執(zhí)行,必須成為組織文化的核心部分

1、 執(zhí)行”，必須成為組織文化的核心部分財富五百大的前兩百家公司中，在2000年這一年間，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或被迫辭職，也就是說，高達兩成最具影吶力的美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這顯示一定有什么地方出了差錯。這一趨勢延續(xù)到2001年，而2002年顯然也未見扭轉(zhuǎn)。原因何在?企業(yè)環(huán)境懲劣嗎?當(dāng)然。無論經(jīng)濟是好是壞；競爭總是愈來愈激烈；變動的速度也空前快速；甚至，投資人也變得比較不留情。不過這一因素本身尚不足以解釋如此全面性的缺失與挫敗。而且盡管環(huán)境惡劣，還是有些公司年復(fù)一年實踐了承諾，如奇異、威名百貨、西南航空、高露潔等。當(dāng)公司未能達成預(yù)定的目標(biāo)，最常見的解釋就是執(zhí)行長的策略有差錯。然而策略本身往往

2、并非原因所在，策略的失敗大都由于執(zhí)行不良。盡管大家對執(zhí)行有這么多的談?wù)摚瑓s幾乎無人知道它究竟是什么。如果要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項關(guān)鍵要點：執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分的一環(huán)。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分。一般人認為執(zhí)行不過屬于企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)面，這可是大錯特錯。戰(zhàn)術(shù)雖然是執(zhí)行的中心、但并不等于執(zhí)行。執(zhí)行乃是策略的根本，也是形成策略的依據(jù)。不衡量組織的執(zhí)行能力。就不可能規(guī)劃出成功的策略。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程：嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赜懻摗叭绾巫觥迸c“是什么”、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤、確保權(quán)責(zé)分明。其中包含對企業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、評估組織的能力、把策略串連上營運與預(yù)定執(zhí)行策略者、讓這些人

3、員及其部門能步調(diào)一致。執(zhí)行的重心在于三項核心流程：人員流程、策略流程、營運流程。雖然形式未必一致，但每家企業(yè)都會用到這些流程。不過各流程之間往往是各行其是，沒有什么關(guān)聯(lián)，相關(guān)負責(zé)人員則視之為例行公事，只希望盡快執(zhí)行完畢，好回去做正事。你必須透過熱烈的對話，才可能讓企業(yè)的現(xiàn)實面浮現(xiàn)；你必須讓大家為結(jié)果負責(zé)讓所有相關(guān)人員公開討論并取得共識才能把事情做完，并且獎賞表現(xiàn)最佳者；你必須持續(xù)追蹤，確保計劃不致脫軌。領(lǐng)導(dǎo)人必須親力親為許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會認為，居最高位者不必操心實際經(jīng)營面的細節(jié)事務(wù)。事實上，一個組織要有執(zhí)行力，必須領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂都沉浸于公司之中。領(lǐng)導(dǎo)不僅是會做大方向的思考，或是能夠應(yīng)付投資

4、人與政治人物，雖然這些也是領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自深入投身于企業(yè)之中。執(zhí)行有賴于對企業(yè)及其人員與環(huán)境有完整的了解，而企業(yè)唯有領(lǐng)導(dǎo)人所居的位置，才能全獲致這樣的了解。領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)由三項核心流程以做好執(zhí)行工作，這三項流程內(nèi)容包括挑選其他領(lǐng)導(dǎo)人、設(shè)定策略方向、進行營運。這些行動乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)將其授權(quán)他人。聽到我們提及領(lǐng)導(dǎo)人必須親自操作三項核心流程時，不少領(lǐng)導(dǎo)人的反應(yīng)是：“你這是要我對員工做微觀管理(micromanagement)，我才不干這種事。”或是：“這可不是我的風(fēng)格，我會放手，授權(quán)給員工?！蔽覀兺耆馕⒂^管理并不足取，它會削弱員工的自信、估竭他們

5、的創(chuàng)意、喪失獨立思考的能力。這種管理風(fēng)格通常會難以把事情做好微觀管理者對于該做的事，往往不如真正負責(zé)的屬下那么了解。然而，真正領(lǐng)導(dǎo)一個組織，絕非只是待在領(lǐng)導(dǎo)的職位上。那些夸耀自己能放手或相信授權(quán)作法的領(lǐng)導(dǎo)人，其實并未觸及企業(yè)日常的課題。他們既不面對績效欠佳的員工。也不會發(fā)現(xiàn)問題并尋求解決。他們只是待在領(lǐng)導(dǎo)的位子上，也等于只做了一半的工作。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會將自身融入執(zhí)行的實質(zhì)甚或關(guān)鍵的細節(jié)之中。他們會運用本身對企業(yè)的了解而不斷探索與質(zhì)疑，使得弱點彰顯出來，然后集結(jié)員工共同改善。有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人能搭起一個執(zhí)行的架構(gòu)，他會建立有利于執(zhí)行的文化與流程，擢升能迅速完成工作的員工，并給予獎勵。領(lǐng)導(dǎo)人參與此一架構(gòu)的部分，是任務(wù)分派與后續(xù)追蹤。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)人必須把他綜合企業(yè)全局后所設(shè)定的優(yōu)先順序讓員工了解，同時也必須提出犀利的問題。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人往往毋需告知員工該做什么，只要提出一些問題，他們自然能領(lǐng)悟自己該做什么。領(lǐng)導(dǎo)人透過這樣的方式指導(dǎo)員工，傳授他身為領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗，也教導(dǎo)他們以從前不曾想過的方式來思考。在這種領(lǐng)導(dǎo)下，不但不至壓抑員工，反而可以協(xié)助他們一展本身的領(lǐng)導(dǎo)長才。雖然，執(zhí)行應(yīng)由高階領(lǐng)導(dǎo)人