總是處于一種大發(fā)展的趨勢。因此，處于重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)增長機(jī)會就多，發(fā)展空間就大。（三）政府對某些產(chǎn)業(yè)的直接管理一般來說，任何一個(gè)國家都要對國民經(jīng)濟(jì)影響重大的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)進(jìn)行直接管理。但第二次世界大戰(zhàn)以來，政府直接管理的范圍逐漸縮小，直接管理的程度也逐漸降低。（四）政府預(yù)算政府預(yù)算反映了資源在政府支出與企業(yè)消費(fèi)之間的再分配。政府制定的稅收政策以及政府訂貨、政府投資

44、都會對企業(yè)活動和企業(yè)經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響。二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境所謂經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營過程中所面臨的各種經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系等客觀因素。（一）宏觀經(jīng)濟(jì)總體狀況企業(yè)所在國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況怎樣是企業(yè)必須首先要了解的。一般來說，在宏觀經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的情況下，市場擴(kuò)大、需求增加，企業(yè)發(fā)展機(jī)會就多。如國民經(jīng)濟(jì)處于繁榮時(shí)期，建筑業(yè)、汽車制造、機(jī)械制造以及輪船制造業(yè)等都會有較大的發(fā)展。而上述行業(yè)的增長必然帶動鋼鐵業(yè)的繁榮，增加對各種鋼材的需求量。反之，在宏觀經(jīng)濟(jì)低速發(fā)展、或停滯、或倒退的情況下，市場需求增長很小甚至不增長，這樣企業(yè)發(fā)展機(jī)會也就會減少。（二）人均收入人均收入與消費(fèi)品購買力是正相關(guān)的關(guān)系。改革開放

45、以來，中國居民的收入水平不斷提高，隨著收入水平的提高，扣除基本生活費(fèi)和所得稅后的個(gè)人可自由支配收入正在不斷提高。在人均收入提高的同時(shí)，我國居民收入差距也在不斷擴(kuò)大，尤其城鄉(xiāng)居民收入差距、地區(qū)間居民收入差距都在不斷擴(kuò)大。這使得耐用消費(fèi)品銷售成為一大難題，在高收入?yún)^(qū)，市場基本飽和，在低收入?yún)^(qū)，人們又買不起。企業(yè)面臨著產(chǎn)品的升級換代以及企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等艱巨任務(wù)。（三）價(jià)格因素價(jià)格是經(jīng)濟(jì)環(huán)境中一個(gè)最敏感的因素。適度的通貨膨脹可以刺激經(jīng)濟(jì)增長，但過高的通貨膨脹率對經(jīng)濟(jì)會造成難以預(yù)料的損害。消費(fèi)品價(jià)格上漲過快，使人們基本生活需要支出大幅度增加。誤導(dǎo)的價(jià)格信號會使某些消費(fèi)行為提前，而某些購買行為又有可能

46、被推遲。（四）國際經(jīng)濟(jì)形勢狀況現(xiàn)在多個(gè)國家組成的經(jīng)濟(jì)政治聯(lián)盟已經(jīng)是影響企業(yè)行為的重要經(jīng)濟(jì)力量。其中比較重要的是石油輸出國組織和歐洲聯(lián)盟。石油輸出國組織是一個(gè)包括世界上最主要石油和天然氣生產(chǎn)國的卡特爾。它的宗旨是控制成員國的石油價(jià)格和生產(chǎn)水平。這一組織的定價(jià)決策和生產(chǎn)數(shù)量，會對世界經(jīng)濟(jì)和石油消費(fèi)工業(yè)產(chǎn)生極大的影響。三、技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境不但指那些引起時(shí)代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢及應(yīng)用前景。（一）技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)遇（1）新技術(shù)的出現(xiàn)使得社會和新興行業(yè)增加對本行業(yè)產(chǎn)品的需求，從而使得企業(yè)可以開辟新的市場和新的經(jīng)營范圍。（2）技術(shù)進(jìn)步可能使

