中國制造業(yè)低成本運(yùn)營戰(zhàn)略

1、 第一講 高成成本的歷歷史從戰(zhàn)略的的高度認(rèn)認(rèn)識(shí)成本本控制和和成本管管理，從從成本控控制和成成本管理理的角度度去認(rèn)識(shí)識(shí)戰(zhàn)略，低成本本戰(zhàn)略是是關(guān)鍵的的支撐因因素，或或者叫支支撐元素素，它已已被證明明是有效效的成本本控制和和成本方方法。高成本的的歷史在人類歷歷史上，制造業(yè)業(yè)發(fā)生了了幾次革革命：泰勒制美國人泰泰勒研究究了工人人作業(yè)動(dòng)動(dòng)作所費(fèi)費(fèi)的時(shí)間間，發(fā)展展出了一一種新的的體系，叫做標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本體系。福特生產(chǎn)產(chǎn)方式福特生產(chǎn)產(chǎn)的模式式特點(diǎn)包包括： 規(guī)模模經(jīng)濟(jì) 流水水線 科學(xué)學(xué)管理通過流水水線作業(yè)業(yè)的大批批量生產(chǎn)產(chǎn)的方式式，被稱稱之為自自動(dòng)化方方式。比比如由AA車間、B車間間構(gòu)成一一個(gè)工作作小組，要把部部

2、件送到到車間里里進(jìn)行裝裝配，先先到A車車間，再再到B車車間，進(jìn)進(jìn)行裝配配后，再再送到CC車間，再進(jìn)行行裝配。圖1-11 流流水線模模式與“一個(gè)流流”模式因?yàn)榱魉€的產(chǎn)產(chǎn)生，規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)即大規(guī)規(guī)模的制制造變成成了可能能。如圖圖1-11，舊的的大規(guī)模模制造分分三個(gè)區(qū)區(qū)域，每每個(gè)區(qū)域域分別完完成自己己的作業(yè)業(yè)，整個(gè)個(gè)主機(jī)從從流水線線流過，分別有有不同工工種加附附件、零零件、部部件，從從流水線線上走下下來就完完成了裝裝配。福特本人人曾發(fā)現(xiàn)現(xiàn)福特的的生產(chǎn)模模式有一一定的麻麻煩和問問題，并并在他的的書中有有過論述述：我們這里里有大規(guī)規(guī)模利用用廢物的的部門。這種部部門，僅僅就知道道的來講講，一年年可以取取

3、得20000萬萬美元的的利潤(rùn)。不過，隨著這這一部門門的發(fā)展展和它重重要性的的增加，以及它它具有的的顯著價(jià)價(jià)值，我我們開始始產(chǎn)生了了這樣的的疑問：“為什么么會(huì)有這這樣多的的廢品？”既然不不要浪費(fèi)費(fèi)，就應(yīng)應(yīng)當(dāng)注意意再生。于是，我我們帶著著這個(gè)問問題，對(duì)對(duì)整個(gè)工工序進(jìn)行行了調(diào)查查到目目前為止止，由于于我們研研究和調(diào)調(diào)查的結(jié)結(jié)果，每每年節(jié)約約了80000磅磅（1磅00.4553 559千克克）的鋼鋼鐵，通通過重新新付出勞勞動(dòng)進(jìn)行行再生的的，相當(dāng)當(dāng)于每年年節(jié)約了了3000萬美元元的金額額，或用用另一種種適當(dāng)方方式以工工資率換換算的話話，相當(dāng)當(dāng)于貢獻(xiàn)獻(xiàn)20000名以以上的勞勞動(dòng)者。這種節(jié)節(jié)省可以以簡(jiǎn)單地地

4、作到，但為什什么目前前從未如如此做？現(xiàn)在想想起來，真正是是不可思思議。福特特一世從浪費(fèi)費(fèi)中學(xué)習(xí)習(xí)大規(guī)模制制造有特特別的一一種背景景，需要要特別的的資源支支撐。美美國市場(chǎng)場(chǎng)廣大，是在第第二次工工業(yè)革命命期間率率先實(shí)現(xiàn)現(xiàn)工業(yè)化化的國家家，國土土面積大大，國民民財(cái)富多多，消費(fèi)費(fèi)水平高高，所以以這個(gè)市市場(chǎng)能夠夠容納這這種流水水線的大大規(guī)模的的制造，出產(chǎn)批批量的產(chǎn)產(chǎn)品。但是，福福特發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了他無無法改變變的一個(gè)個(gè)事實(shí)：一個(gè)生生產(chǎn)制造造模式出出來以后后，是需需要體系系來支撐撐的，比比如會(huì)計(jì)計(jì)統(tǒng)計(jì)模模式、人人力資源源模式、組織結(jié)結(jié)構(gòu)、管管理體系系，這種種支撐，就形成成了整個(gè)個(gè)經(jīng)營運(yùn)運(yùn)作模式式，這種種模式的的產(chǎn)

5、生是是緩慢的的，需要要一定的的時(shí)間，但是要要改變，需要的的不是一一種工作作和一般般的行為為，而是是要變革革和革命命。結(jié)果果這個(gè)革革命由日日本的豐豐田公司司和本田田公司完完成了，就是精精益制造造。質(zhì)量大師師的貢獻(xiàn)獻(xiàn)質(zhì)量大師師便開始始著手解解決這些些問題廢品品、次品品、返修修，因?yàn)闉檫@些東東西帶來來了浪費(fèi)費(fèi)，加大大了成本本，所以以必須通通過質(zhì)量量管理來來克服這這些問題題。約瑟夫M朱蘭約瑟夫M朱蘭是是一位公公認(rèn)的質(zhì)質(zhì)量大師師，他對(duì)對(duì)質(zhì)量問問題的關(guān)關(guān)注與總總結(jié)如下下： 所有有的檢驗(yàn)驗(yàn)部門都都保存著著檢驗(yàn)員員發(fā)現(xiàn)缺缺陷情況況的記錄錄。對(duì)于于大批量量生產(chǎn)的的零件，記錄顯顯示每批批抽樣檢檢查的結(jié)結(jié)果（發(fā)發(fā)現(xiàn)

6、的樣樣本大小小、缺陷陷數(shù)、每每種缺陷陷造成的的報(bào)廢）。對(duì)成成品的全全面檢驗(yàn)驗(yàn)，記錄錄每次檢檢驗(yàn)次數(shù)數(shù)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的缺陷陷數(shù)和每每種缺陷陷造成的的報(bào)廢。 在參參加培訓(xùn)訓(xùn)的幾周周時(shí)間里里，我看看了很多多這樣的的記錄。不久，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)它們存存在某種種共性。每個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品都有有多種缺缺陷，就就像人會(huì)會(huì)得幾種種病一樣樣。所有有產(chǎn)品都都會(huì)產(chǎn)生生缺陷，因此產(chǎn)產(chǎn)生了極極大的浪浪費(fèi)。沒沒有人知知道這些些浪費(fèi)到到底有多多少，財(cái)財(cái)務(wù)賬簿簿也沒有有將這些些浪費(fèi)單單獨(dú)列出出來。因因此，浪浪費(fèi)便隱隱藏在企企業(yè)的一一般管理理費(fèi)用里里。檢驗(yàn)驗(yàn)部經(jīng)理理定期把把產(chǎn)品缺缺陷的頻頻率情況況報(bào)告給給總工長(zhǎng)長(zhǎng)和車間間的工長(zhǎng)長(zhǎng)。當(dāng)偶偶發(fā)性缺缺陷影響

7、響到生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度或或工人的的計(jì)件工工資時(shí)，才能使使廠方根根據(jù)這些些報(bào)告采采取措施施降低缺缺陷。 但采采取這些些措施的的職責(zé)分分工不夠夠明確，而且，員工不不明白怎怎樣發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和降低低浪費(fèi)。 檢驗(yàn)驗(yàn)部作為為質(zhì)量的的守護(hù)神神，是一一個(gè)成本本很高的的部門。檢驗(yàn)部部在產(chǎn)品品生產(chǎn)的的各階段段進(jìn)行檢檢驗(yàn)和測(cè)測(cè)試，這這些階段段包括：原材料料、在制制品及成成品。檢檢驗(yàn)部也也有實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室來校校準(zhǔn)和維維持許多多機(jī)械計(jì)計(jì)量?jī)x器器、電子子儀表及及其他測(cè)測(cè)試設(shè)備備的精確確度。這這些一般般都是昂昂貴的設(shè)設(shè)備，這這些設(shè)備備占用的的生產(chǎn)空空間大，還會(huì)耽耽擱生產(chǎn)產(chǎn)流程。為了保保證質(zhì)量量，檢驗(yàn)驗(yàn)花費(fèi)了了大量的的人力。19229年，朱蘭所

