會計(jì)開放本科管理學(xué)基礎(chǔ)期中統(tǒng)考試卷

1、02春會計(jì)開放本科治理學(xué)基礎(chǔ)期中測試試卷 任課教師：高曉云2003年5月2日一、選擇題（1*10）1、關(guān)于治理的定義，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家都有自己不同的見解。西蒙認(rèn)為（ ）。A.治理確實(shí)是決策B.治理確實(shí)是制定并執(zhí)行打算C.治理確實(shí)是組織2、企業(yè)戰(zhàn)略治理的內(nèi)容包括從闡明企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)、目標(biāo)、方針到戰(zhàn)略實(shí)施的全過程，一般是由（ ）等組成。A戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施B戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略操縱C戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評價及操縱3、目標(biāo)不是一成不變的，應(yīng)依照外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這確實(shí)是確定企業(yè)目標(biāo)的（ ）原則。A關(guān)鍵性 B權(quán)變性 C現(xiàn)實(shí)性4、按預(yù)測時刻范圍長短的不

2、同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測三種。假如企業(yè)要改變經(jīng)營方向、進(jìn)入新的市場領(lǐng)域時，就需要對該領(lǐng)域市場變化趨勢進(jìn)行（ ）。A短期預(yù)測B中期預(yù)測C長期預(yù)測5、1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆治理學(xué)院的彼得圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作，引起世界治理界的轟動，這確實(shí)是（ ）。A企業(yè)再造工程B治理的革命C第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)6、在預(yù)測過程中，假如缺乏或難以獵取足夠數(shù)據(jù)資料，而要緊運(yùn)用個人的經(jīng)驗(yàn)和知識進(jìn)行推斷，這時需要采納（ ）A經(jīng)驗(yàn)推斷預(yù)測法B定性預(yù)測法C定量預(yù)測法7、在進(jìn)行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是（ ）。A長期預(yù)測B中期預(yù)測C短期預(yù)測8、法約爾的一般治理理論對西方治理理論的進(jìn)

3、展有重大阻礙，成為后來治理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是（ ）。A社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論B工業(yè)治理和一般治理C科學(xué)治理理論9、按照打算內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，能夠?qū)⑵浞譃槟繕?biāo)、策略、政策等多種。在決策或處理問題時，用以指導(dǎo)并溝通思想的方針和一般規(guī)定確實(shí)是（ ），它指明了組織活動的方向和范圍。 A專題打算 B專項(xiàng)打算 C預(yù)算10治理學(xué)家彼得。德魯克認(rèn)為，單純強(qiáng)調(diào)利潤會使經(jīng)理人迷失方向以至于危及企業(yè)的生存，因此他提出，企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義確實(shí)是（ ）。A技術(shù)創(chuàng)新B信譽(yù)至上C制造顧客二、推斷正誤并改正（2*6）（直接改在題目上）1、韋伯是德國古典治理理論的代表人物，他對治理理論的貢獻(xiàn)是提出了理想的行

4、政治理體系，其代表作是行政組織體系理論。（ ）2、梅奧認(rèn)為，在“正式組織”中是以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)；在“非正式組織”中則以興趣的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。（ ）3、企業(yè)再造是有關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)和企業(yè)全局的謀劃和策略。其核心確實(shí)是對企業(yè)現(xiàn)在和以后的整體效益實(shí)行全局推斷正誤并改正。（ ）4、按打算內(nèi)容的不同能夠?qū)⑵鋭澐譃閷ｍ?xiàng)打算和綜合打算。專項(xiàng)打算與綜合打算之間的關(guān)系是局部與整體的關(guān)系，專項(xiàng)打算的安排應(yīng)以綜合打算為指導(dǎo)。（ ）5、運(yùn)用特爾菲法進(jìn)行決策時，對專家成員的意見采納統(tǒng)計(jì)方法予以定量處理，因此講特爾菲法屬定量決策。（ ）6、關(guān)于規(guī)模較小的組織或者必須時刻保持上下一致的組織，一般來講適合采納靈活操縱的方式。

5、（ ）三、名詞解釋（4*5）1、 信息溝通2、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)3、 目標(biāo)治理4、 戰(zhàn)略治理5、 預(yù)算四、簡答題（5*6）1、 治理的性質(zhì)是什么？2、 目標(biāo)治理具有哪些特點(diǎn)？3、 治理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)是什么？4、 什么是全面質(zhì)量治理？5、 衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是什么？6、人員配備的原則是什么？五、計(jì)算題（6*2） 1、某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位售價80元，單位可變成本40元，若企業(yè)目標(biāo)利潤為30萬元，企業(yè)應(yīng)完成多少經(jīng)銷量？又問若本年可能銷量為50000件，其利潤額或虧損額是多少？2、某企業(yè)預(yù)備今后五年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。依照預(yù)測可能，這種產(chǎn)品的市場狀況的概率：暢銷為0.3

