XR設(shè)備項(xiàng)目運(yùn)營管理總結(jié)

1、泓域咨詢/XR設(shè)備項(xiàng)目運(yùn)營管理總結(jié)XR設(shè)備項(xiàng)目運(yùn)營管理總結(jié)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112783847 一、 企業(yè)競爭力 PAGEREF _Toc112783847 h 2 HYPERLINK l _Toc112783848 二、 KANO模型 PAGEREF _Toc112783848 h 4 HYPERLINK l _Toc112783849 三、 生產(chǎn)率的概念 PAGEREF _Toc112783849 h 5 HYPERLINK l _Toc112783850 四、 生產(chǎn)率的計(jì)算及改良 PAGEREF _Toc112783850 h 6 HY

2、PERLINK l _Toc112783851 五、 策略與方案 PAGEREF _Toc112783851 h 8 HYPERLINK l _Toc112783852 六、 發(fā)展戰(zhàn)略與運(yùn)營戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112783852 h 9 HYPERLINK l _Toc112783853 七、 供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc112783853 h 11 HYPERLINK l _Toc112783854 八、 物流管理發(fā)展簡介 PAGEREF _Toc112783854 h 14 HYPERLINK l _Toc112783855 九、 供應(yīng)鏈中的物流管理 PAGEREF

3、_Toc112783855 h 15 HYPERLINK l _Toc112783856 十、 多級(jí)庫存的優(yōu)化與控制 PAGEREF _Toc112783856 h 17 HYPERLINK l _Toc112783857 十一、 第三方物流系統(tǒng) PAGEREF _Toc112783857 h 18 HYPERLINK l _Toc112783858 十二、 決策論概述 PAGEREF _Toc112783858 h 19 HYPERLINK l _Toc112783859 十三、 盈虧平衡分析方法簡介 PAGEREF _Toc112783859 h 25 HYPERLINK l _Toc11

4、2783860 十四、 運(yùn)營能力決策 PAGEREF _Toc112783860 h 27 HYPERLINK l _Toc112783861 十五、 能力柔性 PAGEREF _Toc112783861 h 31 HYPERLINK l _Toc112783862 十六、 公司簡介 PAGEREF _Toc112783862 h 32 HYPERLINK l _Toc112783863 十七、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112783863 h 33 HYPERLINK l _Toc112783864 十八、 項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)度 PAGEREF _Toc112783864 h 39 HY

5、PERLINK l _Toc112783865 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc112783865 h 40 HYPERLINK l _Toc112783866 十九、 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析 PAGEREF _Toc112783866 h 41 HYPERLINK l _Toc112783867 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112783867 h 42 HYPERLINK l _Toc112783868 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc112783868 h 43 HYPERLINK l _Toc112783869 利潤及利潤分配表 P

6、AGEREF _Toc112783869 h 45 HYPERLINK l _Toc112783870 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112783870 h 47 HYPERLINK l _Toc112783871 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc112783871 h 50 HYPERLINK l _Toc112783872 二十、 投資估算 PAGEREF _Toc112783872 h 51 HYPERLINK l _Toc112783873 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc112783873 h 53 HYPERLINK l _Toc112783874

7、 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc112783874 h 53 HYPERLINK l _Toc112783875 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc112783875 h 55 HYPERLINK l _Toc112783876 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc112783876 h 56 HYPERLINK l _Toc112783877 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112783877 h 57企業(yè)競爭力企業(yè)制定并實(shí)施運(yùn)營戰(zhàn)略就是要通過運(yùn)營管理提升競爭力。競爭力是企業(yè)在自由和公平的市場環(huán)境下生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，創(chuàng)造附加價(jià)值，從而

8、維持和增加企業(yè)實(shí)際收入的能力。企業(yè)競爭力是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)在很多方面，但歸根結(jié)底表現(xiàn)在質(zhì)量、成本、準(zhǔn)時(shí)交貨率的差異上。1、質(zhì)量質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)的“一種固有特性滿足要求的程度”。質(zhì)量與原材料、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程密切相關(guān)。德國的機(jī)械制品、日本的家用電器等的高品質(zhì)在世界上享有普遍的贊譽(yù)。2、成本成本是為獲得收益已付出或應(yīng)付出的資源代價(jià)。低成本意味著企業(yè)可以在價(jià)格上有更大的選擇空間。價(jià)格是顧客為了得到某一產(chǎn)品或接受某項(xiàng)服務(wù)所必須支付的金額。在其他所有因素均相同的情況下，顧客將選擇價(jià)格較低的產(chǎn)品或勞務(wù)。價(jià)格競爭的結(jié)果可能會(huì)降低企業(yè)的利潤，但大多數(shù)情況下會(huì)促使企業(yè)降低產(chǎn)品或勞務(wù)的成本

9、。沃爾瑪以其“天天平價(jià)”策略成為全球零售業(yè)的大鱷。3、準(zhǔn)時(shí)交貨率準(zhǔn)時(shí)交貨率是在一定時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。準(zhǔn)時(shí)交貨率反映的是企業(yè)在承諾交貨的當(dāng)日提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力。在某類市場上，企業(yè)交貨的速度是競爭的首要條件。聯(lián)邦快遞因其“使命必達(dá)”而唱響全球。聯(lián)邦快遞每晚都從位于孟菲斯、田納西州和達(dá)拉斯等地的處理中心向世界上210個(gè)國家發(fā)送超過500萬份的包裹。由于滿足了顧客對(duì)快遞速度以及可靠的隔夜遞送的需求，其資產(chǎn)增至140億美元，成為世界上最大的快遞服務(wù)公司。今天，能否應(yīng)對(duì)顧客在產(chǎn)品品種、數(shù)量、交貨時(shí)間上的變化，反映在企業(yè)提供定制化產(chǎn)品或服務(wù)的能力、快速更新工藝或技術(shù)的能力以及運(yùn)營

10、系統(tǒng)是否富有柔性三個(gè)方面。寶潔公司因其更高的產(chǎn)品廣度而使進(jìn)入洗化市場的企業(yè)退避三舍，戴爾公司和日本松下公司成了大規(guī)模定制的楷模。KANO模型KANO模型是由日本的狩野紀(jì)昭提出的。KANO模型是按照影響顧客滿意的模式把顧客需求分為基本型需求、期望型需求和興奮型需求三類，并描述每類需求與顧客滿意之間輯關(guān)系的一種模型?；拘托枨笫侵甘诡櫩瓦_(dá)到基本滿意而必須滿足的需求。值得注意的是，過度滿足這類需求未必使顧客很滿意；可一旦不能滿足基本型需求，顧客會(huì)極不滿意。相比之下，期望型需求是可以持續(xù)地提高顧客滿意度的需求。然而，興奮型需求是能最顯著地增加顧客滿意度的需求。雖然不能滿足興奮型需求，顧客不會(huì)很不滿意，