8、所在的霍霍桑在工工廠生產(chǎn)產(chǎn)高峰期期，總員員工數(shù)超超過了44萬人，而檢驗(yàn)驗(yàn)部員工工數(shù)達(dá)到到52000人。檢驗(yàn)部部由366個(gè)科室室組成。其中119個(gè)直直線科室室從事現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)驗(yàn)，177個(gè)職能能科室開開發(fā)檢驗(yàn)驗(yàn)和測(cè)試試的方法法，管理理實(shí)驗(yàn)室室進(jìn)行質(zhì)質(zhì)量策劃劃與分析析。約瑟夫M朱蘭在在4萬人人的工廠廠里邊工工作主要要是質(zhì)量量管理，他從檢檢驗(yàn)完成成的產(chǎn)品品中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了巨大大的浪費(fèi)費(fèi)，但當(dāng)當(dāng)時(shí)這些些浪費(fèi)是是如何造造成的，他卻找找不到原原因。財(cái)務(wù)是經(jīng)經(jīng)營行為為的一種種記錄，如果財(cái)財(cái)務(wù)賬簿簿中不列列這些內(nèi)內(nèi)容，就就根本無無法找出出來。所所以約瑟瑟夫M朱蘭的的困惑，也是當(dāng)當(dāng)時(shí)所有有浪費(fèi)巨巨大的工工廠共有有的困惑惑

9、，所有有的產(chǎn)品品幾乎都都有缺陷陷，缺陷陷造成了了巨大的的浪費(fèi)，但是不不清楚浪浪費(fèi)在哪哪里。浪費(fèi)是因因?yàn)閮蓚€(gè)個(gè)方面的的原因：組織和和管理上上。他把把整個(gè)工工程分成成了一個(gè)個(gè)個(gè)的小小塊，即即采用直直線職能能制，相相應(yīng)的績(jī)績(jī)效考核核的制度度也是按按照這種種職能制制來設(shè)計(jì)計(jì)的。企企業(yè)給每每一個(gè)部部門制定定的績(jī)效效目標(biāo)和和具體績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)是不一一樣的，但是這這些績(jī)效效指標(biāo)又又是相關(guān)關(guān)聯(lián)的。于是，包括財(cái)財(cái)務(wù)、人人力資源源的整個(gè)個(gè)管理體體系生成成了?，F(xiàn)在看起起來，很很容易看看出朱蘭蘭對(duì)檢驗(yàn)驗(yàn)的依賴賴造成了了許多弱弱點(diǎn)，需需要數(shù)十十年才能能彌補(bǔ)。 由于于缺陷造造成的長(zhǎng)長(zhǎng)期浪費(fèi)費(fèi)是巨大大的，但但朱蘭仍仍然沒有有

10、著手解解決浪費(fèi)費(fèi)。 生產(chǎn)產(chǎn)流程的的策劃在在很大程程度上是是根據(jù)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)而定定的，還還沒有出出現(xiàn)諸如如工序能能力定量量化的理理念。 大多多數(shù)生產(chǎn)產(chǎn)工人無無權(quán)控制制自己的的工作。 檢驗(yàn)驗(yàn)量具僅僅僅可以以區(qū)分產(chǎn)產(chǎn)品的好好壞，但但無法提提供數(shù)據(jù)據(jù)以反饋饋給需要要使用反反饋來進(jìn)進(jìn)行改進(jìn)進(jìn)的人員員。 沒有有意識(shí)到到檢驗(yàn)員員并不能能在工作作時(shí)間保保持1000%的的注意力力，檢驗(yàn)驗(yàn)是一個(gè)個(gè)很容易易出錯(cuò)的的過程。 在大大多數(shù)的的抽樣檢檢驗(yàn)中，檢驗(yàn)部部把產(chǎn)品品中允許許出現(xiàn)的的缺陷數(shù)數(shù)放寬到到質(zhì)量公公差的最最大值。在上個(gè)世世紀(jì)早期期，這樣樣的弱點(diǎn)點(diǎn)在工廠廠里是很很普遍的的，在當(dāng)當(dāng)時(shí)先進(jìn)進(jìn)的工廠廠里也是是如此。菲利浦克

11、勞士士比另一位質(zhì)質(zhì)量管理理大師菲菲利浦克勞士士比斷言言：“85%以上的的問題都都可以在在基層得得到解決決；剩下下的155%當(dāng)中中，大概概有133%可以以在二級(jí)級(jí)管理層層或者兩兩個(gè)不同同部門同同意做某某種改變變，或以以某種方方式共同同行動(dòng)的的情況下下，加以以解決”。菲利浦克勞士士比解決決質(zhì)量問問題，是是通過提提高一線線工人的的工作積積極性，讓他們們當(dāng)工廠廠的主人人，讓他他們意識(shí)識(shí)到責(zé)任任感、使使命感，使他們們通過“零缺陷陷”這種態(tài)態(tài)度努力力，通過過缺陷率率的減少少來完成成對(duì)缺陷陷率的控控制。這種模式式雖然也也需要人人力資源源體系支支撐，但但已經(jīng)把把浪費(fèi)的的問題控控制在萌萌芽之中中。“質(zhì)量管管理的

12、目目的是減減少和消消滅廢品品、殘次次品，降降低不合合格率和和返工率率，這些些努力本本身就可可以降低低和消滅滅浪費(fèi)，從而降降低成本本?！钡|(zhì)量管管理是高高成本的的活動(dòng)，質(zhì)量管管理經(jīng)由由愛德華華戴明、約瑟夫夫M朱蘭以以及菲利利普克勞士士比等大大師的努努力，演演變?yōu)槌沙杀究刂浦坪统杀颈緣嚎s！第二講 現(xiàn)行行成本控控制的“無奈”（上）現(xiàn)行成本本控制模模式的“無奈”“無奈”就在于于規(guī)模流流水線，機(jī)器一一旦開始始滾動(dòng)就就不好控控制。在在影片摩登時(shí)時(shí)代里里，有個(gè)個(gè)很夸張張的巨大大的流水水線機(jī)器器，卓別別林在機(jī)機(jī)器旁像像跳舞一一樣，因因?yàn)閭魉退瓦^來的的零件沒沒法控制制，他只只能像機(jī)機(jī)器一樣樣。流水水線要求求工人

13、1100%的集中中注意力力，稍不不留神就就可能出出現(xiàn)廢品品、殘次次品、不不良品。日本人人的精益益制造模模式完成成了人類類制造業(yè)業(yè)歷史上上的第三三次革命命，使成成本控制制有了革革命性的的進(jìn)步。什么是成成本1.美國國會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)會(huì)（AAAA）19511年美國國會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)會(huì)給成成本所下下的定義義為：“成本本是指為為達(dá)到特特定目的的而發(fā)生生的價(jià)值值犧牲。它可用用貨幣單單位加以以衡量”。2.美國國注冊(cè)會(huì)會(huì)計(jì)師協(xié)協(xié)會(huì)（AAICPPP）19577年發(fā)布布的第第4號(hào)會(huì)會(huì)計(jì)名詞詞公報(bào)對(duì)成本本的定義義為：“成本系系指為獲獲取財(cái)貨貨或勞務(wù)務(wù)而支付付的現(xiàn)金金或轉(zhuǎn)移移其他資資產(chǎn)、發(fā)發(fā)行股票票、提供供勞務(wù)，或發(fā)生生負(fù)債，而以貨

14、貨幣衡量量的數(shù)額額。成本本可以分分為未耗耗盡和已已耗，未未耗成本本可用未未來的收收入負(fù)擔(dān)擔(dān)，例如如存貨、預(yù)付費(fèi)費(fèi)用、廠廠房、投投資、遞遞延費(fèi)用用等；已已耗成本本不能由由未來的的收入負(fù)負(fù)擔(dān)，故故應(yīng)列為為收入的的減項(xiàng)，或借記記保留盈盈余，例例如，出出售產(chǎn)品品或其他他資產(chǎn)的的成本及及當(dāng)期費(fèi)費(fèi)用?！?.美國國財(cái)務(wù)準(zhǔn)準(zhǔn)則委員員會(huì)19788年發(fā)布布的財(cái)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)概念公公告對(duì)對(duì)成本的的說明是是：“成本是是為了進(jìn)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)濟(jì)活動(dòng)而而有所失失就是是為了耗耗用、挽挽救、交交換、生生產(chǎn)等而而喪失或或放棄的的東西?！?.美國國成本管管理專家家查爾斯斯T霍恩恩格倫在成本本會(huì)計(jì)：以管理理為重點(diǎn)點(diǎn)（第第五版）一書中中這樣定定

15、義：“成本是是獲得商商品或勞勞務(wù)所做做出的犧犧牲，可可以采用用現(xiàn)金支支出形成成，也可可以采用用機(jī)會(huì)成成本形成成。通常常成本意意味著犧犧牲或放放棄。”這是西西方國家家對(duì)成本本最常見見的定義義。5.我國國的企企業(yè)會(huì)計(jì)計(jì)通則“費(fèi)用”（狹義義成本）定義為為：企業(yè)業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營過過程中發(fā)發(fā)生的各各項(xiàng)耗費(fèi)費(fèi)。費(fèi)用用定義中中的“耗費(fèi)”未做出出明確的的界定。因此，對(duì)對(duì)什么是是耗費(fèi)，償債性性支出是是不是耗耗費(fèi)以及及耗費(fèi)是是否包括括非正常常活動(dòng)的的損失等等等爭(zhēng)議議就不可可避免，易造成成概念混混亂。成本是個(gè)個(gè)多維的的概念根據(jù)不同同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對(duì)于于成本可可以進(jìn)行行不同的的分類：變動(dòng)成成本與固固定成本本；直接成成本與間

