決策的流程及其方法

1、第7章 決 策71 決策的特性管理成功功的關(guān)鍵鍵是明智智的決策策。雖然然管理者者每天要要作出大大量的決決策，解解決各種種問題，但大多多數(shù)決策策都是微微小的，而且人人們的思思維自然然而然地地會(huì)作出出決策，以至于于許多管管理者天天天作出出各種決決策，卻卻對(duì)決策策的特性性不甚了了解。因因此，有有必要先先介紹一一下決策策的特性性。711決策策的定義義所謂決策策是為實(shí)實(shí)現(xiàn)一定定目標(biāo)，在兩個(gè)個(gè)以上的的備擇方方案中，選擇一一個(gè)方案案的分析析判斷過過程。在上述概概念中，必須注注意以下下四個(gè)關(guān)關(guān)鍵詞：第一，目目標(biāo)。決決策前必必須明確確所要達(dá)達(dá)到的目目標(biāo)，而而且必須須將局部部的目標(biāo)標(biāo)置于組組織的總總體目標(biāo)標(biāo)體系中

2、中，如果果目標(biāo)模模糊或整整個(gè)目標(biāo)標(biāo)體系雜雜亂無章章，那就就無從談?wù)勂鸷侠砝淼臎Q策策了。第二，兩兩個(gè)以上上的備擇擇方案。如果只只有一個(gè)個(gè)方案，那就不不用選擇擇，也不不存在決決策。第三，分分析判斷斷。每個(gè)個(gè)備擇方方案都有有其優(yōu)缺缺點(diǎn)，管管理者必必須掌握握充分的的信息，進(jìn)行邏邏輯分析析，才能能在多個(gè)個(gè)備擇方方案中選選擇一個(gè)個(gè)較為理理想的合合理方案案。不過過在拍板板決定的的關(guān)鍵時(shí)時(shí)刻，由由創(chuàng)造力力或直覺覺產(chǎn)生的的判斷也也十分重重要。第四，過過程。不不能把決決策理解解為決定定采用哪哪個(gè)方案案的一剎剎那的行行動(dòng)，而而應(yīng)理解解為從診診斷活動(dòng)動(dòng)到設(shè)計(jì)計(jì)活動(dòng)到到選擇活活動(dòng)到執(zhí)執(zhí)行活動(dòng)動(dòng)的整個(gè)個(gè)過程，沒有這這個(gè)過

3、程程就很難難有合理理的決策策。實(shí)際際上，經(jīng)經(jīng)過執(zhí)行行活動(dòng)的的反饋又又進(jìn)入下下一輪的的決策。因此，決策是是一個(gè)循循環(huán)過程程，貫穿穿于整個(gè)個(gè)管理活活動(dòng)的始始終。712 決決策的類類型依據(jù)各種種不同的的標(biāo)準(zhǔn)，決策可可以分成成許多類類型，了了解各種種類型決決策的特特點(diǎn)，有有助于管管理拜合合理決策策。（l）經(jīng)經(jīng)營決策策、管理理決策和和業(yè)務(wù)決決策經(jīng)營決策策指工商企企業(yè)適應(yīng)應(yīng)時(shí)刻變變化著的的外部環(huán)環(huán)境的一一種決策策，具有有全局性性。長期期性與戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的特點(diǎn)。經(jīng)營決決策又稱稱企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策，對(duì)企企業(yè)而言言是最重重大的決決策，比比如確定定或改變變企業(yè)的的經(jīng)營方方向和經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)，新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)，企業(yè)業(yè)上市，