11、但是，一旦某種興奮型需求得到了滿足，就會(huì)刺激顧客的購買欲望，極大地提高產(chǎn)品的營業(yè)收入和利潤，從而使企業(yè)贏得訂單，獲得競爭優(yōu)勢(shì)。例如，如果烤肉機(jī)不但易于清洗、操作簡便，而且具有人工智能，不會(huì)把肉烤煙，用戶就會(huì)爭相購買。值得注意的是，今天的興奮型需求將成為明天的期望型需求或基本型需求。在企業(yè)制定運(yùn)營戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)確保滿足基本型需求，即確保訂單資格要素，然后把關(guān)注點(diǎn)集中在期望型需求和興奮型需求上，以此來識(shí)別并培植企業(yè)的訂單贏得要素，進(jìn)而形成企業(yè)現(xiàn)實(shí)競爭力。生產(chǎn)率的概念生產(chǎn)率即投入產(chǎn)出比。生產(chǎn)率反映了產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）與生產(chǎn)過程中的投入（勞動(dòng)、材料、能量及其他資源）之間的關(guān)系，是一個(gè)相對(duì)指標(biāo)。生產(chǎn)率既可以

12、從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量，也可以從企業(yè)微觀層面上來度量。當(dāng)從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量時(shí)，般用總產(chǎn)值或國民收入來計(jì)量產(chǎn)出。當(dāng)從企業(yè)微觀層面上來度量時(shí)，一般用企業(yè)產(chǎn)量或創(chuàng)造的價(jià)值來計(jì)量產(chǎn)出。投入和產(chǎn)出可以是實(shí)物量，也可以是價(jià)值量。所以，生產(chǎn)率有多種表現(xiàn)形式。以實(shí)物表示投入與產(chǎn)出，生產(chǎn)率所表示的結(jié)果直接、明了，可以在不同企業(yè)間進(jìn)行比較，也可以在不同國家之間進(jìn)行比較。但是，實(shí)際中企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)不是單一的，這時(shí)，通常是選取某一代表產(chǎn)品，利用換算系數(shù)把其他產(chǎn)品或服務(wù)折算為代表產(chǎn)品。當(dāng)涉及的投入不是單一的時(shí)，只能以價(jià)值來統(tǒng)計(jì)投入。事實(shí)上，當(dāng)以價(jià)值來表示投入與產(chǎn)出時(shí)，生產(chǎn)率就與企業(yè)的效益建

13、立起了聯(lián)系。此時(shí)，就體現(xiàn)出了計(jì)算生產(chǎn)率的意義，即企業(yè)可以借助分析生產(chǎn)，率水平來改進(jìn)自身的管理和技術(shù)。實(shí)際運(yùn)用中，企業(yè)通常使用生產(chǎn)率的倒數(shù)來評(píng)價(jià)資源的利用情況，此即單位消耗。當(dāng)把單位消耗與勞動(dòng)定額、機(jī)時(shí)定額、原材料消耗定額等進(jìn)行比較時(shí)，就在一定程度上反映了企業(yè)的管理和技術(shù)水平。生產(chǎn)率對(duì)營利性組織、非營利性組織和國家都有重要的意義。對(duì)營利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著較低的成本及較高的利潤；對(duì)非營利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著利用較少的社會(huì)投入為公眾提供更好的服務(wù)；對(duì)國家，提高生產(chǎn)率意味著經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況更加良好，國家的實(shí)力得到增強(qiáng)。美國20世紀(jì)90年代長時(shí)期經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的一個(gè)主要因素是它的生產(chǎn)率提高了。值

14、得指出的是，生產(chǎn)率不同于效率。生產(chǎn)率反映出資源的有效利用程度，效率是指在給定的資源下實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出。生產(chǎn)率的計(jì)算及改良（一）生產(chǎn)率的計(jì)算生產(chǎn)率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對(duì)應(yīng)的是三種生產(chǎn)率，即單要素生產(chǎn)率、多要素生產(chǎn)率和全要素生產(chǎn)率。（二）影響生產(chǎn)率的因素影響生產(chǎn)率的因素有很多，主要有管理、資本、質(zhì)量和技術(shù)等。除了這四個(gè)主要影響因素外，還有其他影響因素，如標(biāo)準(zhǔn)化、工作場所的設(shè)計(jì)與布置、激勵(lì)制度等。一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)是：工人是生產(chǎn)率的主要決定因素。照此觀點(diǎn)，讓工人更賣力地工作是提高生產(chǎn)率的途徑。然而，事實(shí)上，歷史上很多生產(chǎn)率的提高是技術(shù)改進(jìn)的結(jié)果。技術(shù)是影響生產(chǎn)率的主

15、要因素，但是，技術(shù)本身并不能保證生產(chǎn)率的提高。事實(shí)上，沒有先進(jìn)的管理，反而會(huì)降低生產(chǎn)率。早些年，中國在引進(jìn)外資時(shí)就有過沉痛的教訓(xùn)：要么引進(jìn)了過時(shí)的設(shè)備和技術(shù)；要么只引進(jìn)了先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，而沒有引入軟件和管理。如果把管理和技術(shù)比作企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)車輪，那么這兩個(gè)車輪一定要匹配。否則，企業(yè)不可能向前發(fā)展，只會(huì)原地打轉(zhuǎn)。（三）提高生產(chǎn)率的步驟生產(chǎn)率度量可用于很多方面。通過度量生產(chǎn)率，可以評(píng)定企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，分析取得的成績和不足，并針對(duì)不足采取改進(jìn)措施。企業(yè)可采取以下步驟來提高生產(chǎn)率：（1）確定生產(chǎn)率測評(píng)指標(biāo)；（2）識(shí)別影響整體生產(chǎn)率的“瓶頸”環(huán)節(jié)；（3）以管理、資本、質(zhì)量、技術(shù)等為切入點(diǎn)

16、提高“瓶頸”環(huán)節(jié)的生產(chǎn)率；（4）鞏固提高生產(chǎn)率的成果，進(jìn)行宣傳和推廣。策略與方案1、策略策略就是與某一職能戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的手段、模式或方法，是對(duì)職能戰(zhàn)略的細(xì)化與落實(shí)。運(yùn)營策略則是針對(duì)某一運(yùn)營戰(zhàn)略而形成的運(yùn)營模式。運(yùn)營策略與運(yùn)營戰(zhàn)略的關(guān)系可概括為：運(yùn)營戰(zhàn)略為運(yùn)營策略提供指導(dǎo)，運(yùn)營策略確定了運(yùn)營戰(zhàn)略的實(shí)施模式、路線圖或方法。根據(jù)這一關(guān)系，就運(yùn)營策略而言，一定是可以落實(shí)為具體項(xiàng)目的布局，而不是一般性的想法或謀劃，更不是一些空泛的口號(hào)或說辭。2、方案方案就是根據(jù)某一策略確定的手段、模式或方法而采取的具體行動(dòng)。仍然以前文所述的那家服飾公司為例，針對(duì)設(shè)計(jì)與制作流程差異化策略，到了方案這一層次，其中的一個(gè)方案就

