范圍管理是軟件項目成敗的關鍵

1、范圍管理是軟件工程成敗的關鍵1引言近年來，IT產(chǎn)業(yè)以驚人的速度開展，從而使軟件產(chǎn)業(yè)的地位 在經(jīng)濟興旺國家提到了空前的高度。雖然軟件產(chǎn)業(yè)在國內外 得到了迅速開展，但是軟件工程實施效果卻不容樂觀。調查 分析說明，大約70%的軟件工程超出預定開發(fā)周期，大型工程 平均超出計劃交付時間20%-50%, 90%以上的軟件工程開發(fā)費 用超出預算，并且工程越大，超出工程計劃的程度越高。據(jù)分析,軟件工程失敗的原因主要有三個:一是需求不斷變化。第二，開發(fā)的軟件不能滿足用戶的需求。第三，軟件項 目的管理，這包括兩個方面:一方面，缺乏完善的方法來管理工程風險;工程風險;另一方面，由于軟件工程規(guī)模巨大，工程范圍難以準確

2、確定，從而在工程開發(fā)過程中范圍不斷變化，過程控 制的力度不夠，導致本錢估算難以準確，進度控制困難，可 靠性得不到保證?？偟膩碚f，軟件工程的失敗，很大程度上是由于軟件工程的 復雜性引起的，而軟件工程的復雜性主要來源于軟件工程的 不確定性。無論是需求的不確定，還是由于軟件工程的規(guī)模 龐大造成軟件工程范圍難以界定，最終的結果都必將造成軟件工程范圍的變更。因此，人們在技術方面的諸多努力未取得相應成效后,不得不轉而求助于工程管理技術。2軟件工程范圍管理的重要性工程范圍是指生產(chǎn)工程產(chǎn)品所涉及的所有工作以及用于生 產(chǎn)這些產(chǎn)品的過程。工程的利益相關者必須就工程將生產(chǎn)什 么樣的產(chǎn)品，以及使用什么過程來生產(chǎn)這些產(chǎn)

3、品達成共識。 工程范圍管理指的是定義和控制工程中包括什么和不包括什 么的過程。該過程用于確保工程團隊和工程干系人對工程產(chǎn) 品以及用于生產(chǎn)這些產(chǎn)品的過程有一個共同的理解。工程范 圍管理的任務是明確工程包括且僅包括所有需要完成的工 作，并對工程的其他管理工作起到指導作用，以保證工程所 有過程的順利完成。工程范圍不明確是軟件工程中常見的現(xiàn)象。原因有三:一 是業(yè)務流程不規(guī)范，沒有完善的工程管理體系來指導工程管 理。這種情況最糟糕，大局部工程都以失敗告終；其次，該 工程未能制定一個明確和標準化的范圍變更控制流程。企業(yè) 有管理制度，但不夠完善和規(guī)范，不能對工程團隊變更流程 的制定起到有效的指導作用。變化是

4、不可防止的，只要有效 管理和控制，也能取得各方滿意的結果；第三，業(yè)務需求不 明確，對工程范圍的定義不夠精確，系統(tǒng)要完成的目標不夠 明確，無法量化和驗證。工程范圍的明確定義、有經(jīng)驗的項 目經(jīng)理和系統(tǒng)分析師將發(fā)揮至關重要的作用?？梢?，完善的 工程范圍管理是整個工程最終成敗的關鍵。3工程范圍變更控制要素分析工程管理者聯(lián)盟文章，深入探制約一個工程的條件是工程“三約束條件”制約一個工程的條件是工程“三約束條件”范圍、時間、本錢。在一個工程中這三個條件是相互影響、相互制約 的，而且往往是由于范圍變更影響了時間和本錢的變更。如果工程一開始確定的范圍小，那么它需要完成的時間以及耗 費的本錢必然也小，反之亦然。

