新污染物治理公司人力資源管理計劃

1、泓域/新污染物治理公司人力資源管理計劃新污染物治理公司人力資源管理計劃xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113109870 一、 員工福利的概念 PAGEREF _Toc113109870 h 3 HYPERLINK l _Toc113109871 二、 福利管理的基本程序 PAGEREF _Toc113109871 h 4 HYPERLINK l _Toc113109872 三、 進行崗位評價的基本原則 PAGEREF _Toc113109872 h 6 HYPERLINK l _Toc113109873 四、 崗位評價的主要步驟 PAG

2、EREF _Toc113109873 h 9 HYPERLINK l _Toc113109874 五、 薪酬管理制度的類別 PAGEREF _Toc113109874 h 10 HYPERLINK l _Toc113109875 六、 崗位工資或能力工資的制定程序 PAGEREF _Toc113109875 h 12 HYPERLINK l _Toc113109876 七、 工作崗位分析的程序 PAGEREF _Toc113109876 h 12 HYPERLINK l _Toc113109877 八、 工作崗位分析信息的主要來源 PAGEREF _Toc113109877 h 15 HYPE

3、RLINK l _Toc113109878 九、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的分類 PAGEREF _Toc113109878 h 16 HYPERLINK l _Toc113109879 十、 企業(yè)組織結構的調(diào)查 PAGEREF _Toc113109879 h 18 HYPERLINK l _Toc113109880 十一、 勞動定員的形式 PAGEREF _Toc113109880 h 23 HYPERLINK l _Toc113109881 十二、 勞動定員傳統(tǒng)的制定修訂方法 PAGEREF _Toc113109881 h 24 HYPERLINK l _Toc113109882 十三、 企業(yè)績效

4、考評過程中的矛盾與沖突 PAGEREF _Toc113109882 h 26 HYPERLINK l _Toc113109883 十四、 績效考評周期的確定 PAGEREF _Toc113109883 h 27 HYPERLINK l _Toc113109884 十五、 績效指標體系的設計要求 PAGEREF _Toc113109884 h 31 HYPERLINK l _Toc113109885 十六、 績效考評指標的類型 PAGEREF _Toc113109885 h 33 HYPERLINK l _Toc113109886 十七、 公司簡介 PAGEREF _Toc113109886 h

5、 36 HYPERLINK l _Toc113109887 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113109887 h 37 HYPERLINK l _Toc113109888 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113109888 h 38 HYPERLINK l _Toc113109889 十八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113109889 h 38 HYPERLINK l _Toc113109890 十九、 人力資源分析 PAGEREF _Toc113109890 h 40 HYPERLINK l _Toc113109891 勞動定員一覽表 PA

6、GEREF _Toc113109891 h 41 HYPERLINK l _Toc113109892 二十、 培訓項目的設計與管理應關注的問題 PAGEREF _Toc113109892 h 41 HYPERLINK l _Toc113109893 二十一、 基于培訓需求分析的員工培訓項目設計 PAGEREF _Toc113109893 h 42 HYPERLINK l _Toc113109894 二十二、 前瞻性培訓需求評估模型 PAGEREF _Toc113109894 h 50 HYPERLINK l _Toc113109895 二十三、 培訓需求循環(huán)評估模型 PAGEREF _Toc1

7、13109895 h 51 HYPERLINK l _Toc113109896 二十四、 培訓有效性評估的技術 PAGEREF _Toc113109896 h 52 HYPERLINK l _Toc113109897 二十五、 培訓效果評估的實施 PAGEREF _Toc113109897 h 55 HYPERLINK l _Toc113109898 二十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113109898 h 62員工福利的概念員工福利是企業(yè)單位通過建立集體生活設施和服務設施以及補貼制度等方式，貼補本單位員工在物質(zhì)文化生活方面的集體消費以及共同性需要或特殊生活困難而舉辦的公益性事業(yè)

8、，是企業(yè)基于雇傭關系依據(jù)國家的強制性法令及相關規(guī)定，以企業(yè)自身的支付能力為依托，向員工提供的用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的各種以非貨幣工資和延期支付形式為主的補充性報酬與服務，主要內(nèi)容包括各種社會保險項目、企業(yè)補充保險項目和其他補貼制，以及增加集體福利設施和舉辦文體活動等。員工福利能夠為員工提供生活方便，減輕員衛(wèi)生活負擔，豐富員工的文化生活。本質(zhì)上，福利只是一種補充性報酬，它往往不以貨幣形式直接支付給員工，而是以服務或?qū)嵨锏男问街Ц督o員工，如帶薪休假、成本價的住房、子女教育津貼等福利管理的基本程序福利管理的一個重要方面是如何對現(xiàn)存的福利項目和措施進行管理，包括福利申請的受理和處理、與員工進行福

9、利溝通以及在環(huán)境變化時對福利進行監(jiān)控和修訂等。（一）處理福利申請一般情況下，員工會根據(jù)企業(yè)的福利制度和政策向企業(yè)提出福利申請企業(yè)此時就需要對這些福利申請進行審查，看其是否合理。也就是說，需要審查本企業(yè)是否實施了某種相關的福利計劃，該員工是否在該計劃覆蓋的范圍之內(nèi)，以及該員工應當享受什么樣的福利待遇等。在福利申請的受理以及處理方面，福利管理者能夠顯示出自己對整個組織的重要價值，因為通過對福利申請者進行認真審查，并恰當?shù)靥幚砀＠暾?，可以為企業(yè)節(jié)省很多不必要的支出。例如，員工所申請的某種福利，可能由政府或者其他公共機構提供，而不必由企業(yè)提供。這樣，員工的福利需求能夠得到滿足，而企業(yè)也不必承擔不必要

