利潤中心的運(yùn)作機(jī)制與實(shí)施類型

1、利潤中心心入門指指引概念 指既對對成本承承擔(dān)責(zé)任任，又對對收入和和利潤承承擔(dān)責(zé)任任的企業(yè)業(yè)所屬單單位。由由于利潤潤等于收收入減成成本和費(fèi)費(fèi)用，所所以利潤潤中心實(shí)實(shí)際上是是對利潤潤負(fù)責(zé)的的責(zé)任中中心。這這類責(zé)任任中心往往往處于于企業(yè)中中較高的的層次，一般指指有產(chǎn)品品或勞務(wù)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營決策策權(quán)的部部門，能能通過生生產(chǎn)經(jīng)營營決策，對本單單位的盈盈利施加加影響，為企業(yè)業(yè)增加經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益，如分分廠、分分公司益益既有獨(dú)獨(dú)立經(jīng)營營權(quán)的各各部門等等。利潤潤中心的的權(quán)利和和責(zé)任都都大于成成本中心心。 責(zé)責(zé)任對象象 利利潤中心心的利潤潤是按照照利潤中中心所能能影響和和控制的的可控收收入和成成本來計(jì)計(jì)算決定定的，那

2、那些在其其經(jīng)營活活動(dòng)范圍圍內(nèi)發(fā)生生或取得得但不直直接有關(guān)關(guān)或不可可控的收收入和成成本，則則排除于于利潤中中心的利利潤計(jì)算算之外。 類型型 利利潤中心心可以是是自然的的，也可可以是人人為的。 自自然的利利潤中心心是指在在外界市市場上銷銷售產(chǎn)品品或提供供勞務(wù)取取得實(shí)際際收入、給企業(yè)業(yè)帶來利利潤的利利潤中心心。這類類利潤中中心一般般是企業(yè)業(yè)內(nèi)部獨(dú)獨(dú)立單位位，具有有材料采采購權(quán)、生產(chǎn)決決策權(quán)、價(jià)格制制定權(quán)、產(chǎn)品銷銷售權(quán)，有很大大的獨(dú)立立性，如如分公司司、分廠廠等。它它可以直直接與外外部市場場發(fā)生業(yè)業(yè)務(wù)上的的聯(lián)系，銷售其其最終產(chǎn)產(chǎn)品和半半成品或或提供勞勞務(wù)，既既有收入入，又有有成本，可以計(jì)計(jì)算利潤潤，將

3、其其完成的的利潤和和責(zé)任預(yù)預(yù)算中的的預(yù)計(jì)利利潤對比比，評(píng)價(jià)價(jià)和考核核其工作作業(yè)績。 人人為的利利潤中心心指在企企業(yè)內(nèi)部部按照內(nèi)內(nèi)部結(jié)算算價(jià)格將將產(chǎn)品或或勞務(wù)提提供給本本企業(yè)其其他責(zé)任任中心取取得收入入，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)內(nèi)部利利潤的責(zé)責(zé)任中心心。這類類利潤中中心的產(chǎn)產(chǎn)品主要要在本企企業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，一一般不與與外部市市場發(fā)生生業(yè)務(wù)上上聯(lián)系，它們只只有少量量對外銷銷售，或或者全部部對外銷銷售均由由企業(yè)專專設(shè)的銷銷售機(jī)構(gòu)構(gòu)完成，如各生生產(chǎn)車間間、運(yùn)輸輸隊(duì)等。由于人人為的利利潤中心心能夠?yàn)闉槌杀局兄行南嗷セヌ峁┊a(chǎn)產(chǎn)品或勞勞務(wù)規(guī)定定一個(gè)適適當(dāng)?shù)膬?nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價(jià)格，使得這這些成本本中心可可以“取取得”收收入進(jìn)而而評(píng)價(jià)其其

4、收益，因此，大多數(shù)數(shù)成本中中心總能能轉(zhuǎn)化為為人為的的利潤中中心。 人為為的利潤潤中心本本來應(yīng)是是成本中中心，為為了發(fā)揮揮利潤中中心的激激勵(lì)機(jī)制制，人為為地按規(guī)規(guī)定的內(nèi)內(nèi)部結(jié)算算價(jià)格，與發(fā)生生業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)系的內(nèi)內(nèi)部單位位進(jìn)行半半成品和和勞務(wù)的的結(jié)算，并以結(jié)結(jié)算收入入減去成成本算得得利潤，與責(zé)任任預(yù)算中中確定的的預(yù)計(jì)利利潤進(jìn)行行對比，進(jìn)而對對差異形形成的原原因和責(zé)責(zé)任進(jìn)行行剖析，據(jù)以對對其工作作業(yè)績進(jìn)進(jìn)行考核核和評(píng)價(jià)價(jià)。對人人為利潤潤中心，內(nèi)部結(jié)結(jié)算價(jià)格格制訂得得是否合合理，是是能否正正確考核核和評(píng)價(jià)價(jià)其工作作業(yè)績的的關(guān)鍵。 條件件 要使使利潤中中心發(fā)揮揮應(yīng)有的的作用，利潤中中心一般般應(yīng)具有有如下三三

5、個(gè)條件件： (1)利潤中中心主管管人員的的決策，能夠影影響該中中心的利利潤； (22)利潤潤中心的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)有相對對的獨(dú)立立性； (33)利潤潤中心利利潤的增增加，能能提高企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益。 利潤中中心的實(shí)實(shí)施背景景利潤中心心的涵義義 利利潤中心心（PrrofiitCCentter）也稱為為事業(yè)部部（BuusinnesssDiivissionn），或或策略性性事業(yè)單單位，通通常是指指一企業(yè)業(yè)內(nèi)部存存在兩個(gè)個(gè)以上可可以獨(dú)立立計(jì)算盈盈虧的單單位或事事業(yè)部門門。事業(yè)業(yè)部的負(fù)負(fù)責(zé)人掌掌管這個(gè)個(gè)“自給給自足的的公司”，包括括產(chǎn)品開開發(fā)、制制造、銷銷售及財(cái)財(cái)務(wù)、人人事等各各項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)。換言言之，

6、事事業(yè)部形形同“大大公司”里的“小公司司”，負(fù)負(fù)責(zé)人必必須對營營運(yùn)的結(jié)結(jié)果盈或虧虧，其經(jīng)經(jīng)營者尚尚必須對對盈虧負(fù)負(fù)責(zé)。所所以，利利潤中心心亦可稱稱為“責(zé)責(zé)任中心心”。因因此，利利潤中心心具備了了兩項(xiàng)基基本特性性： 1、獨(dú)獨(dú)立性利潤潤中心對對外雖無無法人資資格，但但對內(nèi)卻卻是獨(dú)立立的經(jīng)營營個(gè)體，在產(chǎn)品品售價(jià)、采購來來源、人人員管理理及設(shè)備備投資等等，均享享有高度度的自主主性。 2、獲利性性每每一個(gè)利利潤中心心都會(huì)有有一張獨(dú)獨(dú)立的損損益表，并以其其盈虧金金額來評(píng)評(píng)估其經(jīng)經(jīng)營績效效。所以以每一個(gè)個(gè)利潤中中心有一一定收入入與支出出。非屬屬對外的的營業(yè)部部門，就就需要設(shè)設(shè)定內(nèi)部部交易和和服務(wù)的的收入，以

7、便計(jì)計(jì)算其利利潤。 實(shí)施施利潤中中心的背背景 近年來來，企業(yè)業(yè)實(shí)施利利潤中心心的情形形愈見普普遍，推推究其原原因如下下： 1、產(chǎn)產(chǎn)品多樣樣化：基基于企業(yè)業(yè)的永續(xù)續(xù)經(jīng)營，許多勞勞力密集集的傳統(tǒng)統(tǒng)工業(yè)，譬如紡紡織業(yè)、制鞋業(yè)業(yè)及硬件件業(yè)，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向非相相關(guān)性產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)展展。例如如，紡織織公司將將部分廠廠地改建建房屋出出售，制制鞋工廠廠則增加加電子產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)線，建筑公公司則投投資金融融業(yè)，造造成公司司內(nèi)部有有兩個(gè)性性質(zhì)完全全不同的的產(chǎn)品部部門。因因此，有有分別計(jì)計(jì)算其經(jīng)經(jīng)營績效效的必要要。 2、企企業(yè)國際際化：由由于經(jīng)濟(jì)濟(jì)條件的的惡化基層層勞力不不足、地地價(jià)高漲漲、治安安惡化、政治動(dòng)動(dòng)蕩等因因素，會(huì)會(huì)造