4、兼并企企業(yè)，企企業(yè)合并并，開拓拓海外市市場(chǎng)，合合資經(jīng)營營，擴(kuò)展展生產(chǎn)能能力等等等。管理決策策指對(duì)企業(yè)業(yè)的人力力。資金金、物資資等資源源進(jìn)行合合理配置置，以及及經(jīng)營組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)加以改改變的一一種決策策，具有有局部性性、中期期性與戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)性的的特點(diǎn)。管理決決策的制制定必須須納入經(jīng)經(jīng)營決策策的軌道道，為企企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)服務(wù)務(wù)，比如如機(jī)構(gòu)重重組、人人事調(diào)整整與資金金籌措與與使用等等等都屬屬于管理理決策的的范疇。業(yè)務(wù)決策策是在一定定的企業(yè)業(yè)運(yùn)行機(jī)機(jī)制基礎(chǔ)礎(chǔ)上，處處理日常常業(yè)務(wù)的的決策，具有瑣瑣細(xì)性。短期性性與日常常性的特特點(diǎn)。如如每日產(chǎn)產(chǎn)量，食食堂飯菜菜花色品品種、數(shù)數(shù)量，職職工洗澡澡時(shí)間等等等。業(yè)

5、業(yè)務(wù)決策策雖然處處理一些些細(xì)節(jié)問問題，但但不積細(xì)細(xì)流無以以成江海海，因此此，必須須妥善處處理。如如果許多多業(yè)務(wù)決決策都考考慮欠周周，很難難想象經(jīng)經(jīng)營決策策能夠順順利執(zhí)行行。（2）穩(wěn)穩(wěn)定條件件下決策策。風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)條件下下決策和和不穩(wěn)定定條件下下決策穩(wěn)定條件件下決策策是指決策策者確知知環(huán)境條條件，每每一種備備擇方案案只有一一種確定定的執(zhí)行行后果，決策過過程中只只要直接接比較各各種備擇擇方案的的執(zhí)行后后果。比比如，某某個(gè)決策策者有筆筆余款，他有幾幾個(gè)備擇擇方案：購買國國庫券，年利率率7%存一年年期銀行行定期存存款，利利率4.5%（3）存存銀行活活期存款款，利率率155%，如果果這個(gè)決決策者的的目標(biāo)只只是

6、想多多獲得利利息，那那么他的的決策是是一種穩(wěn)穩(wěn)定條件件下決策策，在結(jié)結(jié)果十分分明確的的情況下下，選擇擇購買國國庫券。風(fēng)險(xiǎn)條件件下決策策是指決策策者不能能預(yù)先確確知環(huán)境境條件，可能有有幾種狀狀態(tài)，但但可能狀狀態(tài)的數(shù)數(shù)目與概概率可以以預(yù)先客客觀估計(jì)計(jì)，在每每種不同同的狀態(tài)態(tài)下，每每個(gè)備擇擇方案會(huì)會(huì)有不同同的執(zhí)行行后果，所以不不管哪個(gè)個(gè)備擇方方案都有有風(fēng)險(xiǎn)。比如，某廚師師燒菜，用僅剩剩的三個(gè)個(gè)蛋炒蛋蛋。他已已經(jīng)向碗碗中打了了兩個(gè)蛋蛋，打第第三個(gè)蛋蛋時(shí)，廚廚師憑經(jīng)經(jīng)驗(yàn)感覺覺， 330%可可能該蛋蛋已臭，當(dāng)時(shí)油油鍋已沸沸騰，沒沒有時(shí)間間再取一一個(gè)碗來來試這個(gè)個(gè)蛋是好好是壞。這時(shí)就就是一個(gè)個(gè)風(fēng)險(xiǎn)條條件下決

