公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理·第1講

1、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略控制本章重點(diǎn)：1.戰(zhàn)略的定義及明次伯格的5p模型；2.企業(yè)戰(zhàn)略的三大結(jié)構(gòu)層次；3.戰(zhàn)略的五個(gè)關(guān)鍵要素；4.戰(zhàn)略測(cè)試；5.企業(yè)的使命及使命陳述；6.戰(zhàn)略目標(biāo)的定義及確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則；7.公司戰(zhàn)略的發(fā)展途徑；8.戰(zhàn)略管理的流程1.該課程程是不是是涉及很很多財(cái)管管的知識(shí)識(shí)，財(cái)管管知識(shí)了了解不深深，要怎怎么看公司戰(zhàn)略略與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理即即沿用了了財(cái)務(wù)務(wù)成本管管理的的一些知知識(shí)，又又豐富了了原有的的知識(shí)，可可以粗略略地說，大大約有三三分之二二的內(nèi)容容都是新新的知識(shí)識(shí)。所以以，對(duì)這這門課程程的學(xué)習(xí)習(xí)不要僅僅僅建立立在已有有的財(cái)管管知識(shí)上上，而要要進(jìn)行全全面、系系統(tǒng)、循循序漸進(jìn)進(jìn)地學(xué)習(xí)習(xí)！

2、 2.公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)與使命命的區(qū)別別與聯(lián)系系聯(lián)系：戰(zhàn)略略目標(biāo)是是企業(yè)使使命的進(jìn)進(jìn)一步具具體化，反反映了企企業(yè)在一一定時(shí)期期內(nèi)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)的的方向和和所要達(dá)達(dá)到的水水平。區(qū)別：戰(zhàn)略略目標(biāo)有有具體的的數(shù)量特特征和時(shí)時(shí)間的界界限。3.企業(yè)功功能分析析具體包包括什么么企業(yè)功能分分析就是是識(shí)別核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力時(shí)常常用的方方法技能能圖分析析法。哈哈默爾和和普拉哈哈拉德主主要是從從技能著著手分析析核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的。沒有有一個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)單位位在各種種職能上上都具有有出眾的的技能，但但成功的的業(yè)務(wù)是是因?yàn)樵谠趯?duì)某些些業(yè)務(wù)單單位戰(zhàn)略略很重要要的職能能上具有有一定技技能優(yōu)勢(shì)勢(shì)。根據(jù)據(jù)對(duì)技能能的理解解，為一一個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)單位畫

3、畫出一棵棵“ 技技能樹”，把把“ 關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)技能” 同市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境需需要聯(lián)系系起來。一一種關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)技技能的施施展是該該業(yè)務(wù)單單位需要要成功運(yùn)運(yùn)用其戰(zhàn)戰(zhàn)略的活活動(dòng)，大大多數(shù)的的戰(zhàn)略包包括一群群關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)技能能。這群群關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)技能能中的每每一種都都能夠進(jìn)進(jìn)一步分分解為“ 部件”和和“ 子子部件”，甚甚至更詳詳細(xì)的程程度。通通過界定定“ 關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)技能”，精精確抓住住“ 關(guān)關(guān)鍵部件件或子部部件”，可可以識(shí)別別企業(yè)核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，從從而確定定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。4.企業(yè)的的戰(zhàn)略層層次及如如何區(qū)分分（1）公司司戰(zhàn)略；又稱企企業(yè)總體體戰(zhàn)略，是是指為實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)總體目目標(biāo)，對(duì)對(duì)企業(yè)未未來發(fā)展展方向作作出的長(zhǎng)長(zhǎng)