10、的福利開支。（二）進行福利溝通員工福利要對員工的行為和績效產(chǎn)生影響，就必須使員工認為福利是總薪酬的一部分。但是很多企業(yè)的經(jīng)驗顯示，即使企業(yè)為向員工提供福利做出了很多努力，員工仍沒有意識到組織到底提供了什么福利，或者根本沒有意識到組織為此付出了多么高的成本。此外，雖然員工非?？粗匾呀?jīng)得到的福利，但是這并不意味著他們對企業(yè)所提供的每項福利計劃都很滿意。這兩種情況表明，企業(yè)有必要設計一種完善的福利溝通模式，一方面告訴員工都能享受哪些福利待遇，另一方面告訴員工所享受的福利待遇的市場價值到底有多高。因此，企業(yè)應該采取一些有計劃的、持續(xù)的方式與員工進行福利信息的溝通，讓員工對他們享有的福利待遇有一定程度的

11、了解。下面是一些有關福利溝通方面的建議。1、編寫福利手冊，解釋企業(yè)提供給員工的各項福利計劃。這些手冊可以包含一本總冊子和一系列附件。在福利手冊中盡量少用專業(yè)術語，力求讓普通員工了解其內(nèi)容2、定期向員工公布有關福利的信息。這些信息包括福利計劃的適用范圍和福利水平、對于具體的員工這些福利計劃的價值是什么、組織提供這些福利的成本。3、在小規(guī)模的員工群體中作福利報告。這一工作可以由福利管理人員或者部門經(jīng)理來完成。4、建立福利問題咨詢辦公室或咨詢熱線。這既有利于員工了解企業(yè)的福利政策和福利成本開支情況，同時也可以表明企業(yè)希望員工關心自己的福利待遇。5、建立網(wǎng)絡化的福利管理系統(tǒng)。在企業(yè)組建的內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)

12、布福利信息，也可以開辟專門的福利板塊，與員工進行有關福利問題的雙向交流從而減少因溝通不暢導致的種種福利糾紛或福利不滿。（三）加強福利監(jiān)控首先，福利領域的情況變化很快，企業(yè)必須緊緊跟隨組織內(nèi)部和外部態(tài)勢的發(fā)展變化。有關福利的法律法規(guī)經(jīng)常發(fā)生變化，企業(yè)需要時時關注并檢查福利計劃和措施是否符合規(guī)定。其次，員工的需要和偏好會隨員工隊伍構成的變化以及員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展階段而不斷變化。因此，員工的福利需求調(diào)查應該是一項持續(xù)不斷、經(jīng)常進行的工作，而不能一成不變、一勞永逸。再次，與對外部市場的直接薪酬狀況變化的了解類似，對其他企業(yè)的福利實踐的了解也是企業(yè)在勞動力市場上競爭的一種重要手段。最后，對企業(yè)而言，

13、最復雜的問題就是由外部組織提供的福利成本所發(fā)生的變化，如保險企業(yè)保險價格的改變等?？傊?，企業(yè)只有對在福利領域所發(fā)生的種種變化進行有效監(jiān)控并隨時進行調(diào)整，才能保證以較低的成本提供令員工滿意的福利項目。進行崗位評價的基本原則崗位評價是一項技術性強、涉及面廣、工作量大的活動。也就是說，這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且還要觸及許多學科的專業(yè)技術知識，牽涉很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展，提高崗位評價的科學性、合理性和可靠性，在組織實施中應該注意遵守以下原則。（一）系統(tǒng)原則系統(tǒng)，就是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的要素的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以

14、構成子系統(tǒng)，而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征是整體性、目的性、相關性、環(huán)境適應性。崗位評價是一項系統(tǒng)工程，從整個評價系統(tǒng)來看，由評價指標、評價標準、評價技術方法和數(shù)據(jù)處理等若干個系統(tǒng)構成。這些子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互銜接、相互制約，從而構成具有特定功能的有機整體。（二）實用性原則崗位評價必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實際出發(fā)，選擇能促進企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)人力資源管理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用于企業(yè)勞動管理實踐，特別是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作，以提高崗位評價的應用價值。（三）標準化原則標準化是現(xiàn)代科學管理的重要

15、手段，是現(xiàn)代企業(yè)勞動人事管理的基礎標準化的作用在于能統(tǒng)一技術要求、保證工作質(zhì)量、提高工作效率和減少勞動成本。顯然，為了保證評價工作的規(guī)范化和評價結果的可比性，提高評價工作的科學性和工作效率，崗位評價也必須采用標準化。崗位評價的標準化就是對衡量勞動者所耗費勞動大小的依據(jù)以及崗位評價的技術方法、特定的程序或形式作出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定范圍內(nèi)作為評價工作中共同遵守的準則和依據(jù)。崗位評價的標準化具體表現(xiàn)在評價指標的統(tǒng)一性、各評價指標的統(tǒng)一評價標準、評價技術方法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面。（四）能級對應原則在管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理功能把管理系統(tǒng)分成級別，把相應的管理內(nèi)容和管理