7、決策的問問題，如如果打入入碗中，可能三三個(gè)蛋全全被毀；如果不不打入碗碗中，用用兩個(gè)蛋蛋炒蛋，可能因因量少招招致客人人不滿。廚師略略一沉吟吟，甩手手將第三三個(gè)蛋扔扔入了垃垃圾箱。你覺得得他的決決策明智智嗎？不穩(wěn)定條條件下決決策是指決策策者不能能預(yù)先確確知環(huán)境境條件，可能有有哪幾種種狀態(tài)和和各種狀狀態(tài)的概概率無從從估計(jì)，決策者者對(duì)各個(gè)個(gè)備擇方方案的執(zhí)執(zhí)行后果果難以確確切估計(jì)計(jì)，這種種備擇方方案的不不肯定性性來自于于環(huán)境條條件的不不穩(wěn)定性性。實(shí)際際上，大大多數(shù)工工商企業(yè)業(yè)的決策策，都屬屬于不穩(wěn)穩(wěn)定條件件下決策策。某公公司欲發(fā)發(fā)展海外外業(yè)務(wù)，想選擇擇一種合合適的進(jìn)進(jìn)入海外外市場(chǎng)的的方式：間接出出口、直

8、直接出口口或者直直接投資資。由于于環(huán)境條條件的高高度不穩(wěn)穩(wěn)定性，目標(biāo)國國可能存存在的政政治風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)（如國國有化、政變、法律條條件的改改變等），國際際金融市市場(chǎng)貨幣幣匯率波波動(dòng)造成成的外匯匯風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)?shù)匚奈幕?xí)慣慣不同造造成可能能對(duì)產(chǎn)品品的消費(fèi)費(fèi)傾向不不同使每個(gè)個(gè)備擇方方案都有有成功的的機(jī)會(huì)也也有失敗敗的可能能，但都都無從衡衡量其可可能性到到底有多多大。顯顯然，公公司面臨臨的是不不穩(wěn)定條條件下的的決策。在不穩(wěn)穩(wěn)定條件件下決策策，關(guān)鍵鍵在于盡盡量掌握握有關(guān)信信息資料料，根據(jù)據(jù)決策者者的直覺覺、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和判斷斷果斷行行事。（3）經(jīng)經(jīng)驗(yàn)決策策與科學(xué)學(xué)決策經(jīng)驗(yàn)決策策是依靠過過去的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)對(duì)未來的的直覺進(jìn)進(jìn)行

9、決策策。這時(shí)時(shí)，決策策者的主主觀判斷斷與個(gè)人人價(jià)值觀觀起重大大作用。此類決決策感性性成分較較多，理理性成分分較小?，F(xiàn)代社社會(huì)環(huán)境境變化快快捷，涉涉及的問問題越來來越復(fù)雜雜，經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)決策往往往導(dǎo)致致失誤，因此，科學(xué)決決策越來來越受到到人們重重視。但但是在許許多時(shí)候候，由于于無法獲獲得充分分的信息息，經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)決策仍仍起著重重要作用用?？茖W(xué)決策策是指決策策者按科科學(xué)的程程序，依依據(jù)科學(xué)學(xué)的理論論，用科科學(xué)的方方法進(jìn)行行決策。科學(xué)決決策有一一套嚴(yán)密密程序：先進(jìn)行行大量的的調(diào)查、分析、預(yù)測(cè)工工作，然然后在行行動(dòng)目標(biāo)標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上確定定各種備備擇方案案，再從從可行性性、滿意意性和可可能后果果等多方方面分析析、權(quán)

10、衡衡各備擇擇方案，最后進(jìn)進(jìn)行方案案擇優(yōu)，執(zhí)行該該方案，并收集集反饋信信息。在在整個(gè)決決策過程程中，使使用現(xiàn)代代化的決決策技術(shù)術(shù)，如運(yùn)運(yùn)籌學(xué)、結(jié)構(gòu)分分析、計(jì)計(jì)算機(jī)模模擬等，有時(shí)還還借助現(xiàn)現(xiàn)代化的的決策工工具，如如電子數(shù)數(shù)據(jù)處理理系統(tǒng)（EDPP）、管管理信息息系統(tǒng)（MISS）、決決策支持持系統(tǒng)（DSSS）等。（4）集集體決策策與個(gè)人人決策個(gè)人決策策如果決策策的診斷斷活動(dòng)、設(shè)計(jì)活活動(dòng)、選選擇活動(dòng)動(dòng)由一個(gè)個(gè)人來完完成，這這種決策稱個(gè)個(gè)人決策策；集體決策策如果決策策的診斷斷活動(dòng)。設(shè)計(jì)活活動(dòng)、選選擇活動(dòng)動(dòng)由包括括兩個(gè)人人以上的的群體完成成，這種種決策稱稱為集體體決策。72決決策的流流程與方方法干百萬年年來