16、間接成本本；產(chǎn)品成成本與期期間成本本；差別成成本與邊邊際成本本；機(jī)會(huì)成成本與應(yīng)應(yīng)付成本本；沉沒成成本、重重置成本本和現(xiàn)付付成本；責(zé)任成成本、可可控成本本與不可可控成本本；可避免免成本與與不可避避免成本本；可延緩緩成本與與不可延延緩成本本；相關(guān)成成本與不不相關(guān)成成本?！爱a(chǎn)品成成本”的現(xiàn)實(shí)實(shí)內(nèi)容產(chǎn)品成本本主要分分為兩大大類，119933年實(shí)行行的制制造成本本法認(rèn)認(rèn)為：制制造成本本就是指指產(chǎn)品成成本。制造成本本1.直接接成本直接成本本是指直直接原材材料，比比如生產(chǎn)產(chǎn)汽車時(shí)時(shí)，鋼板板就是原原材料的的直接成成本。2.直接接人工使鋼板改改變其物物理形狀狀，改變變材料的的成分，這個(gè)過過程是需需要人來來操作的

17、的，是要要付出工工資的，這就是是人工費(fèi)費(fèi)用。3.制造造費(fèi)用生產(chǎn)鋼板板的機(jī)器器、廠房房在生產(chǎn)產(chǎn)過程中中產(chǎn)生了了折舊費(fèi)費(fèi)，將其其分?jǐn)傇谠跁r(shí)間上上和成品品上，稱稱做制造造費(fèi)用，制造費(fèi)費(fèi)用有固固定成本本和變動(dòng)動(dòng)成本兩兩種。圖1-22 產(chǎn)產(chǎn)品成本本的現(xiàn)實(shí)實(shí)內(nèi)容非制造成成本還有一些些要從費(fèi)費(fèi)用方面面走賬的的內(nèi)容，比如消消費(fèi)費(fèi)用用、差旅旅費(fèi)、辦辦公費(fèi)、廣告費(fèi)費(fèi)、促銷銷費(fèi)、公公關(guān)費(fèi)等等一部分分記在銷銷售費(fèi)用用，一部部分記在在管理費(fèi)費(fèi)用里，還有財(cái)財(cái)務(wù)費(fèi)用用，機(jī)器器的租金金，募集集資金的的費(fèi)用，股東投投資的費(fèi)費(fèi)用等等等，這些些費(fèi)用被被稱為非非制造成成本。成本習(xí)性性（成本本性態(tài)）傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本管管理有“成本歸歸集”

18、與“成本分分配”，歸集集和分配配都叫制制造成本本法，在在國內(nèi)或或國際上上的一些些企業(yè)，都用以以下幾種種方法來來歸集和和分配：分批法分批就是是按批次次，即按按訂單進(jìn)進(jìn)行成本本的統(tǒng)計(jì)計(jì)，就是是一批訂訂單來了了，集中中統(tǒng)計(jì)這這一批訂訂單的成成本，然然后完成成成本歸歸集，再再進(jìn)行成成本分配配，最終終完成對(duì)對(duì)成本的的了解。分步法分步法就就是分步步驟計(jì)算算每個(gè)步步驟發(fā)生生的成本本。制造成本本計(jì)算法法制造成本本計(jì)算法法是國內(nèi)內(nèi)制造型型企業(yè)目目前普遍遍采用的的成本歸歸集與分分配方法法。計(jì)算產(chǎn)品品成本時(shí)時(shí)，只包包括直接接材料、直接工工資和制制造費(fèi)用用（變動(dòng)動(dòng)和固定定），而而把管理理費(fèi)用、營業(yè)費(fèi)費(fèi)用、財(cái)財(cái)務(wù)費(fèi)用用

19、作為財(cái)財(cái)務(wù)費(fèi)用用處理，在發(fā)生生期內(nèi)全全數(shù)列入入當(dāng)期損損益，作作為產(chǎn)品品銷售利利潤(rùn)的扣扣除項(xiàng)目目。這是一種種國際通通用的產(chǎn)產(chǎn)品成本本計(jì)算方方法。我國自119933年7月月1日起起，制造造業(yè)統(tǒng)一一采用制制造成本本法。彈性邊際際成本法法（GPPK）這種方法法普遍運(yùn)運(yùn)用于美美國和德德國企業(yè)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本系系統(tǒng)。GPK 是一種種“標(biāo)準(zhǔn)成成本計(jì)算算法”與“責(zé)任成成本計(jì)算算法”的混合合，是以以預(yù)先制制定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本為基礎(chǔ)礎(chǔ)，在公公司內(nèi)部部劃分成成本責(zé)任任層次，建立成成本中心心，根據(jù)據(jù)經(jīng)營決決策總目目標(biāo)進(jìn)行行分解，按照責(zé)責(zé)任歸屬屬積累和和報(bào)告成成本信息息，用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本與實(shí)際際發(fā)生的的成本進(jìn)進(jìn)行比較較，核算

20、算和分析析成本差差異而形形成的責(zé)責(zé)任預(yù)算算制度。以卡特彼彼勒公司司的成本本系統(tǒng)為為例，建建立“責(zé)任中中心”用于： 后勤勤成本中中心，用用來收集集與購買買接受、操作和和運(yùn)輸原原材料相相關(guān)的成成本； 機(jī)器器生產(chǎn)成成本中心心，包括括自動(dòng)化化機(jī)器、工作站站、制造造車間； 組裝裝成本中中心，在在這里產(chǎn)產(chǎn)品被組組裝測(cè)試試、油漆漆和運(yùn)送送。在每個(gè)成成本中心心，支出出都被分分成可變變成本和和固定成成本。成成本中心心按照最最低標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)安排這這些成本本。羅伯特S卡普蘭蘭、羅賓賓庫柏對(duì)對(duì)GPKK的評(píng)價(jià)價(jià)如下：“（GPPK）代代表了由由責(zé)任中中心監(jiān)督督和控制制成本的的卓越的的成本系系統(tǒng)，它它們使用用許多不不同的成成本中

21、心心，以使使各個(gè)成成本中心心完成的的工作是是計(jì)算某某一種經(jīng)經(jīng)過適當(dāng)當(dāng)選擇的的成本源源的相似似成本，計(jì)算適適當(dāng)?shù)某沙杀掘?qū)動(dòng)動(dòng)源的相相似成本本的中心心，提供供了高度度明晰的的成本和和績(jī)效信信息，這這有助于于成本中中心經(jīng)理理、管理理會(huì)計(jì)、工廠經(jīng)經(jīng)理之間間展開關(guān)關(guān)于成本本控制和和提高生生產(chǎn)率的的有效討討論。這兩個(gè)系系統(tǒng)清晰晰地區(qū)分分了固定定成本和和可變成成本，有有利于短短期項(xiàng)目目進(jìn)行成成本控制制?！泵绹鸱鸫髮W(xué)的的專家也也有高度度評(píng)價(jià)，他說，GPKK完成的的東西，提供透透明的成成本績(jī)效效信息，然后能能找出成成本的動(dòng)動(dòng)因、成成本的軌軌跡，從從而完成成對(duì)成本本的控制制和管理理?！咀詸z11-1】成本是個(gè)個(gè)

22、多維的的概念，請(qǐng)您列列舉幾種種成本的的分類。_ HYPERLINK http:/21/kcjy/F41/html/ck1-1.htm 見自檢答答案1-1自檢答案案1-11 HYPERLINK http:/21/kcjy/F41/html/0201_.htm#a l a 返回成本的分分類包括括： 變動(dòng)動(dòng)成本與與固定成成本； 直接接成本與與間接成成本； 產(chǎn)品品成本與與期間成成本； 差別別成本與與邊際成成本； 機(jī)會(huì)會(huì)成本與與應(yīng)付成成本； 沉沒沒成本、重置成成本和現(xiàn)現(xiàn)付成本本； 責(zé)任任成本、可控成成本與不不可控成成本； 可避避免成本本與不可可避免成成本； 可延延緩成本本與不可可延緩成成本；【自檢11-

23、2】常見的產(chǎn)產(chǎn)品成本本的現(xiàn)實(shí)實(shí)內(nèi)容有有哪些？_ HYPERLINK http:/21/kcjy/F41/html/ck1-2.htm 見自檢答答案1-2自檢答案案1-22 HYPERLINK http:/21/kcjy/F41/html/0201_.htm#b l b 返回常見的產(chǎn)產(chǎn)品成本本的現(xiàn)實(shí)實(shí)內(nèi)容包包括：第三講 現(xiàn)行行成本控控制的“無奈”（下）以流水線線、規(guī)模模經(jīng)濟(jì)、科學(xué)管管理為支支撐的福福特生產(chǎn)產(chǎn)模式，其成本本控制原原理分成成三個(gè)步步驟：成本控制制的程序序制定成本本控制的的標(biāo)準(zhǔn)無論是定定額的、計(jì)劃的的還是標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的，都要制制定出成成本的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，或或者制定定出成本本的計(jì)劃劃，或者者制定出出