8、成產(chǎn)產(chǎn)業(yè)外移移。但是是除總公公司依然然存在，還在世世界各地地設(shè)立分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)。為了了了解各各分支機(jī)機(jī)構(gòu)的經(jīng)經(jīng)營成果果以便劣劣態(tài)存優(yōu)優(yōu)，就必必須個(gè)別別核算以以利判別別。 3、市市場區(qū)隔隔化：有有些企業(yè)業(yè)為了提提高市場場占有率率，或加加強(qiáng)對各各階層消消費(fèi)者的的服務(wù)，開發(fā)許許多相關(guān)關(guān)性產(chǎn)品品，譬如如成衣公公司可擴(kuò)擴(kuò)大產(chǎn)品品線，包包括男裝裝、女裝裝、童裝裝等，電電腦公司司除了制制造硬件件外，也也販?zhǔn)圮涇浖?，并并提供維維修服務(wù)務(wù)。所謂謂“親兄兄弟明算算帳”，必須分分別計(jì)算算這些性性質(zhì)相近近的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的盈虧虧，以決決定擴(kuò)充充、緊縮縮或刪減減產(chǎn)品線線或項(xiàng)目目。 4、銷銷售連鎖鎖化：現(xiàn)現(xiàn)在商品品的販?zhǔn)凼?/p>

9、采取連連鎖店的的經(jīng)營方方式，已已蔚然成成風(fēng)，舉舉凡便利利品（譬譬如711、全家、萬客隆隆、家樂樂福等），藥品品、鐘表表、電腦腦。每一家家分店必必須分別別結(jié)算其其營業(yè)結(jié)結(jié)果，作作為決定定存廢更更張的依依據(jù)。 5、權(quán)責(zé)明明確化：在還沒沒有實(shí)施施利潤中中心之前前，全公公司只有有一張損損益表，只有總總經(jīng)理為為此結(jié)果果負(fù)責(zé)，員工普普遍存在在“吃大大鍋飯”的心態(tài)態(tài)，權(quán)責(zé)責(zé)不清，遇事推推托。實(shí)實(shí)施利潤潤中心后后，為了了個(gè)別計(jì)計(jì)算盈虧虧，此中中心擁有有一定的的權(quán)利或或責(zé)任，譬如每每一個(gè)警警察局或或派出所所有一定定的轄區(qū)區(qū)，任何何發(fā)生在在轄區(qū)的的事件必必須負(fù)責(zé)責(zé)處理或或偵破，避免發(fā)發(fā)生避重重就輕的的情況。 66

10、、獎(jiǎng)懲懲合理化化：許多多企業(yè)為為了獎(jiǎng)賞賞員工，經(jīng)常采采取“人人工平等等，通通通有獎(jiǎng)”的方式式，以致致喪失激激勵(lì)的作作用。根根據(jù)利潤潤中心的的盈余多多寡，可可作為發(fā)發(fā)放“績績效獎(jiǎng)金金”的來來源及提提拔比率率，即所所謂“論論功行賞賞”，能能夠合理理地獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)員工。利潤中心心的運(yùn)作作機(jī)制企業(yè)為追追求未來來的發(fā)展展與營運(yùn)運(yùn)績效，現(xiàn)行的的功能性性組織已已無法適適應(yīng)。利利潤中心心制度之之推行，在于變變革組織織結(jié)構(gòu)以以達(dá)成公公司的策策略規(guī)劃劃。 利潤中中心與目目標(biāo)管理理 企企業(yè)采用用利潤中中心，事事實(shí)上就就是實(shí)施施分權(quán)的的制度。但為求求適當(dāng)?shù)牡目刂疲偣舅镜淖罡吒咧鞴苋匀孕鑼Ω鞲骼麧欀兄行某袚?dān)擔(dān)應(yīng)負(fù)的的責(zé)任

11、：即由雙雙方經(jīng)過過咨商訂訂立各中中心的目目標(biāo)，同同時(shí)負(fù)于于執(zhí)行的的權(quán)利，并對最最后的成成果負(fù)責(zé)責(zé)。在目目標(biāo)執(zhí)行行過程中中，設(shè)置置一套完完整的、客觀的的報(bào)告制制度，定定期提出出績效報(bào)報(bào)告，從從中顯示示出的目目標(biāo)達(dá)成成的差異異，不但但可以促促進(jìn)各中中心采取取改善的的措施，還可作作為總公公司考核核及獎(jiǎng)懲懲的依據(jù)據(jù)。 因此，利潤中中心的推推行，必必須結(jié)合合目標(biāo)管管理制度度，才不不致空有有組織構(gòu)構(gòu)架，缺缺乏達(dá)成成公司目目標(biāo)及評(píng)評(píng)估各利利潤中心心績效的的管理方方式。 利潤潤中心與與預(yù)算制制度 為使總總公司的的目標(biāo)能能夠分化化為各利利潤中心心的目標(biāo)標(biāo)，并且且能夠公公正正確確的評(píng)估估各利潤潤中心的的績效，目標(biāo)

12、的的設(shè)定必必須量化化。此等等數(shù)量化化的績效效目標(biāo)，大致上上可分為為財(cái)務(wù)性性及非財(cái)財(cái)務(wù)性。凡屬財(cái)財(cái)務(wù)性指指標(biāo)，如如營業(yè)收收入、資資產(chǎn)報(bào)酬酬率、人人均獲利利能力等等，均能能由預(yù)算算制度所所產(chǎn)生的的資料與與數(shù)字作作為目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的參考與與依據(jù)。換言之之，利潤潤中心的的推行有有賴預(yù)算算制度提提供財(cái)務(wù)務(wù)及會(huì)計(jì)計(jì)的資訊訊。 實(shí)際上上，預(yù)算算只是績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)而非目目標(biāo)。若若能根據(jù)據(jù)預(yù)算建建立目標(biāo)標(biāo)，通過過預(yù)算的的控制協(xié)協(xié)助目標(biāo)標(biāo)達(dá)成，將使預(yù)預(yù)算制度度不只是是“資料料庫”，而是財(cái)財(cái)務(wù)性目目標(biāo)設(shè)定定的“下下限值”。如此此，利潤潤中心的的績效指指標(biāo)將更更具有挑挑戰(zhàn)性。 利利潤中心心與人事事考核 在利利潤中心心制度

13、建建立后，各中心心的主管管必定急急于得知知各月份份的經(jīng)營營成果，以了解解差異原原因，提提供次月月執(zhí)行上上的參酌酌或改進(jìn)進(jìn)。但是是執(zhí)行每每月的績績效評(píng)估估，投入入的人力力物力必必然不少少，還可可能造成成利潤中中心“急急功近利利”的做做法，妨妨礙企業(yè)業(yè)長期目目標(biāo)的達(dá)達(dá)成。 因此此，比較較理想的的利潤中中心績效效考評(píng)方方式，應(yīng)應(yīng)該是每每個(gè)月追追蹤，即即由利潤潤中心按按月填寫寫實(shí)績并并與目標(biāo)標(biāo)值比較較，然后后說明差差異原因因，必要要時(shí)采取取改善措措施；推推行利潤潤中心的的督導(dǎo)單單位，每每季度將將各利潤潤中心的的績效做做綜合分分析和檢檢討，提提供管理理當(dāng)局參參酌；上上半年結(jié)結(jié)束后進(jìn)進(jìn)行試評(píng)評(píng)，并酌酌發(fā)獎(jiǎng)

14、金金，必要要時(shí)得申申請修改改目標(biāo)；年度結(jié)結(jié)束后，依據(jù)累累計(jì)十二二個(gè)月的的實(shí)際值值，計(jì)算算應(yīng)得獎(jiǎng)獎(jiǎng)金，扣扣除上半半年預(yù)發(fā)發(fā)金額后后補(bǔ)發(fā)差差額。 利利潤中心心的績效效考評(píng)是是以目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成狀況為為評(píng)估對對象，也也就是“考事”；這與與傳統(tǒng)上上以員工工的工作作態(tài)度、能力與與知識(shí)作作為考核核內(nèi)容，也就是是“考人人”的方方法有很很大的不不同。綜合性公公司的利利潤中心心制度總總則 第一一條本本辦法制制定利潤潤中心有有關(guān)的基基本精神神、組織織原則、管理方方式、次次產(chǎn)劃分分及酬金金分配等等基本事事項(xiàng)。 第二二條本本公司推推行利潤潤中心制制度，旨旨在激勵(lì)勵(lì)員工發(fā)發(fā)揮自動(dòng)動(dòng)自發(fā)精精神，工工作更加加勤奮，俾使全全體

15、股東東獲得更更多的投投資報(bào)酬酬，出力力員工獲獲得合理理的酬金金，借以以提高敬敬業(yè)的精精神，從從而加速速公司的的成長與與發(fā)展。 第第三條利潤中中心制度度的推行行，各部部(中心心)均須須制定必必須達(dá)成成的年度度盈利目目標(biāo)，施施以分層層負(fù)責(zé)，從而最最大限度度地發(fā)揮揮各級(jí)人人員個(gè)人人的潛力力，以收收個(gè)別經(jīng)經(jīng)營之效效，更須須注重整整體管理理，這樣樣就能發(fā)發(fā)揮以公公司為主主體的團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神。 第四條條凡本本公司所所屬單位位人員，均依本本準(zhǔn)則制制定的各各項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)執(zhí)行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 組織原原則 第五條條本公公司所屬屬單位依依營業(yè)(或產(chǎn)品品)類別別分成若若干部，以部為為單獨(dú)盈盈利的利利潤中心心，依據(jù)據(jù)董事會(huì)會(huì)的決策策