47、企業(yè)通過利用新的生產(chǎn)方法、新的生產(chǎn)工藝過程或新材料的各種用途，生產(chǎn)出高質(zhì)量、高性能的產(chǎn)品，同時(shí)也可能會使產(chǎn)品成本大大降低。（二）新技術(shù)的出現(xiàn)使企業(yè)面臨挑戰(zhàn)和損害技術(shù)進(jìn)步會使社會對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求發(fā)生重大變化。技術(shù)進(jìn)步對某個(gè)產(chǎn)業(yè)或企業(yè)形成了機(jī)遇的同時(shí)，可能會對另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或企業(yè)形成威脅。如晶體管的發(fā)明和生產(chǎn)嚴(yán)重危害了真空管行業(yè)；電視的出現(xiàn)使電影業(yè)受到沉重打擊；高性能塑料和陶瓷材料的研制和開發(fā)嚴(yán)重削弱了鋼鐵企業(yè)的獲利能力。四、社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境是人們的價(jià)值觀、思想、態(tài)度、習(xí)俗、社會道德觀念、社會行為、人口統(tǒng)計(jì)特征等的綜合體。社會文化因素的變化會影響到社會對企業(yè)產(chǎn)品的需求，也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略

48、選擇。近年來，隨著我國居民消費(fèi)水平的提高和對生活質(zhì)量的追求，居民休閑消費(fèi)意識增強(qiáng)，于是一些專門為休息日提供服務(wù)的企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。同時(shí)生產(chǎn)日用消費(fèi)品的企業(yè)也在競相推出更適合消費(fèi)者個(gè)性的休閑的產(chǎn)品，如服裝和食品等。今天，社會文化環(huán)境的變化日益加快，企業(yè)要求得生存和發(fā)展，就必須認(rèn)識到社會文化環(huán)境變化這一大特點(diǎn)，對此做出迅速、正確的反應(yīng)。任務(wù)二 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析也叫產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析，屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要是分析本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)是影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接的外部因素，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的空間。行業(yè)的結(jié)構(gòu)在決定競爭原則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略等方面具有

49、強(qiáng)烈的影響，因此行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。按照波特（M. E. Porter）的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著 5 種基本的競爭力量：現(xiàn)有競爭者之間的競爭、新進(jìn)入者的威協(xié)、替代品或服務(wù)的威脅、購買商討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力，如圖 2-1 所示。圖2-1波特的5種競爭力模型這 5 種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度決定著行業(yè)競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。不同行業(yè)的競爭力量的綜合強(qiáng)度是不同的，因此各行業(yè)利潤的最終潛力也不同。競爭力的綜合強(qiáng)度有強(qiáng)烈和緩和之分。在競爭激烈的行業(yè)中，一般不會出現(xiàn)某家企業(yè)獲得驚人收益的狀況。在競爭相對

50、緩和的行業(yè)中，各企業(yè)可能普遍獲得較高的收益。另外，行業(yè)中競爭的不斷進(jìn)行會導(dǎo)致投資收益率下降，直至趨近于競爭的最低收益率。若投資收益率長期處于較低水平，他們會將資本投入其他行業(yè)，甚至還會使現(xiàn)有企業(yè)停止經(jīng)營。在相反情況下，資本將流入該行業(yè)，其流入方式有新加入者帶入和現(xiàn)有競爭者增加投資。所以，行業(yè)競爭力量的綜合強(qiáng)度還決定資本向本行業(yè)的流入程度。這一切最終將決定企業(yè)保持高收益的能力。一、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度現(xiàn)有競爭者之間采用的競爭手段主要有價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)產(chǎn)品以及增加對消費(fèi)者的服務(wù)和保修等。競爭的產(chǎn)生是由于一個(gè)或多個(gè)競爭者感受到了競爭的壓力，或看到改善其地位的機(jī)會。如果一個(gè)企業(yè)的競爭行動對其競

51、爭對手有顯著影響，就會招致報(bào)復(fù)或抵制。在下列情況下，現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會變得很激烈。（一）有眾多勢均力敵的競爭者當(dāng)行業(yè)中的企業(yè)為數(shù)眾多時(shí)，必然會有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤而突破本行業(yè)規(guī)定的一致行動的限制，采取打擊、排斥其他企業(yè)的競爭行為。這勢必在現(xiàn)有競爭者之間形成激烈的競爭。即便在企業(yè)為數(shù)不多的情況下，若各企業(yè)的實(shí)力相當(dāng)，由于它們都有支持競爭和進(jìn)行強(qiáng)烈反擊的資源，也會使現(xiàn)有企業(yè)間競爭激烈化。（二）行業(yè)增長緩慢在行業(yè)增長緩慢的情況下，企業(yè)為了尋求發(fā)展，便將力量放在爭奪現(xiàn)有市場的占有率上，從而使現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈化。而在行業(yè)快速增長的情況下，各企業(yè)可以與行業(yè)同步增長，而