4、期性和和總體性性戰(zhàn)略。它它是統(tǒng)籌籌各項(xiàng)分分戰(zhàn)略的的全局性性指導(dǎo)綱綱領(lǐng)，是是企業(yè)最最高管理理層指導(dǎo)導(dǎo)和控制制企業(yè)的的一切行行為綱領(lǐng)領(lǐng)。（2）業(yè)務(wù)務(wù)單位戰(zhàn)戰(zhàn)略：是是在總體體戰(zhàn)略指指導(dǎo)下，一一個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)單位進(jìn)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略略，也稱稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略。業(yè)業(yè)務(wù)單位位戰(zhàn)略被被賦予一一定的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策權(quán)利，可可以根據(jù)據(jù)外部市市場(chǎng)的狀狀況對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和市市場(chǎng)進(jìn)行行戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃并進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略決策，其其目標(biāo)是是取得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。（3）職能能戰(zhàn)略，是是指企業(yè)業(yè)中各職職能部門門制定的的指導(dǎo)職職能活動(dòng)動(dòng)的戰(zhàn)略略，描述述了在執(zhí)執(zhí)行公司司戰(zhàn)略和和經(jīng)營(yíng)單單位戰(zhàn)略略過程中中，企業(yè)業(yè)中的每每一職能能部門所所采用的的方法。5.戰(zhàn)略的的關(guān)鍵要要

5、素戰(zhàn)略有以下下五個(gè)關(guān)關(guān)鍵要素素：要素闡釋有愿景企業(yè)愿景是是企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)對(duì)企業(yè)前前景和發(fā)發(fā)展方向向的一種高高度概括括。它是是一個(gè)企企業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)用以以統(tǒng)一每每個(gè)企業(yè)業(yè)員工的的思想和和行動(dòng)的的有力武武器。它它由企業(yè)業(yè)的核心心理念和和未來的的展望兩兩部分所所組成。愿景是推動(dòng)企業(yè)超越環(huán)境的動(dòng)力，可能涉及到企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。具有可持續(xù)續(xù)性戰(zhàn)略的可持持續(xù)性是是企業(yè)生生命力的的保證。通過流程交交付來傳傳遞戰(zhàn)略會(huì)對(duì)企企業(yè)產(chǎn)生生長(zhǎng)期影影響。與獲取競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有有關(guān)戰(zhàn)略只有具具備可持持續(xù)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)時(shí)才能能贏得市市場(chǎng)。利用企業(yè)與與環(huán)境之之間的聯(lián)聯(lián)系戰(zhàn)略須利用用企業(yè)與與供應(yīng)商商、客戶戶、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手和和政府之之間的正正

6、式或非非正式的的聯(lián)系。6.企業(yè)使使命陳述述企業(yè)使命陳陳述是以以一個(gè)正正式的書書面文件件對(duì)企業(yè)業(yè)使命的的明確描描述，其其作用是是：（1）提供供一個(gè)企企業(yè)監(jiān)控控的基礎(chǔ)礎(chǔ)；（2）向利利益相關(guān)關(guān)者傳遞遞企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)哲哲學(xué)及理理念，樹樹立企業(yè)業(yè)形象；（3）反映映企業(yè)的的核心價(jià)價(jià)值觀。7.【例題題】公司司戰(zhàn)略所所規(guī)定的的內(nèi)容一一般包括括（ ）。A.企業(yè)使使命和目目標(biāo)B.企業(yè)宗宗旨及發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃C.整體的的產(chǎn)品或或市場(chǎng)決決策以及及其他重重大決策策D.公司旗旗下某一一產(chǎn)品的的促銷戰(zhàn)戰(zhàn)略【答案】AABC【解析】選選項(xiàng)D屬屬于業(yè)務(wù)務(wù)單位戰(zhàn)戰(zhàn)略。8.【例題題】職能能戰(zhàn)略在在促進(jìn)公公司戰(zhàn)略略成功方方面具有有重要作作用

7、，其其關(guān)鍵性性主要體體現(xiàn)在（ ）。A.職能戰(zhàn)戰(zhàn)略是保保證公司司戰(zhàn)略和和業(yè)務(wù)單單位戰(zhàn)略略成功的的基礎(chǔ)B.各項(xiàng)職職能的發(fā)發(fā)揮為企企業(yè)制定定戰(zhàn)略提提供條件件C.其優(yōu)勢(shì)勢(shì)在于能能夠在不不同的類類似業(yè)務(wù)務(wù)中找到到適合自自己的戰(zhàn)戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)戰(zhàn)略決定定了企業(yè)業(yè)如何實(shí)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為為最大限限度提高高企業(yè)盈盈利能力力和擴(kuò)大大市場(chǎng)份份額服務(wù)務(wù)【答案】AAB【解析】選選項(xiàng)C和和選項(xiàng)DD闡述的的是競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的的優(yōu)勢(shì)。第二章 戰(zhàn)略分分析外部環(huán)環(huán)境本章重點(diǎn)（11）企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境的三三大因素素；（22）宏觀觀環(huán)境中中政治法法律因素素、經(jīng)濟(jì)濟(jì)因素、技技術(shù)因素素和社會(huì)會(huì)文化因因素的具具體包含含內(nèi)容；（3）行行業(yè)生命命周