11、，人人類在征征服自然然的過程程中，無無時(shí)無刻刻不在作作出各式式各樣的的決策，但在決決策科學(xué)學(xué)發(fā)展以以前，決決策僅是是停留在在自發(fā)的的直觀的的狀態(tài)。決策科科學(xué)誕生生之后，人們把把決策的的過程系系統(tǒng)化，并研究究出各種種定量的的決策方方法，從從而大大大提高了了決策的的有效性性與科學(xué)學(xué)性。管管理者為為提高決決策水平平，避免免誤打誤誤撞式的的決策，必須要要了解決決策的流流程和決決策常用用的科學(xué)學(xué)方法。721 決決策流程程決策過程程一般可可分為四四個(gè)步驟驟，如圖圖104所示示。（1）診診斷活動(dòng)動(dòng)找出差距距醫(yī)生進(jìn)行行診斷時(shí)時(shí)，他是是以一個(gè)個(gè)正常的的健康者者作為目目標(biāo)尋找找病人身身體中存存在的與與此不一一致的

12、東東西，或或那種會(huì)會(huì)使病人人體質(zhì)下下降的潛潛在因素素。工商商企業(yè)的的運(yùn)行也也是如此此，一旦旦問題或或機(jī)會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生，目目標(biāo)會(huì)與與實(shí)際不不一致，或產(chǎn)生生使目標(biāo)標(biāo)和實(shí)際際不一致致的潛在在因素。比如有有一個(gè)工工人違反反了廠規(guī)規(guī)，而管管理者的的目標(biāo)是是使工廠廠秩序井井然，紀(jì)紀(jì)律嚴(yán)明明。這樣樣，這個(gè)個(gè)工人就就打亂了了秩序，產(chǎn)生了了目標(biāo)與與實(shí)際之之間的差差距。又又如一個(gè)個(gè)有了多多余資金金的企業(yè)業(yè)，管理理者的目目標(biāo)是充充分利用用資金獲獲得利息息或利潤潤，但實(shí)實(shí)際中若若不采取取行動(dòng)，這筆資資金就不不會(huì)增值值，這就就產(chǎn)生了了目標(biāo)與與實(shí)際之之間出現(xiàn)現(xiàn)差距的的潛在因因素。找找出差距距是診斷斷活動(dòng)的的第一步步重要工工作，

13、因因?yàn)橹挥杏姓_地地找出差差距，才才能進(jìn)行行有效的的診斷。尋找原因因找到了差差距，就就要尋找找造成差差距的原原因。在在決策過過程中，如果根根本原因因不明確確，為消消除差距距而設(shè)計(jì)計(jì)的方案案就不可可能有效效，或是是僅僅為為治表而而付出巨巨大代價(jià)價(jià)。在尋尋找原因因時(shí)，管管理者在在撲朔迷迷離的現(xiàn)現(xiàn)象中，可能先先要找出出最明顯顯的原因因，然后后再逐步步深入，直到把把根本原原因找出出。比如如，有個(gè)個(gè)老人頭頭痛眼花花，驗(yàn)光光師告訴訴他原因因是視力力衰退，為他配配了眼鏡鏡；他戴戴眼鏡不不適應(yīng)，在樓梯梯上摔了了一跤，找到醫(yī)醫(yī)生，醫(yī)醫(yī)生發(fā)現(xiàn)現(xiàn)他視力力衰退是是因?yàn)楦吒哐獕?，讓他服服藥；幾幾個(gè)月后后，他進(jìn)進(jìn)行牙醫(yī)醫(yī)