17、是服飾網(wǎng)絡(luò)化設(shè)計(jì)平臺(tái)擴(kuò)容。方案與策略的關(guān)系可概括為：策略是基礎(chǔ)和指導(dǎo)，方案是對(duì)策略的具體實(shí)施。根據(jù)這一關(guān)系，到方案這一層級(jí)，應(yīng)該是有明確目標(biāo)、預(yù)算、時(shí)限的項(xiàng)目。發(fā)展戰(zhàn)略與運(yùn)營戰(zhàn)略1、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù)組織的內(nèi)部條件和所處外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，就組織的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展重點(diǎn)及發(fā)展能力做出的全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃。發(fā)展戰(zhàn)略的制定過程一般遵循頂層設(shè)計(jì)、上下結(jié)合的原則。首先，高層決策者要對(duì)整個(gè)形勢(shì)做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個(gè)業(yè)務(wù)部門展開討論。經(jīng)過反復(fù)磨合，形成簡明扼要的發(fā)展戰(zhàn)略。比起愿景中所表述的目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略中所確定的目標(biāo)更為具體。例如，如果某大學(xué)的愿景中確定的

18、目標(biāo)是成為世界一流的大學(xué)，那么發(fā)展戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)就應(yīng)該明確未來主要學(xué)科在世界同類大學(xué)中的具體位置。發(fā)展戰(zhàn)略與愿景、價(jià)值觀、使命的關(guān)系可概括為：通過實(shí)施所制定的發(fā)展戰(zhàn)略來達(dá)到所確定的愿景，踐行價(jià)值觀，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的使命。2、運(yùn)營戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略就是在使命、價(jià)值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，對(duì)目標(biāo)市場的定位、價(jià)值的主張、核心能力的培養(yǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)的提供等所做出的中長期謀劃。研發(fā)戰(zhàn)略、區(qū)域布局戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略等都是運(yùn)營戰(zhàn)略。例如，某一服裝公司制定了如下運(yùn)營戰(zhàn)略：“針對(duì)高端客戶，依靠公司在服裝供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的地位和服飾DIY社群，為顧客提供極具個(gè)性化的服飾體驗(yàn)?！备鶕?jù)這一運(yùn)營戰(zhàn)略的定

19、位，可以把這一時(shí)期的運(yùn)營戰(zhàn)略稱為“產(chǎn)品差異化”戰(zhàn)略。運(yùn)營戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略之一。職能戰(zhàn)略是對(duì)組織相應(yīng)的職能或業(yè)務(wù)做出的中長期謀劃。除了運(yùn)營戰(zhàn)略外，營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等都屬于職能戰(zhàn)略。運(yùn)營戰(zhàn)略要與營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略相互配合，相得益彰。運(yùn)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系可以概括為：發(fā)展戰(zhàn)略用于指導(dǎo)運(yùn)營戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的制定，而運(yùn)營戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略一起對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略起支撐作用。顯然，運(yùn)營戰(zhàn)略比發(fā)展戰(zhàn)略的跨度更短一些，但所確定的內(nèi)容更為具體。根據(jù)這個(gè)關(guān)系，盡管各個(gè)職能或業(yè)務(wù)都不相同，但所形成的職能戰(zhàn)略都要指向發(fā)展戰(zhàn)略，都要有利于發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。組織制定并實(shí)施運(yùn)營戰(zhàn)略，就是要通過

20、運(yùn)營管理提升組織的競爭力。運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施的效果最終體現(xiàn)在質(zhì)量、成本或準(zhǔn)時(shí)交貨率等指標(biāo)的改善上。供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)（一）供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)的作用供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)就是對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況進(jìn)行必要的測評(píng)，并根據(jù)測評(píng)結(jié)果對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)行績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，針對(duì)所出現(xiàn)的問題提出改進(jìn)方案，不斷提高績效水平。供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)主要有以下三個(gè)方面的作用。（1）掌握整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果。市場競爭早已不僅僅是在企業(yè)之間展開，更多的是，在不同供應(yīng)鏈之間開展。所以，必須通過績效評(píng)價(jià)來掌握整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況，找出供應(yīng)，鏈運(yùn)行方面的不足，及時(shí)采取措施予以糾正。（2）獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。通過評(píng)價(jià)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，培植、扶持優(yōu)良企業(yè)，剔除不良企業(yè)。（3）促進(jìn)節(jié)點(diǎn)企業(yè)

21、之間的合作。以顧客滿意度為出發(fā)點(diǎn)，發(fā)布評(píng)價(jià)結(jié)果，公示產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，以此來促進(jìn)上下游企業(yè)之間的合作。（二）供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則為客觀地反映供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，在評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的績效時(shí)應(yīng)堅(jiān)持以下三個(gè)基本原則。（1）評(píng)價(jià)指標(biāo)的全局性原則。所設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)能反映供應(yīng)鏈的整體運(yùn)營狀況、節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系以及業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)。（2）重點(diǎn)突出原則。對(duì)關(guān)聯(lián)績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析，把重點(diǎn)放在整個(gè)供應(yīng)鏈的突出問題上。（3）動(dòng)態(tài)性原則。盡可能地做到對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行實(shí)時(shí)分析與評(píng)價(jià)，針對(duì)所發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)采取措施，提高供應(yīng)鏈的整體效率。（三）供應(yīng)鏈運(yùn)營參考模型與績效評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)鏈運(yùn)營參考模型是由美國供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)在總結(jié)多數(shù)5

22、00強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上提出的，是唯一的供應(yīng)鏈管理的國際標(biāo)準(zhǔn)。SCOR將組織最高層的四個(gè)基本商業(yè)流程（計(jì)劃、資源獲取、制造、交付）逐層分解下去，采用流程參考模式，通過分析公司目標(biāo)和流程現(xiàn)狀，量化作業(yè)績效，對(duì)照目標(biāo)數(shù)據(jù)，尋求改進(jìn)機(jī)會(huì)。SCOR6.0版給出了供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)，共有13個(gè)。這些指標(biāo)反映了供應(yīng)鏈交貨的可靠性、供應(yīng)鏈的響應(yīng)性、供應(yīng)鏈的柔性、供應(yīng)鏈的成本和供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理效率。（四）供應(yīng)鏈激勵(lì)模式激勵(lì)是提高供應(yīng)鏈績效的有效途徑。常用的激勵(lì)模式主要有以下六種。1、價(jià)格激勵(lì)價(jià)格激勵(lì)就是通過價(jià)格調(diào)整來調(diào)動(dòng)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的積極性。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，節(jié)點(diǎn)企業(yè)在戰(zhàn)略上是相互合作的關(guān)

23、系，但是不能忽視各個(gè)企業(yè)的自身利益。供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)間的利益分配主要體現(xiàn)在價(jià)格上。但是，價(jià)格激勵(lì)本身也隱藏著一定的風(fēng)險(xiǎn)。例如，如果制造商在談判中，過分強(qiáng)調(diào)價(jià)格，往往會(huì)選中報(bào)價(jià)較低的供應(yīng)商，而將一些整體素質(zhì)較好的企業(yè)排除在外，導(dǎo)致影響產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期等。2、訂單激勵(lì)能夠獲得更多的訂單是一種極大的激勵(lì)。制造商總擁有不止一個(gè)供應(yīng)商，制造商能夠給出更多的訂單是對(duì)供應(yīng)商的一種激勵(lì)。當(dāng)然，訂單激勵(lì)也存在風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商在接受訂單之前一定要調(diào)查和評(píng)估制造商的持續(xù)經(jīng)營能力。如果下游企業(yè)缺乏持續(xù)經(jīng)營能力，上游企業(yè)盲目接受一時(shí)到來的大訂單帶來的可能不是商機(jī)，而是風(fēng)險(xiǎn)。3、商譽(yù)激勵(lì)商譽(yù)是企業(yè)極其重要的無形資產(chǎn)。來自供應(yīng)鏈

