本科績(jī)效管理NO8教學(xué)課件

1、YCF正版可修改PPT(本科）績(jī)效管理NO8教學(xué)課件績(jī) 效 管 理第八章 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋與改進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的原則與目的第一節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的方法與策略第二節(jié)績(jī)效面談第三節(jié)績(jī)效改進(jìn)第四節(jié) 學(xué)習(xí)目標(biāo)了解績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的目的。掌握績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的方法。掌握績(jī)效面談的原則和技巧。掌握績(jī)效改進(jìn)的原則和步驟。第八章 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋與改進(jìn)第一節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的原則與目的01第一節(jié) 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的原則與目的把績(jī)效考核的目的定位于改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效，在操作績(jī)效管理時(shí)就必須重視績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)，建立起“制訂績(jī)效計(jì)劃設(shè)定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效溝通與輔導(dǎo)績(jī)效考核與反饋績(jī)效改善與提高”這樣的管理流程，強(qiáng)調(diào)員工的參與，強(qiáng)調(diào)雙

2、向溝通，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理過(guò)程的溝通與輔導(dǎo)，使績(jī)效考核成為績(jī)效管理系統(tǒng)的一部分，而不是孤立存在的。當(dāng)把績(jī)效考核放入績(jī)效管理系統(tǒng)中進(jìn)行整體操作時(shí)，績(jī)效考核就不僅僅是填表、打分的簡(jiǎn)單動(dòng)作了，而是一個(gè)總結(jié)和提高的過(guò)程，績(jī)效考核就會(huì)還原到本質(zhì)，真正發(fā)揮作用。一、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的原則企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)反饋首先不應(yīng)當(dāng)是一年一次的或一季一次的，而應(yīng)該是經(jīng)常性的。管理者一旦發(fā)現(xiàn)或意識(shí)到員工在工作過(guò)程中存在缺陷，就有責(zé)任立即提醒員工去糾正它，這種糾正應(yīng)該是及時(shí)的，不能受某一個(gè)績(jī)效周期的限制。如果員工的績(jī)效在1月份時(shí)就低于標(biāo)準(zhǔn)要求，而管理人員一定要等到12月份再去對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，那么這就意味著企業(yè)要蒙受11個(gè)月的生產(chǎn)率損失

3、。員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果基本認(rèn)同是績(jī)效評(píng)價(jià)反饋過(guò)程有效性的另一個(gè)重要決定因素，這種認(rèn)同在很多時(shí)候失敗于績(jī)效結(jié)果的突然性告知。對(duì)于管理者而言，應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績(jī)效評(píng)價(jià)反饋，使他們?cè)谡降脑u(píng)價(jià)過(guò)程結(jié)束之前就基本知道自己的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，這樣就更加容易促成員工對(duì)績(jī)效結(jié)果的認(rèn)同。經(jīng)常性原則1.在績(jī)效評(píng)價(jià)反饋面談中，管理者與員工雙方不應(yīng)該討論員工的個(gè)性或特點(diǎn)，而應(yīng)該討論和評(píng)估的是工作行為與工作績(jī)效，也就是工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)。在績(jī)效考核過(guò)程中，員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評(píng)估績(jī)效的依據(jù)，如個(gè)人氣質(zhì)的活潑或者沉靜。但是，在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績(jī)效

4、有關(guān)的。一、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的原則對(duì)事不對(duì)人原則2.績(jī)效評(píng)價(jià)反饋是幫助員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)工作方法的，雙方需要在一個(gè)比較融洽的氛圍中進(jìn)行。對(duì)于管理者而言，需要完成從平時(shí)發(fā)號(hào)施令的角色到“幫助者”“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。所以，在績(jī)效評(píng)價(jià)反饋中，建議管理者少說(shuō)話，在與員工進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)遵循二八法則：20%的時(shí)間留給自己，80%的時(shí)間留給員工。而管理者在這20%的時(shí)間內(nèi)可以將80%的時(shí)間用來(lái)發(fā)問(wèn)，20%的時(shí)間用來(lái)“指導(dǎo)”“建議”“發(fā)號(hào)施令”。因?yàn)閱T工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問(wèn)題。換言之，管理者要多提好問(wèn)題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問(wèn)題，讓員工自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不是對(duì)其發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該

5、如何做。一、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的原則多問(wèn)少講原則3.在實(shí)際操作中，績(jī)效評(píng)價(jià)反饋是為了幫助員工在以后的工作中得以提高和進(jìn)步，盡管在面談中很大一部分內(nèi)容是對(duì)過(guò)去的工作績(jī)效進(jìn)行回顧和評(píng)估，但這并不等于說(shuō)績(jī)效反饋面談集中于過(guò)去，應(yīng)該把目光移向未來(lái)。談?wù)撨^(guò)去的目的并不是停留在過(guò)去，而是從過(guò)去的事實(shí)中總結(jié)出一些對(duì)未來(lái)發(fā)展有用的東西。因此，任何對(duì)過(guò)去績(jī)效的討論都應(yīng)著眼于未來(lái)，核心目的是制訂未來(lái)發(fā)展的計(jì)劃。一、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的原則著眼未來(lái)原則4.正能量的鼓勵(lì)通常比貶低來(lái)得更具效果。在績(jī)效評(píng)價(jià)反饋中，不管員工的績(jī)效考核結(jié)果是好是壞，一定要多給員工一些鼓勵(lì)，至少讓員工感覺(jué)到：雖然我的績(jī)效考核成績(jī)不理想，但我得到了一個(gè)

6、客觀認(rèn)識(shí)自己的機(jī)會(huì)，我找到了應(yīng)該努力的方向，并且在我前進(jìn)的過(guò)程中會(huì)得到主管人員的幫助?？傊?，要讓員工把一種積極向上的態(tài)度帶到工作中去。一、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的原則正面引導(dǎo)原則5.必須建立一套完善的制度，而不是毫無(wú)章法地進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)反饋。只有將其制度化，才能保證它能夠持久地發(fā)揮作用。一、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的原則制度化原則6.二、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的目的（1） 員工了解在上一績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到了所定目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，雙方達(dá)成對(duì)考核結(jié)果一致的看法。對(duì)同樣的行為和結(jié)果，不同的人有不同的看法。管理者認(rèn)為絕對(duì)不能接受的行為，員工卻可能認(rèn)為是很正常且不可避免的。這一階段的任務(wù)就是要對(duì)同一行為或結(jié)果最終達(dá)成一