16、，總經(jīng)經(jīng)理的指指示及董董事會(huì)分分配的盈盈利目標(biāo)標(biāo)，經(jīng)營營該中心心所屬資資材，執(zhí)執(zhí)行營利利活動(dòng)。 第第六條各部設(shè)設(shè)經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)該部部投資的的經(jīng)營及及業(yè)務(wù)的的經(jīng)營。 第第七條部以下下視業(yè)務(wù)務(wù)需要設(shè)設(shè)科，各各設(shè)科長長，承經(jīng)經(jīng)理之命命，執(zhí)行行各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)。 第八條條總公公司設(shè)秘秘書室、稽核室室、人事事室、電電腦室、總務(wù)部部、會(huì)計(jì)計(jì)部、財(cái)財(cái)務(wù)部、支援各各利潤中中心的經(jīng)經(jīng)營。 (一一)秘書書室統(tǒng)籌籌管理全全公司文文書收發(fā)發(fā)及資料料管理。 (二)稽稽核室專專司分析析各部的的經(jīng)營管管理狀況況，研究究更新的的經(jīng)營管管理方式式，協(xié)助助各部提提高其生生產(chǎn)力，并協(xié)助助推行年年度經(jīng)營營計(jì)劃，公司章章則制度度，各部部室

17、辦事事細(xì)則，及新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)投資計(jì)計(jì)劃的審審核。 (三三)人事事室統(tǒng)一一掌管全全公司有有關(guān)人事事資料、考勤、招聘并并支援協(xié)協(xié)助各部部的人力力。 (四)電腦室室掌理統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析析各部有有關(guān)的經(jīng)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)計(jì)資料。 (五)總總務(wù)部統(tǒng)統(tǒng)籌管理理與規(guī)劃劃全公司司共通性性的庶務(wù)務(wù)工作。 (六)會(huì)會(huì)計(jì)部除除統(tǒng)籌掌掌管與記記載全公公司的各各類帳務(wù)務(wù)外，并并按月分分別提供供各中心心的資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債及及盈余損損益等經(jīng)經(jīng)營分析析所必需需的各項(xiàng)項(xiàng)資料。 (七)財(cái)財(cái)務(wù)部除除掌管公公司金錢錢、證券券等統(tǒng)收收統(tǒng)支外外，并協(xié)協(xié)助各部部的財(cái)務(wù)務(wù)調(diào)度。 第九九條本本公司設(shè)設(shè)下列各各利潤中中心： (一一)超級(jí)級(jí)市場部部利潤中中心：負(fù)負(fù)責(zé)各

18、連連銷超級(jí)級(jí)市場及及連銷商商店貨品品的批發(fā)發(fā)業(yè)務(wù)。 (二)服服飾沙龍龍利潤中中心：負(fù)負(fù)責(zé)國際際服飾沙沙龍國內(nèi)內(nèi)外各式式男女服服飾銷售售管理業(yè)業(yè)務(wù) (三)西點(diǎn)面面包利潤潤中心：負(fù)責(zé)各各式西點(diǎn)點(diǎn)、中點(diǎn)點(diǎn)面包的的加工及及銷售業(yè)業(yè)務(wù)。 (四四)貿(mào)易易利潤中中心：負(fù)負(fù)責(zé)本公公司或代代理他公公司進(jìn)出出口業(yè)務(wù)務(wù)。 (五)業(yè)務(wù)利利潤中心心：負(fù)責(zé)責(zé)本公司司各種加加工制品品的銷售售，促銷銷及機(jī)動(dòng)動(dòng)販賣。 (六)奶奶品利潤潤中心：負(fù)責(zé)奶奶品類食食品的生生產(chǎn)。 (七七)調(diào)味味食品利利潤中心心：負(fù)責(zé)責(zé)加工調(diào)調(diào)制各類類肉類加加工品速速凍食品品生產(chǎn)。 (八)罐罐頭食品品利潤中中心：負(fù)負(fù)責(zé)各類類食品罐罐頭生產(chǎn)產(chǎn)。 管管理方式

19、式 第第十條總經(jīng)理理秉承董董事長之之命，執(zhí)執(zhí)行董事事會(huì)決議議的公司司年度投投資報(bào)酬酬率目標(biāo)標(biāo)。 第十一一條各各部(中中心)經(jīng)經(jīng)理秉承承總經(jīng)理理之命，指揮各各該利潤潤中心，負(fù)責(zé)執(zhí)執(zhí)行各該該部的年年度盈利利目標(biāo)，并負(fù)責(zé)責(zé)該部財(cái)財(cái)務(wù)的經(jīng)經(jīng)營。如如不能達(dá)達(dá)到所訂訂盈利目目標(biāo)，應(yīng)應(yīng)自請讓讓賢或另另調(diào)他職職。 第十二二條以以部(中中心)為為盈利單單位，以以其資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債計(jì)計(jì)算其損損益。 第十十三條利潤中中心相互互間物質(zhì)質(zhì)的收交交、人力力的支援援，均視視為內(nèi)部部交易，以內(nèi)部部往來憑憑證行之之。甲中中心的索索價(jià)高于于外購價(jià)價(jià)格時(shí)，乙中心心得請求求甲中心心以外購購價(jià)格讓讓渡或外外購之。 第第十四條條各部部(中心心

20、)為經(jīng)經(jīng)營所需需資金，可經(jīng)總總經(jīng)理的的批準(zhǔn)后后向財(cái)務(wù)務(wù)部貸款款。對企業(yè)中中利潤中中心地位位的一點(diǎn)點(diǎn)思考一、目前前企業(yè)中中利潤中中心的地地位及形形成原因因 現(xiàn)現(xiàn)代市場場經(jīng)濟(jì)下下,許許多企業(yè)業(yè)為了加加強(qiáng)管理理,提提高效益益,都采采取了分分權(quán)管理理的方式式,其其中重要要舉措就就是實(shí)行行責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì),在企業(yè)業(yè)內(nèi)部建建立責(zé)任任中心,賦予予責(zé)任中中心應(yīng)有有的經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任,并對對其業(yè)績績進(jìn)行記記錄、考考核和評(píng)評(píng)價(jià)。責(zé)責(zé)任中心心一般可可分為成成本中心心、利潤潤中心和和投資中中心。成成本中心心只對成成負(fù)責(zé),利潤中中心既對對成本負(fù)負(fù)責(zé),又對收收入、利利潤負(fù)責(zé)責(zé),投投資中心心則對成成本、利利潤和投投資都負(fù)負(fù)責(zé)。 目前前

21、,業(yè)業(yè)中成本本中心較較為普及及,推推廣范圍圍較廣,投資中中心近來來也頗受受青睞,而利利潤中心心卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被被重視,其積極極作用被被忽視,許多多企業(yè)沒沒有利潤潤中心,即使使有也相相當(dāng)薄弱弱。究其其原因,筆者者認(rèn)為有有以下幾幾點(diǎn): 1.成本本中心能能得到推推廣和普普及,一方面面在于成成本中心心易于劃劃分,成本考考核指標(biāo)標(biāo)易于得得到,也易于于用來進(jìn)進(jìn)行考核核評(píng)價(jià),而且且有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本制制度那樣樣成熟的的規(guī)范加加以指導(dǎo)導(dǎo)。另一一方面由由于歷史史的原因因,長長期以來來,在在計(jì)劃經(jīng)經(jīng)濟(jì)體制制下企業(yè)業(yè)只注重重成本計(jì)計(jì)算,不重視視收益計(jì)計(jì)量。因因此在企企業(yè)內(nèi)也也只重視視劃分成成本中心心,不不重視劃劃分利潤潤中

22、心。同時(shí),在長長期的實(shí)實(shí)踐過程程中,也確實(shí)實(shí)形成了了一些較較科學(xué)、較成熟熟的成本本中心劃劃分辦法法。 2.投資中中心之所所以受到到青睞,一定定程度上上是受到到西方國國家跨國國公司有有成本的的投資中中心的影影響。加加之國內(nèi)內(nèi)集團(tuán)化化呼聲高高漲,在企業(yè)業(yè)集團(tuán)中中投資中中心往往往被看作作為一個(gè)個(gè)小企業(yè)業(yè),一一個(gè)子公公司,在市場場經(jīng)濟(jì)中中有“船船小好調(diào)調(diào)頭”的的優(yōu)勢。同時(shí),成功功的投資資中心有有利于企企業(yè)擴(kuò)大大生產(chǎn)規(guī)規(guī)模,發(fā)展規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)。 3.利潤中中心又緣緣何被冷冷落呢?首先先,由由于利潤潤中心劃劃分上有有一定的的模糊性性,有有自然的的利潤中中心,也有人人為的利利潤中心心,它它們具體體應(yīng)包含含哪些