24、內(nèi)合作伙伴的評(píng)價(jià)和在公眾中的聲譽(yù)反映了企業(yè)的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)地位。聲譽(yù)越好，訂單越多，收益越大。4、信息激勵(lì)在信息時(shí)代，企業(yè)獲得更多的信息意味著企業(yè)擁有更多的資源和機(jī)會(huì)，企業(yè)因此而獲得激勵(lì)。信息激勵(lì)雖然是間接的，但其作用不可低估。如果能夠獲得合作企業(yè)的供需信息，就能主動(dòng)采取措施提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，結(jié)果會(huì)大大提高合作方的滿意度。5、淘汰“激勵(lì)”淘汰“激勵(lì)”即淘汰機(jī)制，是一種負(fù)激勵(lì)。優(yōu)勝劣汰是生存的自然法則。為了使供應(yīng)，鏈的整體競爭力保持在一個(gè)較高的水平，必須在供應(yīng)鏈中建立起對(duì)成員企業(yè)的淘汰機(jī)制。淘汰機(jī)制是供應(yīng)鏈系統(tǒng)形成的一種危機(jī)制度，以讓所有合作者都有一種危機(jī)感，防止短期行為，減少供應(yīng)鏈群體風(fēng)險(xiǎn)。6、共同投

25、資和開發(fā)新產(chǎn)品/新技術(shù)共同投資和開發(fā)新產(chǎn)品/新技術(shù)也是一種激勵(lì)機(jī)制。通過共同開發(fā)可以使合作企業(yè)全面掌握新產(chǎn)品的開發(fā)信息，有利于新產(chǎn)品/新技術(shù)的推廣和應(yīng)用。供應(yīng)鏈管理實(shí)施得好的企業(yè)都將供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商甚至用戶整合到產(chǎn)品的研究和開發(fā)中來，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的工作方式展開全面的合作。物流管理發(fā)展簡介物流是指為滿足顧客需求而發(fā)生的從供應(yīng)起點(diǎn)到需求終點(diǎn)的物質(zhì)、服務(wù)及信息的流轉(zhuǎn)過程。物流管理就是對(duì)物流進(jìn)行計(jì)劃、組織和控制。物流管理是從后勤管理發(fā)展而來的。后勤管理在物流管理的起源和發(fā)展過程中扮演了重要角色。后勤管理最初起源于軍事物資的供應(yīng)管理。第二次世界大戰(zhàn)期間，美國根據(jù)軍事上的需要，在對(duì)軍火進(jìn)行供應(yīng)時(shí)，首先采

26、用了后勤一詞。后來后勤形成一個(gè)獨(dú)立的分支并且不斷發(fā)展，形成了后勤工程、后勤管理、后勤分配等應(yīng)用領(lǐng)域，在軍隊(duì)的后勤保障方面取得了顯著效果。廣大企業(yè)管理者也逐漸認(rèn)識(shí)到了后勤管理在企業(yè)運(yùn)營方面的重要性，后勤管理遂走出軍事應(yīng)用領(lǐng)域而成為企業(yè)管理體系中的重要內(nèi)容。美國學(xué)者唐納德鮑爾索克斯在1974年出版的物流管理書中把后勤管理定義為：“以賣主為起點(diǎn)，有計(jì)劃地將原材料、零部件和制成品在相關(guān)企業(yè)之間加以轉(zhuǎn)運(yùn)，最后到達(dá)最終用戶，并對(duì)其間的一切活動(dòng)實(shí)施控制的過程?！睆?0世紀(jì)70年代起，后勤管理逐漸發(fā)展為物流管理。到了90年代，企業(yè)開始考慮企業(yè)之間的物流集成，從而使物流管理成為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要部分。供應(yīng)鏈中

27、的物流管理1、物流在供應(yīng)鏈管理中的重要作用供應(yīng)鏈管理離不開物流、信息流、資金流的集成。其中，物流對(duì)供應(yīng)鏈管理的影響最大。信息流和資金流都可以不受空間的限制，可以在不改變空間位置的情況下完成交換，但是物流一定要發(fā)生物理上的位移才能實(shí)現(xiàn)其功能。因此，如果供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間不能協(xié)調(diào)一致，就會(huì)導(dǎo)致物流過程消耗更多的時(shí)間，發(fā)生更高的成本，從而影響到物流功能的發(fā)揮。2、供應(yīng)鏈中物流的表現(xiàn)形式供應(yīng)鏈中的物流管理有三種表現(xiàn)形式，即物流的物質(zhì)表現(xiàn)形式、價(jià)值表現(xiàn)形式和信息表現(xiàn)形式。物流的物質(zhì)表現(xiàn)是指物流是物質(zhì)資源在時(shí)空和形態(tài)上的轉(zhuǎn)移過程；物流的價(jià)值表現(xiàn)是指物流是一個(gè)增值過程；物流的信息表現(xiàn)是指物流是一個(gè)信息的采

28、集、傳遞與加工過程。3、供應(yīng)鏈中物流管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈中的物流管理目標(biāo)就是把恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，按恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和恰當(dāng)?shù)臈l件，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，用恰當(dāng)?shù)某杀舅偷角‘?dāng)?shù)牡攸c(diǎn)的恰當(dāng)顧客手中。即通常所說的“7R”。這里，“恰當(dāng)?shù)摹背杀臼侵笍墓?yīng)鏈的整體出發(fā)，追求供應(yīng)鏈的總成本最低，而不是局部成本最低。4、供應(yīng)鏈中有效管理物流的可能性與措施信息共享使物流管理更為有效。供應(yīng)鏈中的物流系統(tǒng)與傳統(tǒng)的縱向一體化物流系統(tǒng)有著顯著的區(qū)別，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，需求信息和反饋信息不是逐級(jí)傳遞的，而是網(wǎng)絡(luò)式傳遞的，供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都可以通過電子數(shù)據(jù)交換或Internet等手段很快掌握供應(yīng)，鏈上不同環(huán)節(jié)的供求信息。這使得在供應(yīng)鏈中有效管理物

29、流成為可能。例如，順豐擁有先進(jìn)的能夠跟蹤所運(yùn)輸物品的信息平臺(tái)。這一平臺(tái)構(gòu)建在互聯(lián)網(wǎng)上，只需知道正在運(yùn)送的物品的跟蹤號(hào)碼，就可以登錄順豐App來掌握該物品的準(zhǔn)確狀態(tài)，包括物品在公司的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)間運(yùn)輸?shù)男畔?，以及在系統(tǒng)中運(yùn)送時(shí)每次收取的準(zhǔn)確時(shí)間。在充分共享信息的基礎(chǔ)上，通過規(guī)劃物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、快速重組與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可有效地降低物流成本，提高物流系統(tǒng)的敏捷性。多級(jí)庫存的優(yōu)化與控制供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)之一是使供應(yīng)鏈的整體庫存水平最低。如果僅從單個(gè)企業(yè)的角度去考慮庫存問題，顯然無法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。為此，需要對(duì)多級(jí)庫存進(jìn)行優(yōu)化與控制。根據(jù)配置方式的不同，有串行系統(tǒng)、并行系統(tǒng)、純組裝系統(tǒng)、樹形系統(tǒng)、無回路系統(tǒng)和一般系