16、者分配到相應的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應原則。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素決定的。功能大的崗位，能級就高。一般來說，一個組織或單位中，管理能級層次必須具有穩(wěn)定的組織形態(tài)。對于任何一個完整的管理系統(tǒng)而言，一般可分為四個層次，即決策層管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且標志著四大能級差異。同時，不同能級對應不同的權力、物質(zhì)利益和精神榮譽，而且這種對應是一種動態(tài)的能級對應。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。崗位評價的主要步驟1、組建崗位評價委員會。2、制定、討論、通過崗位評價標準體系。3、制定“崗位評價

17、表”，評價委員人手一份。4、評委會集體討論崗位清單，并充分交流崗位信息。5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一確定每個崗位的等級要求每個要素討論一輪）。6、代表性崗位試評，交流試評信息。7、評委評價：每一評價委員根據(jù)“崗位說明書”和日常觀察掌握的崗位信息，按照崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價，并得出每一崗位評價總點數(shù)。8、制定崗位評價匯總表，匯總各個評價委員評價結果，求出每一崗位算術平均數(shù)。9、根據(jù)匯總計算的平均崗位點數(shù)，按升值順序排列。10、根據(jù)評價點數(shù)情況確定崗位等級數(shù)目，并編制崗位等級劃分點數(shù)幅度表。11、根據(jù)崗位等級劃分點數(shù)幅度表劃崗歸級，作為初評崗位等級序列表。12、將

18、初評崗位等級序列表反饋評價委員，對有爭議的崗位進行復評。13、將復評結果匯總，形成崗位等級序列表，崗位評價委員會工作結束。14、將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會討論通過，形成最終的崗位等級序列表。薪酬管理制度的類別隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，工資和薪酬已經(jīng)演變?yōu)閮蓚€不同的概念。工資是人力資源作為勞動而享受的回報；而薪酬是人力資本作為資本享受的回報，即企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗等因素相應的回報和答謝?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理制度應該是由基本工資分配制度、補充工資分配制度和福利制度有機結合的薪酬體系。而從橫向分類來看，薪酬管理制度又是各種單項薪酬

19、制度的組合，這些單項薪酬制度包括工資制度、獎勵制度、福利制度和津貼制度。其中最主要的是工資制度。（一）工資制度工資制度是薪酬制度中最基本的制度，它關系著員工的切身利益，也是吸引優(yōu)秀人才的重要方面。工資就計量的形式而言，可分為計時工資和計件工資。（二）獎勵制度獎勵薪酬一般是指對員工超額勞動或工作高績效的一種貨幣形式的勞動報酬。在實踐中，許多企業(yè)都根據(jù)自身需要設立了獎勵制度，以期比較全面地貫徹按勞分配原則，促進員工努力工作，創(chuàng)造更多的超額勞動，為實現(xiàn)企業(yè)的目標多做貢獻。獎勵的種類分為績效獎、建議獎、特殊貢獻獎、節(jié)約獎等。（三）福利制度福利是企業(yè)對員工勞動貢獻的一種間接補償，是企業(yè)薪酬制度的一個重要

20、的組成部分。員工福利項目的類型可從不同的角度劃分。根據(jù)福利的內(nèi)容，員工福利可以分為法定福利與補充福利；根據(jù)福利享受的對象，員工福利可以分為集體福利和個人福利；根據(jù)福利的表現(xiàn)形式，員工福利可分為經(jīng)濟性福利和非經(jīng)濟性福利。（四）津貼制度津貼是對員工額外的勞動消耗或因特殊原因而支付的勞動報酬，是員工薪酬的一種補充形式，是職工工資的重要組成部分。津貼是國家對工資分配進行宏觀控制的手段之一。按津貼的性質(zhì)區(qū)分，大體可分為三類，即崗位性津貼、地區(qū)性津貼、保障生活性津貼。崗位工資或能力工資的制定程序1、根據(jù)員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例以及工資總額確定崗位工資總額或能力工資總額。2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確

21、定崗位工資或能力工資的分配原則。崗位分析與評價或?qū)T工進行能力評價。3、根據(jù)崗位（能力）評價結果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級。工資調(diào)查與結果分析。4、了解企業(yè)財務支付能力。5、根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應的標準。6、確定每個工資等級之間的工資差距。7、確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個工資標準，工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度。8、確定工資等級之間的重疊部分大小。9、確定具體計算辦法。工作崗位分析的程序（一）準備階段準備階段的具體任務是了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方

22、法。1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿諏ζ髽I(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設計崗位調(diào)查方案。（1）明確崗位調(diào)查的目的。崗位調(diào)查的任務是根據(jù)崗位研究的目的，收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此，在崗位調(diào)查的方案中要明確調(diào)查目的。有了明確的目的，才能正確確定調(diào)查的范圍、對象和內(nèi)容，選定調(diào)查方式，弄清應當收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調(diào)查的對象和單位。調(diào)查對象是指被調(diào)查的現(xiàn)象總體，是由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位所組成的一個整體。調(diào)查單位就是構成總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產(chǎn)崗位作為調(diào)查對象，那么每個操作崗位就是構成