24、成本的的定額： 目標(biāo)標(biāo)成本； 計(jì)劃劃指標(biāo)； 消耗耗定額； 費(fèi)用用預(yù)算。無論設(shè)計(jì)計(jì)成成本本，設(shè)計(jì)計(jì)成計(jì)劃劃指標(biāo)，設(shè)計(jì)成成消耗定定義，或或者設(shè)計(jì)計(jì)成費(fèi)用用預(yù)算都都可以，基礎(chǔ)比比較雄厚厚的，會(huì)會(huì)計(jì)技術(shù)術(shù)比較熟熟練的，會(huì)計(jì)成成本體系系是合理理科學(xué)的的，像GGPK，是定目目標(biāo)成本本。稍落落后一點(diǎn)點(diǎn)的，要要定出消消耗定額額或者計(jì)計(jì)劃指標(biāo)標(biāo)、定額額指標(biāo)，根據(jù)歷歷史的比比如去年年、前年年的平滑滑線，然然后取中中間，再再定出那那個(gè)定額額。控制成本本的形成成過程 設(shè)計(jì)計(jì)階段 生產(chǎn)產(chǎn)制造階階段這是過程程控制，如果發(fā)發(fā)現(xiàn)成本本有突破破的可能能，如果果發(fā)現(xiàn)是是原材料料的問題題、采購購的問題題、供應(yīng)應(yīng)鏈的問問題、生生產(chǎn)過

25、程程中間浪浪費(fèi)太大大、或者者是工人人責(zé)任心心不強(qiáng)，企業(yè)就就要采取取有針對(duì)對(duì)性的對(duì)對(duì)策，這這就是過過程控制制。揭示和分分析成本本差異揭示和分分析成本本差異是是成本控控制的重重點(diǎn)。成本控制制和成本本管理要要齊頭并并進(jìn)，要要揭示和和分析成成本的差差異，找找出來差差異才能能進(jìn)一步步尋求對(duì)對(duì)策，才才能夠在在實(shí)際過過程中進(jìn)進(jìn)行成本本控制和和成本管管理。成本系統(tǒng)統(tǒng)的功能能一般而言言，成本本系統(tǒng)是是指19993年年7月11日生效效的制制造成本本計(jì)算法法中定定義的，通過基基礎(chǔ)財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)分分析和統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的功功能，進(jìn)進(jìn)行成本本控制的的系統(tǒng)。成本系系統(tǒng)期望望完成三三個(gè)功能能，但期期望與現(xiàn)現(xiàn)實(shí)有距距離，只只有通過過努力與

26、與合理的的方法，才能減減小期望望與現(xiàn)實(shí)實(shí)的差距距。公司需要要成本系系統(tǒng)來執(zhí)執(zhí)行三項(xiàng)項(xiàng)主要功功能 為財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告告評(píng)估庫庫存和測(cè)測(cè)算已售售商品的的成本； 測(cè)算算業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)和和客戶的的成本； 向經(jīng)經(jīng)理和操操作人員員提供關(guān)關(guān)于工序序效率的的經(jīng)濟(jì)反反饋。傳統(tǒng)的成成本包括括標(biāo)準(zhǔn)成成本管理理重大缺缺陷一些公司司的成本本系統(tǒng)甚甚至無法法滿足完完成財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告的的目標(biāo)，這是由由交易記記錄薄弱弱的內(nèi)部部控制引引起的，即交易易沒有被被記錄或或交易被被錯(cuò)誤地地記錄。這種現(xiàn)現(xiàn)象通常常存在于于新成立立的公司司里，也也同樣有有可能存存在于成成熟的公公司里。這種成本本系統(tǒng)的的缺陷存存在于以以下方面面：1.局限限性 滯后后

27、的報(bào)告告 因?yàn)槭切行袨榘l(fā)生生之后的的報(bào)告，所以只只能事后后控制，事前、事中的的過程控控制無法法進(jìn)行。 財(cái)務(wù)務(wù)測(cè)量獨(dú)獨(dú)有的可可信度交易記錄錄所沿用用的記錄錄的方法法，還有有依據(jù)的的原理的的可信度度和有效效度有多多高。 組織織管理自自上而下下的方法法克勞士比比說：885%的的成本控控制都可可以在下下層完成成，即在在一線操操作人員員那里完完成，在在剩下115%的的成本控控制中，有133%可以以通過部部門之間間的協(xié)作作、配合合來完成成。 聚焦焦于本部部門的任任務(wù)控制制部門能完完成的成成本控制制確實(shí)有有限，因因?yàn)榭?jī)效效指標(biāo)的的設(shè)定、經(jīng)營成成果的分分析、責(zé)責(zé)權(quán)利的的統(tǒng)一，各部門門都有各各自獨(dú)立立的考評(píng)評(píng)標(biāo)

28、準(zhǔn)，任務(wù)控控制都是是在單獨(dú)獨(dú)的部門門完成的的，這是是一個(gè)特特別局限限的價(jià)值值鏈條。 單個(gè)個(gè)控制與其他部部門不關(guān)關(guān)聯(lián)的內(nèi)內(nèi)容因?yàn)闉橘Y源控控制和獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲的緣緣故會(huì)受受限制，不單是是部門的的控制。 堅(jiān)持持歷史標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 要根據(jù)歷歷史來決決定，堅(jiān)堅(jiān)持歷史史標(biāo)準(zhǔn)和和經(jīng)驗(yàn)。結(jié)果自自然無法法精確地地報(bào)告工工序、產(chǎn)產(chǎn)品和顧顧客的成成本，將將許多工工廠支出出視為固固定或周周期費(fèi)用用，而這這些周期期費(fèi)用在在直接成成本系統(tǒng)統(tǒng)中被完完全忽視視。2.效果果欠缺傳統(tǒng)的成成本管理理系統(tǒng)包包括標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本系系統(tǒng)，這這種系統(tǒng)統(tǒng)無法實(shí)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)個(gè)主要的的管理目目標(biāo)： 評(píng)估估業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)過程中中的成本本和產(chǎn)品品服務(wù)顧顧客的整整個(gè)價(jià)值值鏈，也也

29、就是生生產(chǎn)工廠廠以外的的這條價(jià)價(jià)值鏈的的成本是是無法評(píng)評(píng)估的。 有用用的反饋饋只能在下下一年得得到反饋饋，周而而復(fù)始又又是個(gè)老老問題。第四講 低成成本作為為戰(zhàn)略（上）應(yīng)該如何何壓縮成成本解決成本本問題（控制成成本和壓壓縮成本本）是經(jīng)經(jīng)營體系系和運(yùn)營營系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)該完成成的，在在總成本本結(jié)構(gòu)中中有些成成本是一一種生產(chǎn)產(chǎn)要素，不僅僅僅不能被被砍掉，而且需需要保證證，在這這個(gè)意義義上講，成本就就是一種種預(yù)期有有回報(bào)的的投資。把低成本本作為戰(zhàn)戰(zhàn)略是一一種現(xiàn)實(shí)實(shí)的話題題，但是是，成本本是可以以被砍掉掉的嗎？如何削削減成本本需要戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)思想的的支撐，從戰(zhàn)略略的角度度去削減減成本就就是這部部分的主主要問題題

30、。 目前前的所謂謂“砍掉成成本的多多少招”，是一一種粗淺淺和有害害的說法法。 低成成本必須須從戰(zhàn)略略高度去去看待，通過戰(zhàn)戰(zhàn)略梳理理和有效效的變革革去解決決。成本控制制應(yīng)列為為戰(zhàn)略沒有文化化和理念念而去推推行戰(zhàn)略略往往會(huì)會(huì)大打折折扣。多多數(shù)時(shí)候候，總會(huì)會(huì)計(jì)師在在參與制制定持續(xù)續(xù)的成本本削減計(jì)計(jì)劃的同同時(shí)，也也在重新新打造企企業(yè)文化化；要將將企業(yè)文文化轉(zhuǎn)化化為對(duì)持持續(xù)成本本削減的的重視，將是一一項(xiàng)艱苦苦卓絕的的工作，但企業(yè)業(yè)認(rèn)為努努力將帶帶來最終終的成功功。其他的兩兩個(gè)好處處是： 首先先，擁有有獨(dú)立的的成本計(jì)計(jì)劃的企企業(yè)，在在衰退期期能更快快地站穩(wěn)穩(wěn)腳跟，這意味味著一旦旦經(jīng)濟(jì)好好轉(zhuǎn)，這這些企業(yè)業(yè)就