8、期理理論；（44）波特特分析行行業(yè)內(nèi)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的五五力模型型的理解解；（55）戰(zhàn)略略群組的的概念；（6）消消費(fèi)市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分問問題；（77）企業(yè)業(yè)國際化化行為及及動(dòng)因分分析；（88）分析析國家競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的鉆石石模型；（9）國國際貿(mào)易易的產(chǎn)生生及生命命周期理理論；（110）企企業(yè)在經(jīng)經(jīng)營(yíng)中環(huán)環(huán)境中的的挑戰(zhàn)。1.購買商商所購買買的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)占其成成本的比比例較高高，在這這種情部部下，購購買商更更有可能能進(jìn)行談?wù)勁幸垣@獲得最佳佳價(jià)格。占占其成本本，占誰誰的成本本“占其成本本”是指指占購買買商所生生產(chǎn)或銷銷售的產(chǎn)產(chǎn)品及服服務(wù)的成成本。因因?yàn)橘徺I買商購買買的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)占其成成本比例例較高，就就會(huì)使利利

9、潤(rùn)減少少，所以以購買商商要和商商家進(jìn)行行談判以以獲得最最優(yōu)的價(jià)價(jià)格，降降低成本本。如果果商家不不答應(yīng)降降低價(jià)格格，很有有可能該該購買商商就會(huì)去去尋找價(jià)價(jià)格可能能更優(yōu)的的商家。所所以說“購購買商更更有可能能進(jìn)行談?wù)勁幸垣@獲得最佳佳價(jià)格”2.（1）尋求資源包括了人力資源，而尋求效率包括實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。那么尋求資源和尋求效率如何辨別呢？比方考試出了個(gè)多項(xiàng)選擇題來選，哪些是尋求效率的目的？其中一條就是：獲得差異的人力資源。到底選不選呢。（2）尋求求資源里里的“資資源”和和尋求戰(zhàn)戰(zhàn)略性資資產(chǎn)的“戰(zhàn)戰(zhàn)略性資資產(chǎn)”也也有共同同的地方方。如何何理解呢呢，考試試如何辨辨別？1.首先必必須明確確此處的的

10、幾個(gè)尋尋求是國國際化經(jīng)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)動(dòng)因，尋尋求資源源目的是是為了降降低生產(chǎn)產(chǎn)成本，人人力資源源中包含含人員的的工資水水平及知知識(shí)和專專業(yè)技能能，這些些事促使使國際化化的重要要因素；而人力力資源的的配置是是指通過過考核、選選拔、錄錄用和培培訓(xùn)，把把符合企企業(yè)發(fā)展展需要的的各類人人才及時(shí)時(shí)、合理理地安排排在所需需要的崗崗位上，使使之與其其他經(jīng)濟(jì)濟(jì)資源相相結(jié)合，提提高人力力資源生生產(chǎn)率，更更多的側(cè)側(cè)重于公公司內(nèi)部部的管理理方面，說說是國際際化的動(dòng)動(dòng)因則欠欠妥。尋求資源主主要是為為了降低低生產(chǎn)成成本，根根據(jù)各國國資源的的成本差差異尋求求不同方方法，而而尋求效效率是對(duì)對(duì)現(xiàn)有投投資資源源的結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化調(diào)整

