時間管理的概念和誤區(qū)培訓(xùn)教材

1、 第一章：時刻治理的概念和誤區(qū) 1.1 什么是時刻？ 在我們探討“時刻治理”那個問題往常，不妨先來讀篇文章： 1930年，胡適先生在一次畢業(yè)典禮上，發(fā)表了一篇演講，內(nèi)容如下： 諸位畢業(yè)同學(xué)：你們現(xiàn)在要離開母校了，我沒有什么禮物送給你們，只好送你們 一句話。 這一句話是：珍惜時刻，不要拋棄學(xué)問。 往常的功課也許有一大部分是為了這張文憑，不得已而做的。從今以后，你們可 以依自己的心愿去自由研究了。趁現(xiàn)在年富力強的時候，努力做一種專門學(xué)問。青年 是一去不復(fù)返的，等到精力衰竭的時候，要做學(xué)問也來不及了。 有人講：出去做事之后，生活問題急需解決，哪有功夫去讀書？即使要做學(xué)問， 既沒有圖書館，有沒有實驗室

2、，哪能做學(xué)問？ 我要對你們講：凡是要等到有了圖書館才讀書的，有了圖書館也不肯讀書；凡是 要等到有了實驗室方才做研究的，有了實驗室也不肯做研究。你有了決心要研究一個 問題，自然會節(jié)衣縮食去買書，自然會想出法子來設(shè)置儀器。 至于時刻，更不成問題。達爾文一生多病，不能多做工，每天只能做1點鐘的工 作。你們看他的成績！每天花1點種看10頁有用的書，每年可看3600多頁書；30年讀 11萬頁書。 諸位，11萬頁書能夠使你成為一個學(xué)者了。但是每天看3種小報也得費你1點鐘 的功夫；四圈麻將也得費你1點半鐘的光陰?？葱竽?？依舊打麻將呢？依舊努力做一 個學(xué)者呢？全靠你們自己選擇！ 易卜生講：你的最大責(zé)任確實是

3、把你這快材料鑄造成器。 學(xué)問確實是鑄器的工具。拋棄了學(xué)問便是毀了你自己。 再會了，你們的母校眼睜睜地要看你們10年之后成什么器。 看到胡適先生的這一番語重心長的話語，你有何感受？“時刻確實是效率”、“時 間確實是金鈔票”、“時刻確實是生命”、“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰”，諸如此 類的描述我們每個人都能夠脫口而出，然而我們做得究竟如何樣呢？我們常常聽到 “我要是在大學(xué)多學(xué)點東西就好啦！” “我應(yīng)該少看些電視，好好地約束自己，多讀點書！” “時刻全然不夠用，公司股價節(jié)節(jié)下降，董事會和股東像一群蜜蜂一樣叮得我滿頭 包；同事間爭權(quán)奪利，我總是擔(dān)任和事佬的角色；家人總也見不到我，幾乎把我登報 作廢

4、！” 世界幾乎全面地在進步，但我們一天依舊只有24小時。最成功和最不成功的人 一樣，一天都只有24小時，但區(qū)不就在于他們?nèi)绾卫眠@所擁有的24小時。那么時刻 究竟是什么呢？ 一位哲人如此講：“時刻是物質(zhì)運動的順序性和持續(xù)性，其特點是一維性，是一 種專門的資源。” 要想能夠真正地了解時刻同時治理“時刻”，我們有必要對時刻的本質(zhì)有深刻的 認識。首先讓我們看看時刻的四項獨特性： （1）供給毫無彈性：時刻的供給量是固定不變的，在任何情況下可不能增加、也可不能減 少，每天差不多上24小時，因此我們無法開源。 （2）無法蓄積：時刻不象人力、財力、物力和技術(shù)那樣能夠被積蓄儲藏。不論愿不愿 意，我們都必須消費

5、時刻，因此我們無法節(jié)流。 （3）無法取代：任何一項活動都有賴于時刻的堆砌，這確實是講，時刻是任何活動所不 可缺少的差不多資源。因此，時刻是無法取代的。 （4）無法失而復(fù)得：時刻無法象失物一樣失而復(fù)得。它一但喪失，則會永久喪失?；?費了金鈔票，尚可賺回；但倘若揮霍了時刻，任何人都無力挽回。 小案例： 假如銀行每天早晨向你的帳號撥款8.64萬元。你在這一天能夠為所欲為，想用多 少就用多少，用途也沒有任何的規(guī)定。條件只有一個：用剩的鈔票不能留到第二天再 用，也不能節(jié)余歸自己。前一天的鈔票你用光也好，分文不花也好，第二天你又有 8.64萬元。請問：你如何用這筆鈔票？ 1.2 什么是“時刻治理”？ “時

6、刻治理”所探究的是如何減少時刻白費，以便有效地完成既定目標(biāo)。由于時 間所具備的四項獨特性，因現(xiàn)在間治理的對象不是“時刻”，它是指面對時刻而進行 的“自治理者的治理”。 請注意： （1）所謂“時刻的白費”，是指對目標(biāo)毫無貢獻的時刻消耗。 （2）所謂“自治理者的治理”你必須拋棄陋習(xí)，引進新的工作方式和生活適應(yīng)， 包括要訂立目標(biāo)、妥善打算、分配時刻、權(quán)衡輕重和權(quán)力下放，加上自我約束、持之 以恒才可提高效率，事半功倍。 大凡能夠在事業(yè)上做出卓越成績的人差不多上時刻治理的專家，格里在威格利南方聯(lián) 營公司當(dāng)了20多年的總經(jīng)理，該公司是美國最成功的超級市場之一，他獲得了許多值 得引證的榮譽。第一，他的工作歷

7、程記錄幾乎為所有的總經(jīng)理所艷羨，那個記錄中包 第 2 頁，共 42 頁 括連年不斷的銷售記錄和利潤記錄。第二，他毫不松懈地連續(xù)應(yīng)用打算、組織、授 權(quán)、激勵、評價和操縱等項目差不多原則，顯示了他專業(yè)治理的精神。第三，他獻身時 間治理原則的事跡差不多得到大量文章的贊揚。在格里看來，正確治理的基礎(chǔ)是良好的 時刻治理。 在信息爆炸的今天，咨訊的空間在無限地擴展，面臨競爭的壓力、客戶的高品質(zhì) 的需求，你是否又有些無所適從呢？ 由于時刻所具有的獨特性，時刻在各種資源中又往往容易被我們忽略。在上面的 “銀行撥款”案例中，我們不難發(fā)覺：每天我們有24小時，每小時由60分鐘組成，每 分鐘由60秒組成，總計確實是

8、8.64萬秒。擁有如此的一筆財寶，我們?nèi)绾文軌蛞暥?見？又如何能夠隨意處之？那個問題可能需要我們花點時刻來考慮。有人曾粗略地統(tǒng) 計過一個活到72歲的美國人一生在時刻上的花費： 睡覺：21年 工作：14年 個人衛(wèi)生：7年 吃飯：6年 旅行：6年 排隊：6年 學(xué)習(xí)：4年 開會：3年 打電話：2年 找東西：1年 其它：3年 看到上面的這一組數(shù)據(jù)，您有何感受呢？ “時刻治理”一直是個重要的問題，但從來沒像今天這么重要過，什么緣故？緣故如 下： *尋求事業(yè)、家庭與社會生活平衡的需要 *信息爆炸 *競爭的壓力 *你的客戶對品質(zhì)的要求 看來我們要成為一個高效的時刻治理者和職業(yè)人，充分地減少時刻白費的現(xiàn)象，