5、很多工程在開始時都會粗略 地確定工程的范圍、時間以及本錢，然而在工程進行到一定 階段之后往往會變成讓人感覺到不知道工程什么時候才能真 正結束，要使得工程結束到底還需要投入多少人力和物力， 整個工程就好像一個無底洞，對工程的最后結束誰的心里也 沒有底。這種情況的出現(xiàn)對于企業(yè)的高層來說，他們是最不 希望看到的，然而這樣的情況出現(xiàn)并不罕見。造成這樣的結果就是由于沒有控制和管理好工程的范圍?？梢姽こ痰娜s 工程初期，客戶就應該提出一個相對確定的工程范圍，為項 目的實施提供一個牢固的前提和框架，同時也是為后期的項 目管理劃出一個明晰的“圈”，所有工程活動的開展，包括 工程本錢、質量和時間的控制也應該在此

6、范圍內進行。但 是，在實際的操作過程中，這個“圈”的邊界有可能會出現(xiàn) 模糊、擴大的現(xiàn)象，甚至這些擴大和模糊的局部會給工程帶 來風險。工程范圍(Scope)、時間(Time) 本錢束中范圍的影響起到關鍵作用。一般來說，在啟動軟件(Cost)、質量(Quality)之間的關系模型如圖1所示。如果工程范圍即既定的面積S不變，本錢C、質量Q、時間T 就可以在一個固定的S的邊界限制下給出一個約束的關系模 型Cost=f (Quality,Time, Scope)。但是，如果S的值并不固 定，就如圖1所示出現(xiàn)邊界模糊或者向外擴展時，C、Q、T 就失去可依賴的邊界限制，其之間的約束關系就會變得復 雜。因此，

7、我們在對工程范圍進行控制時，一是要保證工程 初期的S是準確可靠的，盡量減少邊界的模糊性；二是要保 證工程實施過程中S的穩(wěn)定，盡量防止擴大化，或是說讓擴 大化受到合理的控制。4范圍變更控制流程分析范圍控制是指對工程范圍變更的控制。主要流程輸出是范 圍變更、糾正措施和經(jīng)驗總結。工程的范圍計劃可能制定得很好，但幾乎不可能想到任何 更改，因此更改是不可防止的。關鍵問題是如何有效地控制 變化。工程經(jīng)理和工程團隊必須意識到范圍變更本身沒有任 何問題。事實上，很多時候它會使系統(tǒng)更加健壯和實用。通 常情況下，客戶不能在一開始就確定所有的需求，情況會隨 著時間而變化。如果不能適應這些變化，最終的軟件系統(tǒng)可 能達

8、不到應有的價值。但是如果變更失控，后果會非常嚴 重，甚至導致整個工程的失敗。變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進行管 理，確保變更有序進行。為執(zhí)行變更控制，必須建立有效的 范圍變更流程，它對管好工程至關重要。變更控制流程主要 包括四個關鍵控制點：授權、審核、評估、確認。在變更過 程中要跟蹤和驗證，確保變更被正確執(zhí)行。范圍變更控制流 程如圖2所示。提交變更請求：工程的任何涉眾均可提交變更請求。通過將 變更請求狀態(tài)設置為已提交，變更請求被記錄到變更請求追 蹤系統(tǒng)中并放置到變更控制委員會(CCB)復審隊列中。復審變更請求：此活動的作用是復審已提交的變更請求。在 CCB復審會議中對變更請求的

9、內容進行初始復審，以確定它 是否為有效請求。如果是，那么基于小組所確定的優(yōu)先級、時 間表、資源、努力程度、風險、嚴重性以及其他任何相關的標準，判定該變更是在當前發(fā)布版的范圍之內還是范圍之 外。確認重復或拒絕：如果懷疑某個變更請求為重復的請求或已 拒絕的無效請求（例如，由于操作符錯誤、無法重現(xiàn)、工作 方式等），將指定一個CCB代表來確認重復或已拒絕的變更 請求。如果需要的話，該代表還從提交者處收集更多信息。更新變更請求：如果評估變更請求時需要更多的信息，或者 如果變更請求在流程中的某個時刻遭到拒絕，那么將通知提 交者，并用新信息更新變更請求。然后將已更新的變更請求 重新提交給CCB復審隊列，以考