11、整，以提提高效率率，這些些資源是是已投資資的。在剛才舉例例中，提提到尋求求效率的的目的是是獲得差差異的人人力資源源，這種種答案欠欠妥，此此處尋求求效率是是國際化化經(jīng)營(yíng)的的動(dòng)因之之一，其其主要目目的應(yīng)是是提高效效率，獲獲得更多多的利潤(rùn)潤(rùn)。2.戰(zhàn)略性性資產(chǎn)概概括了能能為企業(yè)業(yè)獲得持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的資產(chǎn)特特征，并并將具有有這些特特征的資資產(chǎn)稱為為戰(zhàn)略性性資產(chǎn)。包包括以下下特性：寶貴的的、稀缺缺性、不不可完全全模仿性性以及不不可替代代，它常常常是無無形的，它它是企業(yè)業(yè)集體學(xué)學(xué)習(xí)的結(jié)結(jié)果，或或者來源源于那些些存在于于模仿障障礙等隔隔離機(jī)制制中、產(chǎn)產(chǎn)生潛在在租金的的意料不不到的事事件。而而此處的的資源是

12、是企業(yè)為為降低生生產(chǎn)成本本，在其其它國家家具有成成本差異異的資源源。3.行業(yè)生生命周期期及特點(diǎn)點(diǎn)所處生命周周期階段段特點(diǎn)起步期企業(yè)規(guī)?？煽赡芎苄⌒?，關(guān)于于該行業(yè)業(yè)的企業(yè)業(yè)如何發(fā)發(fā)展有不不同看法法，產(chǎn)品品類型、特特點(diǎn)、性性能和目目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)不斷發(fā)發(fā)展變化化。市場(chǎng)場(chǎng)中充滿滿各種新新發(fā)明的的產(chǎn)品或或服務(wù)，管管理層采采取戰(zhàn)略略支持產(chǎn)產(chǎn)品上市市。產(chǎn)品品設(shè)計(jì)尚尚未成熟熟，行業(yè)業(yè)產(chǎn)品的的開發(fā)相相對(duì)緩慢慢，利潤(rùn)潤(rùn)率較低低，市場(chǎng)場(chǎng)增長(zhǎng)率率較高。成長(zhǎng)期該行業(yè)已經(jīng)經(jīng)形成并并快速發(fā)發(fā)展，大大多數(shù)企企業(yè)因高高增長(zhǎng)率率而在行行業(yè)中繼繼續(xù)存在在。管理理層需確確保充分分?jǐn)U大產(chǎn)產(chǎn)量達(dá)到到目標(biāo)市市場(chǎng)份額額。需大大量資金金達(dá)到高高增

13、長(zhǎng)率率和擴(kuò)產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃，現(xiàn)現(xiàn)金短缺缺。設(shè)置置進(jìn)入壁壁壘，阻阻止競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者進(jìn)入入行業(yè)。成熟期增長(zhǎng)率降到到較正常常水平，相相對(duì)穩(wěn)定定，各年年銷售量量變動(dòng)和和利潤(rùn)增增長(zhǎng)幅度度較小，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)更激激烈。后后期一些些企業(yè)因因投資回回報(bào)率不不滿意而而退出行行業(yè)，一一小部分分企業(yè)主主導(dǎo)行業(yè)業(yè)，需監(jiān)監(jiān)控潛在在兼并機(jī)機(jī)會(huì)、探探索新市市場(chǎng)、研研發(fā)新技技術(shù)、開開發(fā)具有有不同特特色功能能的新產(chǎn)產(chǎn)品。衰退期行業(yè)生產(chǎn)力力過剩，技技術(shù)被模模仿后出出現(xiàn)的替替代品充充斥市場(chǎng)場(chǎng)，市場(chǎng)場(chǎng)增長(zhǎng)率率嚴(yán)重下下降，產(chǎn)產(chǎn)品品種種減少，行行業(yè)活動(dòng)動(dòng)水平隨隨公司從從該行業(yè)業(yè)退出而而下降，該該行業(yè)可可能不復(fù)復(fù)存在或或被并入入另一行行業(yè)。4.以下各各項(xiàng)中，（