7、致看法。這不是一個(gè)容易的過(guò)程，有時(shí)需要溝通多次才能完成，因?yàn)閱T工的看法一旦形成，就很難輕易使其改變。（2） 探討績(jī)效未合格的原因并制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。事實(shí)上，讓員工承認(rèn)自己的績(jī)效不合格是很難的，需要反復(fù)溝通、傾聽和擺事實(shí)，講道理。員工和績(jī)效評(píng)價(jià)反饋者在這個(gè)問(wèn)題上達(dá)成一致，接下來(lái)的工作就是雙方就如何解決績(jī)效問(wèn)題做探討，也就是形成績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的目的（3） 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋者向員工傳遞組織的期望。組織的愿景、目標(biāo)及未來(lái)期望要通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)反饋者來(lái)傳遞給員工。在反饋與面談中進(jìn)行傳遞是一個(gè)合適的時(shí)機(jī)。因?yàn)榻M織的戰(zhàn)略是要層層分解到具體的工作崗位上的。在與員工討論工作目標(biāo)的過(guò)程中，就可將組織的愿

8、景貫穿其中，讓員工感受到具體的目標(biāo)而不是一種無(wú)形的愿景，這樣更有利于員工將其落到實(shí)處。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的目的（4） 雙方對(duì)下一績(jī)效周期的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商，形成個(gè)人績(jī)效合約。績(jī)效合約是一份正式的書面約定，它將績(jī)效評(píng)價(jià)反饋者和員工雙方討論的結(jié)果列為具體的條目記錄。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的目的第二節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的方法與策略02第二節(jié) 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的方法與策略就績(jī)效結(jié)果與被考核者進(jìn)行溝通面談，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)、共同提高組織績(jī)效的目的，這是績(jī)效管理的根本點(diǎn)。要達(dá)到此目的，實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)反饋要講究恰當(dāng)?shù)姆椒ê筒呗?。一?績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的主要方法1. 傾聽法績(jī)效評(píng)價(jià)反饋者如實(shí)地將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被考核者，然后傾聽對(duì)

9、方意見，相互討論。2. 說(shuō)服法績(jī)效評(píng)價(jià)反饋者如實(shí)地將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被考核者，并用實(shí)例說(shuō)明績(jī)效結(jié)果的正確性，最后鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)和再創(chuàng)佳績(jī)。3. 解決問(wèn)題法績(jī)效評(píng)價(jià)反饋者一般不將考核結(jié)果告訴被考核者，而是幫助其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問(wèn)題的途徑上，協(xié)商出有針對(duì)性的改正計(jì)劃，激勵(lì)并督促其執(zhí)行?！皹?biāo)準(zhǔn)成本”一詞在實(shí)際工作中有以下兩種含義：（1） 單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本是根據(jù)單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)消耗量和標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)計(jì)算出來(lái)的。準(zhǔn)確地說(shuō)，單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)稱為成本標(biāo)準(zhǔn)。其計(jì)算公式為成本標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)消耗量標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)（2） 實(shí)際產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)成本。實(shí)際產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)成

10、本是根據(jù)實(shí)際產(chǎn)品產(chǎn)量和單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算出來(lái)的。其計(jì)算公式為實(shí)際產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)際產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本一、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的主要方法二、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的策略準(zhǔn)備工作固然重要，但相對(duì)來(lái)說(shuō)，反饋面談的過(guò)程更加重要。所以，要在反饋面談過(guò)程中注意方式方法，使談話在融洽的氣氛中進(jìn)行，在愉快的告別中結(jié)束，真正起到幫助員工提高的目的，而不要演變成批斗會(huì)、辯論賽。通常，員工的績(jī)效表現(xiàn)有正、反兩個(gè)方面，有表現(xiàn)優(yōu)秀值得鼓勵(lì)的地方，也有不足而需加以改進(jìn)之處。所以，績(jī)效評(píng)價(jià)反饋也應(yīng)該從正、反兩個(gè)方面著手，既要鼓勵(lì)員工發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，又要鞭策員工改進(jìn)不足。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的策略 (一)績(jī)效評(píng)價(jià)正面反饋真誠(chéng)是面談的心

11、理基礎(chǔ)，不可過(guò)于謙遜，更不可夸大其詞?？?jī)效評(píng)價(jià)反饋者要讓員工真實(shí)地感受到上級(jí)是真正滿意他的表現(xiàn)，這些表?yè)P(yáng)確實(shí)是真情流露，而不是“套近乎，扯關(guān)系”。只有這樣，員工才會(huì)把表?yè)P(yáng)當(dāng)作激勵(lì)，在以后的工作中更加努力。通俗地講，表?yè)P(yáng)和溢美之詞一定要“值錢”，不是見到什么都表?yè)P(yáng)，也不是隨時(shí)隨處都表?yè)P(yáng)，而是在恰當(dāng)之處表?yè)P(yáng)，表?yè)P(yáng)要真誠(chéng)，發(fā)自肺腑。真誠(chéng)1.二、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的策略具體2.在表?yè)P(yáng)員工和激勵(lì)員工時(shí)一定要具體，要對(duì)員工所做的某件事有針對(duì)性地進(jìn)行表?yè)P(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說(shuō)員工表現(xiàn)很好。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的策略建設(shè)性3.正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)了主管的期望，得到了主管的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，

12、使之在以后的工作中不斷被發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)有更優(yōu)秀的表現(xiàn)。同時(shí)，要給員工提出一些建設(shè)性的改進(jìn)意見，以幫助員工獲得更大的提高和改進(jìn)。建設(shè)性的改進(jìn)意見對(duì)于員工來(lái)說(shuō)其實(shí)是十分渴求的，建設(shè)性在這里是指員工以前從未想到或接觸到的方面，建設(shè)性的改進(jìn)意見可以為員工打開一扇新的窗戶，給員工呈現(xiàn)一個(gè)新的領(lǐng)域，讓員工可以更加具有新鮮感和激情，促使員工的工作得以改進(jìn)和提高。 (二)績(jī)效評(píng)價(jià)反面反饋漢堡包原理：先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定；然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)，最后以肯定和支持結(jié)束。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的策略“批評(píng)”的藝術(shù)之一：漢堡包原理1.所謂BEST法則，是指在進(jìn)行負(fù)面的績(jī)效面談時(shí)按照以下步驟進(jìn)行：（1

13、） B（behavior description）：描述行為（表述干什么事）。（2） E（express consequence）：表達(dá)后果（表述干這件事的后果是什么）。（3） S(solicit input)：征求意見（詢問(wèn)員工應(yīng)該如何改進(jìn)，讓員工想，讓員工說(shuō)）。（4） T(talk about positive outcomes)：放眼未來(lái)（以肯定和支持結(jié)束，對(duì)員工提出的改進(jìn)方法和意見、措施予以肯定與支持，鼓勵(lì)員工）。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的策略“批評(píng)”的藝術(shù)之二： BEST法則2.二、 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋的策略總結(jié)績(jī)效反饋要注意以下幾點(diǎn)：（1） 具體描述員工存在的不足，對(duì)事不對(duì)人，描述而不做判斷；