23、總體的調(diào)查單位。在調(diào)查中，如果采用全面調(diào)查的方式，必須對每個崗位（崗位即調(diào)查單位）一進行調(diào)查；如果采用抽樣調(diào)查的方式應從總體中隨機抽取一定數(shù)目的樣本進行調(diào)查。能不能正確確定調(diào)查對象和調(diào)查單位，直接關系到調(diào)查結果的完整性和準確性。（3）確定調(diào)查項目。在上述兩項工作完成的基礎上，應確定調(diào)查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位進行調(diào)查的具體內(nèi)容。（4）確定調(diào)查表格和填寫說明。調(diào)查項目中提出的問題和答案，一般是通過調(diào)查表的形式表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解和準確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調(diào)查項目，制定統(tǒng)一的調(diào)查表格（問卷）和填寫說明。（5）確定調(diào)查的時間、地點和方法

24、。確定調(diào)查時間應包括：明確規(guī)定調(diào)查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結束；明確調(diào)查的日期時點。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點，調(diào)查地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后，在調(diào)查方案中，還應當根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容，決定采用什么方法進行調(diào)查。調(diào)查方法的確定，要從實際出發(fā)，在保證質(zhì)量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，若能采用抽樣調(diào)查、重點調(diào)查方式，就不必進行全面調(diào)查。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、組織有關人員先行一

25、步，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。這一階段的主要任務是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務、責任、權限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。應詳細記錄各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率（數(shù)）。（二）總結分析階段本階段是崗位分析最后的關鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調(diào)查的結果進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸

26、納和總結。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結構和關鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。工作崗位分析信息的主要來源1、書面資料。在企業(yè)中，一般都保存著各類崗位現(xiàn)職人員的資料記錄以及崗位責任的說明，這些資料對工作崗位分析非常有用，如組織中現(xiàn)有的崗位職責、招聘用的廣告等。2、任職者的報告。這是指可以通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。由于是任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很難保證所有的工作方面都能涉及，而且任職者本人所提供的信息難免會有失

27、客觀或者故意弄虛作假。3、同事的報告。除直接從任職者那里獲得有關的資料外，也可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。同事的報告有助于提供一個對比，也有助于彌補僅從任職者那里獲得資料的不足，上級的評價還可檢查結果是否有效。4、直接觀察。到任職者的工作現(xiàn)場進行直接觀察也是一種獲取有關工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現(xiàn)在任職者的工作現(xiàn)場對于任職者會造成一定的影響，但這種方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。企業(yè)人力資源規(guī)劃的分類（一）企業(yè)整體規(guī)劃企業(yè)具有整體性、長期性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的總?cè)蝿蘸涂偰繕藢ζ髽I(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體

28、計劃的核心，是事關全局的關鍵性計劃。（二）企業(yè)組織規(guī)劃企業(yè)組織規(guī)劃是有關企業(yè)整體組織結構的設計與再造的規(guī)劃，主要包括企業(yè)人力資源信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織結構的調(diào)查、診斷和評價，組織結構模式的選擇、設計和調(diào)整，企業(yè)各個層級組織機構的整合與變革，以及各個職能與業(yè)務部門職責的劃分與設置等內(nèi)容。（三）企業(yè)制度規(guī)劃企業(yè)制度規(guī)劃即企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營總目標能夠?qū)崿F(xiàn)的保證，也是企業(yè)各項人力資源管理活動正常進行的重要保證，包括人力資源管理制度體系的設計，制度建設的程序與步驟人力資源制度化、規(guī)范化和標準化管理等內(nèi)容。（四）企業(yè)人員規(guī)劃企業(yè)人員規(guī)劃是對企業(yè)

29、各類人員總量、構成、流動和補充的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、工作崗位調(diào)查、人員分類與工時統(tǒng)計分析、定崗定員與勞動定額等基礎工作，以及各類人員的需求與供給預測、一定時期內(nèi)實現(xiàn)供求平衡的主要舉措等內(nèi)容。與企業(yè)人員規(guī)劃相關的規(guī)劃，還包括人力資源費用計劃。費用計劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制等內(nèi)容。（五）職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃也稱職業(yè)規(guī)劃、生涯規(guī)劃或人生規(guī)劃，是對職業(yè)生涯乃至人生進行持續(xù)、系統(tǒng)規(guī)劃的過程。一個完整的職業(yè)規(guī)劃一般由職業(yè)定位、目標設定和通道設計三個要素構成，具體可以分為員工個入職業(yè)生涯規(guī)劃和組織職業(yè)生涯規(guī)劃兩

30、大類。企業(yè)組織結構的調(diào)查為了使企業(yè)適應外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化而順利地成長和發(fā)展，應當及時對企業(yè)的組織結構進行調(diào)整和改革，這往往是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的關鍵性課題之一。而組織結構信息的采集是分析研究企業(yè)組織結構現(xiàn)存的問題、改進企業(yè)組織結構的設計、推進企業(yè)組織發(fā)展的重要前提和基礎。企業(yè)組織結構調(diào)查是企業(yè)為了提高組織機構的工作效率，采用各種科學有效的調(diào)查方法，全面掌握企業(yè)組織結構各種相關數(shù)據(jù)資料的活動過程。通過組織結構調(diào)查，可以揭示現(xiàn)存組織結構存在的各種缺陷和不足，分析查找各種問題產(chǎn)生的原因，提出解決問題的具體對策，不斷改進組織結構的設計，促進組織的發(fā)展與變革，全面提高組織的執(zhí)行力和整體效率。（一）組織