14、 ）等屬屬于行業(yè)業(yè)生命周周期的起起步期的的特點(diǎn)。A.市場(chǎng)中中充滿各各種新發(fā)發(fā)明的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)B.需大量量資金達(dá)達(dá)到高增增長(zhǎng)率和和擴(kuò)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃C.行業(yè)利利潤(rùn)率較較低，但但市場(chǎng)增增長(zhǎng)率較較高D.產(chǎn)品類類型、特特點(diǎn)、性性能和目目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)方面不不斷發(fā)展展變化【答案】AACD【解析】選選項(xiàng)B是是成長(zhǎng)期期的特點(diǎn)點(diǎn)。5.邁克爾爾波特的的“五力模模型”中，五五種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力量中中包括（ ）。A.潛在進(jìn)進(jìn)入者 B.供應(yīng)商商議價(jià)能能力C.其他利利益相關(guān)關(guān)者力量量 D.行行業(yè)中現(xiàn)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者【答案】AABD【解析】波波特的五五力模型型中五種種競(jìng)爭(zhēng)力力量包括括潛在進(jìn)進(jìn)入者、行行業(yè)中現(xiàn)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者、購購買方議議價(jià)6.五力模

15、模型中五五種力量量的比較較分析五力內(nèi)容闡釋新進(jìn)入者的的威脅新進(jìn)入者進(jìn)進(jìn)入市場(chǎng)場(chǎng)參與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)獲取取利潤(rùn)，對(duì)對(duì)現(xiàn)有的的競(jìng)爭(zhēng)者者構(gòu)成威威脅，削削弱現(xiàn)有有企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生理想想財(cái)務(wù)回回報(bào)率的的能力，分分割市場(chǎng)場(chǎng)份額，激激化競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。新進(jìn)入者威威脅力度度和數(shù)量量很大程程度取決決各種進(jìn)進(jìn)入壁壘壘的高度度，決定定進(jìn)入壁壁壘高度度的因素素有：（11）規(guī)模模經(jīng)濟(jì)；（2）產(chǎn)產(chǎn)品差異異；（33）資本本金投入入；（44）轉(zhuǎn)換換成本；（5）對(duì)對(duì)銷售渠渠道使用用權(quán)；（66）政府府政策；（7）現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品與規(guī)模模經(jīng)濟(jì)無無關(guān)的成成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)。供應(yīng)商議價(jià)價(jià)能力提高供應(yīng)商商在行業(yè)業(yè)中議價(jià)價(jià)能力，從從而降低低公司在在行業(yè)中中贏利性性的因素素有

16、：（11）沒有有替代品品，沒有有其他供供應(yīng)商；（2）該該產(chǎn)品或或服務(wù)獨(dú)獨(dú)一無二二，且轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本很高；（3）供供應(yīng)商所所處行業(yè)業(yè)由少數(shù)數(shù)幾家公公司主導(dǎo)導(dǎo)并面向向大多數(shù)數(shù)客戶銷銷售；（44）供應(yīng)應(yīng)商的產(chǎn)產(chǎn)品對(duì)客客戶的生生產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)很重要要；（55）企業(yè)業(yè)采購量量占供應(yīng)應(yīng)商產(chǎn)量量的比例例很低；（6）供供應(yīng)商能能直接銷銷售產(chǎn)品品并與企企業(yè)搶占占市場(chǎng)購買商議價(jià)價(jià)能力提高購買商商議價(jià)能能力因素素有：（11）購買買方從賣賣方購買買的產(chǎn)品品占賣方方銷售量量很大比比例；（22）購買買商購買買的產(chǎn)品品對(duì)其經(jīng)經(jīng)營(yíng)不很很重要，且且該產(chǎn)品品缺少唯唯一性；（3）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換其他他供應(yīng)商商購買的的成本較較低；（44）購買買商購買

17、買的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)占其成成本的比比例較高高；（55）購買買商購買買的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)容易被被替代；（6）購購買商的的采購人人員有高高超的談?wù)勁屑记汕?；?7）購買買商有能能力自行行制造或或提供供供應(yīng)商的的產(chǎn)品或或服務(wù)替代產(chǎn)品的的威脅替代產(chǎn)品指指可由其其他產(chǎn)業(yè)業(yè)生產(chǎn)的的產(chǎn)品或或提供的的服務(wù)，具具有的功功能大致致與現(xiàn)有有產(chǎn)品或或服務(wù)功功能相似似，可滿滿足消費(fèi)費(fèi)者同樣樣需求。替代品通過以下方面來影響一個(gè)行業(yè)的贏利性：（1）設(shè)置價(jià)格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個(gè)行業(yè)贏利性。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者者競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取取決以下下因素：（1）競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)數(shù)量，市市場(chǎng)中競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者越