14、不能因?yàn)閱T工的某一點(diǎn)不足就做出員工如何不行之類的感性判斷。（2） 要客觀、準(zhǔn)確地描述員工行為所帶來(lái)的后果。只要客觀、準(zhǔn)確地描述了員工的行為所帶來(lái)的后果，員工自然就會(huì)意識(shí)到問(wèn)題的所在。（3） 從員工的角度，以聆聽的態(tài)度聽取員工本人的看法，聽員工怎么看待問(wèn)題，而不是一直喋喋不休地教導(dǎo)。（4） 與員工共同商定在未來(lái)工作中應(yīng)如何加以改進(jìn)，并形成書面內(nèi)容，經(jīng)雙方簽字認(rèn)可。第三節(jié)績(jī) 效 面 談03一、 績(jī)效面談的定義所謂績(jī)效面談，是指績(jī)效評(píng)價(jià)反饋者與被考核者之間共同針對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果所做的檢視和討論?，F(xiàn)代績(jī)效評(píng)估通過(guò)評(píng)估體系設(shè)計(jì)、評(píng)估反饋、獎(jiǎng)勵(lì)指導(dǎo)與績(jī)效改善等一系列步驟呈螺旋上升式的循環(huán)，從員工行為的期望與

15、控制的具體環(huán)節(jié)上確保企業(yè)的運(yùn)行方向，提高企業(yè)的運(yùn)作效率，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。作為現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估區(qū)別于傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估的主要特征，績(jī)效面談是各級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)反饋者闡明管理意志、了解員工思想、增進(jìn)上下級(jí)感情的有效工具。二、 績(jī)效面談的原則面談交流要直接而具體，不能做泛泛的、抽象的、一般性的評(píng)價(jià)。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，無(wú)論是贊揚(yáng)還是批評(píng)，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或事實(shí)來(lái)支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點(diǎn)在哪里，既有說(shuō)服力又讓員工明白管理者對(duì)自己的關(guān)注。如果員工對(duì)績(jī)效評(píng)估有不滿或質(zhì)疑的地方，要向管理者進(jìn)行申辯或解釋，但需要有具體而客觀的事實(shí)做基礎(chǔ)。只有信息傳遞雙方交流的事實(shí)具體而準(zhǔn)確，每方所做出的選擇對(duì)另一方才

16、算是公平的，評(píng)估與反饋才是有效的。 (一)直接具體原則二、 績(jī)效面談的原則面談是一種雙向的溝通，為了獲得對(duì)方的真實(shí)想法，管理者應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工多說(shuō)話，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。由于思維習(xí)慣的定向性，管理者似乎常常充當(dāng)發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動(dòng)地接受；有時(shí)管理者得到的信息不一定就是真實(shí)情況，因此對(duì)于下屬迫不及待的表達(dá)，管理者不應(yīng)打斷與壓制；對(duì)員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認(rèn)自己有待改進(jìn)的地方，共同制定雙方發(fā)展、改進(jìn)的目標(biāo)。 (二)互動(dòng)原則二、 績(jī)效面談的原則績(jī)效反饋面談中涉及的內(nèi)容是工作績(jī)效、工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不應(yīng)討論員工個(gè)人的性格。員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是在工作中體現(xiàn)出來(lái)的。性格特點(diǎn)本身沒(méi)有優(yōu)劣

17、、好壞之分，不應(yīng)作為評(píng)估績(jī)效的依據(jù)，對(duì)于關(guān)鍵性的影響績(jī)效的性格特征需要指出來(lái)，必須是出于真誠(chéng)地關(guān)注員工及對(duì)其發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點(diǎn)。 (三)基于工作原則二、 績(jī)效面談的原則沒(méi)有信任就沒(méi)有交流，缺乏信任的面談會(huì)使雙方都感到緊張、煩躁，不敢放開說(shuō)話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是管理者與員工雙方的溝通過(guò)程，溝通要想順利地進(jìn)行，要想達(dá)到理解和達(dá)成共識(shí)，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。管理者應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點(diǎn)，尊重對(duì)方，與員工溝通原則和事實(shí)，多站在員工的角度，設(shè)身處地地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯(cuò)誤與過(guò)失，努力贏取員工的理解與信任。 (五)相互信任原則三、 績(jī)效面談的流程（

18、1） 績(jī)效面談?dòng)?jì)劃?？?jī)效考核責(zé)任人制訂面談?dòng)?jì)劃，明確面談的目的，確定面談的地點(diǎn)和具體時(shí)間，并通知被面談?wù)摺１M量選擇不受干擾的面談地點(diǎn)，以免面談被經(jīng)常打斷。（2） 績(jī)效面談準(zhǔn)備。雙方各自對(duì)照年初或季度初制定的崗位職責(zé)、工作計(jì)劃及目標(biāo)，逐項(xiàng)對(duì)各項(xiàng)崗位職責(zé)、工作計(jì)劃及目標(biāo)的完成情況進(jìn)行預(yù)評(píng)（年終評(píng)估時(shí)，還必須對(duì)素質(zhì)表現(xiàn)進(jìn)行預(yù)評(píng)），雙方對(duì)預(yù)評(píng)分?jǐn)?shù)應(yīng)做書面記錄。此外，被面談?wù)哌€應(yīng)準(zhǔn)備簡(jiǎn)要的書面總結(jié)或述職報(bào)告。（3） 被面談?wù)呤雎?。?jiǎn)要地匯報(bào)年度或季度工作計(jì)劃及目標(biāo)的完成情況和能力素質(zhì)的提高情況，對(duì)自己評(píng)出的預(yù)評(píng)分?jǐn)?shù)及評(píng)分依據(jù)進(jìn)行說(shuō)明。面談?wù)咦⒁鈨A聽被面談?wù)呤雎殻瑢?duì)不清楚之處及時(shí)發(fā)問(wèn)，及時(shí)澄清，將感情因素

19、與事實(shí)內(nèi)容區(qū)分開。三、 績(jī)效面談的流程（4） 面談?wù)邔?duì)被面談?wù)哳A(yù)評(píng)估。面談?wù)邔?shí)事求是地對(duì)被面談?wù)叩哪甓然蚣径鹊墓ぷ骺?jī)效定性、定量地加以評(píng)估。同時(shí)，將從其他考核參與人那里得到的有關(guān)意見反饋給被面談?wù)撸⑻岢鲭A段的預(yù)評(píng)得分，供雙方討論。先肯定成績(jī)，后指出不足，最好能舉例說(shuō)明。（5） 考核責(zé)任人與被面談?wù)唠p向溝通。雙方就預(yù)評(píng)分?jǐn)?shù)之間的差異進(jìn)行討論，爭(zhēng)取取得統(tǒng)一的意見。（6） 有分歧，提請(qǐng)仲裁。（7） 仲裁意見。在詳細(xì)了解各方面意見之后，面談?wù)邔?duì)被面談?wù)叩臉I(yè)績(jī)得分做出最終評(píng)估或建議擇日雙方繼續(xù)溝通。三、 績(jī)效面談的流程（8） 確定被面談?wù)叩哪甓然蚣径瓤?jī)效考核得分。（9） 雙方商討績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。共同確定

