華為：追尋基本法之路

1、 華為：追尋基本法之路李苑立要“在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走?！比A為是這樣告誡自己的。這句話(huà)寫(xiě)進(jìn)了華為公司基本法第十四條。 華為技術(shù)有限公司成立于1987年，1988年正式營(yíng)業(yè)，公司當(dāng)時(shí)注冊(cè)資金2萬(wàn)元，經(jīng)營(yíng)范圍是小型程控交換機(jī)，火災(zāi)*器、氣浮儀開(kāi)發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢(xún)。在起初的兩年時(shí)間，公司主要是代銷(xiāo)香港的一種hax交換機(jī)，靠?jī)r(jià)格差獲利。 經(jīng)過(guò)16年的發(fā)展，當(dāng)年很小的通信產(chǎn)品代理商，如今已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)、乃至世界上首屈一指的電信設(shè)備供應(yīng)商。對(duì)此，華為領(lǐng)導(dǎo)人任正非的評(píng)價(jià)是：“華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)”。 規(guī)則治理公司 一個(gè)公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)有一個(gè)好的企

2、業(yè)家是不可能的；但一個(gè)公司要想獲得持續(xù)發(fā)展，僅僅依靠一個(gè)企業(yè)家的能力也是不可能的。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于超越個(gè)人因素的公司的制度與企業(yè)文化。 華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的。1998年3月出臺(tái)的華為公司基本法也許就是這一說(shuō)法的印證。談到制定這部“基本法”的緣由，華為公司的締造者任正非說(shuō)：“制定一個(gè)好的規(guī)則比不斷批評(píng)員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任”。 在業(yè)界因出語(yǔ)驚人而頗受關(guān)注的任正非出身軍人，他領(lǐng)導(dǎo)華為公司在創(chuàng)業(yè)前十年的發(fā)展速度之迅猛，可以從以下這組數(shù)字略見(jiàn)一斑：1992年，銷(xiāo)售額首次突破億元大關(guān)，利潤(rùn)過(guò)千萬(wàn)；1993年，銷(xiāo)售額億元；1994年，實(shí)現(xiàn)

3、銷(xiāo)售額8億元；1995年，銷(xiāo)售額達(dá)到14億元，注冊(cè)資本金增至7005萬(wàn)元；1998年，已經(jīng)擁有9000多名員工、年銷(xiāo)售收入近百億元。localhOSt 在輝煌的成績(jī)面前，任正非率領(lǐng)的華為人沒(méi)有陶醉。他們思考著在進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，如何正確處理企業(yè)面對(duì)的各種新問(wèn)題和矛盾，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展探索有效的動(dòng)力機(jī)制。在中國(guó)人民大學(xué)管理顧問(wèn)的參與下，對(duì)公司創(chuàng)業(yè)以來(lái)的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)進(jìn)行了總結(jié)，并對(duì)公司的核心價(jià)值觀作了高度的凝煉和概括，這些最后集中體現(xiàn)在華為公司基本法中。 任正非是一個(gè)敢于自我否定并把自我否定作為一種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵氣質(zhì)的人。他很清楚，“成為世界級(jí)企業(yè)”這個(gè)終極目標(biāo)不可能僅僅靠他一個(gè)人來(lái)完成，甚至

4、不可能在他擔(dān)任華為總裁、完全控制華為的時(shí)候完成，華為的可持續(xù)發(fā)展需要超越個(gè)人因素的制度法規(guī)來(lái)規(guī)劃和實(shí)施。 這部總計(jì)六章、103條的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章，是迄今為止中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”。其內(nèi)容涵蓋了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立的原則、人力資源管理與開(kāi)發(fā)，以及與之相適應(yīng)的管理模式與管理制度等方方面面。 人才三“高” 談到華為的管理方法，其中一條始終被業(yè)界眾說(shuō)紛紜，褒貶不一，那就是華為在上個(gè)世紀(jì)90年代實(shí)行的人才三高管理，即高效率、高壓力和高工資，其中高工資是首要推動(dòng)力。任正非相信：重賞之下必有勇夫。因此從招聘員工開(kāi)始，就開(kāi)始輸灌華為“高工資”的優(yōu)越性。 1996年國(guó)內(nèi)