23、環(huán)環(huán)節(jié),哪些部部門,確定起起來絕非非易事,尤其其是人為為的利潤潤中心更更不易界界定。其其次,利潤中中心之間間的關(guān)系系處理起起來較為為困難,主要要表現(xiàn)在在內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格格的確定定上,不象成成本中心心之間那那樣,用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本結(jié)結(jié)轉(zhuǎn)便很很好。目目前,在利潤潤中心之之間內(nèi)部部轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格的選選用上有有多種方方案,誰優(yōu)誰誰劣,眾說不不一。再再有,對利潤潤中心的的考核評(píng)評(píng)價(jià)也缺缺乏具體體而有效效的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和措施施,制制約著利利潤中心心的形成成和發(fā)展展。最后后,企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系系還不夠夠明晰,其微微觀主體體地位還還不夠明明確,收益計(jì)計(jì)量在企企業(yè)中還還未得到到足夠重重視,對利潤潤的考核核評(píng)價(jià)被被忽視。 二二、樹

24、立立利潤中中心的核核心、主主體地位位的客觀觀必然性性 在在競爭激激烈的市市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)條件下下,利利潤中心心得不到到重視的的情況應(yīng)應(yīng)得到解解決了。筆者認(rèn)認(rèn)為,企業(yè)在在劃分責(zé)責(zé)任中心心時(shí),應(yīng)當(dāng)以以利潤中中心為核核心,以主體體為重點(diǎn)點(diǎn),圍圍繞利潤潤中心,再劃劃分一定定的成本本中心和和投資中中心。這這樣做的的原因是是: 第一,以利利潤中心心為主體體,有有利于企企業(yè)既重重視成本本的控制制,又又重視產(chǎn)產(chǎn)品的銷銷售。以以收益計(jì)計(jì)量獲取取利潤為為核心,這是是與企業(yè)業(yè)作為一一個(gè)自主主經(jīng)營,自負(fù)負(fù)盈虧,自我約約束,自我發(fā)發(fā)展的市市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)實(shí)體相相適應(yīng)的的,有有利于促促進(jìn)企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)濟(jì)增長長方式的的轉(zhuǎn)變。以利潤潤中

25、心為為主體,企業(yè)業(yè)隨同其其內(nèi)部各各個(gè)責(zé)任任中心會(huì)會(huì)共同重重視價(jià)值值指標(biāo),共同同實(shí)現(xiàn)利利潤最大大化,共同承承擔(dān)市場場風(fēng)險(xiǎn),這樣樣有利于于企業(yè)整整體目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的分解解。 第二,對原原有的成成本中心心,有有的可以以保留,更多多的可以以劃分為為人為的的利潤中中心。進(jìn)進(jìn)行這種種劃分以以后,由由于利潤潤中心包包含著更更明確的的利益關(guān)關(guān)系,利潤中中心業(yè)績績通過與與利潤中中心工作作人員的的經(jīng)濟(jì)利利益直接接相關(guān)的的利潤指指標(biāo)來考考核評(píng)價(jià)價(jià),更更有利于于明確責(zé)責(zé)任和加加強(qiáng)管理理。以利利潤中心心為主體體,并并不能忽忽視成本本控制,不能能排除成成本中心心。在一一定條件件下,單個(gè)的的成本中中心仍存存在,而且

26、幾幾個(gè)成本本中心可可以合并并為一個(gè)個(gè)利潤中中心。在在利潤中中心內(nèi)部部,它它們?nèi)员１３衷杏械奶卣髡?同同時(shí)受到到利潤中中心的調(diào)調(diào)控,成本控控制會(huì)由由過去的的“被動(dòng)動(dòng)”型,轉(zhuǎn)變?yōu)闉椤爸鲃?dòng)動(dòng)”型。對于投投資中心心,目目前我國國暫不宜宜擴(kuò)大規(guī)規(guī)模。這這是因?yàn)闉閲鴥?nèi)大大多數(shù)企企業(yè)還沒沒有足夠夠的實(shí)力力來建立立眾多的的投資中中心,也沒有有足夠的的資金供供投資中中心靈活活投資。加之,市場場體制不不完善,市場場機(jī)制不不健全,投資資風(fēng)險(xiǎn)大大,投投資中心心往往不不能獨(dú)自自承擔(dān)這這些風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。因此此,在在目前情情況下,利潤潤中心應(yīng)應(yīng)加大份份額,樹立主主體地位位。 第三,以利利潤中心心為主體體,更更利于企企業(yè)內(nèi)部部實(shí)

27、行分分級(jí)管理理,更更利于企企業(yè)獲得得各方面面市場信信息并及及時(shí)作出出反映。以利潤潤中心為為主體,適當(dāng)當(dāng)?shù)貏澐址殖杀局兄行暮屯锻顿Y中心心,有有利于內(nèi)內(nèi)部競爭爭機(jī)制的的形成。對于成成績卓著著的利潤潤中心可可將其升升級(jí)為投投資中心心,對對于成績績不佳的的利潤中中心可令令其降級(jí)級(jí)為成本本中心,這樣樣可充分分調(diào)動(dòng)職職工與管管理者的的積極性性。 三、樹樹立利潤潤中心主主體地位位應(yīng)注意意的問題題 11.利潤潤中心的的劃分問問題。 劃分分時(shí),對有緊緊密相連連的產(chǎn)、供、銷銷環(huán)節(jié)的的責(zé)任單單位可將將其劃分分為利潤潤中心,對一一些不相相互提供供產(chǎn)品的的成本中中心可合合并為一一個(gè)利潤潤中心,對一一些規(guī)模模較大、在企業(yè)

28、業(yè)中地位位較重的的成本中中心,可單獨(dú)獨(dú)將其劃劃為利潤潤中心。劃分時(shí)時(shí),要要注意劃劃清責(zé)任任區(qū)域,使經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任任落實(shí)。利潤中中心一旦旦劃分,就應(yīng)應(yīng)賦予它它們與其其經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任相當(dāng)當(dāng)?shù)墓芾砝頉Q策權(quán)權(quán),以提提高企業(yè)業(yè)的市場場應(yīng)變能能力和盈盈利能力力。對于于利潤中中心中包包含的成成本中心心,應(yīng)應(yīng)保持其其特征并并賦予其其應(yīng)有的的經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任與權(quán)權(quán)力,這當(dāng)然然應(yīng)在利利潤中心心的調(diào)控控之下。同樣,對于于投資中中心中包包含的利利潤中心心也應(yīng)發(fā)發(fā)揮其應(yīng)應(yīng)有的作作用。 總之,筆者者認(rèn)為劃劃分利潤潤中心的的一個(gè)基基本原則則是:縱向劃劃分,橫向合合并,責(zé)大權(quán)權(quán)大。劃劃分之后后形成的的格局是是:以以成本中中心為基基礎(chǔ),以利

29、潤潤中心為為主體,以投投資中心心為籠頭頭。 2.業(yè)業(yè)績考核核評(píng)價(jià)問問題。 利潤潤中心的的業(yè)績考考核評(píng)價(jià)價(jià)是否合合理,對于提提高各利利潤中心心的積極極性,提高管管理者和和職工的的工作效效率都有有重要意意義。這這要求進(jìn)進(jìn)行業(yè)績績考核評(píng)評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)應(yīng)當(dāng)有公公正的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和有有效的措措施。 首先先,對對利潤中中心進(jìn)行行考核評(píng)評(píng)價(jià)的依依據(jù)是利利潤表上上的利潤潤指標(biāo)。但為了了避免各各利潤中中心盲目目追求利利潤指標(biāo)標(biāo),通通過高估估資產(chǎn)虛虛增利潤潤來顯示示業(yè)績,最終終導(dǎo)致企企業(yè)蒙受受損失,應(yīng)將將責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)與財(cái)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)聯(lián)系起起來,實(shí)實(shí)行“單單軌制”,將將各利潤潤中心看看成是“相對獨(dú)獨(dú)立的經(jīng)經(jīng)濟(jì)實(shí)體體”,要求其其自負(fù)

