淺談建筑工程項目管理中的成本控制

1、 HYPERLINK /link?url=BQAiPH5xCNyLg_jk2wX-QTjW95OMtIwQHZlednCXUmVcZRZVUIc9CFyh969bo-QQfAA3nz-756Ktnspt7JXnh_ t /keyword/analysis/_blank 淺談建筑工程項目管理中的成本控制摘要近幾年來，建筑市場競爭越來越激烈，在這種形式下，項目的利潤空間越來越小。因此，如何加強項目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企業(yè)的 HYPERLINK /Economic/ 經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。然而，由于長期計劃經(jīng)濟的消極慣性作用以及企業(yè)的先天性不足等因素，我國建筑施工企

2、業(yè)在工程項目成本管理方面還處于一種初級、粗放、經(jīng)驗型管理的層次上，還存在成本管理定位不清、成本職責(zé)不明、成本管理程序等諸多問題。據(jù)統(tǒng)計，我國建筑業(yè)一直是微利行業(yè)，大部分企業(yè)存在虧損，與國外成熟建筑業(yè)市場相比，有較大的差距。那么，如何加強管理、降低成本、提高效益已成為擺在建筑施工企業(yè)面前的緊迫課題。根據(jù)甲方的要求及其提供的相關(guān)資料，通過招投標(biāo)過其他方式呈報工程造價，通過評標(biāo)、定標(biāo)，由業(yè)主或其委托的咨詢機構(gòu)確定中標(biāo)單位，并與其簽訂合同價格，最終確定工程造價。隨著施工技術(shù)的發(fā)展和新材料的不斷更新，人們越來越關(guān)注在保證質(zhì)量的前提下，如何控制裝飾工程的成本，降低工程成本，提高裝飾公司的利潤空間。為了適應(yīng)

3、市場變化，在激烈的競爭中生存，除了全面提高素質(zhì)，建筑裝飾企業(yè)還必須做好成本控制工作。長期經(jīng)營積累的經(jīng)驗和生存的渴望都要求建筑裝飾企業(yè)加強成本控制。通過成本控制，建筑裝飾企業(yè)可以達(dá)到降低可比產(chǎn)品的經(jīng)營成本，控制生產(chǎn)經(jīng)營成本總水平，實現(xiàn)有效控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的目的。關(guān)鍵詞：建筑工程；成本管理；成本控制AbstractAuthor： Tutor： In recent years, the construction market is becoming more and more competitive, regarding the situation, the profit ratio will b

4、e smaller and smaller. Therefore strengthening the control of project cost, reducing the cost effectively and improving the economic benefit has become an urgent task for the enterprises. However, due to the negative effect of long-term economic plan and the inherent deficiency of the enterprises, p

5、roject cost management is still in a primary, extensive experience management level in Chinese construction enterprises, there are still unclear in cost management, responsibility, procedure and so on. Through the statistic, construction industry is always a low profit one in China, most of enterpri

6、ses are in a deficit state, comparing with foreign mature architectural market, there are a big gap. So, it is an urgent class how to strengthen management, reduce cost and improve beneficial results in building corporation.According to the request of Party A, provided the relevant information, subm

7、itting the engineering cost via other way, during the bid evaluation and decision, the owner or the authorized consulting agency confirms the party to be awarded with contract, finally get the confirmation of engineering cost. With the development of construction technology and the new material upda

8、ted, people pay more and more attention to the good quality, in the meantime controlling the engineering cost, reducing it, and increasing the profits of decoration company.In order to adapt the change of market and survive in the fierce competition, besides improving quality comprehensively, archit

9、ectural decoration enterprises must do it well in controlling cost, which is requested for the desire of survival and the experiences of long-term accumulated business. Through the cost control, the decoration enterprises can reduce operating cost and control the general level of production cost to

10、achieve the goal of business operation efficaciously.Keywords: construction project; engineering project; cost management; cost control目錄TOC o 1-2 h u HYPERLINK l _Toc9795 1.緒論 PAGEREF _Toc9795 4 HYPERLINK l _Toc16810 2.建筑工程項目成本管理存在的問題 PAGEREF _Toc16810 4 HYPERLINK l _Toc3148 3.成本控制的原則 PAGEREF _Toc3