14、例行檢檢查，發(fā)發(fā)現(xiàn)一顆顆牙壞了了，導(dǎo)致致雜質(zhì)進(jìn)進(jìn)人血液液，引發(fā)發(fā)高血壓壓；那么么壞牙是是不是他他頭痛眼眼花的最最根本原原因呢？其實(shí)也也不是，因?yàn)閴膲难赖脑蚴撬昀?。有時(shí)根根本原因因是不可可排除的的因素，或稱制制約因素素，如那那位老人人的年老老問題。因此，我們解解決問題題時(shí)只能能從離根根本原因因最接近近的中間間原因壞牙牙著手手。整體情況況診斷除非從全全局的角角度出發(fā)發(fā)，不然然已被認(rèn)認(rèn)識(shí)的目目標(biāo)只是是完成某某一更為為基本的的、較高高一層目目標(biāo)的手手段，這這樣就形形成了一一個(gè)手段段目標(biāo)標(biāo)鏈。比比如煙草草公司做做廣告是是基本目目標(biāo)促進(jìn)銷銷售的手段段，促進(jìn)進(jìn)銷售是是更基本本目標(biāo)在香香煙上賺賺取更多

15、多的利潤潤的手手段，在在香煙上上賺取更更多利潤潤是更基基本目標(biāo)標(biāo)公司司利潤的的最大化化的手手段。當(dāng)我們發(fā)發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)現(xiàn)有目標(biāo)標(biāo)層次上上解決問問題有困困難時(shí)，從更高高的目標(biāo)標(biāo)層次考考察問題題，就可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新的備備選方案案，從而而繞過原原有問題題，從更更高目標(biāo)標(biāo)層次上上解決問問題。例如：政政府禁止止煙草廣廣告，在在“進(jìn)行煙煙草廣告告”這個(gè)目目標(biāo)層次次上，備備擇方案案為勸說說政府同同意煙草草廣告，這幾乎乎是不可可能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的；這這時(shí)，如如果沿手手段一目目標(biāo)鏈而而上，到到“促進(jìn)銷銷售”這個(gè)目目標(biāo)層次次上，找找到備擇擇方案：“用公共共關(guān)系手手段促進(jìn)進(jìn)銷售”，比如如可以贊贊助體育育比賽等等活動(dòng)以以達(dá)到促促進(jìn)銷

16、售售的目標(biāo)標(biāo)；如不不行，可可再沿手手段一目目標(biāo)鏈而而上，到到“公司利利潤最大大化”這個(gè)層層次，又又發(fā)現(xiàn)備備擇方案案：“公司在在非煙草草行業(yè)投投資，進(jìn)進(jìn)行多角角經(jīng)營”，這種種方案也也是可行行的。（2）設(shè)設(shè)計(jì)活動(dòng)動(dòng)經(jīng)過對(duì)整整體情況況的診斷斷活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)差差距所在在，也尋尋找到作作為切入入點(diǎn)的原原因所在在，這時(shí)時(shí)一下就就想出一一個(gè)盡善善盡美的的方案，這種例例子是極極少見的的。一般般情況是是，可能能有一些些處理方方案，但但沒有一一個(gè)是完完全令人人滿意的的，因而而需要設(shè)設(shè)計(jì)盡可可能多的的備擇方方案。備備擇方案案通常有有兩個(gè)來來源：經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)可能能是決策策者或決決策群體體自己的的，也可可能是別別的管理理者或別