30、統(tǒng)等多級(jí)庫存優(yōu)化控制系統(tǒng)。多級(jí)庫存控制的方法有兩種：一種是基于分布策略的；另一種是基于集中策略的。分布策略是各個(gè)庫存點(diǎn)獨(dú)立地制定實(shí)施各自的庫存策略。這種策略在管理上比較簡單，其有效性取決于信息共享的程度。如果供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)信息共享的程度較低，就不能保證供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化，只能得到次優(yōu)結(jié)果。集中策略是在考慮各個(gè)庫存點(diǎn)相互關(guān)系的前提下，同時(shí)確定所有庫存點(diǎn)的控制參數(shù)，通過協(xié)調(diào)獲得庫存的優(yōu)化。但是，集中策略在管理上協(xié)調(diào)的難度大。特別是當(dāng)供應(yīng)鏈的層次較多時(shí)，更增加了協(xié)調(diào)控制的難度。多級(jí)庫存優(yōu)化與控制在技術(shù)上仍有一定的難度，加之多級(jí)庫存優(yōu)化與控制涉及多個(gè)企業(yè)，在利益及權(quán)益上的協(xié)調(diào)存在著諸多困難。因此，多級(jí)庫

31、存優(yōu)化與控制還是一個(gè)正在積極探索中的管理問題。第三方物流系統(tǒng)1、第三方物流的概念與優(yōu)點(diǎn)第三方物流是供應(yīng)鏈集成的一種手段。第三方物流是由生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)把核心業(yè)務(wù)以外的物流活動(dòng)，以合同方式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)，同時(shí)通過先進(jìn)的信息技術(shù)與物流企業(yè)保持密切聯(lián)系，掌握物流全過程狀態(tài)的一種物流管理模式。第三方物流是由一些大的公共倉儲(chǔ)公司通過提供更多的附加服務(wù)演變而來，另一種情形則是由一些制造企業(yè)的運(yùn)輸和分銷部門發(fā)展而來。第三方物流系統(tǒng)起到了聯(lián)系供應(yīng)商和用戶之間的橋梁作用。把庫存管理的部分功能委托給第三方物流系統(tǒng)管理，可以使企業(yè)把更多的精力集中在自己的核心業(yè)務(wù)上。第三方物流系統(tǒng)為企業(yè)帶來諸多好處，如降低了成本

32、，進(jìn)一步發(fā)揮了企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)，獲得了更充分的市場信息，獲得了一流的物流咨詢，改進(jìn)了服務(wù)質(zhì)量，更加快速地進(jìn)入國際市場等。對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈來說，面向協(xié)調(diào)中心的第三方物流系統(tǒng)使供需雙方都取消了各自獨(dú)立的庫存，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，極大地改善了供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)水平和運(yùn)營效率。2、對(duì)第三方物流的風(fēng)險(xiǎn)管理第三方物流也會(huì)給核心企業(yè)帶來一些挑戰(zhàn)。核心企業(yè)通常會(huì)面臨所托付儲(chǔ)運(yùn)的產(chǎn)品保管不善、收貨或交貨延遲等風(fēng)險(xiǎn)。以下以制藥行業(yè)為例來說明這些風(fēng)險(xiǎn)及管控方案。今天，隨著信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，作為核心企業(yè)的制藥企業(yè)會(huì)利用這些先進(jìn)的技術(shù)，對(duì)第三方物流企業(yè)所儲(chǔ)運(yùn)的藥品就藥品數(shù)量、藥品位置、庫、車、保溫箱的溫度與

33、濕度進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。即使如此，仍然會(huì)面臨以下兩大風(fēng)險(xiǎn)。（1）證照不全方面的風(fēng)險(xiǎn)。這些證照包括：承擔(dān)倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)企業(yè)藥品經(jīng)營許可證、人員資質(zhì)、承擔(dān)運(yùn)輸業(yè)務(wù)企業(yè)的道路運(yùn)輸經(jīng)營許可證等。（2）制度與文件不完善方面的風(fēng)險(xiǎn)。這些制度與文件包括：各項(xiàng)規(guī)章制度、GSP認(rèn)證報(bào)告、操作規(guī)程、冷庫、專用運(yùn)輸車輛、保溫箱等清單、應(yīng)急預(yù)案及演練報(bào)告等。為管控以上兩類風(fēng)險(xiǎn)，核心企業(yè)通常會(huì)對(duì)第三方物流企業(yè)進(jìn)行證照審計(jì)以及制度與文件審計(jì)，并進(jìn)行現(xiàn)場驗(yàn)證。決策論概述所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式所做的選擇或調(diào)整過程。決策遵循的是滿意準(zhǔn)則，而不是最優(yōu)準(zhǔn)則。要想使決策方案達(dá)到最優(yōu)，

34、必須具備以下三個(gè)條件：能夠獲得與決策有關(guān)的全部信息；真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；準(zhǔn)確知道每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。現(xiàn)實(shí)中，上述條件往往得不到滿足。所以，決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對(duì)滿意的決策。決策者在做出決策時(shí)，要獲取適量的信息。這里的“適量”有兩個(gè)含義：其一，決策者在做出決策時(shí)要盡可能地通過多種渠道收集信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響著決策水平；其二，決策者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時(shí)，要進(jìn)行成本一收益分析，不計(jì)代價(jià)地收集信息是不可取的。1、決策要素決策有四個(gè)基本要素，即決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、決策方案和收益值。（1）決策目標(biāo)即決

35、策要實(shí)現(xiàn)的目的，如利潤最大、成本最低、時(shí)間最短、距離最近等。（2）自然狀態(tài)即一組影響決策結(jié)果的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，如產(chǎn)品需求旺盛、一般或低迷，車市“遭遇嚴(yán)冬”或“春天來了”，股票的牛市或熊市等。自然狀態(tài)是決策者無法控制的。（3）決策方案即一組可供決策者選擇的決策方案，如建設(shè)大型、中型或小型設(shè)施等。（4）收益值即每一個(gè)決策方案在每一個(gè)自然狀態(tài)下的收益，如盈利50萬元、成本降低10萬元等。2、決策環(huán)境決策環(huán)境是指決策者對(duì)決策環(huán)境的認(rèn)知程度。據(jù)此，可把決策環(huán)境分為確定型、風(fēng)險(xiǎn)型和不確定型三種。（1）在確定型決策環(huán)境下，決策者對(duì)信息的了解最充分，自然狀態(tài)完全確定，因此決策結(jié)果完全肯定。確定型決策環(huán)境很少。（2）

36、在風(fēng)險(xiǎn)型決策環(huán)境下，決策者對(duì)信息的認(rèn)識(shí)比較充分，盡管自然狀態(tài)是不確定的，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是已知的。風(fēng)險(xiǎn)型決策環(huán)境不多。（3）在不確定型決策環(huán)境下，決策者對(duì)決策環(huán)境知之甚少，只能判斷未來有幾種自然狀態(tài)，但沒有足夠的信息給出每種狀態(tài)發(fā)生的概率。決策更多的是在不確定型環(huán)境中進(jìn)行的。3、決策過程（1）識(shí)別問題，確定目標(biāo)并非每個(gè)決策者都能正確地判斷所要解決的問題。個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、本單位利益的局限性，或無法控制的因素等使得某些決策者不能正確地識(shí)別所要解決的問題。為此，必須大量，獲取并解釋信息，在此基礎(chǔ)上識(shí)別所要解決的問題，進(jìn)而確定決策目標(biāo)。（2）確定自然狀態(tài)確定何種自然狀態(tài)要根據(jù)決策問題而定。例如