20、被面談?wù)咝枰纳频目?jī)效項(xiàng)目，確定改善績(jī)效的計(jì)劃，包括培訓(xùn)、輔導(dǎo)等所需的知識(shí)或技能，共同制訂下一階段的績(jī)效計(jì)劃。面談?wù)咭浞致犎”幻嬲務(wù)叩慕ㄗh，使被面談?wù)咴鰪?qiáng)組織歸屬感。（10） 傾聽被面談?wù)邔?duì)工作的建議及其他方面的意見，做好記錄并給出初步答復(fù)。面談?wù)邔?duì)被面談?wù)叩暮侠斫ㄗh及時(shí)給予表?yè)P(yáng)。（11） 填寫崗位責(zé)任考核書。填寫考核記錄部分中的有關(guān)表格，并經(jīng)雙方確認(rèn)簽字；簽字后的表格正本存于考核責(zé)任人處，作為實(shí)施各種激勵(lì)手段的書面依據(jù)，副本或復(fù)印件交給被面談?wù)?，還需準(zhǔn)備一套年度考核有關(guān)表格的副本報(bào)送人力資源部，作為調(diào)整下一年度被面談?wù)邩I(yè)績(jī)工資的依據(jù)。四、 績(jī)效面談的技巧 (一)積極傾聽的技巧績(jī)效面談是管理

21、者與員工的雙向溝通過(guò)程。而現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)管理者卻不太注重雙向溝通，只是一味地對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)話。其實(shí)，管理者應(yīng)通過(guò)面談更多地了解來(lái)自員工的信息。在績(jī)效面談中，管理者一定要給員工講話的機(jī)會(huì)，多讓員工表達(dá)自己的觀點(diǎn)。所以，在溝通的過(guò)程中就要求管理者掌握傾聽的技巧。有效的傾聽是積極主動(dòng)的而非被動(dòng)的。在被動(dòng)傾聽時(shí)，管理者如同一臺(tái)錄音機(jī)一樣去接受員工傳遞給自己的信息；而積極的傾聽，則要求管理者非常投入，能夠站在員工的角度去理解信息。四、 績(jī)效面談的技巧當(dāng)管理者在同員工對(duì)話卻不看著員工時(shí)，員工在心里會(huì)認(rèn)為這是管理者對(duì)自己有意見，或認(rèn)為管理者冷漠，拒人千里之外。另外，使用目光接觸也會(huì)使談話雙方集中注意力，減少分

22、心的可能性，并能鼓勵(lì)說(shuō)話的人傾訴。使用目光接觸1.四、 績(jī)效面談的技巧大多數(shù)管理者樂(lè)于暢談自己的想法而不是聆聽員工的。很多管理者之所以舉行績(jī)效面談，就是為自己尋找一個(gè)施展口才的舞臺(tái)。他們也會(huì)聽一聽員工的想法，但僅把這當(dāng)作讓別人聽自己說(shuō)話的一種必要付出。注意傾聽且不多說(shuō)2.四、 績(jī)效面談的技巧當(dāng)討論到員工的優(yōu)秀業(yè)績(jī)或員工在陳述工作時(shí)，管理者應(yīng)該通過(guò)非語(yǔ)言信號(hào)來(lái)傳遞自己對(duì)員工所說(shuō)內(nèi)容的反應(yīng)，包括贊許性的點(diǎn)頭、恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬楹湍抗饨佑|等，向員工表明自己正在聆聽。使用恰當(dāng)?shù)捏w態(tài)語(yǔ)言3.四、 績(jī)效面談的技巧復(fù)述是指用自己的話再將員工的意思重復(fù)一遍。這種方法既能讓員工覺(jué)得管理者對(duì)自己所說(shuō)的東西在認(rèn)真地聽，

23、是對(duì)自己的一種極大的尊重；又可以幫助管理者準(zhǔn)確把握員工的真實(shí)意思，因?yàn)楫?dāng)管理者復(fù)述錯(cuò)誤時(shí)，員工一般會(huì)再次重申自己的想法。復(fù)述4.四、 績(jī)效面談的技巧管理者在做出結(jié)論之前應(yīng)該聽完員工的陳述，不要根據(jù)已有的一些信息妄加推斷。避免中間打斷員工的談話5.四、 績(jī)效面談的技巧引發(fā)員工說(shuō)話的興趣從而讓其說(shuō)出真實(shí)想法的另一種做法是管理者避免做那些表明思想走神的舉動(dòng)。在傾聽時(shí)，管理者最好不要看表，心不在焉地翻閱文件，拿筆亂畫等，這會(huì)向員工暗示出自己很不耐煩，員工就可能沒(méi)有欲望再說(shuō)下去了。避免分心的動(dòng)作或舉動(dòng)6.四、 績(jī)效面談的技巧 (二)表達(dá)的技巧在績(jī)效反饋面談中，管理者應(yīng)該多給員工一些表達(dá)的機(jī)會(huì)，因此就不應(yīng)

24、該問(wèn)那些用“是”或“不是”就可以回答的問(wèn)題，而應(yīng)該盡可能地問(wèn)一些開放性的問(wèn)題，這樣有利于員工充分展現(xiàn)自己的內(nèi)心思想，把談話的主動(dòng)權(quán)“下放”。提開放性問(wèn)題1.四、 績(jī)效面談的技巧提開放性問(wèn)題的優(yōu)點(diǎn)如下：（1） 使員工排除戒備心理，讓管理者了解到更多的有關(guān)員工個(gè)人的情況，可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，以便制訂更有針對(duì)性的計(jì)劃。（2） 表示對(duì)對(duì)方的興趣。當(dāng)別人對(duì)自己所想的問(wèn)題或所了解的某些事情感興趣時(shí)，首先從心理上就很容易接受對(duì)方，因此也很樂(lè)意告訴對(duì)方一些信息。通過(guò)提開放性的問(wèn)題，管理者很容易拉近上下級(jí)之間的距離，也就更容易從員工那里獲得比較多的信息。（3） 調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性。員工得到一個(gè)主動(dòng)表達(dá)的機(jī)會(huì)，這些開

25、放性的問(wèn)題將使員工處在一個(gè)主動(dòng)的地位上。四、 績(jī)效面談的技巧在面談中提問(wèn)是非常重要的一種獲取信息的手段，管理者會(huì)分析自己所聽到的內(nèi)容并提出問(wèn)題，以便準(zhǔn)確理解談話內(nèi)容，并使員工知道自己在傾聽。恰當(dāng)?shù)靥釂?wèn)具有以下優(yōu)點(diǎn)：（1） 建立員工與管理者之間良好的關(guān)系，使溝通更加順暢。（2） 使管理者得到員工工作和想法的更多信息，而這些信息對(duì)管理者非常重要。（3） 給員工以信任的機(jī)會(huì)，使員工能夠更加放松地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，有利于最終達(dá)成共識(shí)。恰當(dāng)?shù)靥釂?wèn)2.四、 績(jī)效面談的技巧做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)3.在傾聽的技巧中也談到了要做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，以復(fù)述或提問(wèn)的方式對(duì)員工做出回應(yīng)，也是一種比較好的溝通技巧。為了能夠準(zhǔn)確地反映他