17、別的群體體的實(shí)際際做法。盡管過過去自己己面臨的的環(huán)境與與目前的的狀況可可能有很很大差別別，但過過去成功功的做法法畢竟可可以作為為一個(gè)備備擇方案案；雖然然他人面面對(duì)的挑挑戰(zhàn)與自自己面臨臨的可能能有諸多多不同，但別人人達(dá)到目目的的捷捷徑還是是可以作作為一種種備擇方方案的。創(chuàng)造在競(jìng)爭激激烈的商商業(yè)社會(huì)會(huì)，決策策者應(yīng)該該具有隨隨機(jī)應(yīng)變變的創(chuàng)造造力。工工商企業(yè)業(yè)的發(fā)展展需要新新穎的、獨(dú)創(chuàng)的的方案，它不是是過去的的再現(xiàn)，也不是是別人的的翻版，而是一一種獨(dú)到到的、適適應(yīng)當(dāng)前前環(huán)境的的新做法法，只有有這樣才才能走在在別人的的前面，確立競(jìng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)勢(shì)，在決決策方案案的設(shè)計(jì)計(jì)活動(dòng)中中，創(chuàng)造造具有十十分重要要的地位位

18、和作用用。（3）選選擇活動(dòng)動(dòng)在找到根根本原因因之后，可能表表明只有有一種行行動(dòng)途徑徑，或者者某個(gè)方方案在任任何方面面都比其其他備擇擇方案優(yōu)優(yōu)越，這這樣選擇擇活動(dòng)就就變得比比較簡單單。但實(shí)實(shí)際生活活中往往往是這樣樣：發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有些備備擇方案案從某個(gè)個(gè)角度來來講是合合理的，但從另另一個(gè)角角度看卻卻有缺陷陷，這時(shí)時(shí)如何合合理分析析每個(gè)備備擇方案案的利弊弊，最終終選擇最最有希望望解決問問題的方方案，這這是決策策過程中中最關(guān)鍵鍵工作。（4）執(zhí)執(zhí)行活動(dòng)動(dòng) 現(xiàn)代決決策科學(xué)學(xué)認(rèn)為執(zhí)執(zhí)行活動(dòng)動(dòng)中有決決策過程程的因素素，它同同前面三三個(gè)活動(dòng)動(dòng)一起構(gòu)構(gòu)成了完完整的決決策過程程。決策策過程不不是選擇擇了一個(gè)個(gè)備擇方方案之

19、后后就放任任自流，有時(shí)會(huì)會(huì)在全面面實(shí)施方方案之前前，進(jìn)行行局部試試行，驗(yàn)驗(yàn)證在真真實(shí)條件件下是否否真正可可行，若若不可行行，為避避免更大大損失，則需再再次考察察診斷活活動(dòng)、設(shè)設(shè)計(jì)活動(dòng)動(dòng)和選擇擇活動(dòng)，修正或或重新設(shè)設(shè)計(jì)方案案；反饋饋也是決決策過程程中執(zhí)行行活動(dòng)的的一個(gè)重重要環(huán)節(jié)節(jié)，通過過反饋對(duì)對(duì)原方案案不停地地再審查查和再改改進(jìn)。當(dāng)當(dāng)原有決決策執(zhí)行行活動(dòng)出出乎所料料，或者者環(huán)境突突然發(fā)生生重大變變化時(shí)，需要將將方案推推倒重來來。進(jìn)行行追蹤決決策，也也是決策策者在執(zhí)執(zhí)行活動(dòng)動(dòng)中的一一項(xiàng)重要要工作。722決策策方法現(xiàn)代決策策技術(shù)發(fā)發(fā)展了大大量的決決策方法法，有決決策樹、現(xiàn)值分分析、矩矩陣匯總總。收益