30、盈盈虧。在在財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)上以以資本保保全為基基礎(chǔ),收益計(jì)計(jì)量為核核心,遵循謹(jǐn)謹(jǐn)慎性原原則;在責(zé)任任會(huì)計(jì)上上,對對利潤中中心進(jìn)行行考核評(píng)評(píng)價(jià)時(shí)選選擇:可控邊邊際貢獻(xiàn)獻(xiàn)=收收入-變動(dòng)成成本-可控固固定成本本,以以此作為為衡量指指標(biāo)。具具體執(zhí)行行時(shí),企業(yè)首首先根據(jù)據(jù)各利潤潤中心的的不同情情況下達(dá)達(dá)可控邊邊際貢獻(xiàn)獻(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)任務(wù)指指標(biāo)(這這個(gè)指標(biāo)標(biāo)應(yīng)隨不不同利潤潤中心的的邊際貢貢獻(xiàn)的增增長而有有所增長長),各利利潤中心心在完成成這個(gè)指指標(biāo)后,以各各利潤中中心的可可控邊際際貢獻(xiàn)的的增長率率作為考考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。這樣樣,一一方面可可以保證證各利潤潤中心做做到資本本保全,不至至于虛增增利潤,另一一方面也也可從各各利

31、潤中中心長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的整體體實(shí)力的的發(fā)展上上對其功功績進(jìn)行行考評(píng)。 其其次,要采取取適當(dāng)?shù)牡募?lì)、約束措措施。一一是讓各各個(gè)利潤潤中心在在企業(yè)的的“宏觀觀調(diào)控”下發(fā)展展,企企業(yè)給各各利潤中中心下達(dá)達(dá)一些任任務(wù)指標(biāo)標(biāo),從從全局整整體去規(guī)規(guī)劃各個(gè)個(gè)利潤中中心。二二是實(shí)行行利潤中中心的升升降級(jí)制制度。在在保持利利潤中心心主體地地位的前前提下,經(jīng)營營差的利利潤中心心應(yīng)降級(jí)級(jí)為成本本中心,好的的利潤中中心應(yīng)升升級(jí)為投投資中心心。開展展企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的“兼并組組合”,將競競爭機(jī)制制引到企企業(yè)內(nèi)部部。三是是人事上上的升降降級(jí)制度度。在利利潤中心心升降級(jí)級(jí)時(shí)其人人事要隨隨之調(diào)整整,即即使利潤潤中心沒沒有發(fā)生生等級(jí)的的調(diào)

32、整,人事事上的調(diào)調(diào)整尤其其是管理理者的升升降級(jí)也也不可少少。這樣樣做,可鍛煉煉一大批批有專長長的年輕輕骨干,使之之有用武武之地,同時(shí)時(shí)也可為為企業(yè)的的高級(jí)管管理層提提供后備備力量,這對對管理者者積極性性、主動(dòng)動(dòng)性、創(chuàng)創(chuàng)造性的的發(fā)揮有有極大的的激勵(lì)作作用。 3.內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格格問題。 在在劃分利利潤中心心之后,一個(gè)個(gè)較為棘棘手的問問題便是是內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格格的制定定問題。如果內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價(jià)格制制定不好好,不不僅不利利于內(nèi)部部競爭機(jī)機(jī)制的形形成,不利于于提高效效率,而且會(huì)會(huì)損害整整個(gè)企業(yè)業(yè)的利益益。為了了加強(qiáng)競競爭,提高積積極性,制定定內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格格時(shí)應(yīng)以以市場為為導(dǎo)向。但這并并不意味味著我們們在

33、任何何時(shí)候都都要以市市場價(jià)格格作為內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價(jià)格,必要要時(shí)也可可以協(xié)商商價(jià)格作作為內(nèi)部部轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格。 在采采用協(xié)商商價(jià)格時(shí)時(shí),應(yīng)應(yīng)同時(shí)規(guī)規(guī)定交易易量以買買方的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)用量量為限,另有有買賣要要求的,再用用市場價(jià)價(jià)格在企企業(yè)內(nèi)(此時(shí)扣扣除銷售售費(fèi)用)或企企業(yè)外解解決。這這樣做不不會(huì)抑制制內(nèi)部交交易各方方的積極極性,認(rèn)為市市場價(jià)格格對自己己有利的的一方仍仍可擴(kuò)大大生產(chǎn),利用用市場價(jià)價(jià)格進(jìn)行行交易來來獲利。對于協(xié)協(xié)商價(jià)與與市場價(jià)價(jià)的差別別給一方方帶來損損失的,可依依據(jù)謹(jǐn)慎慎性原則則將損失失計(jì)入當(dāng)當(dāng)期損益益。那么么,何何時(shí)采用用市場價(jià)價(jià)格何時(shí)時(shí)采用協(xié)協(xié)商價(jià)格格呢?一般地地,在在市場價(jià)價(jià)格介于于買方最最

34、高買價(jià)價(jià)與賣方方最低賣賣價(jià)之間間時(shí),可用市市場價(jià)格格作為內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價(jià)格,否則則用協(xié)商商價(jià)格。什么類型型的公司司適合利利潤中心心制度近年來，許多企企業(yè)甚至至政府機(jī)機(jī)構(gòu)，為為了提升升經(jīng)營成成果或改改善管理理績效，多嘗試試實(shí)施利利潤中心心制度。不過，一個(gè)企企業(yè)是否否適合實(shí)實(shí)施利潤潤中心，應(yīng)由下下來?xiàng)l件件來檢視視： 一、多多個(gè)事業(yè)業(yè)部 一般而而言，利利潤中心心是指一一個(gè)公司司依據(jù)其其產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或或銷售渠渠道來建建立至少少兩個(gè)以以上的事事業(yè)部。換言之之，一個(gè)個(gè)企業(yè)若若只有一一項(xiàng)產(chǎn)品品、一個(gè)個(gè)銷售區(qū)區(qū)域、一一類顧客客、一種種通路，那么就就不可能能建立產(chǎn)產(chǎn)品別、地區(qū)別別、顧客客別或通通路別的的利潤中

35、中心。 多產(chǎn)產(chǎn)品、多多區(qū)域、多顧客客、多通通路是建建立利潤潤中心的的先決條條件，但但是并非非這樣的的企業(yè)就就必須設(shè)設(shè)置多個(gè)個(gè)事業(yè)部部。以多多產(chǎn)品而而言，如如果產(chǎn)品品之間的的制造技技術(shù)、服服務(wù)的對對象、通通路和市市場的差差異性很很小，一一個(gè)部門門即可提提供產(chǎn)銷銷活動(dòng)的的多種需需求，并并做好管管理工作作，就無無建立多多事業(yè)部部的必要要。例如如紡織公公司由各各種不同同的布（棉紗、CVCC紗、TTC紗、TR紗紗等），但由于于制造技技術(shù)及銷銷售對象象并未因因產(chǎn)品而而有顯著著的差異異，即無無分設(shè)事事業(yè)布的的必要。若是勉勉強(qiáng)分別別設(shè)立為為利潤中中心，不不但造成成資源的的分散與與浪費(fèi)，還會(huì)增增加人員員、技術(shù)術(shù)

36、交流的的困難。 二二、人力力資源與與高層支支持 在利潤潤中心里里，經(jīng)理理必須縱縱覽產(chǎn)品品開發(fā)、生產(chǎn)、行銷、財(cái)務(wù)、人事等等決策。但是大大多數(shù)人人基于教教育背景景及工作作經(jīng)歷，多扮演演“專才才”的角角色。一一旦在一一紙人事事命令下下，冒然然上任利利潤中心心的主管管，通常常會(huì)力不不從心、倉皇失失措。導(dǎo)導(dǎo)致許多多重大決決策仍需需向最高高主管請請示，造造成利潤潤中心徒徒有虛名名。 因因此，在在利潤中中心實(shí)施施之前，必須有有員工的的論調(diào)計(jì)計(jì)劃配合合，以培培養(yǎng)能獨(dú)獨(dú)當(dāng)一面面的管理理人才。否則，在轉(zhuǎn)任任事業(yè)部部經(jīng)理前前加以數(shù)數(shù)月的職職前訓(xùn)練練就最起起碼的要要求了。 另另一方面面，利潤潤中心的的實(shí)施必必須獲得得

37、最高主主管的支支持，并并樂于授授權(quán)，使使事業(yè)部部經(jīng)理權(quán)權(quán)責(zé)一致致，對事事業(yè)布的的經(jīng)營成成果負(fù)責(zé)責(zé)。最高高主管自自己要破破除不愿愿授權(quán)的的障礙，避免事事必躬親親和過高高的權(quán)利利欲望，給予新新上任的的經(jīng)理信信任。 三、獨(dú)立計(jì)計(jì)算盈虧虧 利利潤中心心以盈虧虧作為衡衡量績效效的指標(biāo)標(biāo)，因此此事業(yè)部部是否能能正確地地計(jì)算其其收支與與損益，也實(shí)施施使得必必要條件件。而公公司必須須按期評(píng)評(píng)核各利利潤中心心實(shí)施經(jīng)經(jīng)營的績績效，作作為獎(jiǎng)懲懲依據(jù)的的參考。故必須須能以權(quán)權(quán)責(zé)劃分分原則，設(shè)計(jì)一一套能獨(dú)獨(dú)立衡量量各利潤潤中心盈盈虧的會(huì)會(huì)計(jì)處理理方法，方可實(shí)實(shí)施。換換言之，會(huì)計(jì)人人力的量量與質(zhì)也也是實(shí)施施利潤中中心非常