31、能立立即實(shí)現(xiàn)現(xiàn)成長(zhǎng)。 其次次，這些些企業(yè)能能更迅速速地應(yīng)對(duì)對(duì)所謂的的突發(fā)事事件。貝恩咨詢?cè)児荆˙aiin Coompaany）的研究究表明，擁有成成功的持持續(xù)成本本削減計(jì)計(jì)劃的企企業(yè)，通通常其年年利潤(rùn)增增長(zhǎng)的550%都都來自于于成本削削減。越來越多多的總會(huì)會(huì)計(jì)師與與高級(jí)管管理層致致力于發(fā)發(fā)展一套套用于檢檢查并持持續(xù)削減減成本的的全新框框架。企企業(yè)高層層希望借借此將成成本原則則明確為為既定的的計(jì)劃，而不僅僅僅是運(yùn)運(yùn)營中的的隱含因因素；希希望這一一計(jì)劃能能轉(zhuǎn)化為為核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。成本控制制戰(zhàn)略的的要求既然把成成本控制制列為戰(zhàn)戰(zhàn)略，那那必然要要在下面面幾個(gè)方方面提出出要求：1.啟動(dòng)動(dòng)持續(xù)的的成本削削

32、減計(jì)劃劃目前有四四種得到到廣泛認(rèn)認(rèn)可的基基本類型型： 消除除浪費(fèi)與與重復(fù)； 實(shí)施施最佳實(shí)實(shí)務(wù)； 引進(jìn)進(jìn)有效的的技術(shù)； 通過過網(wǎng)絡(luò)工工具實(shí)現(xiàn)現(xiàn)虛擬經(jīng)經(jīng)濟(jì)。成本削減減、成本本壓縮，需要具具有持久久計(jì)劃。2.將成成本原則則與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略掛掛鉤這是成本本控制戰(zhàn)戰(zhàn)略的要要求，是是全課程程的主題題。3.識(shí)別別出成本本削減中中的擁護(hù)護(hù)者，并并向其授授權(quán)戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行和實(shí)實(shí)施都需需要人，所以要要人崗匹匹配。要要找出戰(zhàn)戰(zhàn)略的擁擁護(hù)者，對(duì)他進(jìn)進(jìn)行授權(quán)權(quán)，由他他來負(fù)責(zé)責(zé)統(tǒng)帥和和指揮，進(jìn)行人人員安排排控制，由他來來設(shè)計(jì)技技術(shù)、改改變結(jié)構(gòu)構(gòu)、制定定對(duì)策，由他來來尋找、識(shí)別和和利用工工具進(jìn)行行授權(quán)。4.為持持續(xù)的成成本削減減

33、提供資資金【案例】杰克韋韋爾奇在在管理通通用電器器時(shí)，前前后投資資七個(gè)億億來推行行六西格格瑪。他他將每月月工資的的40%作為績(jī)績(jī)效工資資，考評(píng)評(píng)六西格格瑪?shù)呢炟瀼厍闆r況，終于于使GEE變成世世界第二二強(qiáng)的企企業(yè)，杰杰克韋爾奇奇也成為為GE通通用電器器最優(yōu)秀秀的全球球首席執(zhí)執(zhí)行官。杰克韋爾奇奇成功的的關(guān)鍵，首先是是其擅長(zhǎng)長(zhǎng)用人，擅長(zhǎng)授授權(quán)，其其次是他他懂得投投資。杰克韋韋爾奇在在推行六六西格瑪瑪時(shí)首先先培養(yǎng)員員工的條條件反射射，他用用價(jià)值和和理念導(dǎo)導(dǎo)引企業(yè)業(yè)應(yīng)該形形成什么么文化傾傾向和價(jià)價(jià)值觀，他知道道價(jià)值觀觀是怎么么形成的的，知道道獎(jiǎng)金、績(jī)效考考評(píng)應(yīng)該該怎么去去傾斜。他懂得得如何減減少目前前浪

34、費(fèi)的的現(xiàn)象，增強(qiáng)某某些節(jié)約約的行為為，增強(qiáng)強(qiáng)六西格格瑪?shù)囊灰恍┘夹g(shù)術(shù)要求，或者是是流程的的要求，增加了了某些項(xiàng)項(xiàng)目特有有的要求求，懂得得利用經(jīng)經(jīng)濟(jì)手段段，也懂懂得人崗崗匹配，這是他他成功的的原因。5.后續(xù)續(xù)行動(dòng)后續(xù)行動(dòng)動(dòng)主要是是總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，分分析教訓(xùn)訓(xùn)，確立立新的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，持持續(xù)前行行的后續(xù)續(xù)行動(dòng)。6.避免免威脅的的極端主主義改革任何何一種體體系都要要付出一一定的代代價(jià)，并并經(jīng)歷一一定的過過程，但但在改革革中不能能舍本求求末。重溫戰(zhàn)略略戰(zhàn)略：決決定一個(gè)個(gè)組織基基本和長(zhǎng)長(zhǎng)期的目目標(biāo)和目目的，并并為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)那些目目標(biāo)采取取一系列列必要的的行動(dòng)和和資源配配置。 艾爾爾弗雷德德錢德勒勒（規(guī)模模經(jīng)濟(jì)、范范圍

35、經(jīng)濟(jì)濟(jì)、看得見見的手作者）經(jīng)營就是是確定某某個(gè)目標(biāo)標(biāo)，并為為此配置置資源，而讓資資源產(chǎn)生生經(jīng)濟(jì)成成果的一一個(gè)過程程。戰(zhàn)略略包含基基本和長(zhǎng)長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)，戰(zhàn)略略是圍繞繞目標(biāo)而而形成的的，是從從目標(biāo)延延伸出來來的，沒沒有目標(biāo)標(biāo)就沒有有戰(zhàn)略。低成本本也是個(gè)個(gè)戰(zhàn)略，同時(shí)是是個(gè)目標(biāo)標(biāo)。低成成本戰(zhàn)略略的目標(biāo)標(biāo)就是降降低成本本、增加加經(jīng)濟(jì)效效益、增增加利潤(rùn)潤(rùn)，所以以戰(zhàn)略是是服務(wù)于于目標(biāo)的的。戰(zhàn)略需要要執(zhí)行力力，戰(zhàn)略略的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)過程是是個(gè)很痛痛苦的過過程。案例：漢漢武帝的的戰(zhàn)略 【案例】漢武帝是是中華民民族歷史史上的輝輝煌人物物，稱得得上前無無古人，后無來來者。漢漢武帝的的目標(biāo)完完成得非非常出色色，不管管歷史對(duì)對(duì)他

36、個(gè)人人的統(tǒng)治治行為，對(duì)他作作為一代代明君，作作為一代代優(yōu)秀皇皇帝的作作為有什什么樣的的評(píng)價(jià)，從管理理的角度度講，他他無疑是是一個(gè)中中國式的的管理典典范。漢武帝的的目標(biāo)制制定的非非常明確確，其管管理過程程也非常常出色。匈奴是華華夏民族族的一個(gè)個(gè)子民族族，這個(gè)個(gè)民族長(zhǎng)長(zhǎng)期盤踞踞在北方方，在草草原和沙沙漠中游游牧，在在馬上生生存，馬馬上發(fā)展展。但是是匈奴經(jīng)經(jīng)常滋擾擾邊界，燒殺擄擄掠，屠屠殺大漢漢朝的漢漢族子民民，搶走走財(cái)寶。漢武帝的的目標(biāo)：消滅匈匈奴，建建立大漢漢朝無上上的權(quán)威威。漢武武帝勃勃勃雄心，制定了了一個(gè)偉偉大的目目標(biāo)，而而這個(gè)目目標(biāo)是很很難實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的。因因?yàn)楫?dāng)年年秦始皇皇面臨匈匈奴的侵侵略，

37、也也只能修修筑萬里里長(zhǎng)城，用阻擋擋的辦法法，采取取保守的的策略。漢武帝的的口號(hào)是是：寇可可亡，我我亦可亡亡。就是是“為什么么我們只只能修建建萬里長(zhǎng)長(zhǎng)城，龜龜縮在后后面等著著匈奴的的進(jìn)攻，為什么么不能夠夠建立大大漢朝的的騎兵集集團(tuán)去進(jìn)進(jìn)攻匈奴奴，讓匈匈奴無處處藏身，讓匈奴奴聽到就就顫抖，讓匈奴奴這個(gè)民民族永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不復(fù)存存在，不不再來騷騷擾大漢漢，讓漢漢朝的子子民萬古古安寧？”從防守改改成進(jìn)攻攻是需要要勇氣的的。中華華大地農(nóng)農(nóng)業(yè)發(fā)達(dá)達(dá)，卻缺缺少長(zhǎng)途途奔跑的的戰(zhàn)馬，也缺少少騎馬的的人。而而匈奴兵兵騎到馬馬上，屁屁股就像像長(zhǎng)在馬馬背上一一樣，人人馬不分分。這個(gè)個(gè)問題在在制定戰(zhàn)戰(zhàn)略的時(shí)時(shí)候也要要考慮。當(dāng)時(shí)