26、人的感受，就必須認(rèn)真傾聽，而不是只考慮自己即將說(shuō)什么。在很多情況下，做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)非常必要，原因如下：（1） 通過(guò)適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)可以展現(xiàn)出自己已經(jīng)明白了對(duì)方所說(shuō)的話。如果自己的反應(yīng)正確，那么對(duì)方會(huì)更有興趣說(shuō)下去；如果自己的反應(yīng)不正確，那么對(duì)方就會(huì)進(jìn)行糾正。這樣反復(fù)下去，最終會(huì)形成雙方相互了解和理解的結(jié)局。（2） 反應(yīng)是避免爭(zhēng)議的好辦法。因?yàn)樗苁棺约涸诓痪芙^或不接受他人意見的情況下做出反應(yīng)。（3） 通過(guò)雙方相互做出反應(yīng)，談話會(huì)越來(lái)越有共鳴，并在共鳴的基礎(chǔ)上趨向于創(chuàng)造和諧的氣氛。四、 績(jī)效面談的技巧 (三)面談過(guò)程中的其他技巧從某種意義上講，對(duì)于有能力的員工，即使最好的表?yè)P(yáng)也比不上一件事情問(wèn)一問(wèn)他們

27、對(duì)一些事情的看法或如何處理一項(xiàng)他們干得很好的特殊工作。這樣，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)員工比自己知道得多，而且能使員工感到管理者對(duì)自己能力的欣賞和認(rèn)可，這就更容易激勵(lì)員工好好工作。征求員工的建議1.四、 績(jī)效面談的技巧管理者對(duì)于為什么要給員工這樣的評(píng)估分?jǐn)?shù)，一定要向員工做解釋，因?yàn)閱T工需要的不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的分?jǐn)?shù)，即使是一個(gè)非常好的分?jǐn)?shù)也如此。如果管理者的評(píng)估分?jǐn)?shù)來(lái)自員工工作的記錄或向別人打聽而來(lái)，那么就告訴員工依據(jù)的事實(shí)是什么。在解釋給員工聽時(shí)，管理者最好向員工表明評(píng)估結(jié)果是憑著自己所得到的信息做出來(lái)的，可能對(duì)一些情況并不了解，因此不一定是最準(zhǔn)確的。這樣做的目的是聽到員工坦率的意見后及時(shí)更正不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估結(jié)

28、果。善于向員工做解釋2.四、 績(jī)效面談的技巧由于管理者未必十分清楚員工做過(guò)的所有的事情，在績(jī)效考核時(shí)也可能忘記了或者根本就不知道，因而所做出的績(jī)效考核結(jié)果未必是最準(zhǔn)確的。如果在績(jī)效反饋面談中，員工的意見讓管理者感到自己的看法有偏差，就不要怕承認(rèn)錯(cuò)誤。只有這樣，才能建立起充分信任的關(guān)系，并為今后的溝通打下基礎(chǔ)。勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤3.四、 績(jī)效面談的技巧 (四)結(jié)束面談的技巧進(jìn)行總結(jié)是結(jié)束面談前的必經(jīng)流程，但它常常被忽略了。實(shí)際上，恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)束面談也是一種技巧，它是管理者能夠運(yùn)用的最有效的工具之一。大家都希望能夠在面談達(dá)到高潮時(shí)結(jié)束它，因?yàn)檫@時(shí)已經(jīng)達(dá)到了面談的目的，而且雙方的心情都比較舒暢。在進(jìn)行面

29、談總結(jié)時(shí)要完成以下三項(xiàng)具體任務(wù)：（1） 如果討論稍微脫離主題，可以重復(fù)面談的要點(diǎn)，使雙方回到面談的討論主題上來(lái)。（2） 使對(duì)方清楚面談即將結(jié)束。（3） 以友好的方式結(jié)束面談，并且為以后的面談留下機(jī)會(huì)。五、 績(jī)效面談中管理者易出現(xiàn)的誤區(qū)暈輪效應(yīng)是一種普遍存在的心理現(xiàn)象，即在對(duì)一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，往往會(huì)因?qū)υ撊说哪骋黄焚|(zhì)特征的強(qiáng)烈、清晰的感知而掩蓋了對(duì)其他方面品質(zhì)的感知。管理者應(yīng)盡量避免這種效應(yīng)的影響，不要帶有個(gè)人情感因素來(lái)同員工進(jìn)行溝通。暈輪效應(yīng)1.五、 績(jī)效面談中管理者易出現(xiàn)的誤區(qū)人們?cè)谙嗷ソ煌c溝通過(guò)程中，第一印象的好壞非常重要。人們往往根據(jù)最初的印象去判斷一個(gè)人，這就是首因效應(yīng)在起作用。在面

30、談之前，盡管管理者做了周詳?shù)挠?jì)劃與準(zhǔn)備，但仍然容易帶有先入為主的觀念，甚至戴著有色眼鏡看人，等等。有些人只憑第一印象或開端的談話就很快在腦中定出對(duì)方的性格類型或描繪出對(duì)方的人物像。一旦形成了如此的觀察視角，則對(duì)方的一切言行舉止就越看越像這一類型了。首因效應(yīng)2.五、 績(jī)效面談中管理者易出現(xiàn)的誤區(qū)近因效應(yīng)3.最近或最后的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡在此之前產(chǎn)生的各種因素，這就是近因效應(yīng)。管理者有可能在進(jìn)行面談時(shí)對(duì)員工近期的績(jī)效或行為印象深刻，從而導(dǎo)致管理者用一種不夠公正、客觀的眼光去觀察員工。比如，某員工一向很守時(shí)，上班從不遲到，但近期由于公路改造、交通擁擠有兩次遲到，管理者就很可能根據(jù)最近的表現(xiàn)

31、，在面談中批評(píng)員工紀(jì)律性不強(qiáng)，從而引起員工的抵觸與不滿。五、 績(jī)效面談中管理者易出現(xiàn)的誤區(qū)盡管在面談前已有充分的準(zhǔn)備，但到了面談的現(xiàn)場(chǎng)還是難免出錯(cuò)。例如，發(fā)問(wèn)的內(nèi)容不充分，誘導(dǎo)發(fā)問(wèn)，同時(shí)問(wèn)兩件以上的事，提出無(wú)脈絡(luò)可尋的問(wèn)題，等等。這樣就無(wú)法得到正確的答案，也無(wú)法掌握事實(shí)或?qū)Ψ降恼嬲乃?。不適當(dāng)?shù)陌l(fā)問(wèn)4.五、 績(jī)效面談中管理者易出現(xiàn)的誤區(qū)了解不足是指對(duì)面談員工所說(shuō)的話不能夠十分了解，或犯忽視、省略、夸大解釋等錯(cuò)誤。這是管理者的能力不足、預(yù)備知識(shí)錯(cuò)誤或偏見等因素造成的。因此，管理者一定要將對(duì)方的談話加以歸納、反饋和質(zhì)疑后再確定，以求真正了解。了解不足5.五、 績(jī)效面談中管理者易出現(xiàn)的誤區(qū)管理者在個(gè)