31、結構調(diào)查前需要掌握的資料在進行組織結構調(diào)查前，首先應當系統(tǒng)收集反映企業(yè)組織結構各種相關情況的資料，通過閱讀這些資料，全面系統(tǒng)地了解企業(yè)現(xiàn)存組織結構之間的分工協(xié)作關系及各個部門之間的關系，主要需要掌握的資料包括四個類別。1、部門說明書。它包括基本資料、部門職能概述、部門工作職責、部門權限、部門之間的關系、部門內(nèi)部的分工及各個崗位設置要求（包括部門的組織結構圖和部門內(nèi)部各個崗位的工作職責）、崗位職務等級序列和工作崗位勞動定員標準。2、工作崗位說明書。它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。3、組織結構圖。組織結構圖是指用圖形來描述企業(yè)各層級職能和業(yè)

32、務部門分工與協(xié)作關系、領導和被領導關系、管理和被管理關系，或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。4、管理業(yè)務流程圖。管理業(yè)務流程圖是指用圖解方法來表示某一管理業(yè)務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。它主要包括：業(yè)務程序，即某項管理業(yè)務標準化的工作內(nèi)容及順序；業(yè)務崗位，即根據(jù)程序和分工協(xié)作要求而設置的各個工作職位，以及它們之間的相互關系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式（如申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等）、手續(xù)、傳遞路線等；崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等。雖然借助上述各類資料能全面了解企業(yè)組織結構的模式以及組織結構設計的基本要

33、求，但是這些資料反映的只是正式組織關系，而無法全面深入地反映企業(yè)目前組織結構運行的實際情況，特別是不能反映“非正式組織關系”，即企業(yè)組織結構在運行過程中所出現(xiàn)的各種特殊的情況和問題。例如，各個部門之間職責銜接的部分出現(xiàn)空當即“有事卻無人負責”，或者需要密切協(xié)作的工作事項出現(xiàn)“相互推諉”，或者部門內(nèi)部各個崗位人員之間出現(xiàn)“扯皮”“摩擦”等一系列問題。因此，必須把“死”的資料同“活”的情況緊密結合起來，采用各種組織結構調(diào)查的方法，搜集有關組織結構在實際運行中出現(xiàn)的各種問題，特別是相關部門、相關人員所提出的各種涉及組織結構的具體意見和建議。（二）組織結構調(diào)查方法組織結構調(diào)查一般可以采用四種具體的調(diào)查

34、方法。1、會議調(diào)查法。會議調(diào)查法是指調(diào)查單位或調(diào)查者邀請被調(diào)查單位的相關人員（一般控制在10人之內(nèi)）在約定的時間，集中在某一地點，以會議的方式展開調(diào)查的方法，如座談會。這種方法的優(yōu)點是：調(diào)查者可以直接傾聽被調(diào)查者的觀點；調(diào)研雙方有互動的機會；與當面調(diào)查法相比，花費的時間和費用較低，效率較高。這種方法的缺點是：受時間和地點的限制；與會人員較多，被調(diào)查者不能充分發(fā)表自己的見解；互動過程中，被調(diào)查者易受他人影響?？傊?，會議調(diào)查法的效果在很大程度上取決于會議組織者的組織能力、業(yè)務水平和工作能力，因此，調(diào)查者會前要有充分準備，擬好調(diào)查提綱，才能使會議收到較好的效果。這種方法適用于對企業(yè)各個層級主管人員的

35、調(diào)查。2、問卷調(diào)查法。該方法的具體程序是：首先，調(diào)查者把事先設計好的企業(yè)組織結構調(diào)查問卷（表）（以下簡稱問卷）當面交給被調(diào)查者，并向其說明具體作答的方法和具體要求；其次，被調(diào)查者根據(jù)要求自行填寫問卷；最后，調(diào)查者定期收回問卷。該方法調(diào)查的項目多，涉及的范圍廣，回收的比率高，收集的資料全，獲得的數(shù)據(jù)準，投入的費用低。根據(jù)以往的經(jīng)驗，該方法要提高組織結構調(diào)查結果的準確性、全面性和可靠性，一定要在問卷設計上下功夫，要精心設計，采用靈活多樣的提問方式，封閉性提問與開放式提問相結合。問卷的初稿設計完成后，應選擇若干主管人員先行考試，并在一定范圍內(nèi)征詢對調(diào)查問卷的修改意見，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，對其經(jīng)過幾次修改

36、和驗證之后，再正式投入使用。3、日志調(diào)查法。日志調(diào)查法也稱工作日志法，該方法是選擇若干個固定的被調(diào)查單位（這些單位既包括業(yè)績考評優(yōu)秀的部門，也包括業(yè)績考評較差的部門）委托專人負責，在實際工作中采用逐日逐項登記的方法，記錄企業(yè)組織結構在運行中出現(xiàn)的問題，然后由調(diào)查人員負責定期進行整理、匯總。該方法適用于被調(diào)查的單位比較固定、需要采集的組織信息的范圍比較集中、所需回答比較簡單明確或要求不高、調(diào)查的時限也不太長等情況適用于解決企業(yè)組織結構運行方面存在的某一類問題而進行的組織結構調(diào)查。4、個別調(diào)查法。個別調(diào)查法也稱當面詢問法、個別面談法，是指調(diào)查者當面向被調(diào)查者展開詢問的方法，了解他們的觀點，觀察他們