38、的國國家在文文景帝的的治理下下，國家家的主流流意識(shí)形形態(tài)即核核心價(jià)值值觀是老老莊哲學(xué)學(xué)，這種種價(jià)值觀觀講究“無為而而治，清清凈安明明”。自生生自滅，自我發(fā)發(fā)展，強(qiáng)強(qiáng)者更強(qiáng)強(qiáng)，弱者者更弱。因此造造成整個(gè)個(gè)社會(huì)的的資源調(diào)調(diào)集系統(tǒng)統(tǒng)不完善善，沒有有形成中中央集權(quán)權(quán)。當(dāng)時(shí)時(shí)國家的的資源動(dòng)動(dòng)員能力力不強(qiáng)，財(cái)富都都聚集在在兩百多多個(gè)王和和郡國里里，大漢漢王朝管管轄的土土地只有有長(zhǎng)安周周圍的幾幾個(gè)郡，所以很很多人總總想叛變變，與匈匈奴人勾勾結(jié)。在在這樣的的背景下下，這個(gè)個(gè)目標(biāo)如如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，這個(gè)個(gè)戰(zhàn)略如如何制定定，戰(zhàn)略略應(yīng)如何何配合目目標(biāo)呢？上圖是匈匈奴與西西漢的整整個(gè)版圖圖，即漢漢匈對(duì)峙峙圖，一一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)達(dá)2

39、0年年的戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)，就從從這張圖圖上打起起。漢武帝的的目標(biāo)與與戰(zhàn)略步驟驟與措施施如下： 采納納大儒家家董仲舒舒的建言言：罷黜黜百家、獨(dú)尊儒儒術(shù)，樹樹立國家家核心理理念。 為實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行人人才培訓(xùn)訓(xùn)、人崗崗匹配：“非常時(shí)時(shí)期，當(dāng)當(dāng)用非常常之人；非常之之事，必必待非常常之人”。 重用用傳奇的的理財(cái)大大師桑弘弘羊，實(shí)實(shí)行“均輸、平準(zhǔn)、鹽鐵官官賣”等財(cái)政政國策，進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)爭(zhēng)的財(cái)財(cái)政準(zhǔn)備備。 建設(shè)設(shè)馬政，從皇室室開始，引導(dǎo)全全社會(huì)養(yǎng)養(yǎng)精良戰(zhàn)戰(zhàn)馬。 戰(zhàn)略略：完成成中央集集權(quán)，進(jìn)進(jìn)行全國國動(dòng)員，建設(shè)強(qiáng)強(qiáng)大騎兵兵集團(tuán)，改變積積極防守守為主動(dòng)動(dòng)進(jìn)攻，畢其功功于戰(zhàn)略略決戰(zhàn)，徹底解解決來自自廣袤的的北方邊邊境游牧牧民

40、族的的威脅。條件具備備了，戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定了，構(gòu)構(gòu)架搭建建起來了了，人才才也選拔拔好了，進(jìn)行低低成本控控制也就就順理成成章了。目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略框框架、人人崗匹配配、績(jī)效效考核、理念塑塑造和灌灌輸、人人力資源源支撐，這些不不是幾刀刀能“砍”出來，而是要要下功夫夫研究的的主題。【自檢22-1】把成本控控制列為為戰(zhàn)略，需要做做哪些工工作？_ HYPERLINK http:/21/kcjy/F41/html/ck2-1.htm 見自檢答答案2-1自檢答案案2-11 HYPERLINK http:/21/kcjy/F41/html/0401_.htm#a l a 返回把成本列列為戰(zhàn)略略，需要要做的工工作包括

41、括以下各各項(xiàng)：1. 啟啟動(dòng)持續(xù)續(xù)的成本本削減計(jì)計(jì)劃2. 將將成本原原則與企企業(yè)戰(zhàn)略略掛鉤3. 識(shí)識(shí)別出成成本削減減中的擁擁護(hù)者，并對(duì)其其授權(quán)4. 為為持續(xù)的的成本削削減提供供資金5. 后后續(xù)行動(dòng)動(dòng)6. 避避免威脅脅的極端端主義【自檢22-2】簡(jiǎn)述一下下漢武帝帝目標(biāo)與與戰(zhàn)略的的步驟與與措施，并分析析其對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理工作的的指導(dǎo)性性。_ HYPERLINK http:/21/kcjy/F41/html/ck2-2.htm 見自檢答答案2-2自檢答案案2-22 HYPERLINK http:/21/kcjy/F41/html/0401_.htm#b l b 返回漢武帝的的目標(biāo)與與戰(zhàn)略的的步驟及及措施

42、包包括：1. 采采納大儒儒家董仲仲舒的建建設(shè)性建建言：罷罷黜百家家、獨(dú)尊尊儒術(shù)，樹立國國家核心心理念。2. 為為實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)進(jìn)行行人才培培訓(xùn)、人人崗匹配配：“非常時(shí)時(shí)期，當(dāng)當(dāng)用非常常之人；非常之之事，必必待非常常之人”。3. 重重用傳奇奇的理財(cái)財(cái)大師桑桑弘羊，實(shí)行“均輸、平準(zhǔn)、鹽鐵官官賣”等財(cái)政政國策，進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)爭(zhēng)的財(cái)財(cái)政準(zhǔn)備備。4. 建建設(shè)馬政政，從皇皇室開始始，引導(dǎo)導(dǎo)全社會(huì)會(huì)養(yǎng)精良良戰(zhàn)馬。5. 戰(zhàn)戰(zhàn)略：完完成中央央集權(quán)，進(jìn)行全全國動(dòng)員員，建設(shè)設(shè)強(qiáng)大騎騎兵集團(tuán)團(tuán)，改變變積極防防守為主主動(dòng)進(jìn)攻攻，畢其其功于戰(zhàn)戰(zhàn)略決戰(zhàn)戰(zhàn)，徹底底解決來來自廣袤袤的北方方邊境游游牧民族族的威脅脅。條件有了了，戰(zhàn)略略有了

43、，構(gòu)架搭搭起來了了，下一一步才行行動(dòng)了，人才也也選好了了，再搞搞低成本本控制就就順理成成章了。目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略框框架，然然后人崗崗匹配、績(jī)效考考核，理理念塑造造和灌輸輸，人力力資源來來做支撐撐。第五講 低成成本作為為戰(zhàn)略（中）應(yīng)該從戰(zhàn)戰(zhàn)略高度度重新認(rèn)認(rèn)識(shí)成本本壓縮問問題。低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略總體體框架及及其要素素按照邏輯輯順序和和課程的的進(jìn)程，下面將將對(duì)低成成本戰(zhàn)略略進(jìn)行論論述。1.創(chuàng)造造適應(yīng)公公司戰(zhàn)略略的理念念創(chuàng)造適應(yīng)應(yīng)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的理理念是企企業(yè)最重重要的一一項(xiàng)工作作。在550年甚甚至800年以前前，企業(yè)業(yè)并沒有有建立理理念的概概念，大大家都知知道在優(yōu)優(yōu)秀的企企業(yè)中，有一種種看不見見的東西西在起作作

44、用，但但是不知知道這種種東西是是什么。其實(shí)企企業(yè)就像像一個(gè)人人，由兩兩大部分分組成：一部分分是生命命的載體體，即身身體；另另一部分分是精神神世界，即靈魂魂。精神世界界對(duì)于一一個(gè)人所所起的作作用，不不亞于他他的承載載主體身體體。精神神理念指指導(dǎo)行為為，沒有有理念指指導(dǎo)的行行為是麻麻木、沒沒有方向向的，所所以，公公司作為為有機(jī)體體，作為為社會(huì)學(xué)學(xué)意義上上的一個(gè)個(gè)結(jié)構(gòu)、一個(gè)組組織，必必須建立立一種精精神。精精神對(duì)于于企業(yè)，在管理理學(xué)上被被稱為理理念，理理念的外外顯或延延伸，演演繹成了了公司文文化或者者企業(yè)文文化，文文化綜合合為公司司精神。優(yōu)秀的跨跨國企業(yè)業(yè)以及一一些百年年老店都都具有自自己的理理念，

45、這這些看不不見的理理念在企企業(yè)中起起著決定定性的作作用，推推動(dòng)著戰(zhàn)戰(zhàn)略的有有效執(zhí)行行和實(shí)施施；2.對(duì)設(shè)設(shè)備和技技術(shù)進(jìn)行行資本投投資不改變工工藝，不不進(jìn)行技技術(shù)投資資，產(chǎn)品品質(zhì)量就就很難提提高，產(chǎn)產(chǎn)品就不不能升級(jí)級(jí)換代，高科技技含量的的產(chǎn)品無無法進(jìn)行行研發(fā)，而產(chǎn)品品技術(shù)不不占先，企業(yè)就就沒有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力；3.需要要大批量量標(biāo)準(zhǔn)化化和重復(fù)復(fù)生產(chǎn)大批量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化也也就是規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)，規(guī)模模經(jīng)濟(jì)追追求產(chǎn)品品的大批批量，大大規(guī)模是是降低成成本的有有效戰(zhàn)略略，通過過大批量量的生產(chǎn)產(chǎn)可以把把成本稀稀釋在每每一個(gè)單單位成本本中，毫毫無疑問問單位成成本就降降低了。4.重視視規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)和范范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模制造造的效益益，