10、慮新的數(shù)據(jù)。安排和分配工作:一旦變更請求被設置為翻開，工程經(jīng)理 將根據(jù)請求的類型將工作分配給適當?shù)慕巧?，并對工程進度 進行必要的更新。進行變更：指定的角色執(zhí)行在流程的有關局部中指定的活動 集，以進行所請求的變更。這些活動將包括常規(guī)開發(fā)流程中 所述的所有常規(guī)復審活動和單元測試活動。然后，變更請求 將標記為已解決。核實測試工作版本中的變更：指定的角色解決變更后，變更 將放置在要分配給測試員的測試隊列中，并在產(chǎn)品工作版本 中加以核實。核實發(fā)布工作版本中的變更：已確定的變更一旦在產(chǎn)品的測 試工作版本中得到了核實，就將變更請求放置在發(fā)布隊列 中，以便在產(chǎn)品的發(fā)布工作版本予以核實、生成發(fā)布說明 等，然后關

11、閉該變更請求。范圍變更控制流程中的每個活動由指定的角色或組織來完 成。5范圍管理控制過程分析過程是為實現(xiàn)某個特定目標而進行的一系列活動。做好工程 范圍管理主要包含工程啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核 實及范圍變更控制等過程。啟動過程：工程啟動是指組織正式開始一個工程或繼續(xù)到項 目的下一個階段。啟動過程的一個輸出就是工程章程。工程 章程是一個重要的文檔，這個文件正式成認工程的存在并對 工程提供一個概覽。工程章程將粗略地規(guī)定工程的范圍，這 也是工程范圍管理后續(xù)工作的重要依據(jù)。工程章程中還將規(guī) 定工程經(jīng)理的權利以及工程組中各成員的職責，還有工程其 他干系人的職責，這也是在以后的工程范圍管理工作中各個

12、 角色如何做好本職工作有一個明確的規(guī)定，以致后續(xù)工作可 以更加有序地進行。范圍計劃過程：范圍計劃是指進一步形成各種文檔，為將來 工程決策提供基礎，這些文檔中包括用以衡量一個工程或項 目階段是否已經(jīng)順利完成的標準等。作為范圍計劃過程的輸 出，工程組要制定一個范圍說明書和范圍管理計劃。要做好 一個工程首先強調的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計 劃編制過程是將產(chǎn)生工程產(chǎn)品所需進行的工程工作（工程范 圍）漸進明細和歸檔的過程。范圍說明是在工程參與人之間 確認或建立了一個工程范圍的共識，作為未來工程決策的文 檔基準。范圍管理計劃是描述工程范圍如何進行管理，工程 范圍怎樣變化才能與工程要求相一致等問題。

13、它包括對工程范圍預期的穩(wěn)定而進行的評估。范圍管理計劃還包括對變化 范圍怎樣確定，變化應歸為哪一類等問題的清楚描述。范圍定義過程：范圍定義是指將工程主要的可交付成果細分 成較小的、更易管理的單元。這個過程中，工程組要建立一 個工作分解結構（WBS）。WBS的建立對工程來說意義非常重 大，它使得原來看起來非常籠統(tǒng)、非常模糊的工程目標一下 子清晰下來，使得工程管理有依據(jù)，工程團隊的工作目標清 楚明了。如果沒有一個完善的WBS或者范圍定義不明確時, 變更就將不可防止地出現(xiàn)。因此，必須很好的控制范圍的定義過程，應該強調，沒有在WBS中的工作是不應該做的。范圍核實過程:范圍核實是指對工程范圍的正式認定，工

14、程主要干系人，如工程客戶和工程發(fā)起人等要在這個過程中正 式接受工程可交付成果的定義。這個過程是范圍確定之后， 執(zhí)行實施之前各方相關人員的承諾過程，它確保了工程范圍 能得到很好核實。范圍變更控制過程:范圍變更控制是指對工程范圍的變更 實施控制。主要流程輸出是范圍變更、糾正措施和經(jīng)驗總 結。再好的計劃也不可能一成不變，所以改變是必然的。關 鍵問題是有效地控制變化。要控制好變更，就要有一套標準 化的變更管理流程，在發(fā)生變更時，按照標準化的變更流程 來管理變更。通常，有必要確定變更是否在既定的工程范圍 內。如果是在工程范圍內，那么就要評估變更的影響以及如 何處理。所有受影響方應清楚自己的影響；如果變更在工程 范圍之外，那么業(yè)務人員