策略管理的工具-平衡計分卡(The Balanced Scorecard)課件

1、Consulting 策 略 管 理 的 工 具平 衡 計 分 卡(The Balanced Scorecard) 市場 公司流程 策略聯(lián)盟 核心服務/產品 顧客資源管理流程策略管理流程核心企業(yè)流程這個流程提供提供適當?shù)馁Y源給其他流程，譬如人力資源，財務，信息管理，實體設備這是指能夠提供產品或服務給客戶的流程，這些流程不是指傳統(tǒng)的組織或部門別，而是一個不斷能增加所生產產品的價值的價值煉發(fā)展組織使命，定出企業(yè)目標，辨明使企業(yè)無法達成目標的障礙，透過建立核心流程來管理企業(yè)風險，監(jiān)視達成企業(yè)目標的進度外部力量/總體環(huán)境一些來自企業(yè)外部的力量、因素、壓力等會影響企業(yè)達到目標的因素：如經濟、競爭者、法律

2、、科技、供貨商等存在于產業(yè)的何種市場區(qū)隔中為了達到企業(yè)目標、拓展企業(yè)機會、降低或移轉企業(yè)風險所建立的協(xié)議或聯(lián)盟關系交給客戶的產品或服務對于顧客的描述企 業(yè) 營 運 模 式策略可以是願景規(guī)劃的一環(huán)，但是策略規(guī)劃的最基本組成要素是一系列深思熟慮的策略目標及企業(yè)的價值陳述，和足以有效促成策略目標的具體行動方案。長程規(guī)劃驅動力、鼓舞人心難度高但可達成目標願景一幅10年20年後的未來圖像策略目標我們對成功的定義是什麼使命我們存在的目的是什麼企業(yè)價值陳述策略的本質及內涵戰(zhàn)術行動方案中程規(guī)劃財務及作業(yè)目標 - 明確 - 可衡量 - 可達成 - 一致性中程規(guī)劃如何促使策略目標有效達成短程規(guī)劃落實策略的作業(yè)方案

3、策略規(guī)劃作業(yè)策略規(guī)劃的要素太多新計劃?彼此間缺乏相關性失去焦點被太多未消化分析之營運相關資料所淹沒3變革的速率令人產生困擾，令人難以決定工作重點何謂平衡計分卡?平衡計分卡為一個整合策略衍生出來之量度新架構除保留過去衡量績效之財務度量外，引進驅動未來財務績效的驅動因素：顧客內部流程學習與成長而所謂平衡 係指從四個構面發(fā)展完整之衡量工具除了包括前瞻及後顧之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準平衡計分卡係一個教導之工具而非控制。此工具最大之用途在於建立及溝通事業(yè)管理之重要因果關係透過計分卡，組織將重複學習如何使企業(yè)成功達成其目標。平衡績效卡是一種極為實用的管理技術，用來結合企業(yè)愿景及營運的關鍵成功因

4、素、主要績效衡量指針和目標。流程面財務面關鍵成功因素績效衡量指標績效目標組織成長與學習關鍵成功因素績效衡量指標績效目標關鍵成功因素績效衡量指標績效目標客戶面關鍵成功因素績效衡量指標績效目標愿景與策略經由平衡計分卡連結量度與策略衡量目的為溝通而非控制I發(fā)展及調整變革計劃3溝通及澄清共同願景1實現(xiàn)願景2願景 The Organization of the FutureCustomer SatisfactionTotal QualityCore Process OrganizationContinuous ImprovementShareholder ValueActivity Based Cost

5、ingBusiness Process Re-engineeringTime Based ManagementCore CompetenciesI/T EmpoweredJobs of the Future建立持續(xù)改進之環(huán)境4平衡計分卡Financial PerspectiveCustomer PerspectiveHow do we look to our shareholders?How do we look to our customers?Organization Learning Are we able to sustain innovation, change & improvem

6、ent?Business ProcessesWhat business processes are the value drivers?Balanced Business Scorecard2衡量企業(yè)財務策略策略主題營收成長與組合降低成本/生產力改進資產利用成長維持豐收市場區(qū)隔的營收成長率新產品、服務、客戶佔營收比例員工收益率投資（佔營收百分比）研發(fā)（佔營收百分比）目標顧客和客戶佔有率交叉銷售新應用佔營收百分比客戶和產品線獲利率相對於競爭者的成本成本下降率間接開支（佔營收百分比）相對於競爭者的成本成本下降率間接開支（佔營收百分比）顧客和產品線的獲利率非獲利客戶比率單位成本（每種產品、每個交易）