18、越多，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度度會(huì)越高高；（22）行業(yè)業(yè)增長(zhǎng)率率，行業(yè)業(yè)增長(zhǎng)緩緩慢，新新進(jìn)入者者從其他他競(jìng)爭(zhēng)者者那里爭(zhēng)爭(zhēng)取市場(chǎng)場(chǎng)份額，現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)業(yè)之間爭(zhēng)爭(zhēng)奪既有有市場(chǎng)份份額，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變變激烈；（3）行行業(yè)固定定成本，行行業(yè)固定定成本越越高，企企業(yè)尋求求降低單單位產(chǎn)品品固定成成本或增增加產(chǎn)量量，導(dǎo)致致在價(jià)格格上相互互競(jìng)爭(zhēng)；（4）產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換換成本，產(chǎn)產(chǎn)品缺乏乏差異性性或具標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，購購買商輕輕易轉(zhuǎn)換換供應(yīng)商商，供應(yīng)應(yīng)商間相相互競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)；（55）不確確定性，一一個(gè)企業(yè)業(yè)不確定定同行業(yè)業(yè)另一企企業(yè)如何何經(jīng)營(yíng)，可可能制定定更具競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)戰(zhàn)略重要要性，企企業(yè)最重重要的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是獲得得成功，則則會(huì)采取取

19、具有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的行為達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)；（77）退出出壁壘，使使現(xiàn)有供供應(yīng)商難難以退出出某行業(yè)業(yè)的障礙礙會(huì)令同同業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激烈烈化7.經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境中的的挑戰(zhàn)在國際范圍圍進(jìn)行經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的企業(yè)業(yè)，特別別是跨國國企業(yè)，正正面臨以以下挑戰(zhàn)戰(zhàn)：與子公司之之間的交交流更加加困難，單單證程序序使配送送鏈變長(zhǎng)長(zhǎng)，與外外國消費(fèi)費(fèi)者缺少少直接緊緊密聯(lián)系系；如果跨國公公司是行行業(yè)中領(lǐng)領(lǐng)頭羊，行行業(yè)問題題對(duì)該跨跨國企業(yè)業(yè)造成打打擊往往往會(huì)較為為嚴(yán)重；被投資政府府會(huì)對(duì)跨跨國企業(yè)業(yè)加以限限制；跨國企業(yè)對(duì)對(duì)不同國國外企業(yè)業(yè)的活動(dòng)動(dòng)的協(xié)調(diào)調(diào)和控制制會(huì)導(dǎo)致致一些獨(dú)獨(dú)特的問問題；匯率波動(dòng)、資資本轉(zhuǎn)入入或轉(zhuǎn)出出子公司司，以及及跨國轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移

20、定價(jià)價(jià)；集中控制和和分散控控制之間間的劃分分，即給給予海外外子公司司（或海海外子公公司接受受）的獨(dú)獨(dú)立程度度；跨國企業(yè)如如何配置置用于投投資的有有限資源源及如何何協(xié)調(diào)海海外公司司和國家家各種潛潛在需要要和需求求；跨國公司如如何協(xié)調(diào)調(diào)海外市市場(chǎng)所面面臨的互互相矛盾盾的壓力力；8.跨國企企業(yè)可以以采取下下列（ ）措施施降低政政治風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。A.在向某某個(gè)國家家投資前前先進(jìn)行行詳細(xì)的的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)估B.與其它它企業(yè)一一起執(zhí)行行項(xiàng)目以以分散風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)C.向本國國政府尋尋求政治治支持D.與當(dāng)?shù)氐仄髽I(yè)合合作以提提高項(xiàng)目目的可承承接性并并尋求政政治支持持【答案】AABCDD【解析】一一般的企企業(yè)，尤尤其是跨跨國企業(yè)業(yè)可