11、148 9 HYPERLINK l _Toc401 4.建筑工程項目成本控制存在問題的原因分析 PAGEREF _Toc401 11 HYPERLINK l _Toc24371 4.2.1、成本計劃 PAGEREF _Toc24371 11 HYPERLINK l _Toc5930 4.2.2、成本監(jiān)督 PAGEREF _Toc5930 11 HYPERLINK l _Toc8475 4.2.3、成本跟蹤 PAGEREF _Toc8475 11 HYPERLINK l _Toc16506 4.2.4、成本診斷 PAGEREF _Toc16506 12 HYPERLINK l _Toc29369

12、 5.加強項目成本管理與控制的措施 PAGEREF _Toc29369 12 HYPERLINK l _Toc4886 5 項目成本管理與控制 PAGEREF _Toc4886 12 HYPERLINK l _Toc5151 6.項目成本經(jīng)營意識 PAGEREF _Toc5151 18 HYPERLINK l _Toc5209 6 施工項目成本管理過程與成本分析 PAGEREF _Toc5209 19 HYPERLINK l _Toc19613 7.加強施工團隊的建設(shè)，全員進(jìn)行成本控制 PAGEREF _Toc19613 19 HYPERLINK l _Toc28709 8.結(jié) 論 PAGER

13、EF _Toc28709 20 HYPERLINK l _Toc31489 9.致 謝 PAGEREF _Toc31489 20 HYPERLINK l _Toc10944 10. 參考文獻(xiàn)： PAGEREF _Toc10944 201.緒論一個企業(yè)生存的前提是盈利，一個項目的盈利與否，成本控制是很關(guān)鍵的一項。建筑工程項目成本管理，就是對施工過程進(jìn)行有組織、有系統(tǒng)的預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析，這是一項綜合性管理工作。進(jìn)行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，進(jìn)而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。從各地實行項目管理的情況來看，多年來，雖然從工程質(zhì)量、工期管理、文明施工等方面都取得

14、了一定的成績，但是企業(yè)總體效益不理想，利潤較低。本人就如何加強項目成本管理、有效控制項目成本發(fā)表幾點看法。2.建筑工程項目成本管理存在的問題當(dāng)前我國建筑施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下等不良局面。具體表現(xiàn)在以下幾個主要方面：2.1、成本管理意識不強。雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員,但責(zé)任不落實,工作不到位,財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預(yù)算無核算,大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理

15、人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強，缺乏法律意識、責(zé)任意識，把業(yè)主與總包、分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系,沒有合同觀念、經(jīng)濟意識,或者因沒較大切身利益關(guān)系,要錢不著急；有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情，沒有及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。 2.1 項目成本管理流程圖2.2、人員素質(zhì)不高,責(zé)任心不強。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人,成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足;具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。尤其是項目沒有責(zé)任制、沒有

16、目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到位，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多，責(zé)任心不強。2.3、施工材料的管理制度不健全。材料管理不嚴(yán),浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。材料費用占整個工程造價的60%。（一）在材料采購階段，價格偏高和部分材料的質(zhì)量達(dá)不到 HYPERLINK /web/zhuanyeziliao/biaozhunguifan/ t _blank 標(biāo)準(zhǔn)，是工程項目成本加大的又一個因素。由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，材料的價格千百萬化，無論任何有經(jīng)驗的材料人員都難以掌握相對合理的價格信息，加上材料銷售商回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理

17、的材料，提高了工程項目的材料成本。另外由于一些企業(yè)信用等級降低和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的需要，使得銷售商十分在意是否以現(xiàn)金購買材料，從而使現(xiàn)金與非現(xiàn)金購買材料的價格相差較大；而項目部由于資金緊張，或者采購人員不會計算采購過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。再者由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，購買了一些達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。（二）在材料驗收、保管、出庫階段，一些項目部根本沒有收發(fā)制度，材料采購人員購買的材料無人驗收，更無賬目，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發(fā)制度，但驗收不及時，不認(rèn)真，保管形同虛設(shè)，賬物不相符，誰拿誰用，最后