9、確 非易事。那么，我們的問題究竟在哪里呢？ 案例一：小張的故事 接下來，讓我們不妨看看小張的故事： 某天早晨，小張在上班途中，信誓旦旦地下定決心，一到辦公室即著手草擬下年 度的部門預(yù)算。他專門準(zhǔn)時地于九點整走進辦公室，但他并不趕忙從事預(yù)算的草擬工 作，因為他突然想到不如先將辦公桌和辦公室整理一下，以便在進行重要工作之前為 自己提供一個潔凈與舒適的環(huán)境。他總共花了三十分鐘的時刻，才使辦公環(huán)境變得有 條不紊。他盡管未能按原定打算于九點鐘開始工作，但他絲毫不感到后悔，因為三十 分鐘的清理工作不但已獲得顯然可見的成就，而且它還有利于以后工作效率的提高。 他面露得意神色隨手點了一支香煙，稍作休息?，F(xiàn)在，

10、他無意中發(fā)覺桌上的一份商業(yè) 報告內(nèi)容十分吸引人，因此不由自主地拿起來閱讀。等他放下這份報告時，差不多十點 鐘了。這時他略感不自在，因為他已自食諾言。只是，商業(yè)報告怎么講是精神食糧，也 是溝通媒體，身為企業(yè)的部門主管怎不能夠關(guān)懷商業(yè)信息，即使上午不看，下午或晚 上則非補看不可。如此一想，他才稍覺心安。因此他正襟危坐地預(yù)備埋頭工作。就在 那個時候，電話鈴響了，那是一位顧客的投訴電話。他連解釋帶賠罪地花了近四十分 鐘的時刻才講服了對方、平息了冤氣。掛上了電話，他去了洗手間。在回辦公室的途 中，他聞到咖啡的香味。原來另一部門的同事正在享受“上午茶”，他們邀他加入。 他內(nèi)心想，預(yù)算的草擬是一件頗費心思的

11、工作，若無清醒的腦筋難以勝任，因此他毫 不猶豫的應(yīng)邀加入，就在那兒言不不及義的聊了一陣。回到辦公室后，他果然感到精 神奕奕，滿以為能夠開始致力于工作了。但是，乖乖！一看表，差不多十一點二十分 了，離十一點半的部門聯(lián)席會議只剩下十分鐘。他想反正這么短的時刻內(nèi)也辦不了什 么事，不如干脆把草擬預(yù)算的工作留待改日罷了。 請問：1、小張在時刻治理上，存在哪些的問題？ 2 、你的工作中存在類似的問題嗎？請例舉一二。 案例二：波特的故事 波特是美國波士頓某跨國公司的行銷部經(jīng)理，為人勤奮，每天工作十多個小時， 確實是周末、周日及公眾假期都上班，從沒有怨言。在不人眼中，他是好上司、好雇 員。但波特內(nèi)心明白，他是

12、在自欺欺人，他忙啊忙，一天下來，總覺得一事無成。在 同一工作崗位上差不多15年了，許多宏圖大志、個人理想都不能付諸行動，心中經(jīng)常 感嘆：“沒有時刻??！” 這是他的錯嗎？請你讀讀下面的故事： 一天，總經(jīng)理也確實是他的上司對他講：“波特，下個月的董事局會議， 因為我休假，你代我出席好了。在會上，請你報告一下我們已談妥的來年打算，這是 你的機會，好好表現(xiàn)吧！” 從總經(jīng)理辦公室走出來，波特感到十分興奮。他心想，終于能夠在一些關(guān)鍵人物 面前表現(xiàn)一下，這一次只許勝不許敗，必須趁這一個月的時刻，好好預(yù)備。 接下來的幾個星期，波特盡管每天還忙這忙那，但心中總是記著董事局會議的 事，他心想還有時刻呢，況且如此重

13、要的事，必須要在絕對安靜的環(huán)境下才能構(gòu)思和 預(yù)備，遲一些再講吧！ 好了，所謂“光陰似箭，日月如梭”，直到有一天，波特才驚覺無法再拖明 天確實是董事局的會議了?！昂茫彼v：“今天什么也不要處理，用一整天來預(yù)備應(yīng) 該是沒有問題的?！?上午8點，正當(dāng)他磨拳擦掌，預(yù)備好好干一番的時候，電話來了，原來是部門的一 個職員生了病，要他代為出席當(dāng)天上午的一個會議和處理一些急件。身為上司，責(zé)無 旁貸，反正大不了損失一個上午，下午還有幾個小時呢！ 開完會，吃完午飯，回到辦公室，剛要開始做報告，秘書講老總有事召見，原來 總經(jīng)理收到一些有關(guān)波特部門職員的投訴，需要波特立即調(diào)查，下班前給他調(diào)查結(jié) 果。真要命！老總的命

14、令如何能夠不理！董事局那份報告沒關(guān)系，下班后還有時 間，而且到時候更清靜，能夠安心地做，大不了不回家吃飯好了。讓被投訴的職員做 檢討，見過老總后，總算有驚無險。到晚上6時，能夠開始今天要做的事了吧！波特坐 下來，構(gòu)想著如何樣做個令董事們印象深刻的報告才好，開場白該如何樣講呢？就在這 時，電話響起來，秘書早已離開辦公室，那只好自己接聽。更惱人的是那是一個無聊 的電話！再重新投入工作時，想了許久，也想不到什么！唉！太疲乏了，依舊先回家 吧，吃過飯也許會精神些。 下班時刻總是堵車，回到家已快7點了，沐浴過后，吃完飯，正預(yù)備工作，剛巧 電視播映一年一度的橄欖球賽。波特最喜愛橄欖球了，豈可放過，盡管有一

15、點內(nèi)疚， 但依舊坐下來安慰自己講：“看一會兒，松馳一下，做事就會事半功倍吧！”橄欖球 賽播映完畢，已是晚上11點多，波特可有點焦急了，但越是急，越是想不到東西，他 狠狠地摑了自己一巴掌，差不多上貪看電視之過，但現(xiàn)在什么靈感也沒在有，倒不如先睡 覺，明早4點起床再做吧。 4點，鬧鐘準(zhǔn)時響起，波特適應(yīng)了賴床，在半夢半醒中掙扎了幾下，終于在5點多 起床了。坐在書桌前，洋洋灑灑寫好了幾頁紙，才發(fā)覺有些文件沒有帶回家，后面的 部分做不成，那只好先到辦公室。 早上，又是一輪交通堵塞，來到辦公室差不多是8點多，還有兩個鐘頭，董事局的會 議就要開始。就在一個多小時匆匆忙忙之后，波特終于完成了報告，把軟盤交給秘