46、大量量的都是是按照訂訂單批量量生產(chǎn)的的。而日日本豐田田就無法法追求這這樣的目目標(biāo)，這這是因?yàn)闉槿毡镜牡膰撩婷娣e狹窄窄，消費(fèi)費(fèi)能力不不高。二戰(zhàn)后，日本經(jīng)經(jīng)濟(jì)凋零零，國民民疲憊，豐田模模式就是是在這種種情況下下產(chǎn)生的的。在某某種戰(zhàn)略略基礎(chǔ)的的支撐下下，在市市場(chǎng)環(huán)境境、市場(chǎng)場(chǎng)容量的的擠壓下下，豐田田的制造造模式變變成了精精益制造造，而這這種模式式并不靠靠規(guī)模取取勝。可可以將這這種模式式總結(jié)為為三個(gè)詞詞：低成成本，高高品質(zhì)，高效率率。5.制定定和使用用恰當(dāng)?shù)牡臅?huì)計(jì)管管理方法法從某個(gè)角角度講，企業(yè)的的效益中中有一半半是財(cái)務(wù)務(wù)人員的的貢獻(xiàn)，由此可可知，選選擇一套套適用的的會(huì)計(jì)管管理體系系是非常常必要的的

47、。6.有效效的MIIS和IIT系統(tǒng)統(tǒng)及工藝藝MIS、IT系系統(tǒng)都是是現(xiàn)代信信息技術(shù)術(shù)的產(chǎn)物物，這些些系統(tǒng)在在制造型型企業(yè)里里得以廣廣泛的有有效利用用，從而而使得制制造工藝藝也在發(fā)發(fā)生變革革。7.有利利于效率率的組織織結(jié)構(gòu)有利于效效率的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，也就就是組織織結(jié)構(gòu)的的設(shè)計(jì)，就是圍圍繞某個(gè)個(gè)目標(biāo)的的戰(zhàn)略支支撐體系系，也叫叫管理支支撐或者者組織結(jié)結(jié)構(gòu)的支支撐。8.支持持低成本本的激勵(lì)勵(lì)和控制制措施這是指績(jī)績(jī)效考核核的體系系和指標(biāo)標(biāo)的設(shè)定定和執(zhí)行行。建立低成成本戰(zhàn)略略需要具具備三個(gè)個(gè)方面的的元素，即創(chuàng)造造適應(yīng)公公司戰(zhàn)略略的理念念，制定定和使用用恰當(dāng)?shù)牡臅?huì)計(jì)管管理方法法，支持持低成本本的激勵(lì)勵(lì)和控制

48、制措施，具備了了這三個(gè)個(gè)要素，也就建建立了邁邁克爾波特的的三種戰(zhàn)戰(zhàn)略模型型中的一一種，即即總成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略。豐田模式式豐田模式式堪稱“低成本本戰(zhàn)略”的標(biāo)桿桿，它的的創(chuàng)立者者是發(fā)明明大王豐豐田秀吉吉豐田田公司的的締造者者，他和和他的兒兒子豐田田喜郎，是豐田田模式的的共同創(chuàng)創(chuàng)立者。一般戰(zhàn)略略實(shí)施的的工具圖3-11 一般般戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的工工具如圖3-1所示示，一般般戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的工工具無非非就是組組織戰(zhàn)略略、戰(zhàn)略略目標(biāo)，同時(shí)要要考慮環(huán)環(huán)境因素素和績(jī)效效。在組織方方面，主主要強(qiáng)調(diào)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)體體系，要要在整個(gè)個(gè)組織里里塑造核核心的價(jià)價(jià)值觀。核心的價(jià)價(jià)值觀和和核心的的使命是是從理念念中來的的，在這這個(gè)框架架里，

49、列列在上面面的總比比下面的的要高一一個(gè)戰(zhàn)略略層次，在價(jià)值值上也要要大得多多。領(lǐng)導(dǎo)圍繞繞目標(biāo)去去實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略，要要靠組織織的設(shè)計(jì)計(jì)、結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)以及團(tuán)團(tuán)隊(duì)和授授權(quán)?？?jī)效的達(dá)達(dá)成，要要靠人力力資源，包括招招聘選拔拔、人崗崗匹配、績(jī)效考考核，沒沒有考核核就沒有有管理，無法考考核的就就無法管管理。戰(zhàn)略實(shí)施施還包括括如下幾幾個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)： 信息息控制系系統(tǒng)； 財(cái)務(wù)務(wù)體系，財(cái)務(wù)是是一種信信息，信信息被用用來反饋饋，反饋饋被用來來控制，控制被被用來完完成管理理； 信息息系統(tǒng)； 薪酬酬和激勵(lì)勵(lì)系統(tǒng)，不按照照績(jī)效考考評(píng)來發(fā)發(fā)放薪酬酬是不合合理的，薪酬政政策從來來都是激激勵(lì)政策策； 預(yù)算算/撥款款系統(tǒng)； 規(guī)章章/流程

50、程系統(tǒng)等等。這是一套套戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的通通用的工工具，適適用于大大部分企企業(yè)。而而特殊的的工具要要針對(duì)不不同行業(yè)業(yè)、公司司的特殊殊情況、特殊的的技術(shù)要要求或者者特殊的的傳統(tǒng)等等等來使使用。一個(gè)戰(zhàn)略略實(shí)施的的工具包包括四大大部分、四個(gè)支支撐，每每一個(gè)部部分里包包括若干干子支撐撐。要素素構(gòu)成了了戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的關(guān)關(guān)鍵的節(jié)節(jié)點(diǎn)，如如果不能能包括這這些要素素，戰(zhàn)略略只能束束之高閣閣，目標(biāo)標(biāo)也只能能限于空空想。豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式精益制造造是豐田田創(chuàng)立的的一種生生產(chǎn)方式式，它的的創(chuàng)立者者是大冶冶耐衣，他是豐豐田最早早的管理理制造、管理現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的一一位總經(jīng)經(jīng)理。豐豐田的生生產(chǎn)模式式共有幾幾個(gè)板塊塊組成：1.通過過杜絕浪浪

51、費(fèi)以縮縮短生產(chǎn)產(chǎn)流程，實(shí)現(xiàn)下下列目標(biāo)標(biāo)：最佳佳品質(zhì)，最低成成本，最最短的前前期，最最佳安全全期，最最高員工工士氣圖3-22 豐田田生產(chǎn)模模式（55個(gè)“為什么么”么是繁繁體）無目標(biāo)者者無行動(dòng)動(dòng)，即使使行動(dòng)了了也是盲盲目的、錯(cuò)誤的的。豐田田生產(chǎn)方方式的目目標(biāo)有兩兩條是一一般企業(yè)業(yè)里沒有有的：最最佳安全全期，最最高員工工士氣。士氣是指指人們積積極的態(tài)態(tài)度，昂昂揚(yáng)的斗斗志以及及對(duì)明天天美好的的期待。如果缺缺乏士氣氣，員工工整天工工作消極極，拖拖拖拉拉，帶著一一肚子情情緒、怨怨言，工工作中產(chǎn)產(chǎn)生的殘殘次品肯肯定多，從而必必然會(huì)造造成巨大大的浪費(fèi)費(fèi)。2.即時(shí)時(shí)生產(chǎn)，也就是是在正確確的時(shí)間間，生產(chǎn)產(chǎn)正確數(shù)數(shù)

52、量的正正確零部部件。 要花花時(shí)間要要去規(guī)劃劃，作為為手段方方法 要持持續(xù)性流流程質(zhì)量管理理，成本本壓縮，成本控控制，成成本管理理，都要要持續(xù)，周而復(fù)復(fù)始，一一年有一一年的目目標(biāo)，要要永遠(yuǎn)不不間斷地地持續(xù)追追求下去去，這才才是管理理，這才才是管理理控制。 拉式式制度【案例】拉式制度度是從超超市的管管理中學(xué)學(xué)來的。豐田喜喜一郎到到美國去去學(xué)習(xí)時(shí)時(shí)，他參參觀了福福特工廠廠通用汽汽車，在在參觀的的時(shí)候，他同時(shí)時(shí)也去逛逛了美國國幾家超超市，并并在超市市里受到到了啟發(fā)發(fā)，我們們?cè)趥}庫庫里堆積積了那么么多的原原材料，這些原原材料都都需要運(yùn)運(yùn)輸，存存放在倉倉庫里也也需要保保管、需需要占用用空間、需要花花費(fèi)人工

53、工工資去去進(jìn)行管管理，這這些必然然會(huì)產(chǎn)生生浪費(fèi)。所以他他消除了了庫存，即要求求工廠實(shí)實(shí)現(xiàn)零庫庫存。在在零庫存存的要求求下，原原材料如如何進(jìn)行行補(bǔ)充呢呢？即應(yīng)應(yīng)用拉式式制度。例如訂訂單下到到生產(chǎn)車車間，工工長(zhǎng)接到到了訂單單，組織織人員準(zhǔn)準(zhǔn)備開動(dòng)動(dòng)第一個(gè)個(gè)訂單，這時(shí)需需要原材材料4公公斤，于于是訂單單流轉(zhuǎn)到到了采購購部門，采購部部門馬上上就像超超市補(bǔ)貨貨那樣，及時(shí)進(jìn)進(jìn)行訂購購，在很很短的時(shí)時(shí)間內(nèi)把把材料送送過來。 快速速切換快速切換換主要是是指快速速切換模模具，同同時(shí)考慮慮均衡生生產(chǎn)。根根據(jù)不同同訂單的的不同交交期，在在不同的的時(shí)間，把各訂訂單穿插插進(jìn)行，從而完完成均衡衡生產(chǎn)，這樣，人工不不會(huì)浪費(fèi)