18、一筆賬列銷；特別是砂石料、磚瓦等地方材料，有的項目自始至終沒有專門的部門進(jìn)行管理，以購代耗；嚴(yán)重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷，而根本沒有購買材料。在材料消耗階段，還有些項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，導(dǎo)致多發(fā)的材料不是浪費在工地，就是被工地人員偷偷賣掉，或項目部在項目將要竣工時，將工地剩余的材料擅自處理，款項私分；許多可以回收的廢料更無人管理。尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗,機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護(hù)，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準(zhǔn)，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán),遺失時有發(fā)生；材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)

19、督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這是造成成本失控的主要原因。項目管理 2.3 施工材料的管理制度2.4、項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中。組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標(biāo)的實現(xiàn)得以充分的保證。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負(fù)面影響。根據(jù)目前對施工企業(yè)安全事故的調(diào)查，其個人撫恤金的費用已達(dá)到十多萬元以上。究其原因主

20、要有：一，紀(jì)律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；二，現(xiàn)場缺乏必要的安全檢查；三，從領(lǐng)導(dǎo)到群眾思想麻痹；四，機械設(shè)備年久失修，開關(guān)失靈，儀表不準(zhǔn)，超負(fù)荷運轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；五，缺乏安全技術(shù)措施；六，忽視勞動保護(hù)；七，工人操作技術(shù)不熟練，安全意識差，違章作業(yè)；八，領(lǐng)導(dǎo)違章指揮。2.5、出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。施工企業(yè)必須堅持貫徹“質(zhì)量第一”的方針，工程質(zhì)量是核心，是生命線。但大多數(shù)項目部在施工過程中出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中大的方面存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯

21、臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；在橋梁施工中，大的方面存在基礎(chǔ)下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象，小的方面存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象。路基施工中壓實度不過而導(dǎo)致檢測不能過關(guān)而重新挖開重來。這些現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設(shè)備的投入，最終 增加了成本支出。2-5 質(zhì)量事故-邊坡失穩(wěn)2.6、建筑成本控制缺乏事前和事中控制。我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制，會計成本核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進(jìn)行歸集和計算，實質(zhì)上是一種事后控制。項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進(jìn)行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，

22、并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。2.6 成本控制流程圖2.7、成本管理意識薄弱。推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負(fù)責(zé)

23、技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施；工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必然會造成成本增加。2.8、控制方法不完善。傳統(tǒng)的項目成本控制中，成本、進(jìn)度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的。項目成本應(yīng)用成本會計的分析方法，把項目進(jìn)展過程中成本的預(yù)計值與實際值進(jìn)行比較。這一方法應(yīng)用在項目進(jìn)程的終點時，無疑是正確的，可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。但是，項目控制實際是對項目發(fā)展過程的控制。一個項目短則數(shù)月，長則數(shù)年，其間的內(nèi)外條件千變?nèi)f化。控制的目的是要保證按規(guī)定的方向發(fā)展，而在項目的進(jìn)展過程中的成本預(yù)計值與實際值的比較結(jié)果，無法說明費用在

24、該時刻的差異是由于進(jìn)度的超前或落后而造成，還是由于成本的超支或節(jié)約而造成，不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù)，以使項目進(jìn)展得到有效的控制。掙值控制分析的創(chuàng)新之處在于引入了第三個參數(shù)，即在成本費用的預(yù)計值和實際值之外，引入了掙值的概念。借助計算機管理的幫助，任一時刻的進(jìn)度與費用的定性和定量的差異，都可以清清楚楚地顯示出來。項目管理者可以掙值分析結(jié)果，做出調(diào)整進(jìn)度還是控制費用的決定。掙值的引入，對于項目成本控制來講具有重大意義。2.9、低劣工程質(zhì)量對成本的影響。對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)

25、險監(jiān)控體系，比如總包單位在進(jìn)行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項目的質(zhì)量。成本管理是一項復(fù)合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項目成本不必要的。3.成本控制的原則3.1、成本最低化原則 施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)施工項目成本不斷降低，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低

26、成本水平。3.2、全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊進(jìn)松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。3.2 施工成本控制原則3.3、動態(tài)控制的原則 施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)

27、備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。3.4、目標(biāo)管理原則 目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。3.5、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)的原則 在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評。實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。4.建筑工程項目成本控制存在問題的原因分析4.1、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系不完善任何管理活