52、且企業(yè)還可以在增長的過程中充分地利用自己的資源，競爭就不會激烈。（三）行業(yè)具有非常高的固定成本和庫存成本當(dāng)一個(gè)行業(yè)固定成本較高時(shí)，企業(yè)為降低單位產(chǎn)品的固定成本，勢必采取增加產(chǎn)量的措施。企業(yè)的這種發(fā)展趨勢會使生產(chǎn)能力過剩，而且還會導(dǎo)致價(jià)格大戰(zhàn)，從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。若行業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品庫存起來非常困難或費(fèi)用極高，企業(yè)為盡快把產(chǎn)品銷售出去而大幅降價(jià)，容易致使競爭加劇。（四）行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)缺乏差異時(shí)，購買者的選擇是價(jià)格和服務(wù)，這就會使生產(chǎn)者在價(jià)格和服務(wù)上展開競爭，使現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭激化。同樣，轉(zhuǎn)化成本低時(shí)，購買者有很大的選擇空間，也會使競爭激化。（五）行業(yè)總體生

53、產(chǎn)規(guī)模和能力大幅提高新的生產(chǎn)規(guī)模不斷增加，就必然會打破行業(yè)的供需平衡，使行業(yè)產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價(jià)銷售，強(qiáng)化了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。（六）競爭者戰(zhàn)略選擇的多樣化企業(yè)如果把市場當(dāng)作解決生產(chǎn)能力過剩問題的出路，就會采取傾銷過剩產(chǎn)品的方法；多種經(jīng)營的企業(yè)若把某行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品視為厚利產(chǎn)品，就會采取擴(kuò)大或鞏固銷售量的策略，盡力促使該行業(yè)穩(wěn)定；小型企業(yè)為了保持經(jīng)營的獨(dú)立性，可能情愿取得低于正常水平的收益來擴(kuò)大自己的銷路。所有這些都會引起競爭的激化。（七）企業(yè)在該行業(yè)的成功概率高行業(yè)對企業(yè)的興衰至關(guān)重要，如果企業(yè)取得成功的可能性大，那么行業(yè)中企業(yè)之間的競爭就會更加激烈。例如，一個(gè)多樣化經(jīng)營的公司可能將

54、成功的重點(diǎn)放在某一特定產(chǎn)業(yè)中，以推動公司整體戰(zhàn)略的成功。在這樣的情況下，這些公司的目標(biāo)可能不僅是多樣化，而且更加帶有突破性，因?yàn)檫@些公司只求擴(kuò)張并含有犧牲其利潤的潛在意向。（八）退出行業(yè)的障礙大退出障礙是指經(jīng)營困難的企業(yè)在退出行業(yè)時(shí)所遇到的困難。退出障礙主要由以下原因造成：（1）專業(yè)化的固定資產(chǎn)，這種固定資產(chǎn)其清算價(jià)值低或轉(zhuǎn)換成本高。（2）退出的費(fèi)用高，如較高的勞動合同費(fèi)、安置費(fèi)、設(shè)備配件費(fèi)等。（3）企業(yè)的協(xié)同關(guān)系，如果企業(yè)的某一經(jīng)營單位退出，就會破壞這種協(xié)同關(guān)系。（4）感情上的障礙，如退出某一行業(yè)影響員工的忠誠，使其對個(gè)人前途充滿畏懼等。（5）政府和社會的限制，如因失業(yè)問題、地區(qū)經(jīng)濟(jì)影響問題

55、，政府反對或勸阻企業(yè)退出某一行業(yè)。當(dāng)退出障礙高時(shí)，經(jīng)營不好的企業(yè)只得繼續(xù)經(jīng)營下去，這樣就使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。二、潛在的行業(yè)新進(jìn)入者的威脅行業(yè)新加入者的威脅主要是由于新進(jìn)入者加入該行業(yè)會帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對市場占有率的要求。這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價(jià)格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，可能使行業(yè)生產(chǎn)成本升高，導(dǎo)致行業(yè)獲利能力下降。新加入者威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進(jìn)入障礙大，原有企業(yè)激烈反擊，潛在的加入者難以進(jìn)入該行業(yè)，加入者的威脅就小。決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有以下幾個(gè)方面：（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加