54、費(fèi)，生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)間也也不會(huì)中中斷，資資源分配配也比較較均衡，避免了了等待的的時(shí)間浪浪費(fèi)和孤孤島效應(yīng)應(yīng)。均衡生產(chǎn)產(chǎn)有個(gè)特特點(diǎn)，就就是要快快速地輪輪換模具具，所以以，豐田田訓(xùn)練的的工程技技師切換換模具的的速度特特別快；另外，應(yīng)盡量量使每一一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備專專有的工工具能夠夠通用化化，從而而能夠完完成快速速切換，實(shí)現(xiàn)物物流作業(yè)業(yè)的整合合。 整合合供應(yīng)作作業(yè)整合供應(yīng)應(yīng)作業(yè)就就要去影影響供應(yīng)應(yīng)鏈，也也就是上上游供貨貨的原材材料供應(yīng)應(yīng)商，使使他們也也變成學(xué)學(xué)習(xí)性組組織，實(shí)實(shí)現(xiàn)共同同發(fā)展。把整個(gè)個(gè)豐田制制造輸送送到供應(yīng)應(yīng)鏈那里里，讓他他們也進(jìn)進(jìn)行JIIT（精精益）生生產(chǎn)。3.自動(dòng)動(dòng)化，就就地品質(zhì)質(zhì)管理 就地地品質(zhì)

55、管管理就地品質(zhì)質(zhì)管理也也叫暫停停作業(yè)法法，也就就是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題后后，馬上上把問題題消滅在在萌芽狀狀態(tài)。精精益制造造就是通通過一系系列的暫暫停作業(yè)業(yè)法，一一出現(xiàn)問問題，便便自動(dòng)停停止。 拉燈燈制度每一個(gè)一一線操作作人員還還要執(zhí)行行拉燈制制度，即即看到一一個(gè)問題題，一拉拉燈，現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)馬上上就認(rèn)識(shí)識(shí)到問題題出在哪哪里，需需要停幾幾分鐘立立即解決決。只有有這樣，在正確確的時(shí)間間，正確確的產(chǎn)品品，高品品質(zhì)的、正確數(shù)數(shù)量的正正確零部部件，才才能被制制造出來來。 人員員與機(jī)器器分開 “五五個(gè)為什什么”的解決決問題的的方法“五個(gè)為為什么”的思維維模式，就是出出現(xiàn)問題題要連問問五個(gè)“為什么么”，從而而找到最最終原因

56、因。4.人員員和團(tuán)隊(duì)隊(duì) 人是是系統(tǒng)的的決策者者 交叉叉訓(xùn)練交叉訓(xùn)練練也叫工工種輪換換，即工工作輪換換，這種種訓(xùn)練使使每一位位工作人人員都具具備幾種種技能，當(dāng)一個(gè)個(gè)人缺位位的時(shí)候候，另一一個(gè)人馬馬上能補(bǔ)補(bǔ)上。豐豐田的培培訓(xùn)方針針和人事事決策就就是向多多能工進(jìn)進(jìn)軍。5.持續(xù)續(xù)改進(jìn)，減少浪浪費(fèi)另一個(gè)支支撐的體體系叫做做生產(chǎn)均均衡化，它要求求穩(wěn)定的的生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化化的流程程、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)、看板作作業(yè)等等等，這些些共同構(gòu)構(gòu)成了豐豐田生產(chǎn)產(chǎn)的模式式，人們們把它視視為人類類制造業(yè)業(yè)歷史上上的第三三次革命命。豐田眼中中的浪費(fèi)費(fèi)豐田眼中中的浪費(fèi)費(fèi)涉及到到理念和和思維方方式，變變革首先先要改變變理念，而理念念是由企企

57、業(yè)的自自身情況況、支撐撐體系、組織特特點(diǎn)、生生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)特有的的思維模模式構(gòu)成成的。豐豐田看到到的浪費(fèi)費(fèi)有以下下四大類類：1.過量量生產(chǎn)的的浪費(fèi)豐田認(rèn)為為大規(guī)模模制造出出來的產(chǎn)產(chǎn)品難以以售出時(shí)時(shí)，就產(chǎn)產(chǎn)生過量量生產(chǎn)，從而造造成浪費(fèi)費(fèi)，因此此要避免免過量生生產(chǎn)。2.等待待的浪費(fèi)費(fèi)生產(chǎn)中要要進(jìn)行等等待，上上一道工工序還沒沒制造出出零件，下道工工序就必必須翹首首以待，從而造造成“孤島效效應(yīng)”。孤島島效應(yīng)就就是指各各個(gè)車間間按照班班組分為為一個(gè)個(gè)個(gè)的制造造板塊，然后把把生產(chǎn)出出的部件件在各個(gè)個(gè)地方傳傳遞，從從而很容容易產(chǎn)生生等待的的浪費(fèi)；3.搬運(yùn)運(yùn)的浪費(fèi)費(fèi)搬運(yùn)的浪浪費(fèi)是一一項(xiàng)比例例很大的的浪費(fèi)，在總成成

58、本和成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)中占據(jù)據(jù)了很顯顯要的一一部分；4.加工工的浪費(fèi)費(fèi)員工在生生產(chǎn)中的的不當(dāng)行行為、不不良行為為、不負(fù)負(fù)責(zé)任的的行為或或者有情情緒的行行為，這這些都會(huì)會(huì)引起加加工的浪浪費(fèi)。過量生產(chǎn)產(chǎn)的浪費(fèi)費(fèi)主要是是指不按按訂單生生產(chǎn)的浪浪費(fèi)，過過量生產(chǎn)產(chǎn)出來的的產(chǎn)品只只能等待待銷售，形成兩兩個(gè)庫存存原材材料庫存存和產(chǎn)品品庫存。過量生生產(chǎn)正是是豐田最最想避免免的生產(chǎn)產(chǎn)方式。杜絕浪費(fèi)費(fèi)的三個(gè)個(gè)步驟要把十幾幾個(gè)浪費(fèi)費(fèi)的動(dòng)作作減縮到到最低限限度，把把時(shí)間縮縮短到最最短時(shí)間間，才能能杜絕浪浪費(fèi)，創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值主要的的三個(gè)步步驟如下下： 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)； 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)圖圖； 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)工工序。第六講 低成成本作為為戰(zhàn)略

59、（下）豐田低成成本戰(zhàn)略略十四項(xiàng)項(xiàng)管理原原則1.第一一類 長(zhǎng)期理理念原則1：管理決決策以長(zhǎng)長(zhǎng)期理念念為基礎(chǔ)礎(chǔ)，即使使因此犧犧牲短期期財(cái)務(wù)目目標(biāo)也在在所不惜惜。2.第二二類 正確的的流程方方能產(chǎn)生生優(yōu)異成成果原則2：建立無無間斷的的操作流流程以使使問題浮浮現(xiàn)。 重新新設(shè)計(jì)工工作流程程，使其其變成創(chuàng)創(chuàng)造高附附加值的的無間斷斷流程。盡力把把所有工工作計(jì)劃劃中閑置置或等候候他人工工作的時(shí)時(shí)間減少少到零。 建立立快速傳傳送材料料與信息息的流程程，使流流程與人人員緊密密地連接接在一起起，以便便立即浮浮現(xiàn)問題題。 使整整個(gè)企業(yè)業(yè)文化重重視流程程，這是是促成真真正地持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)流程及及員工發(fā)發(fā)展的關(guān)關(guān)鍵。原則3

60、：實(shí)施拉拉式制度度以避免免生產(chǎn)過過剩。 在生生產(chǎn)流程程下游的的顧客產(chǎn)產(chǎn)生需求求的時(shí)候候供應(yīng)給給他們正正確數(shù)量量的正確確產(chǎn)品。材料的的補(bǔ)充應(yīng)應(yīng)該由消消費(fèi)量決決定，這這是準(zhǔn)時(shí)時(shí)生產(chǎn)的的基本原原則。 使在在制品及及倉庫存存貨減至至最少，每項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品只維維持少量量存貨，根據(jù)顧顧客實(shí)際際領(lǐng)取的的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)補(bǔ)充存貨貨。原則4：使工作作負(fù)荷水水準(zhǔn)穩(wěn)定定（生產(chǎn)產(chǎn)均衡化化），工工作應(yīng)該該像龜兔兔賽跑中中的烏龜龜一樣。 杜絕絕浪費(fèi)只只是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)精益管管理所必必須做的的工作的的三分之之一。避免員工工與設(shè)備備的工作作負(fù)荷過過重，以以避免生生產(chǎn)安排排的不均均勻，這這點(diǎn)也同同等重要要，但多多數(shù)試圖圖實(shí)行精精益管理理的企業(yè)業(yè)