37、，為確定是否擴(kuò)建汽車交易市場，就需要確定未來23年內(nèi)的汽車需求狀況。（3）提出若干決策方案為提高決策的科學(xué)性，一般需要提出多個(gè)備選方案。當(dāng)然，什么都不做也是一種選擇。在提出決策方案時(shí)，需要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的可行性分析。（4）估算收益值決策方案在每一個(gè)自然狀態(tài)下的收益值是由銷售部門及經(jīng)濟(jì)師和會(huì)計(jì)師根據(jù)銷售情況、成本信息估算出來的。（5）評(píng)價(jià)并選擇決策方案在確定型決策環(huán)境下，可借助確定型模型（如線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃等）評(píng)價(jià)決策方案，進(jìn)而做出選擇。在風(fēng)險(xiǎn)型決策環(huán)境下，可采取最大期望值準(zhǔn)則，即把每一個(gè)方案看作離散型隨機(jī)變量，然后計(jì)算其數(shù)學(xué)期望。數(shù)學(xué)期望是可能結(jié)果乘以可能結(jié)果發(fā)生概率的總和。如果決策

38、目標(biāo)是收益值最大，那么選擇數(shù)學(xué)期望值最大的方案；反之，選擇數(shù)學(xué)期望值最小的方案。在不確定型決策環(huán)境下，并不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率，為了做出決策，首先要選定決策準(zhǔn)則。通常有樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、折中主義準(zhǔn)則、等概率準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則等。1）樂觀準(zhǔn)則。樂觀準(zhǔn)則即大中取大準(zhǔn)則，也稱赫維斯準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者從最樂觀的角度出發(fā)，先計(jì)算每個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的最大收益值，再從這些收益值中選取最大值，所對(duì)應(yīng)的方案即最佳方案。2）悲觀準(zhǔn)則。悲觀準(zhǔn)則即小中取大準(zhǔn)則，也稱沃爾德準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者從悲觀角度出發(fā)，先計(jì)算每個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的最小收益值，再從這些收益值中選取最大值，所對(duì)應(yīng)的方案即

39、最佳方案。3）折中主義準(zhǔn)則。折中主義準(zhǔn)則即a準(zhǔn)則，也稱霍爾威茲準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者首先設(shè)定一個(gè)a值，以此作為收益最大的自然狀態(tài)的概率，1a作為收益最小的自然狀態(tài)的概率。通過這種折中方式把不確定型決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成風(fēng)險(xiǎn)型決策環(huán)境，再根據(jù)最大期望值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)決策方案。4）等概率準(zhǔn)則。等概率準(zhǔn)則即平均主義準(zhǔn)則，也稱拉普拉斯準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者把每一種自然狀態(tài)發(fā)生的概率視為相等的，通過平均方式把不確定型決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成風(fēng)險(xiǎn)型決策環(huán)境，再根據(jù)最大期望值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)決策方案。5）后悔值準(zhǔn)則。后悔值準(zhǔn)則即最大最小后悔值準(zhǔn)則，也稱薩維奇準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，首先計(jì)算各個(gè)方案的最大后悔值，然后從這些最大的

40、后悔值中選擇最小值，所對(duì)應(yīng)的方案即為最優(yōu)決策方案。4、完全信息價(jià)值及其應(yīng)用在風(fēng)險(xiǎn)型決策環(huán)境的基礎(chǔ)上，如果通過對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)一步了解，能夠獲得關(guān)于自然狀態(tài)的完全信息，就確切知道了未來哪種狀態(tài)一定發(fā)生，可以認(rèn)為是風(fēng)險(xiǎn)決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成了確定型決策環(huán)境。此時(shí)，決策問題變成了是否有必要掌握完全信息。這類決策的基本思路是：首先，計(jì)算確定狀態(tài)下的最大期望收益值；然后，計(jì)算EVC與EV的差值，這個(gè)差值就是完全信息價(jià)值；最后，比較完全信息價(jià)值與掌握完全信息所付出的代價(jià)，差值高于代價(jià)就有必要掌握完全信息，否則，放棄掌握完全信息。計(jì)算完全信息價(jià)值的意義在于：企業(yè)在投入人力、物力和財(cái)力進(jìn)行市場調(diào)查、分析處理信息之前，

41、要對(duì)占有信息的渠道、難度及代價(jià)做出預(yù)測，如果占有完全信息的代價(jià)不高，低于完全信息價(jià)值，就付諸行動(dòng)，把未來的情況調(diào)查清楚；反之，不如選擇維持現(xiàn)有狀態(tài)，按照風(fēng)險(xiǎn)型決策環(huán)境下的最大期望值準(zhǔn)則選擇方案。盈虧平衡分析方法簡介盈虧平衡分析就是通過分析產(chǎn)量一成本一利潤之間的關(guān)系，確定保本產(chǎn)量，即盈虧平衡點(diǎn)的一種方法。盈虧平衡點(diǎn)即損益分界點(diǎn)，其含義是：當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，正好持平，不虧不盈；當(dāng)產(chǎn)量小于盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，只虧不盈；當(dāng)產(chǎn)量大于盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，才有盈利。盈虧平衡分析的關(guān)鍵是確定各項(xiàng)成本。成本可分為固定成本與變動(dòng)成本兩大類。固定成本是指在一定范圍內(nèi)不隨產(chǎn)品產(chǎn)量或商品流轉(zhuǎn)量的變化而變動(dòng)的成本，包括管理費(fèi)用

42、、租金、財(cái)產(chǎn)稅、固定資產(chǎn)折舊、部分修理費(fèi)等?？偟墓潭ǔ杀疽訤來表示。變動(dòng)成本是指在一定范圍內(nèi)隨產(chǎn)品產(chǎn)量或商品流轉(zhuǎn)量的變化而變動(dòng)的成本，包括原料、包裝物和直接人工等。單位變動(dòng)成本以p來表示。1、盈虧平衡分析的前提條件（1）僅涉及一種產(chǎn)品。（2）生產(chǎn)的產(chǎn)品全部銷售出去。（3）單位變動(dòng)成本是不變的。（4）單位價(jià)格保持不變，設(shè)為p。（5）單位價(jià)格大于單位變動(dòng)成本。2、盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算3、實(shí)際應(yīng)用盈虧平衡分析要注意的問題在實(shí)際中，為了進(jìn)行盈虧平衡分析，還要注意以下一些問題。（1）現(xiàn)實(shí)中，產(chǎn)品銷量和產(chǎn)量常常不同。在利用盈虧平衡分析時(shí)，應(yīng)使用可預(yù)期的銷售量。（2）在某一范圍內(nèi)，單位變動(dòng)成本是不變的，但超過某