20、益矩陣、博奕論論、邊際際分析、費(fèi)用效效果分析析、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分析、優(yōu)選理理論、人人工智能能、加權(quán)權(quán)評(píng)分等等，這里里介紹幾幾種比較較常用的的決策方方法。（1）決決策樹法法風(fēng)險(xiǎn)決策策是指在在不確定定情況下下的決策策，在工工商企業(yè)業(yè)經(jīng)營中中經(jīng)常需需要進(jìn)行行風(fēng)險(xiǎn)決決策，決決策樹法法是風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)決策中中應(yīng)用最最廣、效效果最顯顯著的方方法。決策樹是是決策問問題的圖圖形表達(dá)達(dá)，對(duì)分分析多階階段的決決策問題題十分有有效，它它指明了了未來的的決策點(diǎn)點(diǎn)和可能能發(fā)生的的偶然事事件，并并用記號(hào)號(hào)標(biāo)明各各種不確確定事件件可能發(fā)發(fā)生的概概率，它它把可行行方案、所冒風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)及可可能的結(jié)結(jié)果直觀觀地表達(dá)達(dá)出來。舉例說明明：預(yù)計(jì)計(jì)今后幾幾

21、年市場(chǎng)場(chǎng)對(duì)某公公司產(chǎn)品品的需求求會(huì)擴(kuò)大大（概率率0.7），但也存存在銷售售量減少少的可能能（概率率0.3）。公司面面臨幾種種可能的的選擇：第一，擴(kuò)擴(kuò)建廠房房更新設(shè)設(shè)備，若若以后公公司產(chǎn)品品的需求求量擴(kuò)大大，公司司將成為為市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)先者，獲得很很大收益益；若需需求量減減少，公公司將虧虧損。第二，使使用老廠廠房，更更新設(shè)備備，無論論需求量量大小，公司都都有一定定的收益益，只是是收益大大小問題題。第三，先先更新設(shè)設(shè)備，若若銷路好好，再擴(kuò)擴(kuò)建廠房房，主要要問題是是兩次投投資總和和大于一一次投資資。以上問題題是現(xiàn)實(shí)實(shí)問題的的極大簡簡化，但但可以使使我們對(duì)對(duì)決策樹樹有一個(gè)個(gè)基本理理解，當(dāng)當(dāng)然決策策樹也能能用

22、于復(fù)復(fù)雜問題題的決策策。上述述問題的的三種可可行方案案的具體體情況見見表：方案投資（萬萬元）獲利（萬萬元）服務(wù)年限限需求量大大需求量小小擴(kuò)建廠房房更新設(shè)設(shè)備700300-505更新設(shè)備備400100605先更新設(shè)設(shè)備，發(fā)發(fā)現(xiàn)需求求量大，于1年年后擴(kuò)建建廠房增增加設(shè)備備800300-4現(xiàn)在看看看如何根根據(jù)這些些情況選選擇最佳佳方案。根據(jù)三三種可行行方案情情況畫出出決策樹樹：由決策點(diǎn)點(diǎn)引出的的若干條條樹枝稱稱為方案案枝。由由狀態(tài)結(jié)結(jié)點(diǎn)引出出的若干干條樹枝枝稱為狀狀態(tài)枝，狀態(tài)枝枝上標(biāo)明明狀態(tài)的的情況和和可能的的概率。本例有有兩個(gè)決決策，決決策I是是當(dāng)前擴(kuò)擴(kuò)建廠房房更新設(shè)設(shè)備還是是僅更新新設(shè)備；決策III是一一年后銷銷路好時(shí)時(shí)是擴(kuò)建建廠房增增加設(shè)備備還是維維持原狀狀。各狀狀態(tài)結(jié)點(diǎn)點(diǎn)的期望望收益如如下：結(jié)點(diǎn)：10001.004 = 4000（萬元元）結(jié)點(diǎn)：30001.044400 = 8800（萬元）由于80004400，所以決決策III擇擴(kuò)建建廠房增增加設(shè)備備。結(jié)點(diǎn)：（6000.3510000.7180000.7）4000 = 3200（萬元元）結(jié)點(diǎn)：30000.775(500)0.35 7700 = 2275（萬元）決策結(jié)果果為目前前僅更新新設(shè)備，并不急急于擴(kuò)建建廠房，因?yàn)闋顮顟B(tài)結(jié)點(diǎn)點(diǎn)