16、書 處理。這一份報告，花了波特前后3個小時一份他本來希望是“一鳴驚人”的報 告，最終是倉促完工。 結(jié)果如何樣，可想而知。 波特的問題分析： 延誤 緣故 1、沒有在第一時刻把報告做好 拖延，沒有界定緩急先后 2、打算做報告的當(dāng)天 下屬生病，代出席會議 突發(fā)事件 上司緊急命令 緊急事件 一些電話 被打攪 3、下班回家 交通堵塞 4、看電視 不能自我約束 5、放棄工作 不能自我約束 6、賴床 不能自我約束 7、沒有帶一些文件回家 善忘 8、上班 交通堵塞 討論： （1）既然時刻既無法開源也無法節(jié)流，那么時刻治理的對象到底是什么：時刻，人自 己，工作方式依舊生活適應(yīng)？ 教師解答：時刻所具有獨特性決定了

17、時刻本身是無法治理的，我們所能夠治理的只能 是我們自己、工作方式和生活適應(yīng)。 1.3 時刻治理的誤區(qū) 我們探究克服時刻白費的途徑便是“培養(yǎng)克服時刻治理誤區(qū)的技能”。所謂時刻 治理的誤區(qū)，是指導(dǎo)致時刻白費的各種因素。以下列出時刻治理的五個誤區(qū)，請大伙兒 認真閱讀并分析，看看自已是否存在同樣的問題： 誤區(qū)之一：工作缺乏打算 查爾斯史瓦在半世紀前擔(dān)任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾經(jīng)向治理顧問李愛菲 提出如此一個不平常的挑戰(zhàn)：“請告訴我如何能在辦公時刻內(nèi)做妥更多的事，我將支 付給你任意的顧問費?！崩類鄯埔虼诉f了一張紙給他，并向他講“寫下你改日必須做 的最重要的各項工作，先從最重要的那一項工作做起，并持續(xù)地

18、做下去，直到完成該 項工作為止。重新檢查你的辦事次序，然后著手進行第二項重要的工作。倘若任何一 項著手進行的工作花掉你整天的時刻，也不用擔(dān)心。只要手中的工作是最重要的，則 堅持做下去。假如按這種方法你無法完成全部的重要工作，那么即使運用任何其它方 法，你也同樣無法完成它們，而且倘若不借助某一件事的優(yōu)先次序，你可能甚至連哪 一種工作最為重要都不清晰。將上述的一切變成你每一個工作日里的適應(yīng)。當(dāng)那個建 議對你生效時，把它提供給你的部屬采納”。 數(shù)星期后，史瓦寄了一張面額兩萬伍仟美元的支票給李愛菲，并附言她確實已為 他上了十分寶貴的一課，伯利恒公司后來之因此能夠躍升為世界最大的獨立鋼鐵制造 者，據(jù)講可

19、能是導(dǎo)因于李愛菲的那數(shù)句真言。 盡管打算的擬定能給我們帶來諸多的好處，但我們有的同事從來不做或是不重視 做打算，緣故不外乎如下幾條： 1、因過分強調(diào)“知難行易”而認為沒有必要在行動之前多做考慮； 2、不做打算也能獲得實效； 3、不了解做打算的好處； 4、打算與事實之間極難趨于一致，故對打算喪失信心； 5、不知如何做打算。 我們作為一個高新科技企業(yè)的職員，要步上職業(yè)化的道路，成為一個強調(diào)實效性 的職業(yè)人士，不應(yīng)該把以上緣故當(dāng)成工作中的借口，剖析如下： 1、當(dāng)然有些情況是易行而難料的，但若過分地強調(diào)這一點，則有可能養(yǎng)成一種“做了 再講”或“船到橋頭自然直！”的僥幸心理。試問：房子燃燒的緊要關(guān)頭，消

20、防隊員 是否應(yīng)趕忙拿起水龍頭或滅火筒進行搶救，依舊應(yīng)花費少許時刻判不風(fēng)向、查找火 源、分派工作，然后再進行搶救？ 2、不做打算的人只是消極地應(yīng)付工作，他將處于受擺布的地位；做打算的則是有意識 地支配工作，處于主動的地位、并提高工作效率。 3、由于目標(biāo)中擬定假設(shè)的客觀環(huán)境發(fā)生變動，打算與事實常常難以趨于一致，因此我 們必須定期審察我們的目標(biāo)與打算，做出必要的修正，查找最佳途徑。但假如是處于 無打算的引導(dǎo)，則一切行動將雜亂無章，最終走進死胡同。 綜上所述，由于我們的工作缺乏打算，將導(dǎo)致如下惡果： 1、目標(biāo)不明確 2、沒有進行工作歸類的適應(yīng) 3、缺乏做事輕重緩急的順序 4、沒有時刻分配的原則 誤區(qū)之

21、二：組織工作不當(dāng) 組織工作不當(dāng)?shù)囊o體現(xiàn)在以下幾個方面： *職責(zé)權(quán)限不清，工作內(nèi)容重復(fù) * “事必躬親，親力而為” *溝通不良 *工作時斷時續(xù) 如何才能處理好以上問題？首先，學(xué)會如何同意請托： 關(guān)于我們每一個人來講，所面臨的請托可能來自部屬、上司、其他同級治理者、 或是組織以外的人士。在專門多請托中，有一類是職務(wù)所系而責(zé)無旁貸的；另一類盡管 也是職務(wù)所系，但請托本身卻是不合時宜或是不合情理的；尚有一類請托則屬無義務(wù) 予履行的請托，經(jīng)常引起我們困擾的是后兩類請托。 倘若我們?yōu)榱讼胱鰪V受愛戴的好人而有求必應(yīng)，則各色各類的請托將四面八方地 源源涌來。一旦他辦不妥托付的事項，則不僅他所企求的愛戴將化為

22、烏有，而且他將 喪失請托者尊敬。“明智地同意請托”的重要性在于：第一：“拒絕”是一種“量 力”的表現(xiàn)。有的請托若由他人承受可能比你承受更為恰當(dāng)，你不妨對請托者提出適 時的建議。第二，拒絕是保障自己行事優(yōu)先次序的最有效手段。倘若因牽強同意他人 的請托而擾亂自己的步伐，是不合理的、不明智的。 因此在我們同意請托之前不妨先先問問自己：這種請托是屬于我的職責(zé)范圍內(nèi) 嗎？對實現(xiàn)我的目標(biāo)有關(guān)心嗎？假如同意它，將付出什么代價？假如不同意他，則需 承擔(dān)什么后果？通過這一番“成本效益分析”之后，你就能夠決定取舍了。 其次，學(xué)會利用資源： 關(guān)于基層人員而言，要善于利用資源，學(xué)會從相關(guān)的部門或人員手中獵取所需的 資