56、而降低。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用是迫使行業(yè)新加入者必須以大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)烈反擊的風(fēng)險(xiǎn)，或者以小的規(guī)模進(jìn)入，但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢。這兩種情況都可能會使加入者望而卻步。規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的進(jìn)入障礙表現(xiàn)在諸多方面：（1）企業(yè)的某一項(xiàng)或某幾項(xiàng)職能，如在生產(chǎn)、研究與開發(fā)、采購、市場營銷等職能上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，都可能是主要的進(jìn)入障礙。（2）某一種或某幾種經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，如電視機(jī)制造業(yè)中，彩色顯像管生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性具有決定意義。（3）聯(lián)合成本，如企業(yè)利用生產(chǎn)主產(chǎn)品時(shí)產(chǎn)出的副產(chǎn)品創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益從而降低生產(chǎn)成本，形成成本優(yōu)勢。（4）縱向聯(lián)合經(jīng)營，如從礦山開采、燒結(jié)直至軋制成各種鋼材的縱向一體化鋼鐵生產(chǎn)。（二）

57、產(chǎn)品差異優(yōu)勢產(chǎn)品差異優(yōu)勢是指原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標(biāo)信譽(yù)和用戶的忠誠性。產(chǎn)品差異化形成的障礙迫使新加入者要用很大代價(jià)，來樹立自己的信譽(yù)和克服現(xiàn)有用戶對原有產(chǎn)品的忠誠。這種投資具有特殊的風(fēng)險(xiǎn)，通常是以虧損為代價(jià)，而且要花費(fèi)很長時(shí)間才能達(dá)到目的。這一壁壘在保健品和化妝品行業(yè)尤為顯著。（三）資金需求資金需求所形成的進(jìn)入障礙，是指在行業(yè)中企業(yè)經(jīng)營不僅需要大量資金，而且資金投資風(fēng)險(xiǎn)大。企業(yè)經(jīng)營中的資金需求的增加會對新加入者造成障礙，需要大量資金的原因是多方面的，如購買生產(chǎn)設(shè)備、用戶信貸、存貸經(jīng)營、彌補(bǔ)投產(chǎn)虧損等。（四）轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是指購買者將一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到另一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本，

58、包括重新訓(xùn)練業(yè)務(wù)人員、增加新設(shè)備、檢測新資源的費(fèi)用以及產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)等。如果轉(zhuǎn)換成本會造成購買者對變換供應(yīng)者的抵制，新加入者需要用大量時(shí)間和特殊服務(wù)消除這種抵制。（五）銷售渠道銷售活動是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)領(lǐng)域經(jīng)由中間商轉(zhuǎn)移至消費(fèi)領(lǐng)域的活動。新加入者需要通過讓價(jià)、合作廣告和津貼等方法打破原企業(yè)建立的銷售渠道障礙。除了以上主要因素之外，還會有一些因素造成進(jìn)入障礙，包括專利產(chǎn)品技術(shù)、獨(dú)占最優(yōu)惠資源、占據(jù)市場的有利位置、政府補(bǔ)貼、具有學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線以及政府的某些限制政策等。三、替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比較低，投入市場時(shí)就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限

59、只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的價(jià)格越是有吸引力，這種限制作用也就越大，對本行業(yè)構(gòu)成的壓力也就越大。正因?yàn)槿绱?，本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其他行業(yè)進(jìn)行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。在進(jìn)行這種競爭中應(yīng)注意下述情況：當(dāng)出現(xiàn)的替代品是一種順應(yīng)潮流的產(chǎn)品并且具有強(qiáng)大成本優(yōu)勢，或者替代品是由那些實(shí)力雄厚、獲利水平高的行業(yè)生產(chǎn)時(shí)，完全采取排斥的競爭戰(zhàn)略不如采取引進(jìn)的戰(zhàn)略更為有利。值得特別注意的是，替代品對本行業(yè)的影響往往是致命的，但卻常常被忽略。數(shù)碼相機(jī)對傳統(tǒng)相機(jī)的替代，致使提供膠卷的柯達(dá)陷入危機(jī)。還有人們熟知的 DVD、VCD 對VCR（錄放機(jī)）的替代以及目前

60、MP3、MP4 的興起。四、購買商討價(jià)還價(jià)的能力購買商可能要求降低購買價(jià)格，要求高品質(zhì)的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們互相競爭，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。在下列情況下，購買商們有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。 （一）購買商們相對集中并且大量購買如果購買商們集中程度高，由幾家大公司控制，這就會提高購買商們的地位。如果銷售行業(yè)亟須補(bǔ)充生產(chǎn)能力的話，那么大宗的購買商就更占據(jù)特別有利的競爭地位，如家電連鎖業(yè)寡頭國美和蘇寧相對于家電制造廠商就具有非常強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力。（二）在購買商的消費(fèi)中占比高如果購買商購買的產(chǎn)品在購買商全部費(fèi)用或全部購買量中占比很大時(shí)，購買商對價(jià)格通常比較敏感，且討價(jià)還價(jià)的意愿比較