5、本科生平均工資還不到2000元，華為在國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)招聘優(yōu)秀畢業(yè)生時(shí)，采取的特別招聘方法是：先擺明工資待遇。華為當(dāng)時(shí)承諾給剛畢業(yè)的本科生起點(diǎn)月薪為6000元，碩士生8000元，工作兩年后還可分到上萬(wàn)股的股票，當(dāng)然有一個(gè)前提條件是，分股票是對(duì)市場(chǎng)一線(xiàn)員工的獎(jiǎng)勵(lì)。因此一大批進(jìn)入華為的畢業(yè)生，選擇在市場(chǎng)一線(xiàn)奮力打拼。正是靠著這些年輕氣盛的新生力量，使得華為在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上領(lǐng)先一步。 當(dāng)然，隨著企業(yè)的發(fā)展，華為已經(jīng)開(kāi)始在更高層面上看待人才問(wèn)題，認(rèn)為職業(yè)化管理和國(guó)際化人才是成為世界一流企業(yè)的必要條件。期間在1997年與國(guó)際著名管理顧問(wèn)公司合作，改革人力資源管理制度，逐步建立起了以職位體系為基礎(chǔ)、以績(jī)效與

6、薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度。 在2003年，華為又進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的重大調(diào)整，將過(guò)去集權(quán)化的公司組織向產(chǎn)品線(xiàn)/準(zhǔn)事業(yè)部制的公司改變，小公司的利潤(rùn)中心，加快決策速度，適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)，增強(qiáng)“以小博大”的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 國(guó)際化道路上的卡夫丁峽谷 荷馬史詩(shī)中描寫(xiě)過(guò)一場(chǎng)戰(zhàn)役，公元前321年，幾十萬(wàn)羅馬軍隊(duì)在攻打“卡夫丁峽谷”時(shí)全軍覆沒(méi)。后來(lái)馬克思曾把“卡夫丁峽谷”比作不發(fā)達(dá)國(guó)家向社會(huì)主義轉(zhuǎn)變時(shí)面臨的巨大困難，以后經(jīng)濟(jì)學(xué)家加以發(fā)揮，把一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展中出現(xiàn)的各種社會(huì)問(wèn)題也稱(chēng)為“卡夫丁峽谷”。中國(guó)加入世貿(mào)組織以后，國(guó)際化愈來(lái)愈成為中國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展中一個(gè)無(wú)法繞過(guò)的“卡夫丁峽谷”。 “成為世界級(jí)

7、領(lǐng)先企業(yè)”，被寫(xiě)入華為公司基本法第一章第一條，它是華為的終極目標(biāo)與最后理想。 1995年，任正非作了題為目前形勢(shì)與我們的任務(wù)的演講，演講中他較為系統(tǒng)地勾勒了華為未來(lái)國(guó)際化的宏偉藍(lán)圖，并指出了國(guó)際化對(duì)于公司發(fā)展的迫切性。他用了一個(gè)在業(yè)界享譽(yù)很久的比喻，那就是“山羊?yàn)榱瞬槐华{子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得快?！?華為在國(guó)際化道路上有成功也有失敗，進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家相對(duì)比較順利，而發(fā)達(dá)國(guó)家則情況各異，歐洲市場(chǎng)比較容易一些，北美市場(chǎng)則是華為最后一塊難啃的“硬骨頭”。從時(shí)間上看，華為國(guó)際化真正從摸索、徘徊到走出困境形成良性循環(huán)不過(guò)是近兩年的事，華為人曾用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”來(lái)形容自己的頑強(qiáng)斗志。2002年第一季度，華為出口首次超過(guò)內(nèi)銷(xiāo)，在海外市場(chǎng)成功實(shí)現(xiàn)出口銷(xiāo)售億美元。而2003年產(chǎn)品涉及了交換、接入、傳輸、移動(dòng)、智能網(wǎng)等一系列產(chǎn)品。 盡管2003年華為海外出口一舉突破10億美元，但更多地在應(yīng)付“多災(zāi)多難”，先是sars影響了外國(guó)客戶(hù)的訂單，后與3com成立合資企業(yè)的審批被延遲，最糟糕的是，思科對(duì)華為提起一項(xiàng)重要的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟。 掃描華為的國(guó)際化進(jìn)程，可以進(jìn)一步解讀華為國(guó)際化鏈條上幾個(gè)重要的環(huán)節(jié)