43、一范圍，單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本會(huì)隨著生產(chǎn)規(guī)模的變化而變化。如果產(chǎn)品的變動(dòng)成本隨生產(chǎn)規(guī)模的變化會(huì)有較大的變動(dòng)，應(yīng)確定相應(yīng)的總變動(dòng)成本函數(shù)。（3）實(shí)際中，產(chǎn)品的價(jià)格常隨市場供求的變化而變化。如果產(chǎn)品價(jià)格隨銷售量的變化發(fā)生較大的變動(dòng)，應(yīng)確定相應(yīng)的總銷售收入函數(shù)。（4）實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營中，許多不確定性因素的變動(dòng)具有相關(guān)性。例如，固定資產(chǎn)投資增加可能表示購買了先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，代表方案技術(shù)水平的提高，其結(jié)果是增加產(chǎn)量、降低了單位產(chǎn)品變動(dòng)成本；而產(chǎn)品成本下降也會(huì)使企業(yè)得以降低產(chǎn)品售價(jià)，增加產(chǎn)量等。（5）采用某一正常生產(chǎn)年份的數(shù)據(jù)，以盈利為零作為盈虧平衡狀態(tài)，沒有考慮資金的時(shí)間價(jià)值。而建設(shè)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營期是一個(gè)長期的過

44、程，不可能每一年的數(shù)據(jù)都相同，并且存在資金的時(shí)間價(jià)值。資金的時(shí)間價(jià)值是指資金在時(shí)間推移中所具備的增值能力。萬變不離其宗，盈虧平衡的基本原理就在于某一時(shí)點(diǎn)，總收入正好等于總成本。運(yùn)營能力決策運(yùn)營能力決策就是確定運(yùn)營能力的總體規(guī)模及在不同地點(diǎn)的能力分配方案。毋庸置疑，所構(gòu)建或改變的能力要與需求相匹配，但從戰(zhàn)略層面上考慮，運(yùn)營能力構(gòu)建或改變的策略、能力緩沖、外部能力的利用都是需要重點(diǎn)解決的問題。1、構(gòu)建或改變運(yùn)營能力的策略構(gòu)建或改變運(yùn)營能力有三種基本策略：先于需求建立能力，即超前策略；等需求到來之后再建立能力，即滯后策略；與需求同步建立能力，即同步策略。（1）超前策略超前策略就是比需求提前建立或改變

45、運(yùn)營能力，以應(yīng)對(duì)即將到來的需求。對(duì)需求增加的情況，采取這種策略時(shí)，會(huì)有一些能力富余，甚至先期投入無法完全收回。但是，這種策略可使銷售損失最小化。超前策略比較適合技術(shù)密集型企業(yè)。這類企業(yè)的能力建立或改變需要一定的時(shí)間。如果滯后于需求來建立或改變能力，就會(huì)失去市場機(jī)會(huì)。就產(chǎn)品生命周期階段來說，對(duì)處于成長期的產(chǎn)品也傾向于采取這種策略。（2）滯后策略滯后策略是比需求延后一段時(shí)期建立或改變運(yùn)營能力，如圖42b所示。這種策略的目標(biāo)是使運(yùn)營成本最小，保證企業(yè)始終按照最大負(fù)荷生產(chǎn)。滯后策略適合勞動(dòng)密集型企業(yè)。這類企業(yè)的能力建立或改變相對(duì)容易。（3）同步策略同步策略介于超前策略和滯后策略之間，與需求同步建立或改

46、變能力。采用這種策略時(shí)，需要做好中長期的需求預(yù)測。值得注意的是，運(yùn)營能力的構(gòu)建或改變不可能一跳而就，需要一定的時(shí)間。而未來的需求又具有一定程度的不確定性，所以即使采取同步策略，建立或改變后形成的運(yùn)營能力也不可能正好在時(shí)間上和數(shù)量上與需求相吻合，采取超前與滯后策略更是如此。因此運(yùn)營能力的構(gòu)建或改變必然存在能力過?；蚰芰Σ蛔愕娘L(fēng)險(xiǎn)。如果小幅度地構(gòu)建或改變運(yùn)營能力，會(huì)在一定程度上減少這種風(fēng)險(xiǎn)，但又涉及因頻繁改變運(yùn)營能力而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。所以，企業(yè)應(yīng)在這兩種風(fēng)險(xiǎn)之間找一個(gè)平衡點(diǎn)。2、能力緩沖能力緩沖是指所建立或改變的運(yùn)營能力超過需求。任何運(yùn)營系統(tǒng)都不可能達(dá)到百分之百的效率，更不可能達(dá)到百分之百的利用率，所

47、以必須建立能力緩沖。建立能力緩沖總是要有付出的。對(duì)固定投資大、經(jīng)營范圍不易改變的企業(yè)，可以實(shí)行能力預(yù)留策略來減少能力緩沖。其做法是基礎(chǔ)建設(shè)方面形成足夠的能力，如足夠大的標(biāo)準(zhǔn)廠房、足夠的運(yùn)輸專用線、足夠的水處理設(shè)施、足夠的配電站，但只開動(dòng)需要的負(fù)荷。主體生，產(chǎn)裝置則只建成一定的規(guī)模，待企業(yè)資金充足，而市場需求足夠大時(shí)再擴(kuò)大生產(chǎn)能力，并相應(yīng)地提高運(yùn)輸專用線、水處理設(shè)施、配電站的負(fù)荷。3、外部能力的利用企業(yè)在建立或改變運(yùn)營能力時(shí)，不但要善于利用自身的資源，還要最大可能地利用外部，的資源來形成自己的能力。通常，企業(yè)在配置運(yùn)營能力時(shí)應(yīng)在自制與外包，或者設(shè)備購買與租賃之間進(jìn)行利弊權(quán)衡，做出選擇。（1）自制

48、與外包如果企業(yè)的資源充足，且利用起來具有良好的經(jīng)濟(jì)性和技術(shù)性，就可以自制產(chǎn)品。反之，就可以考慮外包。外包的另外一種考慮是，企業(yè)專注于自己的核心競爭能力，而將非核心業(yè)務(wù)委托給外部的專業(yè)公司，以降低營運(yùn)成本，提高品質(zhì)。生產(chǎn)外包是外包的一種，是企業(yè)利用自己的核心技術(shù)專注于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)，控制銷售渠道，以合同訂購的形式把加工任務(wù)委托給其他廠家，再將所委托加工的產(chǎn)品低價(jià)買斷，貼上自己的品牌。OEM是企業(yè)利用外部資源的重要途徑之一。例如，蘋果公司就把富士康與和碩聯(lián)合科技作為長期合作的OEM制造商。（2）設(shè)備的購買與租賃在運(yùn)營能力的配置上，企業(yè)還可以在設(shè)備的購買與租賃之間做出選擇。如果企業(yè)當(dāng)前的資金不充足