23、料，既節(jié)約了時刻，又保證了信息的正確性。比如你想了解本月度部門考勤信息， 不妨去問問部門秘書；想了解公司的考勤信息，不妨去問問公司的考勤治理員；等 等。 關(guān)于治理者而言，他們經(jīng)常容易犯下面的錯誤： 1、擔(dān)心部屬做錯事； 2、擔(dān)心下屬表現(xiàn)太好； 3、擔(dān)心喪失對下屬的操縱； 4、不情愿放棄得心應(yīng)手的工作； 5、找不到合適的下屬授權(quán)。 事實上每個人的精力差不多上有限的，尤其是治理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會授權(quán)，將要緊的精力和時 間放在更重要的情況上。 誤區(qū)三：時刻操縱不夠 在前面的“小張的故事”中，小張在時刻治理上最大的惡習(xí)確實是拖延時刻，以致 到頭來一事無成。我們提供了一個拖延商數(shù)的測驗，請你先做一下自我評核。

24、拖延商數(shù)測驗 請據(jù)實選擇以下每一個陳述最切合你的答案： （1）為了幸免對棘手的難題采取行動，我因此查找理由和借口。 A特不同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （2）為使困難的工作能被執(zhí)行，對執(zhí)行者下壓力是必要的。 A特不同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （3）我經(jīng)常采取折衷方法以幸免或延緩不愉快的事是困難的工作。 A特不同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （4 ）我遭遇了太多足以阻礙完成重大任務(wù)的干擾與危機。 A特不同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （5）當(dāng)被迫從事一項不愉快的決策時，我幸免直截了當(dāng)?shù)拇饛?fù)。 A特不同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意

25、（6）我對重要的行動打算的追蹤工作一般不予理會。 A特不同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （7）試圖令他人為治理者執(zhí)行不愉快的工作。 A特不同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （8）我經(jīng)常將重要工作安排在下午處理，或者攜回家里，以便在夜晚或周末處理它。 A特不同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （9）我在過分疲勞（或過分緊張、或過分泄氣、或太受抑制）時，以致無法處理所面 對的困難任務(wù)。 A特不同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （10）在著手處理一件困難的任務(wù)之前，我喜愛清除桌上的每一個物件。 A特不同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 評分標(biāo)準(zhǔn)： 每一

26、個“特不同意”評4分，“略表同意”評3分，“略表不同意”評2分，“極不同 意”評1分。總分小于20分，表示你不是拖延者，你也許間或有拖延的適應(yīng)。總分在 21至30分之間，表示你有拖延的毛病，但不太嚴峻?？偡侄嘤?0分，表示你或許已患 上嚴峻的拖延毛病。 我們通常在時刻操縱容易陷入下面的陷井： 1、適應(yīng)拖延時刻，前面案例“小張的故事”中的小張確實是一個典型的拖延時刻的人。 2、不擅處理不速之客的打攪。 3、不擅處理無端電話的打攪。 4、泛濫的“會議病”困擾。許多中、上層治理者曾經(jīng)指出，會議竟占去他們?nèi)粘９ぷ?的時刻的四分之一，甚至三分之一！然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會議時 間之中，幾乎

27、有一半是徒勞無功的白費！ 誤區(qū)四：整理整頓不足 辦公桌的雜亂無章與辦公桌的大小無關(guān)，因為雜亂是人為的?！半s亂的辦公桌顯 示雜亂的心思”是有道理的。讓一個不富條理的人使用一個小型的辦公桌，那個辦公 桌會變得雜亂無章，即使給他換一個大型的辦公桌，不出幾日，那個辦公桌又會遭遇 同樣的命運。套用“帕金森定律”“工作將被擴展，以便填滿可供完成工作的時 間”，我們也能夠?qū)С觥拔募逊e定律”“文件的堆積將被擴展，以便填滿可供 堆積的空間。” 當(dāng)你的上司向你索取一份技術(shù)資料，你是否能在第一時刻從容不迫地遞給他？當(dāng) 你需要一份信息時，是否滿文件夾地翻個底朝天？下面是一份“文件處置測驗”，看 看你的文件處置系統(tǒng)是

28、否完善。 文件處置測驗 請快速地解答以下十二個問題。如你無法即刻對某些題目提供確切的答案，則請 在題目前打問號“？”。 1、訂購文具后所取得的帳單。 2、收到一本治理雜志，其中可能具有值得閱讀的文章，但目前你無暇閱讀。 3、來自上司的會議通知（下周一進行會議）。 4、某大學(xué)企管系學(xué)生寄來的問卷。 5、部屬交來的（或是你個人的）一份用于預(yù)備下一個月業(yè)務(wù)報告的有關(guān)資料。 6、一封需要盡快回復(fù)的信，但你必須先打數(shù)次電話才能回復(fù)。 7、一位你經(jīng)常接觸的人告知新地址及新電話號碼的E-mail。 8、組織內(nèi)其它平行部門的來函，要求取得你的部門的市場（或其它）調(diào)查報告。 9、某治理顧問公司中寄來的出版物宣傳

29、單，你認為其中一、兩本書也許值得訂購，但 你無法確定是否真正值得訂購。 10、客戶寄來的一封投訴信。 11、人事部門發(fā)出的有關(guān)職員考核程序的函件。 12、提醒自己明年及早預(yù)備財務(wù)預(yù)算的備忘錄。 假如你在以上十二個問題的前面寫上了兩個或兩個以上的“？”，則表示你仍欠 缺一套完整的文件處置系統(tǒng)。你最好盡快設(shè)計如此的一套系統(tǒng)（包括你的紙面文件夾 和電腦文件夾）！ 誤區(qū)五：進取意識不強 我們經(jīng)常講到：“人最大的敵人確實是自己”。有些人之因此能夠讓時刻白白流逝 而毫無悔痛之意，就象前面我們提到的“小張”，最全然的緣故確實是他個人缺乏進取 意識，缺乏對工作和生活的責(zé)任感和認真態(tài)度。要緊表現(xiàn)在以下幾個方面：

30、 *個人的消極態(tài)度 *做事拖拉，找借口不干工作 *唏噓不已，做白日夢 *工作中閑聊 假如我們一直處于遲鈍的時刻感受中，換句話講，當(dāng)你覺得時刻可有可無，不 愿面對工作中的具體事務(wù)，沉溺于“天上隨時掉下大餡餅”的美夢，那就需要好好反 省自己了，因為你隨時在喪失寶貴的機會，隨時可能被社會所淘汰！ 好了，前面我們談到了五個時刻治理的誤區(qū)，不管往常我們做得如何樣，要記住： 世界上所有的成就差不多上“現(xiàn)在”所塑造的。因此，我們要記取“過去”，把握“現(xiàn) 在”，放眼“以后”。送給大伙兒一句話： 昨天是一張已被注銷的支票， 改日是一張尚未到期的本票， 今天則是隨時可運用的現(xiàn)金。請善用它！ 討論：請認真閱讀下面的

31、資料。 一般人在不同的環(huán)境、不同的年紀、不同的心緒下，對時刻可能會持不同的看 法。當(dāng)我們有太多的情況需要料理時，我們總是感到“時刻不夠支配”；然而當(dāng)我們 無所事事時，我們又感到“不知如何消磨時刻”。由此可見，一般人對時刻的態(tài)度是 極主觀的。但不管如何樣，下列的四種觀念特不不利于時刻的有效運用。它們是： 1、視時刻為主宰； 2、視時刻為敵人； 3、視時刻為奇妙物； 4、視時刻為奴隸。 一、視時刻為主宰的人：重形式而不重實質(zhì) 視時刻為主宰的人，將一切責(zé)任交托在時刻手中，他們深信“這只是時刻問題 ”、“歲月不饒人”、“時刻是最好的試金石”等等講法。他們最要緊的行為特征便 是重形式而不重實質(zhì)。下面是一