28、動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，對直接關(guān)系到成本費用高低的人工

29、、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。所以說現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。4.2、缺乏全過程的成本控制項目成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理，其主要目的是對造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生偏差的因素施加影響，保證其向有利方向發(fā)展，同時對于成本基準(zhǔn)計劃已經(jīng)發(fā)生偏差的和正在發(fā)生偏差的各項成本進(jìn)行管理，以保證項目的順利進(jìn)行。項目成本控制主要包括如下方面內(nèi)容。4.2.1、成本計劃成本計劃主要是按照設(shè)計、計劃方案預(yù)算項目成本提出報告。通過將成本目標(biāo)或成本計劃分解，提出設(shè)計、采購、施工方案等各種費用的限制，作為成本控制的基準(zhǔn)。4.2.2、成本監(jiān)督成本監(jiān)督是審核各項費用，確

30、定是否進(jìn)行項目款的支付，監(jiān)督已支付的項目是否完成，并作實際成本報告。4.2.3、成本跟蹤成本跟蹤是作詳細(xì)的成本分析報告，并向各個方面提供不同要求和不同詳細(xì)程度的報告，確保實際需要的項目變動都能夠有據(jù)可查;防止不正確的、不合適的項目變動所發(fā)生的費用被列入項目成本預(yù)算。4.2.4、成本診斷成本診斷包括成本超支量級原因分析，剩余工作所需成本預(yù)算和項目成本趨勢分析。項目各項活動的預(yù)算已反映在經(jīng)過批準(zhǔn)的費用基準(zhǔn)中。5.加強項目成本管理與控制的措施加強施工項目的成本管理控制,是一項很細(xì)致且復(fù)雜的工作。成本目標(biāo)是項目部控制成本的基礎(chǔ)。有了成本指標(biāo)，項目部就能夠以此為依據(jù)，對成本控制情況進(jìn)行分析和比較，總結(jié)出

31、成本控制的經(jīng)驗和教訓(xùn)，繼而改進(jìn)工作。對每一項中標(biāo)的工程，在正式開工時企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定工程項目的總成本目標(biāo)和分項工程的成本目標(biāo)，并分析測算該工程項目和分項工程所需的人工工日、各種設(shè)備的臺班數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工費、材料費、機械使用費和措施費。5 項目成本管理與控制5.1、投標(biāo)環(huán)節(jié)管理。首先應(yīng)對項目工程信息不斷跟進(jìn)，對建筑裝飾工程項目的招投標(biāo)信息進(jìn)行詳細(xì)分析，對項目的立項、審批、資金來源認(rèn)真調(diào)查，做到對項目的各個環(huán)節(jié)了如指掌，并做好投標(biāo)報價的預(yù)測。應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的歷史投標(biāo)數(shù)據(jù)和管理水平，參考同行的投標(biāo)資料，并結(jié)合項目類型、原材料的市場情況、項目工程的詳細(xì)條款和地域差異等來制訂工程造價

32、的最大可降低幅度。企業(yè)招標(biāo)預(yù)算部門要結(jié)合企業(yè)的實際情況，按科學(xué)合理的原則編制企業(yè)的施工成本定額，并以此作為后期項目評估的重要依據(jù)，預(yù)測項目的盈利水平。 對于投標(biāo)考核工作，應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的投標(biāo)績效考核制度。根據(jù)企業(yè)的投標(biāo)費用，對投標(biāo)費用實行專門管理，并進(jìn)行投標(biāo)費用的明細(xì)核算，以便進(jìn)行對比分析。對投標(biāo)費用也進(jìn)行總額控制，并作為投標(biāo)工作的考核目標(biāo)。對于投標(biāo)人員的考核工作要與投標(biāo)的中標(biāo)情況和投標(biāo)的利潤掛鉤，投標(biāo)項目的目標(biāo)利潤應(yīng)該有明確的指標(biāo)，投標(biāo)階段的項目利潤應(yīng)該在一個合理的范圍內(nèi)。在實際的工程項目中，必須結(jié)合建筑裝飾工程的項目類型，以及施工方案的選擇和原材料市場的價格因素，在目標(biāo)利潤的一定范圍內(nèi)確定可取