21、以采采取措施施降低政政治風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。這些些措施包包括：（1）在向向某個(gè)國國家投資資前先進(jìn)進(jìn)行詳細(xì)細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)估；（2）與其其它企業(yè)業(yè)一起執(zhí)執(zhí)行項(xiàng)目目以分散散風(fēng)險(xiǎn)；（3）避免免完全信信賴某個(gè)個(gè)國家。（4）向本本國政府府尋求政政治支持持。（5）與當(dāng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)業(yè)合作以以提高項(xiàng)項(xiàng)目的可可承接性性并尋求求政治支支持。9.簡(jiǎn)述技技術(shù)環(huán)境境對(duì)戰(zhàn)略略的影響響。技術(shù)環(huán)境對(duì)對(duì)戰(zhàn)略所所產(chǎn)生的的影響包包括：（1）基本本技術(shù)的的進(jìn)步使使企業(yè)能能對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)及客戶戶進(jìn)行更更有效的的分析；（2）新技技術(shù)的出出現(xiàn)使社社會(huì)和新新興行業(yè)業(yè)對(duì)本行行業(yè)產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的需求求增加，從而使企業(yè)可以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍或開辟新的市場(chǎng)；（3）技術(shù)術(shù)進(jìn)步可可創(chuàng)

22、造競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)；（4）技術(shù)術(shù)進(jìn)步可可導(dǎo)致現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品被淘汰汰，或大大大縮短短產(chǎn)品的的生命周周期；（5）新技技術(shù)的發(fā)發(fā)展使企企業(yè)可多多關(guān)注環(huán)環(huán)境保護(hù)護(hù)，企業(yè)業(yè)的社會(huì)會(huì)責(zé)任及及可持續(xù)續(xù)成長(zhǎng)問問題，也也使生產(chǎn)產(chǎn)越來越越多地依依賴科技技的進(jìn)步步。第三章 戰(zhàn)略分分析-內(nèi)內(nèi)部資源源、能力力與核心心競(jìng)爭(zhēng)力力本章重點(diǎn)：（1）企企業(yè)內(nèi)部部戰(zhàn)略因因素的構(gòu)構(gòu)成；（22）企業(yè)業(yè)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的概念，測(cè)測(cè)試條件件，構(gòu)成成核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的資源及及核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的識(shí)別方方法；（33）核心心競(jìng)爭(zhēng)力力的評(píng)價(jià)價(jià)方法；（4）核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的基基礎(chǔ)分析析概論與與實(shí)踐；（5）資資源審計(jì)計(jì)的五個(gè)個(gè)方面；（6）價(jià)價(jià)值鏈的的驅(qū)動(dòng)因因素，波波

23、特的價(jià)價(jià)值鏈理理論；（77）價(jià)值值鏈的基基本活動(dòng)動(dòng)與輔助助活動(dòng)，價(jià)價(jià)值鏈的的分解與與描述；（8）提提高企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力力的途徑徑；（99）SWWOT分分析的概概念及作作用，四四個(gè)要素素及分析析方法。1.企業(yè)核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的含含義以及及能夠建建立企業(yè)業(yè)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的資源類類型核心競(jìng)爭(zhēng)力力是指能能為企業(yè)業(yè)帶來相相對(duì)于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的資源和和能力一般來說，能能夠建立立企業(yè)核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的資資源主要要包括以以下五種種：（1）建立立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)資源源（2）稀缺缺資源（3）不可可被模仿仿資源（4）不可可替代資資源（5）持久久的資源源2.若企業(yè)業(yè)的能力力能同時(shí)時(shí)滿足以以下（ ）關(guān)鍵鍵測(cè)試則則可稱為為

24、核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。A.它對(duì)顧顧客是否否有價(jià)值值 BB.它與與企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手相比比是否有有優(yōu)勢(shì)C.它是否否很難被被模仿或或復(fù)制 D.它它是否能能夠增加加股東財(cái)財(cái)富【答案】AABC【解析】若若企業(yè)的的能力能能同時(shí)滿滿足以下下三個(gè)關(guān)關(guān)鍵測(cè)試試則可稱稱為核心心競(jìng)爭(zhēng)力力，測(cè)試試如下：（1）它對(duì)對(duì)顧客是是否有價(jià)價(jià)值；（2）它與與企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手相比比是否有有優(yōu)勢(shì)；（3）它是是否很難難被模仿仿或復(fù)制制。3.企業(yè)能能力（1）企業(yè)業(yè)能力的的定義企業(yè)能力是是指企業(yè)業(yè)配置資資源，發(fā)發(fā)揮其生生產(chǎn)和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)作用用的能力力。企業(yè)業(yè)能力來來源于企企業(yè)有形形資源、無無形資源源和組織織資源的的整合，是是企業(yè)各各種資源源有機(jī)組組