32、些具體案例： 盡管他們有時需要更多的休息，但有些人每天總在同一時刻起床；盡管他們有時 在那個時刻并不饑餓，但他們總是在同一時刻進餐。 在下班時，盡管6：05分的班車不愁沒有座位，但他們總是去超5：45分那趟擁擠 不堪的班車。 當(dāng)長途電話通話時刻一超過三分鐘，他們就感到極度不安，盡管增加的通話時刻 能夠節(jié)約幾天的旅途奔波或是代替冗長的會議。 二、視時刻為敵人的人：重效率而不重效能 視時刻為敵人的人，經(jīng)常將時刻當(dāng)做超越與打擊的對象。這種人的行為特征是： 1、設(shè)定難以完成的時限，以便“打破紀錄”或“刷新紀錄”。例如他們在上班時，喜 歡查找捷徑，以便能夠制造紀錄，對他們來講，節(jié)約下來的時刻仿佛能積蓄下

33、來似 的。 2、在任何約定時刻的場合，因早到而感到“勝利”、因遲到而感到“沮喪”，經(jīng)常因 自己與時刻打輸了一場仗而感到沮喪，對完成這件情況的結(jié)果倒是較少關(guān)注。 三、視時刻為奇妙物的人：囿于時刻所加以的限制 與視時刻為敵人的人恰好相反，視時刻為奇妙物的人對待時刻的態(tài)度，與他們對 待自己軀體的態(tài)度極為相似。除非等到他們的腸胃出問題，否則他們可不能意識到腸胃 的存在或是腸胃的重要性。同樣，除非等到他們對時刻的使用受到限制，否則他們不 會意識到時刻的存在或是時刻的重要性，從來不去主動地調(diào)配時刻。 四、視時刻為奴隸的人：長時刻沉溺于工作 視時刻為奴隸的人最關(guān)切的是如何治理時刻，將這種觀念轉(zhuǎn)化成行為，便是

34、 長時刻地沉溺于工作，成為所謂的“工作狂”。隨著職位的升遷，他們會認為工作時 間需要無可幸免地延長。令人感到驚奇的是：這些長時刻工作的人大多數(shù)都不認為自 己工作過長。事實上，當(dāng)他們等到心臟病突發(fā)、太太鬧分居、子女求見時，才領(lǐng)悟到 自己的工作時刻確實過長了。 提問：你對上述四種人在時刻治理上存在的問題持何種態(tài)度？你的建議是什么？ 期待您的參與，并希望聽到您的真知灼見！ 答案：對上面四種觀念的看法： 一、視時刻為主宰的人： 視時刻為主宰的人，盡管重形式而不注重實質(zhì)，但這并不意味他們一定喜愛形 式。視時刻為主宰的人并不面臨“選擇”的困擾，他們生活得頗為瀟灑，因為他們只 需聽從時刻的指揮而無需費腦筋。

35、他們最大的缺點在于無條件地向時刻屈服，以致不 能善用時刻，發(fā)掘生命過程中的無窮機會更無從談起。 二、視時刻為敵人的人： 視時刻為敵人的人最大的一個長處，便是洋溢著突破障礙的競爭精神。但與時刻 競賽的人，是終究注定要失敗的。其次，當(dāng)一個人的心理經(jīng)常處于競爭狀態(tài)，他將難 以充分體會成功的經(jīng)驗、成就或喜樂，因為他的目光始終擺在了下一場戰(zhàn)斗上。視時 間為敵人，確實是重效率而不重效能。 “效率”差不多上是一種“投入產(chǎn)出”的概念。當(dāng)能以較少的“投入”獲得同 等的“產(chǎn)出”，或是以同等的“投入”獲得較多的“產(chǎn)出”，甚至以較少的“投入” 獲得較多的“產(chǎn)出”時，則視為富有效率。所謂“效能”，是指適合目標(biāo)的設(shè)定，以

36、 及為完成特定目標(biāo)所需的適合方法的選擇。比如當(dāng)黑白電視機已處身于“生命循環(huán)” 的成熟期，而彩色電視機正方興未艾時，若我們?nèi)赃x擇黑白電視機為目標(biāo)產(chǎn)品，且不 論其生產(chǎn)效率有多高，這種產(chǎn)品確信是要滯銷的。倘若我們只講求效率而不講求效 能，則將因為目標(biāo)無法實現(xiàn)而導(dǎo)致嚴峻的資源白費。因此我們不妨借用如此一句話： 效率是“以正確的方法做事”，而效能則是“做正確的事”。 由此可知。效率與效能不能夠偏廢，但這并不意味著效率與效能具有同樣的重要 性。我們當(dāng)然期望能同時發(fā)揮效率與效能，但在效率與效能無法兼得時，我們應(yīng)首先 著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。 三、視時刻為奇妙物的人： 視時刻為奇妙物的人因為忽視時刻所

37、加以的各種限制，因此能夠用心致志地工 作。這未嘗不是一種長處。然而，時刻對絕大多數(shù)人特不是企業(yè)人來講差不多上吝嗇的， 除非他們真正了解到這種吝嗇，否則他們將無法適當(dāng)?shù)貜氖聲r刻的調(diào)配。 四、視時刻為奴隸的人： 例外性的長時刻工作并不足以產(chǎn)生不良后果，然而經(jīng)常性的長時刻工作專門容易產(chǎn) 生以下三種不良后果： 1、研究發(fā)覺，每天的工作時刻一超過八小時，則工作效率將快速地遞減。 2、長時刻工作足以令人養(yǎng)成拖延的工作適應(yīng)。許多長時刻工作的因?qū)ぷ鞅３种鞍?天做不完，晚上還能夠做；平常做不完，周末還能夠做”的態(tài)度，因此使八小時能夠 做的事被拖延到十小時才能夠完成，五天的工作被拖延到六天才完成。這不幸應(yīng)驗了

38、 v “帕金森定律”，即假如可供完成工作的時刻為八小時，則工作將在八小時內(nèi)完成； 如可供完成工作的時刻增加為十小時，則同樣的工作將改在十小時以內(nèi)完成。 3、長時刻工作可能導(dǎo)致工作的失敗。治理學(xué)者約瑟失崔豈特曾經(jīng)對一群治理者在事 業(yè)上的成敗進行了研究，他發(fā)覺成功的治理者和失敗的治理的差不在于：后者隨時愿 意為工作而犧牲家庭。即忽視家庭而過度強調(diào)工作的治理者，其工作終究會不佳。長 時刻工作的后果足以講明，為何一些機構(gòu)會強迫職員定期休假、限制加班次數(shù)或加班 時數(shù)、或是不準(zhǔn)累積假期。 附：長時刻工作緣故分析及對策 一個人成為長時刻工作者，并不是偶然的，也不是天生的，長時刻工作的緣故及 其治療方法是：