37、的反應。這種方法的優(yōu)點是：機動靈活，不受時間、地點的限制；調(diào)查者可以請被調(diào)查者針對企業(yè)組織結構現(xiàn)存的各種問題直接發(fā)表自己的意見，具體、深入地了解被調(diào)查者的真實看法，能夠采集到的資料比較全面、可靠。這種方法的缺點是：耗時長，成本高；調(diào)查結果易受調(diào)查者主觀因素的影響，對調(diào)查者的素質(zhì)要求較高；調(diào)查范圍較窄，采集到的信息不具代表性。這種方法適用于采集內(nèi)容比較復雜、要求比較細致的信息。為了揚長避短，該方法適用于對企業(yè)中高層主管人員的調(diào)查。勞動定員的形式1、基本定員，也稱勞動定員員額。它是為了保證某類崗位生產(chǎn)或工作任務的完成，按照一定的人員素質(zhì)要求，對該類崗位一個班次人員配置最低限額的規(guī)定。（1）某超市每

38、個收銀臺每一班需要配置1人，即基本定員為1人月/班或者1人年/班。（2）某設備監(jiān)控室每一班需要配置2人，即基本定員為2人.月/班或者2人年/班。（3）某機場人身安全檢查通道的基本定員為6人.年/班。2、綜合定員，也稱勞動定員總額。它是以崗位基本定員為依據(jù)，在一定的生產(chǎn)技術組織條件下，為了保證年度或月度生產(chǎn)或工作任務的完成，按照一定的人員素質(zhì)要求，對該類崗位人員需要配置總量（人數(shù)）的規(guī)定。3、勞動定員統(tǒng)計是指勞動定員信息的采集、整理、處理、反饋過程通過統(tǒng)計分析，為企業(yè)指導生產(chǎn)經(jīng)營活動、組織生產(chǎn)勞動活動、完善健全組織機構、合理設置工作崗位、評價生產(chǎn)工作效率、修訂勞動定員提供依據(jù)。4、勞動定員修訂是

39、指由于生產(chǎn)技術組織條件的變化、組織機構的調(diào)整以及生產(chǎn)水平、技術裝備和勞動者技術熟練程度的提高等多種因素的影響，需要對現(xiàn)行勞動定員作出必要的調(diào)整、補充和完善。5、勞動定員水平是指在一定生產(chǎn)技術組織條件下，行業(yè)或企業(yè)勞動定員在數(shù)值限額和素質(zhì)要求上所表現(xiàn)出來的松緊高低程度。勞動定員傳統(tǒng)的制定修訂方法（一）按勞動效率定員法按勞動效率定員法也稱效率定員法，它是根據(jù)企業(yè)在計劃期內(nèi)某一類崗位的生產(chǎn)工作任務總量，本類崗位所實行工時定額或產(chǎn)量定額，以及勞動者的勞動效率，即勞動定額完成率、出勤率、計劃期制度工時等工時統(tǒng)計指標，經(jīng)過對比分析制定出綜合勞動定員的方法。20世紀90年代以前，該方法主要應用于核算實行勞動

40、定額考核崗位的綜合勞動定員。進入21世紀之后，特別是近十年來，該方法被推廣應用到企業(yè)部分非勞動定額考核崗位的定員（二）按設備崗位定員法按設備崗位定員法也稱按設備定員法、按設備看管定額定員法，如前所述，它是指根據(jù)計劃需要開動的機械設備的總數(shù)目、設備的開動率和設備看管定額以及出勤率等指標，經(jīng)過核算所確定的綜合勞動定員。（三）按工作崗位定員法按工作崗位定員法是指在無須看管或操縱生產(chǎn)設備的條件下，根據(jù)崗位業(yè)務分工、崗位職責范圍、工作任務總量、復雜難易程度、主要活動區(qū)域等多種影響因素，采用定性定量相結合的方法，經(jīng)過核算所確定的一種特定形式的勞動定員。（四）按比例定員法按比例定員法是按照某一類人員與其服務

41、對象人數(shù)的比例，或者按某一類人員占企業(yè)全員總?cè)藬?shù)的百分比，核算某一類人員定員總額的方法。自我國國民經(jīng)濟“一五”計劃以來，特別是20世紀50年代以來，在幾次重要的國民經(jīng)濟調(diào)整中，人事勞動行政主管部門都是通過發(fā)布各類人員比例定員標準，采用按比例定員的方法，對各級政府部門、機關、事業(yè)單位工作人員，以及國有企業(yè)的職工總量進行了有效管理，控制和防止了企業(yè)單位總?cè)藬?shù)的盲目增長，對壓縮企業(yè)中的富余人員起到了立竿見影的作用。（五）按職責范圍定員法按職責范圍定員法也稱按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員法。該方法一般是先確定組織機構和各職能業(yè)務部門（科室）明確了各項業(yè)務分工及主要職責范圍以后，再根據(jù)各項業(yè)務工作量

42、的大小、復雜程度，結合管理人員和工程技術人員的工作能力、技術水平等參數(shù)，最后確定勞動定員。企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突企業(yè)績效考評系統(tǒng)在實際運行的過程中，由于管理者與被管理者、考評者與被考評者所處的地位不同，觀察問題的角度不同，權責與利害關系不同，使他們在績效管理的活動中不可避免地經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和沖突。在考評活動中，直接主管總是從下屬自身的素質(zhì)、能力、態(tài)度和實際表現(xiàn)等方面來考查評定；而下屬總是忽視自我檢查和自我評價，把注意力放在外部的環(huán)境和條件上，認為績效不高完全是由于別人的原因引起的，如上級主管支持不力、同事之間缺乏合作精神、沒有得到及時的信息反饋等。上下級之間在認知上的差異是導致雙方矛