32、別的談話或發(fā)問(wèn)中，如果事先就存有強(qiáng)烈的預(yù)期心理，期待對(duì)方如何回答，某種情況一定會(huì)朝什么方向發(fā)展等，則會(huì)在不知不覺(jué)中曲解員工所說(shuō)內(nèi)容的意思。此時(shí)，員工所說(shuō)的話會(huì)錯(cuò)誤地導(dǎo)入管理者自己設(shè)計(jì)的結(jié)果軌道。期待預(yù)期效果6.五、 績(jī)效面談中管理者易出現(xiàn)的誤區(qū)當(dāng)管理者太過(guò)沉溺于自我感情或以自我為中心的想法中時(shí)，就會(huì)失去面談的公正性。人一旦感情化，則連基本事實(shí)都不能把握，更無(wú)法去了解對(duì)方的心情如何了。甚至也有管理者對(duì)持不同意見的員工挑起辯論的極端情況，像這種做法，在指導(dǎo)啟發(fā)型的面談中，其面談效果不但等于零，而且可能產(chǎn)生負(fù)作用。以自我為中心和感情化的態(tài)度7.五、 績(jī)效面談中管理者易出現(xiàn)的誤區(qū)相反，過(guò)度顧慮對(duì)方的立

33、場(chǎng)，以同情的態(tài)度給予過(guò)多的建議的情形也有。站在對(duì)方的立場(chǎng)以考慮對(duì)方的心情雖然是管理者的必備條件之一，但是過(guò)度的關(guān)懷會(huì)使對(duì)方產(chǎn)生厭煩的感覺(jué)。在員工的表達(dá)能力不足，沒(méi)有辦法將自己想說(shuō)的事情充分表達(dá)出來(lái)時(shí)，適當(dāng)?shù)亟o予救援，如摘要和確認(rèn)等是可以的，不過(guò)也應(yīng)適可而止。以對(duì)方為中心及同情的態(tài)度8.第四節(jié)績(jī) 效 改 進(jìn)04第四節(jié) 績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)是企業(yè)管理者與員工一起尋找工作成敗的根本原因的工作環(huán)節(jié)，對(duì)產(chǎn)生問(wèn)題的源頭進(jìn)行分析，然后對(duì)工作成功因素進(jìn)行制度化并保持、發(fā)揚(yáng)，對(duì)工作失敗因素進(jìn)行克服、消除，最終保障績(jī)效管理的效果得以持續(xù)提高?？?jī)效改進(jìn)通常運(yùn)用在績(jī)效反饋的環(huán)節(jié)里，內(nèi)容包括績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)思想、績(jī)效診斷與分析

34、、選擇績(jī)效改進(jìn)工具、制定績(jī)效改進(jìn)方案、實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案和績(jī)效改進(jìn)結(jié)果評(píng)估。一、 績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)思想績(jī)效改進(jìn)是一個(gè)分析考核結(jié)果、找出存在問(wèn)題、針對(duì)問(wèn)題制定合理的改進(jìn)方案、實(shí)施方案的過(guò)程。在整個(gè)過(guò)程中，首先要保證對(duì)考核結(jié)果分析的全面，其次找出的問(wèn)題要精準(zhǔn)，并且針對(duì)問(wèn)題提出的方案要合理、完善，最終實(shí)施的方案要能夠有效?？?jī)效改進(jìn)工作的前提是保證其指導(dǎo)思想正確。一、 績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)思想 (一)績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核的后續(xù)工作績(jī)效改進(jìn)是基于績(jī)效結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較，并根據(jù)職位需求而確定的。所以，對(duì)員工現(xiàn)實(shí)工作的考核是績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)，不能將這兩個(gè)環(huán)節(jié)的工作割裂開來(lái)考慮?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)該是客觀的，而不是主觀的，因?yàn)榭?jī)效

35、考核強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。因此，只有找到標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效與實(shí)際績(jī)效之間的差距（而非員工與員工之間的績(jī)效差距），才能明確績(jī)效改進(jìn)的需求。進(jìn)行員工之間比較的考核，通常只會(huì)惡化員工之間的關(guān)系，增加員工對(duì)績(jī)效考核的抵觸情緒；為了讓員工從心理上更能接受績(jī)效管理，使他們明白績(jī)效管理確實(shí)是為了改進(jìn)他們的績(jī)效，應(yīng)該通過(guò)客觀評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人與標(biāo)準(zhǔn)比較的考核。一、 績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)思想 (二)績(jī)效改進(jìn)必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在的價(jià)值績(jī)效改進(jìn)是管理者日常工作的一部分，而不是管理者的附加工作，不是企業(yè)在特殊情況下追加給管理者的特殊任務(wù)。在實(shí)踐中，一些企業(yè)管理者把績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)當(dāng)成一種負(fù)擔(dān)

36、，不愿意花時(shí)間認(rèn)真對(duì)待或只是按照程序走形式。當(dāng)然，績(jī)效改進(jìn)要自然融入日常管理工作中，一方面有賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)管理者和員工進(jìn)行理念灌輸，使他們真正認(rèn)可績(jī)效改進(jìn)的意義和價(jià)值；另一方面有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化、規(guī)范化，這是做好績(jī)效改進(jìn)工作的制度基礎(chǔ)。一、 績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)思想企業(yè)管理者不應(yīng)該以“缺少時(shí)間和精力”“績(jī)效改進(jìn)沒(méi)有明顯效果”等各種理由對(duì)績(jī)效改進(jìn)加以推脫。對(duì)績(jī)效管理的一個(gè)普遍的誤解是它是“事后”討論，其目的僅僅是抓住犯過(guò)的錯(cuò)誤和績(jī)效低下的問(wèn)題?？?jī)效管理并不是以反光鏡的形式來(lái)找員工的不足，它是為了防止問(wèn)題再發(fā)生，找出并清除通向成功的障礙，從而提高員工的業(yè)績(jī)和能力，以免日后付出更大的代價(jià)。所

37、以，管理者應(yīng)該勇于承擔(dān)績(jī)效改進(jìn)的責(zé)任。 (三)幫助員工改進(jìn)績(jī)效、提升能力，與完成管理任務(wù)一樣，都是管理者義不容辭的責(zé)任二、 績(jī)效診斷與分析績(jī)效診斷與分析是績(jī)效改進(jìn)過(guò)程的第一步，它源于績(jī)效考核反饋、績(jī)效面談，事關(guān)績(jī)效改進(jìn)與提高的關(guān)鍵?？?jī)效診斷的過(guò)程如下：（1） 通過(guò)分析考核結(jié)果，找出關(guān)鍵績(jī)效問(wèn)題和不良績(jī)效員工。關(guān)鍵績(jī)效問(wèn)題是通過(guò)對(duì)比實(shí)際的績(jī)效狀態(tài)與期望的績(jī)效狀態(tài)之間的差距而得出來(lái)的。期望的績(jī)效狀態(tài)是組織為保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證長(zhǎng)期生存和發(fā)展所確定的；它是與顧客需求、現(xiàn)有戰(zhàn)略及任務(wù)要求相適應(yīng)的，并有可能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效水平。期望的績(jī)效可以參照同等條件不同行業(yè)內(nèi)具有一流水準(zhǔn)的企業(yè)所達(dá)到的績(jī)效加以確定。實(shí)際的