39、1、傳統(tǒng)上的“業(yè)精于勤而荒于嬉”的觀念是令人沉迷于工作的一種重要因素。一般人 都以為“愈是勤勉地工作，成就自然愈大”。事實上，勤勉與成就之間并不一定成正比 例，關(guān)鍵是看他是不是在“做正確的事”。 2、我們常常看到，缺少安全感的人，工作都專門起勁，因為愈是忙碌，就愈能令人感到 安全。這與一見黑就吹口哨或唱歌以壯膽的道理是一樣的，這也講明當(dāng)我們不了解或 無法衡量“產(chǎn)出”而感到恐慌時，就會刻意地強調(diào)“投入”（工作量或工作時刻）。 為了克服工作狂熱，我們要在制度和觀念上樹立“針對成果而非活動給予獎勵”的準(zhǔn) 則。 3、欠缺時刻治理的技能也是令人不得不長時刻工作的緣故。 4、有些人潛意識里希望受到工作壓制

40、，靠著長時刻工作顯示他們的重要性；有些人則 靠著它以滿足他們的“烈士感”；另一些因得不到休閑的樂趣而舍命工作；甚至有一 些則為了躲避不愉快的家庭生活而長時刻投身工作。關(guān)于以上種種情況，不如問自己 幾個問題：自己的終身目標(biāo)是什么？健康在自身的行事次序表中是否占有一席之地？ 是否情愿支付健康受到損害的代價？自己對家人給予足夠的關(guān)懷？自己是否自欺欺人 地假裝長時刻工作？通過這一系列的反復(fù)思索，可能會對長時刻工作者產(chǎn)生一些益 處。 第二章：時刻治理的原則 2.1 時刻治理的六項差不多原則 通過前面的學(xué)習(xí)，我們對時刻治理的概念和誤區(qū)差不多有了一個差不多的認識，現(xiàn)在 我們一起來探討時刻治理的差不多原則，只

41、有對原則有了一個認識后，才有可能專門好地 運用時刻治理的技巧與方法。 時刻治理的五項差不多原則： 1、目標(biāo)原則 2、有序原則 3、時刻四象限原則 4、20/80原則 5、對象原則 下面我們就時刻治理的五項差不多原則分不進行闡述。 2.1 原則之一：明確目標(biāo) 2.1.1 目標(biāo)刺激我們奮勇向上 在人生的旅途上，沒有目標(biāo)就仿佛走在黑漆漆的路上，不知往何處去。美國的一 份統(tǒng)計結(jié)果顯示，一個人退休后，特不是那些獨居老人，假若生活沒有任何目標(biāo)，每 天只是刻板地吃飯和睡覺，盡管生活無憂，但他們后來的壽命一般可不能超過七年。 雖講目標(biāo)能夠刺激我們奮勇向上，然而，對許多人來講，擬定目標(biāo)實在不是一件 容易的事，緣

42、故是我們每天單是忙在日常工作上就已透只是氣，還哪來時刻好好想想 自己的今后。但這正是問題的癥結(jié)，確實是因為沒有目標(biāo)，每天才弄得沒頭沒腦、蓬頭 垢面，這只是一個惡性循環(huán)罷了！ 另外有些人沒有目標(biāo)，則是因為他們不敢同意改變，與其講安于現(xiàn)狀，不如坦白 一點，那便是沒有勇氣面對新環(huán)境可能帶來的挫折與挑戰(zhàn)，這些人最終只會是一事無 成！ 事實上，隨波逐流，缺乏目標(biāo)的人，永久沒有淋漓盡致發(fā)揮自己的潛能。因此， 我們一定要做一個目標(biāo)明確的人，生活才有意義。然而不幸的是，多數(shù)人對自己的愿 望，僅有一點模糊的概念，而只有少數(shù)人會貫徹這模糊的概念。許多人在公司五年， 卻沒有五年的經(jīng)驗，只能講有五年一次的經(jīng)驗。 許多

43、年前，某報做過300條鯨魚突然死亡的報道。這些鯨魚在追逐沙丁魚時，不 知不覺被困在一個海灣里，報道上講：“這些小魚把海上巨人引向死亡。鯨魚因為追 逐小利而暴死，為了微不足道的目標(biāo)而空耗了巨大力量?！?美國作家福斯迪克講得好：“蒸汽或瓦斯只是在壓縮狀態(tài)下，才能產(chǎn)生動力；尼 亞拉加瀑布也要在巨流之后才能轉(zhuǎn)化成電力。而生命唯有在用心一意、勤奮不懈時， 才可獲得成長?！毕旅娌环磷屛覀円黄鹂纯础百嚰蔚墓适隆?。 賴嘉承隨父母遷到亞特蘭大市時，年僅四歲。他的父母只有小學(xué)五年級的學(xué)歷， 因此當(dāng)賴嘉表示要上大學(xué)時，他的親友大多不表示支持，但賴嘉心意已決，最后果真 成為家中唯一進大學(xué)的人。然而一年之后，他卻因為貪

44、玩導(dǎo)致功課不及格而被迫退 學(xué)。在接下來的6年，他過著得過且過的生活，毫無人生目標(biāo)。他大半時候都在一家低 功率的電臺擔(dān)任導(dǎo)播，有是也替卡車卸貨。 有一天，他拿起柯維的第一本著作相會在巔峰，從那時起，他對自己的看法 完全改變，發(fā)覺自己有不平凡的能力。重獲新生的賴嘉，終于了解到目標(biāo)的重要性。 的確，目標(biāo)決定我們的今后。 賴嘉的目標(biāo)是重返大學(xué)，然而他的成績實在太差了，以致連遭墨瑟大學(xué)拒絕兩 次。在遭到第二次拒絕之后的某天，賴嘉無意間撞見院長韓翠絲，他趁機向她剖明心 志。結(jié)果，院長承諾了他的請求，準(zhǔn)許他入學(xué)，但有一個附加條件：他的平均分數(shù)要 達到乙等，否則就要再度退學(xué)。 賴嘉一改過去的散漫態(tài)度，以信心堅

45、決、目標(biāo)明確、內(nèi)心無畏的姿態(tài)，重新踏入 校門。他每季平均進修多個學(xué)分。通過2年零3個月，即以優(yōu)異的成績?nèi)〉昧藢W(xué)位，緊 接著再邁向更高的目標(biāo)。 現(xiàn)在，那個伐木工人的兒子已成為賴嘉博士，他還在全美進展最迅速的教會擔(dān)任 牧師，教會地點就在費城特爾市，距他成長的亞特蘭大僅數(shù)分鐘車程。 從上面的例子我們能夠看出，有目標(biāo)才有結(jié)果，目標(biāo)能夠激發(fā)我們的潛能。那么 我們究竟如何選擇或是制定正確的目標(biāo)呢？我們認為在選擇或制定目標(biāo)時應(yīng)考慮兩個 方面：一是目標(biāo)要符合自己的價值觀，二是要了解自己目前的狀況。 請記?。撼晒ν耆且环N個人現(xiàn)象，只有你所完成的情況和你的價值觀相符，你 才會覺得成功。什么緣故有的人成功之后，又