49、，或者這種設(shè)備只使用不長的時(shí)間，或不擅長設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，或不愿意承受設(shè)備折舊，就可以以設(shè)備租賃來代替購買設(shè)備。例如，企業(yè)經(jīng)常利用租賃的形式來滿足對(duì)工程機(jī)械的需要。設(shè)備租賃是指承租人按照合同約定，以按時(shí)向出租人支付租金的方式，在一定的時(shí)期內(nèi)擁有設(shè)備使用權(quán)，但不擁有所有權(quán)的資金信貸形式。設(shè)備共享可以看作一種特殊的設(shè)備租賃形式。對(duì)某些關(guān)鍵且昂貴的設(shè)備，可以建立共享機(jī)制。例如，對(duì)一些大型專項(xiàng)醫(yī)療設(shè)備，可以由幾家醫(yī)院共享使用。能力柔性所謂能力柔性是指企業(yè)所具備的快速增加或降低某種運(yùn)營能力的本領(lǐng)，也指快速地從一種運(yùn)營能力轉(zhuǎn)換為另一種運(yùn)營能力的本領(lǐng)。一般地，企業(yè)可以從標(biāo)準(zhǔn)廠房的建設(shè)、培養(yǎng)多面手和建立機(jī)動(dòng)靈活

50、的聘用制度三個(gè)方面建立企業(yè)的能力柔性。1、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)廠房，靈活配置設(shè)備對(duì)完成多品種加工的企業(yè)來說，應(yīng)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)廠房而不是定制化廠房，在標(biāo)準(zhǔn)廠房中配置可以自由移動(dòng)而且方便調(diào)換組件的機(jī)器設(shè)備，以此來建立能力柔性。當(dāng)然，如果能夠利用同一設(shè)備或設(shè)施生產(chǎn)或提供具有互補(bǔ)性的產(chǎn)品或服務(wù)，將是提高能力柔性最理想的方法。例如，把鏟雪機(jī)前面的鏟子設(shè)計(jì)成可拆卸式的，在春、夏、秋三季換成能割草的刀盤。2、培養(yǎng)多面手培訓(xùn)員工掌握多種技能，以便隨時(shí)從一個(gè)工種轉(zhuǎn)換到另一個(gè)工種。這在服務(wù)業(yè)應(yīng)用起來更有效。3、建立機(jī)動(dòng)靈活的聘用制度如果加班或外包仍然不能滿足對(duì)能力增加的需要，可采取招聘實(shí)習(xí)生或兼職人員來增加運(yùn)營能力。短時(shí)期內(nèi)減少運(yùn)

51、營能力時(shí)，只需要減少工作時(shí)間即可。需要長期減少運(yùn)營能力時(shí)，則可解聘實(shí)習(xí)生或兼職人員。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：韋xx3、注冊(cè)資本：880萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-12-257、營業(yè)期限：2011-12-25至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科

52、技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司始終堅(jiān)持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xxx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人韋xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)

53、先求發(fā)展的方針。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會(huì)組織，并通過明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力

54、度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司始終堅(jiān)持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、長期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)

55、制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。2022-2023年多款重磅VR產(chǎn)品有望發(fā)布，進(jìn)一步刺激VR市場增長。索尼PSVR2有望于年內(nèi)發(fā)售，搭載先進(jìn)眼動(dòng)追蹤和觸覺反饋功能；MetaCambria預(yù)計(jì)是一款短焦VR眼鏡，輕薄機(jī)身同時(shí)能實(shí)現(xiàn)多種交互體驗(yàn)，針對(duì)高端用戶的生產(chǎn)力場景，突破性技術(shù)和強(qiáng)大供應(yīng)鏈帶來眾多想象空間；國內(nèi)領(lǐng)先品牌Pico4/4Pro系列有望于9月以后發(fā)布上市；Quest3和AppleMR產(chǎn)品預(yù)計(jì)2023年面世。蘋果作為最受矚目的科技硬件廠商，其首個(gè)XR產(chǎn)品備受市場期待，現(xiàn)有信息透露出的更高性能和MR融合設(shè)備或引來新一波市場消費(fèi)浪潮。1）Meta

56、：下半年Questpro黑科技探索未來技術(shù)路徑，23年Quest3升級(jí)走量。Quest2出于通脹及硬件產(chǎn)品周期等因素提價(jià)；QuestPro（Cambria)定位高端，采用mini-LED，將搭載16顆各類攝像頭和Pancake光學(xué)器件，已進(jìn)入量產(chǎn)階段；Quest3預(yù)計(jì)2023下半年發(fā)布；獨(dú)家多元化內(nèi)容、社交等應(yīng)用拓展拉長用戶使用時(shí)長、硬件補(bǔ)貼策略等因素仍有望刺激銷量增長。2）Sony：擬發(fā)布PS5次時(shí)代生態(tài)新作PSVR2。產(chǎn)品性能將大幅提升，采用OLED顯示屏、4K高清分辨率、110度視野，并搭載inside-out追蹤定位方式。PSVR2有著銷量不斷攀升的PS5主機(jī)和地平線等游戲大作的護(hù)航，

57、有望吸引到更多消費(fèi)者的青睞。3）Pico：字節(jié)收購后順利踏上流量效應(yīng)快車道，借鑒美國巨頭路徑有望率先突破百萬量級(jí)。字節(jié)21年9月成功將Pico納入囊中，此后Pico的VR全球化腳步不斷加速，22年5月，Pico在歐洲發(fā)布了產(chǎn)品功能幾乎對(duì)標(biāo)Quest2的產(chǎn)品Neo3Link，繼之又出海到日韓消費(fèi)市場。7月22日，Pico向美國聯(lián)邦通信委員會(huì)FCC提交了Pico4及Pico4Pro的認(rèn)證申請(qǐng)，此舉或可視為Pico瞄準(zhǔn)北美與Meta展開競爭的號(hào)角。據(jù)華爾街見聞，Pico向上調(diào)整了全年100萬臺(tái)以上的銷售目標(biāo)，字節(jié)跳動(dòng)龐大的流量資源與線上線下營銷優(yōu)勢(shì)的疊加效應(yīng)十分明顯。4）Apple：第一代MR眼鏡有

58、望23年面市。蘋果深耕MR/AR產(chǎn)業(yè)多年，預(yù)計(jì)23年初首先推出MR眼鏡產(chǎn)品，可視作VR的交互升級(jí)形態(tài)，有望搭載M系列自研芯片、硅基OLED顯示屏及10顆以上攝像頭，同時(shí)主打輕薄化。MR兼具VR的沉浸式與AR的交互性特點(diǎn)，輕薄、高效交互是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的核心原則，應(yīng)用場景有望多元化，此前蘋果消費(fèi)電子設(shè)備中的AR相關(guān)功能可作為潛在應(yīng)用場景的參照依據(jù)。（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xx，占地面積約60.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積66098.40，其中：主體工程44544.00，倉儲(chǔ)工程10735.2

59、0，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5328.00，公共工程5491.20。（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資27024.13萬元，其中：建設(shè)投資21458.96萬元，占項(xiàng)目總投資的79.41%；建設(shè)期利息427.53萬元，占項(xiàng)目總投資的1.58%；流動(dòng)資金5137.64萬元，占項(xiàng)目總投資的19.01%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資21458.96萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用18800.39萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2144.42萬元，預(yù)備費(fèi)514.15萬元。（七）資金籌措方案本期

60、項(xiàng)目總投資27024.13萬元，其中申請(qǐng)銀行長期貸款8725.21萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：52100.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：43736.84萬元。3、凈利潤（NP）：6102.00萬元。4、全部投資回收期（Pt）：6.69年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：15.11%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：3211.17萬元。（九）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（十）項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積40000.00約60.00畝1.1總建筑面積6609