38、常重要的的條件。 此此一衡量量利潤中中心績效效的方法法，必須須具備符符合下列列條件： 11、必須須促使利利潤中心心所追求求的績效效標(biāo)準(zhǔn)與與公司的的長期利利益一致致； 2、必必須能夠夠激勵(lì)利利潤中心心的經(jīng)理理采取對對公司有有利的行行動(dòng)； 3、必須使使利潤中中心的經(jīng)經(jīng)理覺得得衡量的的方法是是公平的的。 如果一一個(gè)企業(yè)業(yè)尚不滿滿足以上上的條件件，有很很想了解解各部門門的績效效。不妨妨?xí)呵覍?shí)實(shí)施目標(biāo)標(biāo)管理或或責(zé)任中中心，即即視業(yè)務(wù)務(wù)部為收收入中心心，生產(chǎn)產(chǎn)部門為為成本中中心，其其他部門門為費(fèi)用用中心，并為這這些部門門或中心心設(shè)定績績效指標(biāo)標(biāo)。最后后以全公公司損益益計(jì)算后后的盈虧虧，依照照各部門門或中心

39、心的績效效評(píng)分發(fā)發(fā)放獎(jiǎng)金金，亦可可達(dá)到論論功行賞賞的激勵(lì)勵(lì)效果。特別是是中小企企業(yè)會(huì)計(jì)計(jì)熱你不不足的情情形，此此等做法法以可避避免轉(zhuǎn)撥撥價(jià)格的的設(shè)定、共同費(fèi)費(fèi)用的分分?jǐn)偧笆率聵I(yè)部損損益的計(jì)計(jì)算等造造成的障障礙和困困擾。信息中心心變成“利潤中中心”A集團(tuán)對對下屬公公司的經(jīng)經(jīng)營層，實(shí)行了了關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)（KPPI）與與中期述述職制度度相結(jié)合合的考核核模式?？己藘?nèi)內(nèi)容主要要有四個(gè)個(gè)財(cái)務(wù)指指標(biāo)：銷銷售額、利潤、應(yīng)收賬賬款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天數(shù)和和凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率率，并且且與下屬屬公司經(jīng)經(jīng)理層的的薪酬和和獎(jiǎng)金掛掛鉤。 信息中中心在AA集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部被看看做是“成本中中心”而而非“利利潤中心心”，所所以信息息中心路路主任

40、“肩”上上倒是沒沒有這些些“硬指指標(biāo)”，但卻有有一些“軟”指指標(biāo)，比比如：網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備備完好率率、信息息系統(tǒng)故故障率等等。不過過，今年年試運(yùn)行行了半年年的集團(tuán)團(tuán)公司呼呼叫中心心（CTTI），讓路主主任下決決心向董董事會(huì)提提出“信信息中心心也是利利潤中心心”的設(shè)設(shè)想和具具體的方方案。 對對利潤中中心的誤誤解 “別別誤會(huì)我我的意思思”，路路主任一一開始就就趕忙聲聲明，“我并不不是說信信息中心心要賺錢錢去”。因?yàn)檫^過去一提提起“利利潤中心心”，大大家的感感覺就是是信息中中心想辦辦“電腦腦公司”。路主主任為此此沒有少少費(fèi)口舌舌。 在在大家認(rèn)認(rèn)為信息息中心是是“成本本中心”的時(shí)候候，無非非是說信信息中心心

41、就是“花錢的的部門”。每年年上報(bào)計(jì)計(jì)算機(jī)設(shè)設(shè)備采購購、更新新計(jì)劃，或者應(yīng)應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)計(jì)計(jì)劃的時(shí)時(shí)候，就就是一大大筆投入入，很多多人對此此有看法法。這些些看法歸歸結(jié)起來來就是，搞信息息化“是是開銷大大，見效效少”的的事情。 自從從年初公公司開通通CTII之后，短短33個(gè)月的的時(shí)間，從集團(tuán)團(tuán)公司董董事會(huì)到到下屬公公司經(jīng)理理層，對對信息系系統(tǒng)的價(jià)價(jià)值有了了直觀的的感受：客戶服服務(wù)的響響應(yīng)時(shí)間間，從過過去的112天天縮短為為4個(gè)小小時(shí)，而而且基本本達(dá)到無無地域限限制、無無時(shí)間限限制的水水平；權(quán)權(quán)威機(jī)構(gòu)構(gòu)監(jiān)測的的客戶服服務(wù)滿意意度足足足提高了了15個(gè)個(gè)百分點(diǎn)點(diǎn)！ 在在大家對對呼叫中中心的赫赫赫戰(zhàn)果果刮

42、目相相看的時(shí)時(shí)候，路路主任提提出“信信息中心心是利潤潤中心”的說法法，就有有了前面面說的一一些誤解解，以為為信息中中心想“創(chuàng)收”了。 拿拿什么考考核信息息中心？ 呼叫中中心的員員工都有有成就感感，因?yàn)闉楣镜牡目蛻舴?wù)品質(zhì)質(zhì)通過呼呼叫中心心的工作作得到了了極大的的改善。但不管管呼叫中中心取得得多大成成績，似似乎與信信息中心心的運(yùn)營營維護(hù)只只存在間間接關(guān)系系。信息息中心做做好數(shù)據(jù)據(jù)庫維護(hù)護(hù)、路由由器維護(hù)護(hù)和服務(wù)務(wù)器維護(hù)護(hù)的工作作，對呼呼叫中心心而言只只是“本本職工作作”。 “這么么說并不不錯(cuò)，但但如何準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量量信息中中心對利利潤的貢貢獻(xiàn)？這這并不是是無所謂謂的問題題”，路路主任不不怕別人人說

43、他在在“爭功功請賞”，他認(rèn)認(rèn)為這是是正確估估價(jià)信息息中心對對公司利利潤貢獻(xiàn)獻(xiàn)的必要要前提。 路主主任的看看法是，“如果果僅僅作作為肯定定工作成成績，對對信息中中心員工工付出的的努力給給予表揚(yáng)揚(yáng)，容易易掩蓋信信息中心心作為公公司資資產(chǎn)使用用部門門的屬性性”。 信息中中心維護(hù)護(hù)著集團(tuán)團(tuán)上下數(shù)數(shù)千臺(tái)（套）計(jì)計(jì)算機(jī)設(shè)設(shè)備、幾幾十個(gè)規(guī)規(guī)模不同同的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)、十多套套應(yīng)用系系統(tǒng)，總總價(jià)值在在數(shù)千萬萬元。 “這還還不算每每年投入入的設(shè)備備更新、系統(tǒng)升升級(jí)、員員工培訓(xùn)訓(xùn)和系統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)費(fèi)費(fèi)用”，路主任任這樣解解釋自己己的觀點(diǎn)點(diǎn)，“如如此大量量的資產(chǎn)產(chǎn)投入到到信息系系統(tǒng)上來來，實(shí)際際上占用用了公司司寶貴的的資本資資

44、源?！?這些些資本占占用是否否發(fā)揮了了足夠的的效力？是否為為公司創(chuàng)創(chuàng)造了可可觀僅是是從工作作量、工工作效率率和質(zhì)量量上考核核。 衡量量資產(chǎn)使使用率 衡衡量信息息系統(tǒng)的的資產(chǎn)使使用率，是路主主任認(rèn)為為體現(xiàn)“信息中中心也是是利潤中中心”的的初步想想法?！袄麧欀兄行牡慕薪蟹赡苣懿皇呛芎芮‘?dāng)”，路主主任也這這么覺得得，“但但是這其其實(shí)是換換個(gè)角度度看信息息化的價(jià)價(jià)值的大大問題?！?“信息中中心的工工作為相相關(guān)部門門帶來了了多少價(jià)價(jià)值，應(yīng)應(yīng)該是可可以衡量量的”，路主任任是想法法是，“把衡量量績效的的指標(biāo)，定在服服務(wù)質(zhì)量量、安全全水平、系統(tǒng)利利用率和和內(nèi)部客客戶滿意意度上，可以有有效地評(píng)評(píng)價(jià)信息息中心創(chuàng)