43、盾和沖突的基本原因。無論是考評者還是被考評者，雙方在進行面談時，受“自我保護意識”的驅(qū)使，往往將所取得的成功和業(yè)績歸因于主觀（本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)等）而將失誤和不足歸因于他人和客觀（領導、同事、設備以及環(huán)境和條件等）。由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾。1、員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息，以便認清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上級主管給予自己特別關照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認同和有價值的回報。這種個人需求目標的雙重性，是績效管理中常見的一種沖突。2、主管自我矛盾。上級主管在對下屬進行考評時，如果根據(jù)

44、績效計劃的目標進行嚴格的考評評價，會直接影響下屬的既得利益如薪酬、獎金和升遷等。因此，主管考評寬松則下屬拍手稱快，主管考評過嚴則容易導致關系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標的考評，幫助下屬改進績效，開發(fā)員工潛能的目標也就更加難以完成。3、組織目標矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標與個人既得利益目標的沖突，使組織的開發(fā)目標與個人自我保護要求發(fā)生沖突?？冃Э荚u周期的確定考評周期設定是否合理對績效管理的科學性有著顯著的影響?？冃Э荚u周期既不能過長，也不能過短。如果周期太長，評價結果會帶來嚴重的“近期誤差”，而且也不利于績效的及時改進。而如果周期過短，一方面會導致工作量加大、成本

45、提高；另一方面會由于許多工作的績效無法在短時間內(nèi)體現(xiàn)，使績效考評結果不夠準確。在確定績效考評周期時，既要考慮影響績效考評周期的各種因素，還要利用科學的方法來確定績效考評周期。一般而言，可以根據(jù)職位層級、職位類型和績效指標性質(zhì)來確定考評周期。（一）根據(jù)職位層級確定績效考評周期績效考評對象職位層級越高，工作的戰(zhàn)略性越強、復雜程度越高，對能力、智力和素質(zhì)的要求也更高，其相應的績效反映周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反映周期就短。因此，高層管理者的考評往往以半年或一年為周期，中層管理人員的考評周期為半年或季度，專業(yè)人員的考評周期一般為季度或月度，操作類人員的考評周期一般為月度。（

46、二）根據(jù)職位類型確定績效考評周期1、市場營銷人員考評周期的確定。市場營銷人員主要從事產(chǎn)品推廣、銷售與品牌提升工作，其考核指標主要包括市場占有率、項目成功率、客戶忠誠度、品牌與技術營銷、銷售額、回款率及客戶滿意度等。這些指標也是企業(yè)重點關注的指標，及時獲取這些信息并進行反饋，有利于盡早調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術。因此，根據(jù)銷售、市場人員的工作性質(zhì)與特點，可以以月度或季度為考評周期，或者根據(jù)情況縮短考評周期。2、生產(chǎn)人員考評周期的確定。對于生產(chǎn)工人，在特別強調(diào)質(zhì)量管理的今天，在考評產(chǎn)量的同時應當引入質(zhì)量指標，并注重績效改進的考評指標比重。這些實際上都傳達了一個信息，即生產(chǎn)績效需要短期反饋，以便于員工進行橫向比較

47、，找出績效差距，確定改進方法。另外，生產(chǎn)工人的薪酬發(fā)放也要盡量縮短時間，這樣才能起到激勵的作用。要為這種短期薪酬發(fā)放提供依據(jù)，必然要求短期的、及時的績效考評。3、服務人員考評周期的確定。服務人員的工作同時具有生產(chǎn)人員和銷售人員工作的性質(zhì)，因為服務本身就是企業(yè)的一種甚至是全部產(chǎn)品，而服務人員的績效與銷售有著密切的相關性，在一些以提供的服務作為其全部或主要產(chǎn)品的企業(yè)中，服務人員本身就是承擔銷售指標的人員。因此，服務人員的考評周期應當與銷售、生產(chǎn)人員一樣，盡量采用較短的考評周期。4、研發(fā)人員考評周期的確定。對研發(fā)人員的考評是為了向研發(fā)人員提供正確的支持意見和改進建議，為研發(fā)人員的工作創(chuàng)造一個寬松、穩(wěn)

48、定的環(huán)境，激勵研發(fā)人員進行更有成效的研發(fā)活動，避免導致急功近利的短期行為。但同時企業(yè)作為以營利為目的的經(jīng)營單位，又要面對現(xiàn)實的生存問題企業(yè)可投入研發(fā)的資金和精力都是有限的，不可能無限期等待。因此，確定研發(fā)人員的考評周期非常困難，這也是企業(yè)關注的問題之一。對研發(fā)人員的績效考評旨在檢查其目前的工作進度，找出存在的問題和改進的方法，以提高研發(fā)工作的效率和效果。因此，對研發(fā)人員既可以根據(jù)項目周期確定考察周期，也可以定期進行檢查。5、行政職能人員考評周期的確定。行政職能人員主要是指人力資源財務、計劃、秘書等對公司的業(yè)務起支撐和輔助作用的人員。行政職能人員的考評標準不像業(yè)務人員那樣有容易量化的指標，對行政