33、的利潤空間指標(biāo)，以供投標(biāo)人員參考。 5.2、成本分析。根據(jù)甲方的要求及其提供的相關(guān)資料，通過招投標(biāo)過其他方式呈報工程造價，通過評標(biāo)、定標(biāo)，由業(yè)主或其委托的咨詢機構(gòu)確定中標(biāo)單位，并與其簽訂合同價格，最終確定工程造價。隨著施工技術(shù)的發(fā)展和新材料的不斷更新，人們越來越關(guān)注在保證質(zhì)量的前提下，如何控制裝飾工程的成本，降低工程成本，提高裝飾公司的利潤空間。 為了適應(yīng)市場變化，在激烈的競爭中生存，除了全面提高素質(zhì)，建筑裝飾企業(yè)還必須做好成本控制工作。長期經(jīng)營積累的經(jīng)驗和生存的渴望都要求建筑裝飾企業(yè)加強成本控制。通過成本控制，建筑裝飾企業(yè)可以達(dá)到降低可比產(chǎn)品的經(jīng)營成本，控制生產(chǎn)經(jīng)營成本總水平，實現(xiàn)有效控制企

34、業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的目的。建筑裝飾企業(yè)的成本分析是指企業(yè)通過成本核算和其他相關(guān)資料，對成本大小和成本的構(gòu)成進(jìn)行分析，研究影響成本的變動原因和因素，以尋求降低成本的方法。成本分析既可以使企業(yè)正確評估企業(yè)運營成本，又可以為企業(yè)提供制訂成本計劃和經(jīng)營決策的重要依據(jù)。分析企業(yè)成本時，應(yīng)同時考慮成本降低額度和成本降低率，以便詳細(xì)分析成本降低，得到成本降低的整體水平。在裝飾工程中,分析人工費、材料費、施工設(shè)備費用以及施工管理等，比較工程的實際使用成本和工程預(yù)算成本，針對各個項目費用超支和降低情況，針對性地采取措施。 材料費、人工費和施工現(xiàn)場管理費是主要的費用開支。其中材料主要包括主材、輔助材料、零配件以及一些半

35、成品材料等，材料費用占到總費用的50%到70%。人工費用一般指現(xiàn)場施工人員的開支，所占費用比例在15%左右。現(xiàn)場管理費用是施工項目管理和組織各項活動產(chǎn)生的費用，它不直接來自于裝飾費用，也不會劃分到工程實際項目當(dāng)中，只會間接地產(chǎn)生在各項工程費用當(dāng)中，一般只占整體費用的5%到10%。掌握信息，優(yōu)先送貨廠家。掌握質(zhì)量、價格、供貨能力的信息，選擇國家認(rèn)證許可、有一定技術(shù)各資金保證的供貨廠家，選購有產(chǎn)品合格證，有社會信譽的產(chǎn)品，這樣既可控制材料質(zhì)量，又可降低材料成本。針對建材市場產(chǎn)品質(zhì)量混雜情況，還要對建材、構(gòu)配件和設(shè)備實行施工全過程質(zhì)量監(jiān)控。施工項目所有主材嚴(yán)格按設(shè)計要求，應(yīng)有符合規(guī)范要求的質(zhì)保書，對

36、進(jìn)場材料，除按規(guī)定進(jìn)行必要的檢測外，質(zhì)保書項目不全的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)行分析、檢測、鑒定。不合要求的不得使用，并且追蹤其出處，嚴(yán)格執(zhí)行建材檢測的見證取樣送檢的制度，以確保檢測報告的真實性進(jìn)行圖紙會審。為了在施工前能發(fā)現(xiàn)和減少圖紙的差錯，能事先消滅圖紙中的質(zhì)量除患，在項目質(zhì)量計劃編制前，由項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人主持熟悉圖紙并進(jìn)行圖紙會審工作。審核出圖紙中存在問題后，應(yīng)與設(shè)計人和發(fā)包人進(jìn)行討論、協(xié)商解決，并做好圖紙會審記錄。5.3、人工成本管理。在項目施工中,應(yīng)按部位、分工種列出用工定額,作為人工費承包依據(jù)。在選擇使用分包隊伍時,應(yīng)采用招標(biāo)制度。由企業(yè)勞務(wù)管理部門及項目部組成專門的評標(biāo)小組,小組成員由項目部