45、創(chuàng)造的價(jià)價(jià)值，這這其實(shí)就就是信息息中心對對公司利利潤的貢貢獻(xiàn)?！?隨著著公司信信息化程程度的不不斷提高高，信息息系統(tǒng)已已經(jīng)與業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)密不可可分，如如此現(xiàn)狀狀對信息息中心的的職能提提出了新新的挑戰(zhàn)戰(zhàn)：衡量量信息中中心的績績效，實(shí)實(shí)際上就就是衡量量企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)的績績效，就就是衡量量企業(yè)在在信息化化領(lǐng)域的的投資回回報(bào)，最最終是衡衡量信息息化的投投資價(jià)值值。 “這種想想法的目目的，還還不簡單單是為了了衡量信信息中心心的價(jià)值值貢獻(xiàn)，而是為為了更好好地評(píng)價(jià)價(jià)信息系系統(tǒng)的投投資方向向”，在在這個(gè)問問題上，路主任任很有自自己的一一番見解解，“扭扭轉(zhuǎn)公司司股東和和董事會(huì)會(huì)對ITT投資在在看法上上的某些些偏見，

46、最好的的辦法莫莫過于用用量化的的方法，計(jì)算出出信息系系統(tǒng)對資資本的有有效利用用及其價(jià)價(jià)值?！?EVAA：評(píng)價(jià)價(jià)資產(chǎn)利利用效果果的新觀觀點(diǎn) 利潤潤和成本本是傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)經(jīng)經(jīng)理關(guān)注注的兩個(gè)個(gè)核心指指標(biāo)，用用最低的的成本獲獲得最大大的利潤潤，是傳傳統(tǒng)公司司經(jīng)理實(shí)實(shí)現(xiàn)股東東價(jià)值的的正確選選擇。 如果有有一天，有人告告訴經(jīng)理理們這樣樣思考“成本”和“利利潤”的的關(guān)系并并不完整整時(shí)，可可能有人人會(huì)感到到詫異。這正是是EVAA（EcconoomiccVaaluee-Adddedd，經(jīng)濟(jì)濟(jì)增加值值）試圖圖探討的的現(xiàn)代公公司管理理新理念念。 EEVA，比較簡簡單的定定義是指指在扣除除產(chǎn)生利利潤而投投資的資資本成本

47、本之后所所剩下的的利潤。也就是是被經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)家長長期稱之之為“剩剩余收入入”或者者“經(jīng)濟(jì)濟(jì)利潤”的一種種概念，其理論論淵源出出自于諾諾貝爾經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獎(jiǎng)獲得者者，美國國經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家默頓頓米勒勒和弗蘭蘭科莫莫迪利亞亞尼在119588年至119611年關(guān)于于公司價(jià)價(jià)值的經(jīng)經(jīng)濟(jì)模型型的一系系列論文文。 與與傳統(tǒng)計(jì)計(jì)算公司司利潤的的財(cái)務(wù)方方法不同同的是，EVAA方法考考慮的是是“全部部資本的的成本”不不僅僅是是可見的的直接成成本與間間接成本本。歐洲洲工商管管理學(xué)院院研究生生院教授授SDDaviidYYounng和美美國股東東價(jià)值顧顧問公司司總裁SStepphennFOByrrne，在20001年年出版的的著

48、作EVAA與價(jià)值值管理：實(shí)用指指南（EEVAanddVaaluee-BaaseddMaanaggemeent：APPraccticcalGuiideToImpplemmenttatiion）指出出，“公公司經(jīng)理理們必須須牢記的的主要教教訓(xùn)是：資本具具有高度度的流動(dòng)動(dòng)性”，由于于資本的的這種流流動(dòng)性，作為權(quán)權(quán)益資本本的使用用成本，必須作作為衡量量股東價(jià)價(jià)值回報(bào)報(bào)的重要要因素。 這樣樣考慮問問題有三三個(gè)方面面的好處處：其一一是，EEVA是是股東衡衡量利潤潤的正確確方法。任何投投資包括信信息化投投資都要使使用資本本；在公公司使用用資本的的時(shí)候，如果不不計(jì)較資資本的成成本，將將使公司司經(jīng)營者者認(rèn)為資資

49、本是“免費(fèi)”使用的的；這樣樣一來，直接的的后果就就是在投投資行為為上，不不能正確確估價(jià)投投資的有有效性。 其二二，EVVA使經(jīng)經(jīng)理層的的決策與與股東財(cái)財(cái)富相一一致。EEVA的的可持續(xù)續(xù)性增長長將會(huì)帶帶來公司司市場價(jià)價(jià)值的增增值。EEVA的的當(dāng)前的的絕對水水平并不不真起決決定性作作用，重重要的是是EVAA的增長長，正是是EVAA的增長長為股東東財(cái)富帶帶來連續(xù)續(xù)增長。 其三三，EVVA管理理的核心心是與薪薪酬掛鉤鉤，它賦賦予管理理者與股股東一樣樣的關(guān)于于企業(yè)成成功與失失敗的心心態(tài)。由由于像回回報(bào)股東東那樣去去回報(bào)管管理人，EVAA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)計(jì)劃使管管理人具具有同股股東一樣樣的思維維與動(dòng)力力。 EEVA

50、的的觀點(diǎn)，讓企業(yè)業(yè)衡量其其價(jià)值的的時(shí)候，除了關(guān)關(guān)注傳統(tǒng)統(tǒng)的財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)之之外，還還關(guān)注一一些非財(cái)財(cái)務(wù)的指指標(biāo)。這這樣一來來，“利利潤”一一詞就顯顯得較為為偏狹。在美國國財(cái)富富雜志志評(píng)選最最受尊敬敬的公司司所使用用的8項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)中中，只有有3項(xiàng)指指標(biāo)是財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)，另外外的5項(xiàng)項(xiàng)是：創(chuàng)創(chuàng)新；管管理質(zhì)量量；社會(huì)會(huì)與環(huán)境境的責(zé)任任心；吸吸引、開開發(fā)和留留用人才才的能力力；產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的質(zhì)量量。利潤中心心的實(shí)施施類型企業(yè)根據(jù)據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、及通路路建立利利潤中心心時(shí)，因因?yàn)閷麧欀行男牡恼J(rèn)知知不同，而產(chǎn)生生下面四四種類型型： 一、“產(chǎn)銷合合一”型型 美美國通用用汽車事事業(yè)部組組織，是是典型的的利潤

51、中中心“產(chǎn)產(chǎn)銷合一一”的形形式。根根據(jù)年年月日美國國通用汽汽車的組組織表，它的雪雪佛萊事事業(yè)部只只包含生生產(chǎn)及銷銷售兩種種專業(yè)功功能，可可能是最最簡單、最基本本的利潤潤中心類類型。財(cái)財(cái)務(wù)、研研究實(shí)驗(yàn)驗(yàn)、工程程、采購購、設(shè)計(jì)計(jì)、行銷銷及人事事等幕僚僚功能設(shè)設(shè)置于事事業(yè)部之之外。 “產(chǎn)產(chǎn)銷合一一”型的的利潤中中心只維維持最基基本的利利潤中心心形態(tài)，即僅包包含生產(chǎn)產(chǎn)部門和和銷售部部門。幕幕僚部門門如會(huì)計(jì)計(jì)、技術(shù)術(shù)、管理理等在事事業(yè)部之之外成立立。他們們提供事事業(yè)部所所需的各各種專業(yè)業(yè)服務(wù)，因此而而產(chǎn)生的的費(fèi)用由由每一事事業(yè)部共共同來分分?jǐn)偂Q換言之，“產(chǎn)銷銷合一”型的利利潤中心心是“毛毛”利潤潤中心

52、。 二二、“產(chǎn)產(chǎn)銷分離離”型 有些些企業(yè)在在實(shí)施利利潤中心心時(shí)并未未建立“產(chǎn)銷合合一”的的形態(tài)，依然維維持功能能性的組組織，但但是經(jīng)營營者想知知道生產(chǎn)產(chǎn)部到底底績效如如何，于于是將工工廠生產(chǎn)產(chǎn)的各種種產(chǎn)品設(shè)設(shè)定了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)撥價(jià)格格，“賣賣”給銷銷售部。譬如某某電線電電纜公司司的生產(chǎn)產(chǎn)部將制制造出的的產(chǎn)品賣賣給營業(yè)業(yè)部，生生產(chǎn)部的的績效以以毛利評(píng)評(píng)估，營營業(yè)部則則以賣給給顧客的的市價(jià)扣扣減轉(zhuǎn)撥撥價(jià)格得得到的銷銷售毛里里來衡量量績效。 但但如果經(jīng)經(jīng)營者的的目的只只是想了了解生產(chǎn)產(chǎn)部的績績效，是是否一定定要把它它變成利利潤中心心不可呢呢？其實(shí)實(shí)在功能能性組織織下，每每個(gè)部門門都有專專業(yè)性的的功能與與任務(wù)，