49、職能人員的考評結果通常也會由于缺乏數(shù)據(jù)支持而變得沒有說服力。因此，如何考評那些無法直接用數(shù)量指標來衡量的“業(yè)績”是設計行政職能人員考評體系的重點。根據(jù)職位和職責的履行情況進行考評，衡量一定質(zhì)量要求下的工作量和工作進度，重點考評的是過程而非結果。鑒于行政職能人員的工作特點，大多數(shù)企業(yè)都采用隨時監(jiān)督的方式，并以季度或者月度考評為主。（三）根據(jù)績效指標性質(zhì)確定績效考評周期1、工作業(yè)績指標考評周期的確定。工作業(yè)績是工作產(chǎn)生的結果，業(yè)績指標通常表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標、質(zhì)量指標、工作效率指標以及成本費用指標。這些指標一般都指向短期內(nèi)可以取得的成果，因此對于這類指標的評價周期可以適當放短，如以一個月為評價

50、周期。這樣，通過縮短業(yè)績指標的評價周期，可以使人們把注意力集中于這些短期業(yè)績指標，及時調(diào)整自己的行為，以便完成短期工作任務。2、工作能力指標考評周期的確定。工作能力是預測高水平績效的重要變量，但是由于能力具有穩(wěn)定性的特點，一般不會短時間內(nèi)發(fā)生太大的改變，故沒必要對能力類指標考評得過于頻繁。通常來講，能力指標的考評周期設置為年度比較合適。否則，無論是從管理成本來講，還是從考評必要性來講，都不是十分合適。3、工作態(tài)度指標考評周期的確定。工作態(tài)度也是決定業(yè)績和產(chǎn)出的主要因素之一。與能力指標不同，工作態(tài)度大都是員工可以自主控制的，因此對于態(tài)度類指標的考評周期不宜過長，否則容易產(chǎn)生“近因效應”，即考評時

51、更重視近期的績效表現(xiàn)，這就會導致員工在績效考評時努力表現(xiàn)，而在平時則不注意自己的工作態(tài)度?？冃е笜梭w系的設計要求在指標體系的設計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構建組織評價指標體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結構，可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標組成指標體系。（二）關鍵性要求企業(yè)的績效指標是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解的基礎上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)

52、略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析，確定關鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應”的績效考評偏差，影響考評結果的準確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管

53、人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法收集到準確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩(wěn)定而科學的數(shù)據(jù)來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數(shù)據(jù)真實性的基礎上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義?？冃Э荚u指標的類型績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設計績效考評系統(tǒng)中的考評指標，我們應熟悉各種考評指標的分類方式，

54、并將各類考評指標納入績效考評系統(tǒng)中。（一）績效可以分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標績效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度，與此相對應，績效指標也可據(jù)此分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標。具體而言，能力指標是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標，如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領導能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式進行考評；態(tài)度指標主要針對那些對實現(xiàn)工作目標具有重要影響的態(tài)度進行考評，常見的態(tài)度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，其考評也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標反映了工作的過程，而業(yè)績指標則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心，可以從成本、產(chǎn)出、效率、效果等多個方面進行衡量

55、，往往采用定量的方式進行考評。（二）績效的重要程度根據(jù)績效的重要程度，可以分為關鍵績效指標、一般績效指標和否決指標關鍵績效指標是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標體系，體現(xiàn)了對組織戰(zhàn)略目標的增值作用。關鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務部、人力資源部等，它們的績效指標很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來自部門的職能或職責。因此在實際應用中，除了對關鍵績效指標進行考評，還應該將一些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱為一般績效指標。一般績效指標是指影響企業(yè)基礎管理的指標，體現(xiàn)對企業(yè)各層次履行

56、規(guī)定與職責的基礎管理要求，它來源于部門或個人的職責，是關鍵績效指標得以實現(xiàn)的保障。此外，還有一類指標被稱為否決指標，如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦出現(xiàn)安全問題，將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導入的考評成績?yōu)榱?，本部門的績效獎金為零。（三）績效的可量化程度根據(jù)指標的可量

57、化程度，可以分為定量指標和定性指標。顧名思義，定量指標是指可以通過數(shù)據(jù)計算分析形成考評結果的指標，如銷售利潤率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等，其考評以數(shù)據(jù)結果為基礎。一般而言，我們要求績效考評指標要盡量量化，這樣有助于客觀地對指標進行考評，但是有很多績效指標往往難以用量化的方式進行衡量，我們稱為定性指標。具體而言，定性指標是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算分析考評內(nèi)容，需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結果，常見的定性指標主要是能力類或態(tài)度類的指標。為了使定性指標的考評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換，具體方式是將定性指標設定出不同級別的考評標準，并對每一種標準進行詳細描述，為考評主體在考評該指

58、標時提供有效參考。（四）考評的屬性根據(jù)被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀判斷指標是指需要由考評主體根據(jù)自身的認知和感受對被考評者績效進行打分的指標，而客觀考評指標則無須考評主體進行考評，有客觀的數(shù)據(jù)予以支撐。一般而言，定性指標屬于主觀判斷指標，而定量指標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然，有一些定量指標也可能需要運用主觀判斷的方式進行考評，如滿意度指標，雖然屬于定量指標，但它仍需要經(jīng)過多元考評主體對該指標進行考評，再對主觀判斷結果量化計分得出結果，因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。區(qū)別主觀判斷指標和客觀考評指標有助于盡可能科學地考評各類指標，對科學選擇考評主體具有積極指導

59、意義。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：龍xx3、注冊資本：680萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-2-107、營業(yè)期限：2012-2-10至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水

60、平進一步提高，人力資源結構進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9178.767343.016884.07負債總額3731.962985.572798.97股東權益合計5446.804357.444085.10公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入17232.6613786.1312924.49營業(yè)利潤3857.263085.812892