46、會感到空虛？什么緣故有的人得到名利后， 卻發(fā)覺犧牲了更可貴的事物？鄧尼斯個人設(shè)定目標(biāo)能夠講是一個成功的例子。 在1974年，美國聞名證券經(jīng)紀人鄧尼斯是一個已干了6年的證券經(jīng)紀人，以社會標(biāo) 準(zhǔn)來看，他是美國中產(chǎn)階級分子的典范：他擁有一個美滿的婚姻、三個聰慧伶俐的孩 子、一棟房子、兩部車，然而患了潰瘍。證券經(jīng)紀商的收入盡管不錯，卻與他的性格 格格不入。他希望活得更扎實，但現(xiàn)在卻無法支配自己的命運，這使他覺得受挫。 “只有自己與上帝才能支配我的命運”驚醒了他。因此，他開始設(shè)立自己的目 標(biāo)。他從小就愛好業(yè)余無線電，因此他決定創(chuàng)業(yè)，成立鄧特隆無線電公司，生產(chǎn)并銷 售“火腿”（指業(yè)余無線電愛好者）的設(shè)備。

47、 1974年4月，鄧尼斯辭去工作，賣掉車子當(dāng)資金，以信用卡借款，開始在他的地下 室生產(chǎn)業(yè)余無線電設(shè)備。鄧特隆公司誕生了。他的許多朋友與親戚都以憂傷和驚慌的 眼光看著他，斷定他發(fā)瘋了。 1974年8月24 日，鄧特隆無線電公司成交了第一筆生意。1975年4月，公司搬到了 俄亥俄州崔斯堡的廠房中。到1975年底，鄧特隆的營業(yè)額超過了100萬元。今天，鄧尼 斯已是一家資產(chǎn)數(shù)百萬元的工廠的股東與總裁。 2.1.2 如何制定目標(biāo) 一個目標(biāo)應(yīng)該具備以下五個特征才能夠講是完整的： 具體的（specific） 可衡量的（measurable ） 可達到的（attainable） 相關(guān)的（relevant ）

48、基于時刻的（time-based ） 1、具體的： 有人講：“我今后要做一個偉大的人”。這確實是一個不具體的目標(biāo)。目標(biāo)一定要 是具體的，比如你想把英文學(xué)好，那么你就訂一個目標(biāo)：每天一定要背十個單詞、一 篇文章。 有人曾經(jīng)做過一個試驗，他把人分成兩組，讓他們?nèi)ヌ?。兩組人的個子差不 多，先是一起躍過了1米。他對第一組講：“你們能夠躍過1.2米?！彼麑Φ诙M講： “你們能夠跳得更高?！蓖ㄟ^練習(xí)后，讓他們分不去跳，由于第一組有具體的目標(biāo)， 結(jié)果第一組每個人都躍過1.2米，而第二組的人因為沒有具體目標(biāo)，因此他們中大多數(shù) 人只躍過了1米，少數(shù)人躍過了1.2米。這確實是有和沒有具體目標(biāo)的差不所在。 2、可

49、衡量的： 任何一個目標(biāo)都應(yīng)有能夠用來衡量目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)，你的目標(biāo)愈明確，就能 提供給你愈多的指引。比如你要買一棟房子，先要在內(nèi)心有個底。房子要多大，是幾 層樓？需要多少臥房？要木頭砌依舊鋼筋水泥的？要多少平方？座落地點呢？你的預(yù) 算呢？有了這些明確的標(biāo)準(zhǔn)，你才有可能順利地蓋好你的房子。 3、可達到的： 不能達到的目標(biāo)只能講是幻想、白日做夢，太輕易達到的目標(biāo)又沒有挑戰(zhàn)性。多 年前在美國進行了一項成就動機的試驗。15個人被邀請參加一項套圈的游戲。在房間 的一邊釘上一根木棒，給每個人幾個繩圈套到木棒上，離木棒的距離能夠自己選擇。 站得太近的人專門容易就把繩圈套在木棒上，而且專門快地就泄氣了；有的

50、人站得太 遠，老是套不到里面去，因此專門快也泄氣了；但有少數(shù)人站的距離恰到好處，不但使游戲 具有挑戰(zhàn)性，而且他們也還有成就感。實驗者解釋這些人有高度的成就動機，他們通 常不斷地設(shè)定具挑戰(zhàn)性但做得到的目標(biāo)。 4、相關(guān)的： 目標(biāo)的制定應(yīng)考慮和自己的生活、工作有一定的相關(guān)性，比如一個公司的職員， 整天考慮的不是如何樣才能做好工作，卻一心發(fā)著明星夢，又不肯努力奮斗，在一天一 天消耗中喪失學(xué)習(xí)、工作的能力，不思進取，不努力提高工作業(yè)務(wù)能力，最終會被公 司拋棄、會被社會遺棄。 5、基于時刻的： 任何一個目標(biāo)的設(shè)定都應(yīng)該考慮時刻的限定，比如你講：“我一定要拿到律師證 書?！蹦繕?biāo)應(yīng)該專門明確了，只是時刻不知需

51、要多久，是在一年內(nèi)完成，依舊十年后才 完成？ 2.2 原則之二：有打算、有組織地進行工作 所謂有打算、有組織地進行工作，確實是把目標(biāo)正確地分解成工作打算，通過采取 適當(dāng)?shù)牟襟E和方法，最終達成有效的結(jié)果。通常會體現(xiàn)在以下五個方面： 1、將有聯(lián)系的工作進行分類整理。 2、將整理好有各類事務(wù)按流程或輕重緩急加以排列。 3、按排列順序進行處理。 4、為制定上述方案需要安排一個考慮的時刻。 5、由于工作能夠有打算地進行，自然也就能夠看到這些工作應(yīng)該按什么次序進行， 各哪些是能夠同時進行的工作。 以上的活動能夠用下圖直觀地描述： 分 整 排 處 類 理 序 理 及時修訂打算 那么有人會問：究竟該如何樣做打

52、算呢？大致的步驟如下： 1、確立目標(biāo)； 2、探尋完成目標(biāo)的各種途徑； 3、選定最佳的完成方式； 4、將最佳途徑轉(zhuǎn)化成月/周/ 日的工作事項； 5、編排月/周/ 日的工作次序并加以執(zhí)行； 6、定期檢查目標(biāo)的現(xiàn)實性以及完成目標(biāo)的最佳途徑的可行性。 目標(biāo)如何制訂，我們已在前面的內(nèi)容進行了講明；至于如何制訂并檢查打算，我 們會在后面的章節(jié)中詳細地闡述。 有了打算，就必須有行動。行動是一件了不起的事，我們請大伙兒記?。?1、切實實行你的打算和創(chuàng)意，以便發(fā)揮它的價值，不管主意有多好，除非真正軀體 力行，否則永久沒有收獲。 2、實行時心理要平靜，可能困難、做好預(yù)備、及時調(diào)整。 美國的成功學(xué)家格林演講時，時常