53、只要在在年初依依據(jù)這些些部門的的職責(zé)設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)，然后后定期評(píng)評(píng)估目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成率即可可掌握各各部門的的績效水水準(zhǔn)。也也就是說說，企業(yè)業(yè)在無法法將功能能性的組組織改變變?yōu)楫a(chǎn)銷銷合一的的利潤中中心時(shí)，只要實(shí)實(shí)施目標(biāo)標(biāo)管理一一樣可以以達(dá)到評(píng)評(píng)估績效效的目的的。 三、“子公司司”型 有些些企業(yè)集集團(tuán)是將將營業(yè)項(xiàng)項(xiàng)目不同同或散布布國內(nèi)外外的各公公司作為為利潤中中心。如如在震旦旦集團(tuán)組組織系統(tǒng)統(tǒng)中，由由震旦行行（母公公司）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)投資的的分公司司與子公公司，都都可視為為利潤中中心，并并以其經(jīng)經(jīng)營成果果的良莠莠來決定定是否擴(kuò)擴(kuò)大或緊緊縮業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)。不過震震旦行在在其企業(yè)業(yè)內(nèi)部又又以產(chǎn)品品或通路路為基礎(chǔ)礎(chǔ)，建立

54、立不同的的事業(yè)部部，并將將各地的的分公司司當(dāng)作利利潤中心心來管理理。 四、“各部門門”型 有些些企業(yè)的的經(jīng)營者者不但希希望能夠夠了解生生產(chǎn)部或或銷售部部的績效效，把產(chǎn)產(chǎn)銷以外外的所有有幕僚或或服務(wù)部部門皆當(dāng)當(dāng)作利潤潤中心，分別計(jì)計(jì)算它們們的損益益。事實(shí)實(shí)上這些些部門只只提供咨咨詢或支支援性工工作，它它們所“交易”的對象象都是“內(nèi)部顧顧客”。 實(shí)實(shí)施這一一類型的的利潤中中心，設(shè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)撥撥價(jià)格是是關(guān)鍵，應(yīng)盡量量避免引引起各部部門的紛紛爭。而而并非每每一部門門轉(zhuǎn)為利利潤中心心后都能能發(fā)揮利利潤中心心的功效效，應(yīng)結(jié)結(jié)合實(shí)際際情況給給部門定定位。利潤中心心與功能能性組織織優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)之比較較一、功能能性組織

55、織的形成成 許許多企業(yè)業(yè)在實(shí)施施利潤中中心制度度之前，都是采采取功能能性組織織。簡單單地說，功能性性組織是是制按照照企業(yè)功功能，包包括生產(chǎn)產(chǎn)、行銷銷、財(cái)務(wù)務(wù)、人事事、研發(fā)發(fā)等來建建立部門門，這是是被企業(yè)業(yè)界廣泛泛采用的的組織方方式。不不過“企企業(yè)功能能”隨行行業(yè)的不不同而異異。例如如銀行的的企業(yè)包包括放款款、存款款、匯兌兌、出納納、稽核核等；醫(yī)醫(yī)院則包包括醫(yī)療療、護(hù)理理、藥劑劑、鐳射射等。 盡管管存在行行業(yè)差別別，功能能性組織織有著最最大的共共同點(diǎn)即即將企業(yè)業(yè)或機(jī)構(gòu)構(gòu)的營業(yè)業(yè)或服務(wù)務(wù)收入功功能劃歸歸營業(yè)部部或業(yè)務(wù)務(wù)部，將將主要的的支出或或成本劃劃歸生產(chǎn)產(chǎn)部或采采購部。換言之之，功能能性組織織最

56、大的的特色，除了依依照企業(yè)業(yè)的基本本活動(dòng)劃劃分為許許多專業(yè)業(yè)的部門門外，主主要的收收入部門門和支出出部門絕絕對是分分開的，各有不不同的主主管掌理理。也就就是說，全公司司只有一一張“損損益表”，只有有總經(jīng)理理才能對對營運(yùn)結(jié)結(jié)果負(fù)責(zé)責(zé)盈盈或虧負(fù)負(fù)責(zé)，其其他部門門主管通通常只能能單獨(dú)對對“支出出”或?qū)Α笆杖肴搿币豁?xiàng)項(xiàng)負(fù)責(zé)。 二二、功能能性組織織的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn) 由由于功能能性組織織是按產(chǎn)產(chǎn)業(yè)功能能來建立立部門，業(yè)務(wù)范范圍較為為單純。只有一一種產(chǎn)品品，或營營業(yè)區(qū)域域較小的的企業(yè)，特別適適合采用用此種組組織方式式，因?yàn)闉樗邆鋫淞讼铝辛械母黜?xiàng)項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)： 、各部部門專業(yè)業(yè)化，工工作效率率高 各部門門均按照照企業(yè)功

57、功能來建建立，因因此分工工的結(jié)果果是每一一部門的的工作相相當(dāng)專業(yè)業(yè)化，人人員的配配置也比比較能夠夠符合其其專長或或技能，而且每每天從事事的工作作性質(zhì)相相仿，亦亦能發(fā)揮揮熟能生生巧、觸觸類旁通通的作用用。 、人人員訓(xùn)練練簡單，內(nèi)部溝溝通良好好 由由于各部部門的人人員執(zhí)行行同質(zhì)性性很高的的工作，因此，只需要要單一的的專業(yè)知知識(shí)或能能力培養(yǎng)養(yǎng)訓(xùn)練，加以部部門內(nèi)使使用“共共同語言言”，對對建立共共同的工工作理念念與行為為規(guī)范，亦比較較容易形形成共識(shí)識(shí)，有助助凝聚團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神。 、組組織分工工明確，不會(huì)重重復(fù)浪費(fèi)費(fèi) 功功能性組組織因?yàn)闉楦鞑块T門分工明明確，不不會(huì)發(fā)生生疊床架架屋的情情形，組組織比較較簡單

58、單單純，而而且專業(yè)業(yè)人員集集中在一一個(gè)部門門，彼此此能夠取取長補(bǔ)短短，各部部門人員員編制比比較不會(huì)會(huì)重復(fù)，人力可可以統(tǒng)合合運(yùn)用，全公司司的人事事費(fèi)比較較不會(huì)浪浪費(fèi)。 、高階主主管容易易控制各各部門 在功能能性組織織的形態(tài)態(tài)下，各各部門主主管只就就其部門門內(nèi)的事事務(wù)來做做決定，即所謂謂“井水水不犯河河水”；但是牽牽涉到跨跨部門的的事情就就無能為為力，必必須由最最高主管管出面協(xié)協(xié)調(diào)斡旋旋。換言言之，各各部門主主管只要要是跨部部門的問問題，只只有遵從從最高主主管的意意見，因因此，最最高主管管對各部部門的影影響力相相當(dāng)大，對各部部門的控控制程度度也比較較深入。 三三、功能能性組織織的缺點(diǎn)點(diǎn) 所所謂“陽

59、陽光的背背后必有有陰影”，功能能性組織織雖然有有前述的的各項(xiàng)優(yōu)優(yōu)點(diǎn)，但但隨之而而來的缺缺點(diǎn)也無無可避免免： 、最最高主管管單獨(dú)承承擔(dān)盈虧虧責(zé)任 由于于功能性性組織的的部門主主管，只只能對“收入”或“支支出”負(fù)負(fù)責(zé)，沒沒有任何何部門一一方面有有收入同同時(shí)又有有指出，也就無無法編制制其損益益表，并并對盈虧虧負(fù)責(zé)，造成大大家得過過且過、渾水摸摸魚的心心態(tài)，缺缺乏積極極做事的的心理氣氣候，難難以發(fā)揮揮激勵(lì)作作用。 、最高主主管日常常工作繁繁重 由于企企業(yè)內(nèi)跨跨部門之之間的紛紛爭相當(dāng)當(dāng)多，譬譬如產(chǎn)銷銷協(xié)調(diào)的的問題，生產(chǎn)部部門希望望量大樣樣少，而而銷售部部門企求求樣多量量少，此此類問題題均賴最最高主管管來

60、處理理和解決決。造成成最高主主管花很很多時(shí)間間來排除除日常工工作的疑疑難，對對企業(yè)的的未來發(fā)發(fā)展和經(jīng)經(jīng)營策略略反而無無法投入入很多精精力，以以致“人人無遠(yuǎn)慮慮必有近近憂”的的后遺癥癥一一出出現(xiàn)。這這也是各各國的大大企業(yè)缺缺乏“百百年老店店”的原原因之一一。 、無無法實(shí)施施差異化化管理 功能能性組織織通常強(qiáng)強(qiáng)調(diào)一致致性原則則，換言言之，公公司只允允許一套套人事、行銷或或財(cái)務(wù)政政策。當(dāng)當(dāng)一個(gè)公公司規(guī)模模很小，營業(yè)范范圍有限限時(shí)，管管理上的的問題不不大；但但是，當(dāng)當(dāng)產(chǎn)品的的種類繁繁多，顧顧客的需需求有很很大差別別，或市市場區(qū)域域遼闊，各地市市場有顯顯著的差差異，一一致性就就難以維維持下去去。 、只只