38、績(jī)效狀態(tài)則是目前已達(dá)到的績(jī)效水平，它由組織成員的現(xiàn)有能力、組織結(jié)構(gòu)的技能和組織現(xiàn)在的總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力所決定。績(jī)效考核結(jié)果不及格的員工可定義為不良績(jī)效員工。二、 績(jī)效診斷與分析不良績(jī)效員工大致包括以下幾類： 無(wú)法做到合理品質(zhì)（數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)）的員工。 對(duì)其他員工的態(tài)度起負(fù)面影響的員工。 違反企業(yè)倫理或工作規(guī)則的員工。 基本上不認(rèn)同公司價(jià)值體系的員工。 其他行為不當(dāng)?shù)膯T工。對(duì)不同類型的不良績(jī)效的員工采取的改進(jìn)措施也是不同的。二、 績(jī)效診斷與分析（2） 針對(duì)關(guān)鍵的績(jī)效問(wèn)題，考慮企業(yè)的現(xiàn)有資源和績(jī)效責(zé)任主體（不良績(jī)效員工），大致確定績(jī)效改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，為績(jī)效改進(jìn)方案的制定做好準(zhǔn)備。需要注意的是，這里并不能確定

39、具體的績(jī)效改進(jìn)方案，因?yàn)橐贫?jī)效改進(jìn)方案，必須綜合考慮各種因素，如預(yù)算的限制、是否有固定的績(jī)效改進(jìn)部門及選擇哪些績(jī)效改進(jìn)工具等。下面以對(duì)會(huì)計(jì)主管績(jī)效的診斷與分析過(guò)程為例進(jìn)行介紹，如表8-1所示。二、 績(jī)效診斷與分析二、 績(jī)效診斷與分析二、 績(jī)效診斷與分析表8-1中列出了會(huì)計(jì)主管的一系列考核任務(wù)（每項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任主體可能不同，考核任務(wù)因主觀原因沒(méi)有完成，故該責(zé)任主體即為不良績(jī)效員工），通過(guò)對(duì)這些任務(wù)的考核，得出考核結(jié)果，并對(duì)考核結(jié)果中“是否有能力開展此工作”“工作結(jié)果是否滿足預(yù)定的要求”“是否有改進(jìn)的必要和空間”三個(gè)方面進(jìn)行分析和診斷。然后針對(duì)每項(xiàng)診斷結(jié)論確定合理的績(jī)效改進(jìn)策略，如進(jìn)一步培訓(xùn)、調(diào)

40、整崗位還是采用其他一些措施或綜合幾項(xiàng)措施。從表8-1中可以看到，績(jī)效結(jié)果不同，其所對(duì)應(yīng)的改進(jìn)策略也是不同的。因此，對(duì)于不同績(jī)效的員工，應(yīng)當(dāng)分別制訂個(gè)性化的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。三、 選擇績(jī)效改進(jìn)工具 (一)波多里奇卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在世界三大質(zhì)量獎(jiǎng)中，美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的影響最大。波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)是組織自我評(píng)價(jià)、評(píng)獎(jiǎng)及評(píng)審組向申請(qǐng)組織反饋評(píng)定結(jié)果的基礎(chǔ)。該標(biāo)準(zhǔn)在增強(qiáng)美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力方面有三個(gè)很重要的作用：（1） 它有助于提高組織績(jī)效的運(yùn)作、能力和結(jié)果。（2） 它促進(jìn)交流并分享全美國(guó)所有組織中的最佳運(yùn)作方法。（3） 它是了解并控制組織的行為、指導(dǎo)策劃和培訓(xùn)的工具。三、 選擇績(jī)效改進(jìn)工具該標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)是

41、為了幫助組織使用組織績(jī)效管理一致性的方法，以便達(dá)到以下結(jié)果：（1） 向顧客、相關(guān)方傳遞不斷改進(jìn)的價(jià)值觀，致力于組織的持續(xù)成功。（2） 改進(jìn)組織的整體效率和能力。（3） 促進(jìn)組織和個(gè)人的不斷學(xué)習(xí)。波多里奇卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)識(shí)別和跟蹤所有重要的組織經(jīng)營(yíng)結(jié)果，關(guān)注整個(gè)組織在一個(gè)全面管理框架下的卓越績(jī)效，從而保證顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源和組織的有效性。從這方面來(lái)講，波多里奇卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的作用已不僅僅限于是績(jī)效改進(jìn)的工具。三、 選擇績(jī)效改進(jìn)工具 (二)六西格瑪管理目前，世界各國(guó)許多大企業(yè)競(jìng)相推出六西格瑪管理，在績(jī)效改進(jìn)和效益提高等方面取得了巨大的成功，形成了企業(yè)管理的新潮流。六西格瑪管理也常被寫成

42、6管理或6sigma管理。西格瑪“”是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是用來(lái)表示“標(biāo)準(zhǔn)差”的符號(hào)。標(biāo)準(zhǔn)差是用來(lái)表示任意一組數(shù)據(jù)或流程中離散或差異程度的指標(biāo)。六西格瑪即指6倍標(biāo)準(zhǔn)差，在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品的不良品率少于3.4%。但是，六西格瑪管理在今天已不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量管理和績(jī)效改進(jìn)工具，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論與實(shí)踐方法。在企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程和所有環(huán)節(jié)上，六西格瑪管理都要求致力于運(yùn)用科學(xué)方法來(lái)提高效率，減少失誤，從而使得整個(gè)流程達(dá)到總體最優(yōu)狀態(tài)，并使整個(gè)流程中每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷率少于3.4%，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很高的目標(biāo)，而對(duì)顧客來(lái)說(shuō)則是高度符合他們的要求。三、 選擇績(jī)效改進(jìn)工具六西格瑪管理的重點(diǎn)集