37、經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、核算、預(yù)算、質(zhì)量、技術(shù)、安全、材料等相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人組成。對參與投標(biāo)的多家分包隊伍進(jìn)行公正、公平的打分,選擇實力強、信譽好、工人素質(zhì)較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時,條款應(yīng)詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、明確,以免結(jié)算時出現(xiàn)偏差。每月末進(jìn)行當(dāng)月工程量完成情況核實,須經(jīng)有關(guān)負(fù)責(zé)人簽字后方能結(jié)算撥付工程款。同時應(yīng)注意對零工、雜工的結(jié)算,控制每一分人工成本的支出。5.4、材料成本管理5.4.1、實行材料招標(biāo)采購。工程材料費是項目成本的主要組成部分，控制了材料費，就能夠控制住項目部總成本的絕大部分。材料費是有材料單價和消耗的材料數(shù)量兩個因素決定的，其中材料單價的高低又直接決定了工程成本的高低，是成本

38、控制的主要方面。因此，必須徹底改變以往的購貨方式，在企業(yè)內(nèi)的所有工程項目，其主要材料實行招標(biāo)采購，以降低材料的采購單價。同時，要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款，而在現(xiàn)金購買與賒賬購買價格相差懸殊（差別5%以上）且付款時間不能延期半年以上時，即使是借款，也要優(yōu)先選擇現(xiàn)金購買。施工材料的質(zhì)量和品牌與裝飾企業(yè)的利潤水平有著重要的關(guān)系。建筑裝飾工程的材料選擇種類較多，品牌質(zhì)量各異，建筑裝飾工程的材料質(zhì)量和價位直接關(guān)系到建筑裝飾工程的成本和效果。因此，做好裝飾材料的供應(yīng)鏈，對企業(yè)的長久發(fā)展顯得十分重要。企業(yè)在材料管理中，一般結(jié)合庫存將材料進(jìn)行分類管理。對用量較大、價格較高的劃

39、分為一類，以便進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范化管理。原材料采購可以批量進(jìn)行，從材料供應(yīng)商得到優(yōu)惠價格降低裝飾材料的成本。在原材料供應(yīng)鏈上可以與材料供應(yīng)商簽訂長期合作協(xié)議，保證材料的品質(zhì)和服務(wù)，提高裝飾企業(yè)在市場中的競爭力。同時在與材料供應(yīng)商建立合作同時不斷提高自身的技術(shù)水平，在材料供應(yīng)商的配合下規(guī)范裝飾材料的使用標(biāo)準(zhǔn)，為項目投標(biāo)提供價格參考，為裝飾施工人員提供材料參考數(shù)據(jù)，保證企業(yè)能夠及時準(zhǔn)確地采購到所需材料。 材料在工程建設(shè)成本中占最大的比重,節(jié)約材料費用,對降低成本有著十分重要的作用。材料管理要從原材料的采購、供應(yīng)等源頭抓起,嚴(yán)格把好質(zhì)量、定價、選購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)用、余料回收、材料消耗、盤點

40、核算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。凡工程中發(fā)生的一切經(jīng)濟行為和業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道,在工程項目成本形成的過程中,對所要耗用的工、料、費按成本目標(biāo)進(jìn)行支出和有效監(jiān)控,預(yù)防和糾正隨時產(chǎn)生的偏差,避免材料超期儲存積壓,切實把實際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)規(guī)定的范圍內(nèi)。 5.4.2、新材料、新技術(shù)和新工藝的應(yīng)用。通過采用新材料、新技術(shù)和新工藝,提高效率,降低能耗。除了采用常規(guī)新技術(shù)降低成本外,可根據(jù)經(jīng)驗,集思廣益,自創(chuàng)降低成本的方法。比如,鋼筋集中加工,統(tǒng)一調(diào)配,合理節(jié)約使用,鋼筋損耗量可控制在2%以內(nèi)。如果讓分包各自加工鋼筋,損耗率可能接近5%甚至更多。通過特殊技術(shù)措施降低成本。對于施工方案中不便說明的降低成本的事項