7、回收期間產出量顧客構面之核心衡量標準市場佔有率顧客延續(xù)率顧客爭取率顧客滿意度顧客獲利率市場佔有率顧客延續(xù)率顧客爭取率顧客滿意度顧客獲利率反映企業(yè)在既有市場種鎖佔有的業(yè)務比率(以客戶數(shù),消費金額,獲銷售量計算)紀錄企業(yè)雨季有客戶保持獲維繫關係比率，可以是相對或絕對數(shù)目衡量企業(yè)吸引或贏得新客戶或新業(yè)務的速率根據價值主張中特定績效準則，評估顧客的滿意度衡量一個顧客或區(qū)隔扣除支持顧客所需的特殊費用後之純利創(chuàng)新流程之衡量標準基礎和運用研究的量度新產品佔營收的百分比獨家產品佔營收百分比新產品上市速度與競爭者之比，以及新產品上市速度與計劃之比製程能力開發(fā)下一代產品的時間產品開發(fā)的量度收支平衡時間( Brea

8、k Even Time, BET)投資利潤營收收支平衡時間調查準備上市時間開發(fā)開發(fā)後的收支平衡製造-銷售時間累積成本與營收售後服務流程的衡量標準為達成顧客期望的售後服務，建議不妨以衡量營運流程的時間，品質與成本的一些量度來衡量售後服務的績效。如：對故障回應速度以週期時間，即從顧客提出要求到問題的完全解決需時多久售後服務流程效率以成本量度，使用資源的成本客戶問題解決效率一次成功率(first pass yield)開發(fā)票與收款的效率付清尾款時間亦可採用成本，品質與週期時間的標準管理學習與成長的衡量架構核心衡量標準結果員工滿意度員工生產力員工延續(xù)率促成因子員工技能科技基礎架構行動氣候學習與成長的驅

9、動因素指標(為目前平衡記分卡尚待努力之處)員工技術再造策略職位適任率資訊系統(tǒng)的能力策略性資訊涵蓋率激勵，授權和配合度員工建言次數(shù)與建言採納率半途量尺，衡量流程績效改進50%所需時間組織目標認知度，主要員工與策略目標同步比率團隊績效，可以與利潤分享計劃連結；與顧客分享利潤的專案比例實現(xiàn)潛在利潤專案比率團隊獎金制度與專案連結成功之比率如何使用平衡計分卡邀約高階主管依以下之程序以建立一套可管理之目標(15 or 20個)1. 建立明確且具組織架構之願景2. 建立達成事業(yè)願景之策略3. 將財務面及客戶面之策略目標轉換成促使策略成功之內部流程與組織學習目標4.持續(xù)不斷的發(fā)展及改良此平衡計分卡，直到管理當

10、局了解如何達到組織學習之目標5.將策略目標轉換為一套衡量指標並辨識衡量指標間之連結關係6.辨識上述衡量指標與記分卡四個構面之連結運用平衡記分卡把量度連結至策略的原則需有因果關係應可透過一連串的因果關係，陳述事業(yè)單位的策略衡量系統(tǒng)應清楚表達各構面的目標(和量度)之間的關係(假設)，才能管理並核實目標具備績效驅動因素平衡記分卡應包括績效驅動因素(領先指標)，以便提早提示策略實施是否奏效平衡記分卡應包括成果量度 (落後指標)，以便顯示營運改進是否帶來財務績效改善與財務目標連結案例說明:大都會銀行的策略4營收成長策略擴大來自目前客戶之營收，以增加收入穩(wěn)定性 . 生產力策略把客戶轉移到成本效益較高的配銷通路，以改進營運效率改善利潤擴大營收組合改進營運效率增加顧客對我們金融諮詢的信心透過良好的執(zhí)行提高顧客滿意度了解顧客區(qū)隔開發(fā)新產品交叉銷售產品轉至合適通路減少問題提供快速回應提高員工生產力發(fā)展策略技術提供策略資訊較準個人目標財務面顧客面流程面學習成長面建立整合性管理體系澄清與詮釋願景與策略策略回饋與學習規(guī)劃與設定目標溝通與銜接平衡記分卡策略是所有觀禮流程之準繩共同願景是策略學習的基礎設定與接受超前指標辨明策略行動方