43、中在測(cè)量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理兩方面，推動(dòng)流程改進(jìn)和節(jié)約成本。六西格瑪管理的基本思路是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)揭示問(wèn)題，并把揭示的問(wèn)題引入統(tǒng)計(jì)概念中去，然后運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法提出解決問(wèn)題的方案。其核心是建立輸入變量與輸出變量之間的數(shù)學(xué)模型，通過(guò)對(duì)輸入變量的分析和優(yōu)化來(lái)改善輸出變量的特性。三、 選擇績(jī)效改進(jìn)工具 (三) ISO質(zhì)量認(rèn)證體系ISO質(zhì)量認(rèn)證體系是一個(gè)產(chǎn)品（服務(wù)）符合性模式，目的是在市場(chǎng)環(huán)境中保證公正，從而集中彌補(bǔ)質(zhì)量體系的缺點(diǎn)和消除產(chǎn)品（服務(wù)）的不符合性。建立ISO質(zhì)量認(rèn)證體系的基本原則包括以下幾點(diǎn)：（1） 以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)。組織依存于顧客。因此，組織應(yīng)當(dāng)理解顧客當(dāng)前和未來(lái)的需求，滿足顧客

44、的要求，并爭(zhēng)取超越顧客期望。（2） 領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向，創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。三、 選擇績(jī)效改進(jìn)工具（3） 全員參與。各級(jí)人員是組織之本，只有他們充分參與，才能使他們的才干為組織帶來(lái)收益。（4） 過(guò)程方法。將活動(dòng)或過(guò)程加以管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。（5） 過(guò)程的系統(tǒng)方法。將相互關(guān)聯(lián)的過(guò)程作為系統(tǒng)加以識(shí)別、理解和管理，有助于組織提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性和效率。（6） 持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)總體業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)是組織的一個(gè)永恒目標(biāo)。（7） 基于事實(shí)的決策方法。有效的決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上的。（8）與供方的互利關(guān)系。組織與供方是相互依存的，互利的

45、關(guān)系可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力。三、 選擇績(jī)效改進(jìn)工具 (四) 標(biāo)桿超越法所謂標(biāo)桿超越，就是通過(guò)對(duì)比和分析先進(jìn)企業(yè)的行事方式，對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過(guò)程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過(guò)程。這種方法是美國(guó)施樂(lè)公司于20世紀(jì)70年代末首創(chuàng)的。當(dāng)時(shí)，施樂(lè)公司在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大攻勢(shì)下，市場(chǎng)地位不斷下滑，處于一種危機(jī)重重的境地。通過(guò)全面開展標(biāo)桿超越活動(dòng)，施樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位得到了顯著的恢復(fù)。此后，這一方法逐漸被越來(lái)越多的企業(yè)及其他各種類型的組織所接受，成為一種獲得普遍應(yīng)用的威力強(qiáng)大的績(jī)效改進(jìn)工具。三、 選擇績(jī)效改進(jìn)工具標(biāo)桿超越活動(dòng)由標(biāo)桿和超越兩個(gè)基本階段構(gòu)成。標(biāo)桿階段就是針對(duì)企業(yè)所要

46、改進(jìn)的領(lǐng)域或?qū)ο?，首先確定“誰(shuí)”在這一方面是最好的及為什么做得最好，而我們?yōu)槭裁床罴安钤谀睦?。這意味著要標(biāo)定學(xué)習(xí)和趕超的榜樣，對(duì)之進(jìn)行解剖和分析；同時(shí)，也要解剖和分析自己，通過(guò)對(duì)比找出自身與榜樣之間的差距及原因。這一階段實(shí)際上是一個(gè)“知己知彼”的過(guò)程。但是，實(shí)施標(biāo)桿超越的目的并不在于對(duì)榜樣的簡(jiǎn)單模仿，而在于“超越”對(duì)手，使自己成為“同業(yè)之最”。因此，企業(yè)必須在前一階段“知己知彼”的基礎(chǔ)上擬定出超越對(duì)手的策略并加以實(shí)施，努力使自己成為“同業(yè)之最”，這便是“超越”或“蛙跳”的階段。三、 選擇績(jī)效改進(jìn)工具這兩大階段又可以具體細(xì)化為以下五個(gè)步驟：（1） 確定實(shí)施標(biāo)桿超越的領(lǐng)域或?qū)ο蟆＃?） 明確自身的

47、現(xiàn)狀。（3） 確定誰(shuí)是最佳者，也就是選擇標(biāo)桿超越的榜樣。（4） 明確榜樣是怎樣做的。（5） 確定并實(shí)施改進(jìn)方案?？傊?，具體選擇哪一種或哪幾種績(jī)效改進(jìn)工具取決于企業(yè)的實(shí)際需要和環(huán)境的實(shí)際要求。四、 制定績(jī)效改進(jìn)方案一旦明確了差距，選擇了合理的工具，解決辦法似乎就是迎刃而解的事。但是實(shí)踐表明，績(jī)效問(wèn)題往往有多重原因。這意味著需要幾種改進(jìn)措施同時(shí)進(jìn)行。事實(shí)上，幾種改進(jìn)措施結(jié)合在一起常常會(huì)有更好的效果。需要注意的是，不管采取哪些改進(jìn)措施，都應(yīng)該遵循以下原則：（1） 時(shí)機(jī)是很重要的，要及早指出，及時(shí)處理。（2） 徹底及客觀地調(diào)查。（3） 給予員工改善的勸告和機(jī)會(huì)。（4） 以正式的文件明確下來(lái)。（5） 在

48、采取行動(dòng)前，應(yīng)與高層管理者和人力資源顧問(wèn)進(jìn)行協(xié)商。四、 制定績(jī)效改進(jìn)方案績(jī)效改進(jìn)方案的內(nèi)容即績(jī)效改進(jìn)工作流程，如圖8-1所示。五、 實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案即按照績(jī)效改進(jìn)方案逐步進(jìn)行。具體步驟如下：第一步，明確基本目標(biāo)或使命。以群體的共識(shí)為基礎(chǔ)，用一句話簡(jiǎn)要地說(shuō)明“我們經(jīng)營(yíng)的是什么業(yè)務(wù)”。例如，國(guó)際電信公司的業(yè)務(wù)是按照以下條件提供國(guó)際雙向電信服務(wù)：保證盈利，高效率，不間斷，為基本社會(huì)公眾服務(wù)，價(jià)格合理，為國(guó)家的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)。第二步，確定主要長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。以第一步的總體說(shuō)明為基礎(chǔ)，再一次借助團(tuán)隊(duì)的努力，確定并列出組織的主要長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。例如，國(guó)際電信公司的目標(biāo)如下：提供高效的國(guó)際電信服務(wù)；盈利；保證合理使用專項(xiàng)資金；高效率地使用和保護(hù)資源；符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；克服外部制約因素；不斷提供具有優(yōu)越的工作條件的就業(yè)機(jī)會(huì)；提供所需的人力資源；確定購(gòu)置需求并保持設(shè)備的先進(jìn)性；為滿足國(guó)家需要，貫徹長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃；保證適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)和調(diào)整。五、 實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案第三步，認(rèn)定近期目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)和優(yōu)先次序。確定最重要的近期目標(biāo)；認(rèn)定相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)和測(cè)量績(jī)效所需的信息，并將指標(biāo)分類；注意哪些信息尚待開發(fā)；按重要程度對(duì)指標(biāo)排列優(yōu)先順序。例如，郵政和電信公司的績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效