53、對觀眾開玩笑地講，美國最大的快遞公司 聯(lián)邦快遞，事實上是他發(fā)明的。他不講假話，他的確有過那個主意。然而我們相信世界 是至少還有一萬個和他一樣的創(chuàng)業(yè)家，也想到同樣的主意。60年代格林剛剛起步，在 全美為公司間做撮合工作，每天都生活在趕截止日期、并在限時內(nèi)將文件從美國的一 端送一另外一端的時刻縫隙中。當(dāng)時格林曾經(jīng)想到，假如有人能夠開辦一個能夠?qū)⒅?要文件在24小時之內(nèi)送到任何目的地的服務(wù)，該有多好！這方法在他腦海中駐留了好 幾年?一直到有一個名叫弗列德史密斯的家伙確實把這主意轉(zhuǎn)換為實際行動。 那個故事的教訓(xùn)是：成功地將一個好主意付諸實踐，比在家空想出一千個好主意 要有從價值得多。 2.3 原則之三

54、：分清工作的輕重緩急 請看下面的行事次序，看看你自己平常喜好用哪種方式？ 1、先做喜愛做的事，然后再做不喜愛做的事。 2、先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。 3、先做容易的做，然后再做難做的事。 4、先做只需花費少量時刻即可做好的事，然后再做需要花費大量時刻才能做好的事。 5、先處理資料齊全的事，然后再處理資料不全的事。 6、先做已排定時刻的事，然后再做未經(jīng)排定時刻的事。 7、先做通過籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事。 8、先做不人的事，然后再做自己的事。 9、先做緊迫的事，然后再做不緊要的事。 10、先做有味的事，再做枯燥的事。 11、先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的

55、整件事或難以 告一段落的事。 12、先做自己所尊敬的人或與自己關(guān)系緊密的利害關(guān)系的人所拜托的事，然后再其他 人所拜托的事。 13、先做已發(fā)生的事，后做未發(fā)生的事。 以上的各種行事準(zhǔn)則，從一定程度上講大致上都不符合有效的時刻治理的要求。 我們既然是以目標(biāo)的實現(xiàn)為導(dǎo)向，那么在一系列以實現(xiàn)目標(biāo)為依據(jù)的待辦事項中，到 底哪些應(yīng)該先著手處理，哪些能夠拖后處理，哪些甚至不予處理？一般認為是按照事 情的緊急程度來推斷。假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要性 愈低，則依循上面的推斷規(guī)則。但是在多數(shù)情況下，愈是重要的事偏偏不緊迫。例如 參加治理技能培訓(xùn)、向上級提出改進營運方式的建議、培養(yǎng)接班人等

56、等。假如我們按 情況的“緩急程度”辦事的話，不但使重要的情況的履行遙遙無期，而且經(jīng)常使自己 處于危機或緊急狀態(tài)之下，最大的惡果是原本重要不緊急的事必定會轉(zhuǎn)化為重要又緊 急的事。舉個例子來講，所有的主管都承認（包括我們業(yè)務(wù)工作人員），業(yè)務(wù)報告是 一件極其重要的事，但若現(xiàn)在距離上交業(yè)務(wù)報告的時刻尚有一個月的話，則一般人大 概可不能把它視為“今天應(yīng)該做的事”，更可不能把它視為“今天必須做的事”，既然今 天能夠不做這件事，那么就能夠不斷地拖延下去。直到截止日期的數(shù)幾天，他們才如 臨大敵般地處理“緊急事件”，結(jié)果不是遲交了報告，確實是草率應(yīng)付了事。通過一番 掙扎之后，他們可能會信誓旦旦地下決心：下次一定

57、要將業(yè)務(wù)報告提早預(yù)備好！然而 除非能夠完全地改變按“緩急程度”辦事的適應(yīng)，否則到了下一次而極有可能重蹈覆 轍。大伙兒還記得“波特的故事”嗎？波特的問題可能就在于此。 因此，我們認為：處理情況優(yōu)先次序的推斷依據(jù)是情況的“重要程度”。所謂 “重要程度”，即指對實現(xiàn)目標(biāo)的貢獻大小。提請注意：盡管有以上的理由，我們也 不應(yīng)全面否定按情況“緩急程度”辦事的適應(yīng)，只是需要強調(diào)的是，在考慮行事的先 后順序時，應(yīng)先考慮情況的“輕重”，再考慮情況的“緩急”也確實是我們通常采 用的“第二象限組織法”。 我們以下面的時刻治理的方法來探討“急事”與“要事”的關(guān)系，請看四象限 圖： 緊急 不緊急 第I象限： 第II象限

58、： *狀況緊急 *預(yù)備工作 重 *迫切的問題 *預(yù)防措施，價值觀的澄清 要 *限期完成的會議或工作 *打算 *人際關(guān)系的建立 *真正的再制造力 *增進自己的能力 第III象限： 第IV象限： 不 *造成干擾的事、電話 *忙碌瑣碎的事 重 *信件、報告 *廣告函件 要 *會議 *電話 *許多迫在眉睫的事 *白費時刻 *符合不人期望的事 *躲避性活動 第一象限是重要又急迫的事。諸如應(yīng)付難纏的客戶、準(zhǔn)時完成工作、住院開刀等 等。這是考驗我們的經(jīng)驗、推斷力的時刻，也是能夠用心耕耘的園地。假如荒廢了， 我們專門會可能變成行尸走肉。但我們也不能不記得，專門多重要的事差不多上因為一拖再拖或 事前預(yù)備不足，而

59、變成迫在眉睫。 第二象限是重要但不緊急的事。要緊是與生活品質(zhì)有關(guān)，包括長期的規(guī)劃、問 題的發(fā)掘與預(yù)防、參加培訓(xùn)、向上級提出問題處理的建議等等。荒廢那個領(lǐng)域?qū)⑹沟?一象限日益擴大，使我們陷入更大的壓力，在危機中疲于應(yīng)付。反之，多投入一些時 間在那個領(lǐng)域有利于提高實踐能力，縮小第一象限的范圍。做好事先的規(guī)劃、預(yù)備與 預(yù)防措施，專門多急事將無從產(chǎn)生。那個領(lǐng)域的情況可不能對我們造成督促力量，因此必 須組織去做，這是發(fā)揮個人領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)域。 第三象限是緊急但不重要的事。表面看似第一象限，因為迫切的呼聲會讓我們產(chǎn) 生“這件事專門重要”的錯覺實際上就算重要也是對不人而言。電話、會議、突來 訪客都屬于這一類。我

60、們花專門多時刻在那個里面打轉(zhuǎn)，自以為是在第一象限，事實上不 過是在滿足不人的期望與標(biāo)準(zhǔn)。 第四象限屬于不緊急也不重要的事。簡而言之確實是白費生命，因此全然不值得花 半點時刻在那個象限。但我們往往在一、三象限來回奔跑，忙得焦頭爛額，不得不到 第四象限去療養(yǎng)一番再動身。這部分范圍倒不見得差不多上休閑活動，因為真正有制造意 義的休閑活動是專門有價值的。然而向閱讀令人上癮的無聊小講、毫無內(nèi)容的電視節(jié) 目、辦公室談天等。如此的休息不但不是為了走更長的路，反而是對身心的毀損，剛 開始時也許有滋有味，到后來你就會發(fā)覺事實上是專門空虛的。 現(xiàn)在你不妨回憶一下上周的生活與工作，你在哪個象限花的時刻最多？請注意，