41、通過特殊技術(shù)措施來體現(xiàn)。如在鋼筋工程中，項目部通過技術(shù)方案優(yōu)化,從細(xì)微入手,鋼筋下料盡量使用原材長度,合理搭配，減少了料頭。5.5、機械成本管理。機械選型與數(shù)量配備科學(xué)、經(jīng)濟。進(jìn)出場時間合理安排,使用期間統(tǒng)籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機械的,租賃單價及型號要根據(jù)方案多方詢價、比價,尤其是大型機械(如塔吊),科學(xué)合理的選型，即不一味的追求低價格而降低效率、延長工期，也不超標(biāo)準(zhǔn)、高配置,無形中增加租賃成本；盡量選擇規(guī)模大、信譽好、價格低、服務(wù)質(zhì)量高的機械出租企業(yè),所有租賃機械要根據(jù)工期要求盡早安排退租時間。5.6、加強分包施工的成本控制，要保障最低分包收益。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，分包已成

42、為施工企業(yè)的主要經(jīng)營模式，分包收益的地位不斷加大。項目部對外分包，要在遵循市場規(guī)律的同時，保障最低的分包收益率。一個合理的分包收益率，要從所分包的內(nèi)容、項目部的要求標(biāo)準(zhǔn)、定額水平；難易程度等綜合因素考慮，制定出合理的分包收益率，以保障項目部的效益。另外，建立長期的合作關(guān)系。項目部要在成本允許的條件下，對有一定實力和信譽的分包商，逐步適當(dāng)?shù)貙ζ浼夹g(shù)人員和技術(shù)工人進(jìn)行HYPERLINK /web/wangxiao/ t _blank培訓(xùn)和培養(yǎng)，提高他們的作業(yè)技能和管理水平；以圖在后續(xù)工程中再度合作，并適當(dāng)減少項目部的管理人員，從而降低成本支出。按照確定總成本目標(biāo)的方式確定分包工程量和工程價款，以控

43、制住分包工程的成本，杜絕效益的流失；必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，撥付和結(jié)算工程款，不得對分包單位預(yù)付備料款和工程款，并在結(jié)算工程款時，建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度。5.7、加強工程質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是指為保證和提供建筑產(chǎn)品質(zhì)量而進(jìn)行的質(zhì)量管理活動所花費的費用，或者說與質(zhì)量管理職能管理有關(guān)的成本。包括故障成本、預(yù)防成本、鑒定成本三部分。項目部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)把工程質(zhì)量管理當(dāng)作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護(hù)等，都必須嚴(yán)格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，避免不必要的返工損失。工程項目施工

44、涉及面廣，是一個極其復(fù)雜的過程，影響質(zhì)量的因素很多，如設(shè)計、材料、機械、地形、地質(zhì)、水文、氣象、施工工藝、操作方法、技術(shù)措施、管理制度等，均直接影響著工程項目的施工質(zhì)量；而且工程項目位置固定、體積大、不同項目地點不同，不象工業(yè)生產(chǎn)有固定的流水、規(guī)范化生產(chǎn)工藝及檢測技術(shù)、成套的生產(chǎn)設(shè)備和穩(wěn)定的生產(chǎn)條件，因此影響施工項目質(zhì)量的因素多，容易產(chǎn)生質(zhì)量問題。如使用質(zhì)量問題又不可能像一些工業(yè)產(chǎn)品那標(biāo)拆卸、解體、更換配件，更不能實行 “包換”或“退款”，因此工程項目施工過程中的質(zhì)量控制，就顯得極其重要。為全面系統(tǒng)地把質(zhì)量工作落到實處，當(dāng)務(wù)之急是建立切實可行的質(zhì)量保證體系。同時，施工企業(yè)依據(jù)質(zhì)量保證模式，建立