6、，一般為0.5，滯銷為0.2。產(chǎn)品生產(chǎn)提出大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，如何樣決策才能取得最大經(jīng)濟(jì)效益？有關(guān)數(shù)據(jù)見下表：各方案損益值表 市場狀態(tài) 概 率損益值方案 暢銷 一般 滯銷0.3 0.50.2 大批量 302512 中批量2520 14 小批量 181615 六、案例分析：（1*16）治理人員及治理職能的重要性美國福特汽車公司的興起、衰落和復(fù)興，是一個典型的反映治理重要性的案例。福特公司的創(chuàng)始人亨利福特有著精明強(qiáng)干的頭腦和豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。自從1889年科學(xué)美國作了有關(guān)德國奔馳汽車的結(jié)構(gòu)和制造的報(bào)導(dǎo)，許多美國人從事汽車制造后，于1896年制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立，

7、開始生產(chǎn)“A”型到“R”和“S”型汽車參與幾十家汽車公司的競爭。當(dāng)時還沒有什么優(yōu)勢。但1908年開始生產(chǎn)福特“T”型汽車就標(biāo)志著福特壟斷局面的開始。“T”型車的特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)緊湊、設(shè)計(jì)簡單、兼顧、駕駛?cè)菀?、價格較低。1913年福特采納了汽車裝配的流水生產(chǎn)法并實(shí)行汽車零件的標(biāo)準(zhǔn)化，形成了大量生產(chǎn)的體制，當(dāng)年產(chǎn)量增加到13萬輛，1914年增加到26萬輛，1923年增加到204萬輛，在美國汽車生產(chǎn)中形成壟斷局面，福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè)，它從利潤中積存了10億美金的現(xiàn)金儲備。但是，福特堅(jiān)信企業(yè)所需要的只是所有主兼企業(yè)家和他們的一些“助手”，只需“助手”的會保佑他發(fā)號施令即可運(yùn)行

8、。他認(rèn)為公司組織只是一種“形式”，企業(yè)無需治理人員和治理。隨著環(huán)境變化，其他競爭者興起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)、人事等治理日趨復(fù)雜，個人治理難以適應(yīng)這種要求。只過了幾年，到了1927年，福特已喪失了市場領(lǐng)先的地位，以后的20年，逐年虧本，直到第二次世界大戰(zhàn)期間都無法進(jìn)行有力的競爭。當(dāng)時他的強(qiáng)勁對手通用汽車公司，從20年代開始走著一條與福特經(jīng)驗(yàn)相反的路子。“通用”原是一些競爭只是福特的小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為“通用”的一部分各自為政，通用公司組織機(jī)構(gòu)不健全，公司的許多工作集中在少數(shù)幾個人身上，不僅使這些領(lǐng)導(dǎo)人忙于事務(wù)，無暇考慮公司的方針政策，同時限制了各級

9、人員的積極性。而1920年后，新接任的通用汽車公司總裁小艾爾弗雷德斯隆在大整頓、大改組過程中建立起一套組織結(jié)構(gòu)和處理問題的方法，依照市場不同層次顧客的需要，確定產(chǎn)品方向，加強(qiáng)專業(yè)化協(xié)作，謀取大規(guī)模生產(chǎn)，按照分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)操縱的原則建立治理體制，組織堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子，加強(qiáng)科研和進(jìn)展工作，使技術(shù)產(chǎn)品保持先進(jìn)，加強(qiáng)產(chǎn)供銷治理，做好工資福利和人事治理，建立起財(cái)務(wù)治理等等。如此，大大提高了組織治理水平，從而于1926年至1927年使“通用”的市場占有率從10%一躍而達(dá)到43%，此后多年均占50%以上，而“福特”則每況愈下，到1944年，福特的孫子福特二世接管該公司時公司已瀕于破產(chǎn)。當(dāng)時26歲的福特二世向他的對手“通用”學(xué)習(xí)，著手進(jìn)行斯隆在“通用”所作的事，創(chuàng)建了一套治理組織和領(lǐng)導(dǎo)班子，五年后就在國內(nèi)外重新獲得了進(jìn)