45、自己的質(zhì)量保證系統(tǒng)，編寫質(zhì)量手冊，制定質(zhì)量方針、責(zé)任師目標(biāo)，使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、可操作性、可檢查性。在項目施工中，影響工程質(zhì)量的環(huán)境因素很多，有工程技術(shù)環(huán)境，如工程地質(zhì)、水文、氣象等；工程管理環(huán)境、如質(zhì)量保證體系、質(zhì)量管理制度、勞動環(huán)境，如勞動組合、作業(yè)場地、工作面等。因此，根據(jù)工程項目的特點和具體條件，應(yīng)對影響質(zhì)量的環(huán)境因素，采取有效的措施來回控制，尤其是施工現(xiàn)場，應(yīng)建立文明施工和文明生產(chǎn)的環(huán)境，保持材料工件堆放有序，道路暢通，為確保質(zhì)量和安全創(chuàng)造良好的條件。5.8、加強安全事故的預(yù)防及措施。安全無小事，安全就是效益。安全工作要預(yù)防為主，消除事故隱患.小事故要當(dāng)大事故抓；別人的

46、事故要當(dāng)自己的事故抓，險肇事故要當(dāng)事故抓。另外，不應(yīng)把搞好安全生產(chǎn)單純看作技術(shù)性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術(shù)上采取相應(yīng)的措施，綜合治理才能奏效。一，思想上重視。首先是項目部領(lǐng)導(dǎo)要重視。糾正只管生產(chǎn)，不管安全；只抓進(jìn)度，不抓安全；不出事故，不抓安全的錯誤傾向。其次，要加強對職工進(jìn)行安全生產(chǎn)的思想HYPERLINK /jiaoyu/教育，使每個職工牢固樹立“安全第一”的思想。二，建立健全安全生產(chǎn)規(guī)章制度。首先要建立安全生產(chǎn)責(zé)任制，各級項目部門的各級領(lǐng)導(dǎo)的安全管理責(zé)任制和職工的安全操作責(zé)任制，真正做到“安全生產(chǎn)，人人有責(zé)”。其次，要堅持安全生產(chǎn)檢查制度，通過檢查及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞事故漏

47、洞。再次，要堅持安全生產(chǎn)教育制度。最后，要建立安全事故處理制度。事故發(fā)生后，應(yīng)認(rèn)真吸取教訓(xùn)，防止同類事故重復(fù)發(fā)生。三，制訂切實可行的安全技術(shù)措施。如針對土石方工程、高空作業(yè)、超重吊裝以及采用新工藝、新結(jié)構(gòu)工程的特點制訂的安全技術(shù)規(guī)程；機械設(shè)備使用中的安全技術(shù)措施，如使用前通過檢驗排除隱患，按性能使用，以及加設(shè)安全保險、安全信號、危險警示和防護(hù)裝置；改善勞動條件和作業(yè)環(huán)境的技術(shù)措施，如開展文明施工活動，做到施工現(xiàn)場整潔有序等。5.9、加強合同管理。企業(yè)以及項目部，必須指定專人負(fù)責(zé)合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進(jìn)行審查，不符合合同法規(guī)定的要于對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，

48、或者對有關(guān)條款進(jìn)行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或者個人的買賣、供用水用電、借貸款、承攬、建設(shè)工程、運輸、技術(shù)、保管、委托等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行的過程中，要嚴(yán)格按照合同的有關(guān)條款進(jìn)行處理，不得隨意更改或者變相更改。5.10、完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的HYPERLINK /web/fagui/ t _blank規(guī)章制度，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理制度，財務(wù)管理辦法，建立起項目部的成本和內(nèi)部監(jiān)督機制。要重視上

49、述制度的落實工作，加強對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的檢查，指導(dǎo)和督促他們做好各項業(yè)務(wù)工作，保證成本控制的質(zhì)量。5.11、加強項目經(jīng)理成本管理意識。在施工項目中，有收益就必然有相應(yīng)的耗費，控制不適當(dāng)?shù)暮馁M是成本管理的主要內(nèi)容。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有很強的成本管理意識，圍繞項目成本展開工作，通過預(yù)算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應(yīng)當(dāng)教育每一個員工，使其樹立成本管理的意識。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益。5.12、建立和完善項目成本核算的管理體制。建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目

50、管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ),它未建立起來,項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能,挖掘其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性,使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理,創(chuàng)造良好的、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進(jìn)行施工項目成本核算時，必須具有獨立性?，F(xiàn)行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發(fā)揮,成本管理弱化,工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進(jìn)行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派,集中管理，不定期輪崗,定期或不定期、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作程序。5.13、加強成本的過程控制。對于施工項目成本來說，應(yīng)當(dāng)特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的