25、合的結(jié)結(jié)果。（2）企業(yè)業(yè)能力的的主要構(gòu)構(gòu)成因素素研發(fā)能力隨著市場(chǎng)需需求的不不斷變化化和科學(xué)學(xué)技術(shù)的的持續(xù)進(jìn)進(jìn)步，研發(fā)能能力已成成為保持持企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)活力力的關(guān)鍵鍵因素。生產(chǎn)管理能能力生產(chǎn)管理能能力主要要涉及五五個(gè)方面面，即生生產(chǎn)過程程、生產(chǎn)產(chǎn)能力、庫庫存管理理、人力力管理和和質(zhì)量管管理。營(yíng)銷能力企業(yè)的營(yíng)銷銷能力可可分為三三種能力力：產(chǎn)品品競(jìng)爭(zhēng)能能力、銷銷售活動(dòng)動(dòng)能力和和市場(chǎng)決決策能力力。財(cái)務(wù)能力企業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)能力主主要涉及及兩方面面：一是是籌集資資金的能能力；二二是使用用和管理理所籌集集資金的的能力。組織管理能能力主要可以這這些方面面進(jìn)行衡衡量：（11）職能能管理體體系的任任務(wù)分工工；（22）崗位

26、位責(zé)任；（3）集集權(quán)和分分權(quán)的情情況；（44）組織織結(jié)構(gòu)（直線職職能、事事業(yè)部等等）；（55）管理理層次和和管理范范圍的匹匹配。4.財(cái)務(wù)能能力主要要涉及以以下（ ）方面面。A.資金籌籌措能力力 B.資資金管理理能力 CC.銷售售活動(dòng)能能力 D.資金使使用能力力【答案】AABD【解析】銷銷售活動(dòng)動(dòng)能力是是營(yíng)銷能能力所包包含的三三種能力力之一。財(cái)財(cái)務(wù)能力力則包含含資金籌籌措能力力，資金金管理和和使用能能力。5.基準(zhǔn)分分析與行行業(yè)內(nèi)部部比較的的區(qū)別基準(zhǔn)分析又又稱標(biāo)桿桿管理，是是把企業(yè)業(yè)與公司司內(nèi)部業(yè)業(yè)績(jī)最佳佳的部門門、或行行業(yè)最佳佳的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手或或是行業(yè)業(yè)外的理理想企業(yè)業(yè)比較，找找出差距距的原因因找

27、出原原因，善善于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和流流程，提提高和維維持競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的方法。這這種方法法是不同同于行業(yè)業(yè)內(nèi)部比比較的，此此處企業(yè)業(yè)與國內(nèi)內(nèi)外的企企業(yè)進(jìn)行行比較方方法是找找到明確確的標(biāo)桿桿企業(yè)，與與標(biāo)桿企企業(yè)進(jìn)行行對(duì)比，并并分析原原因，借借鑒標(biāo)桿桿企業(yè)的的優(yōu)勢(shì)來來改善自自己公司司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)，提高高競(jìng)爭(zhēng)力力。而第第二種方方法僅可可以判斷斷出企業(yè)業(yè)自己是是否強(qiáng)于于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手，并并不能告告訴導(dǎo)致致結(jié)果的的原因，同同時(shí)也不不是和行行業(yè)內(nèi)最最佳的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手相比較較。6.SWOOT分析析的四象象限圖是是什么？分別對(duì)對(duì)應(yīng)什么么樣的戰(zhàn)戰(zhàn)略。SWOT分分析圖劃劃分為四四個(gè)象限限，根據(jù)據(jù)企業(yè)所所有的不不同位置置，應(yīng)采采取

28、不同同的戰(zhàn)略略。SWWOT分分析圖提提供了44種戰(zhàn)略略選擇。在在右上角角（第一一象限）的的企業(yè)擁擁有強(qiáng)大大的內(nèi)部部?jī)?yōu)勢(shì)和和眾多的的機(jī)會(huì)，企企業(yè)應(yīng)采采取增加加投資、擴(kuò)擴(kuò)大生產(chǎn)產(chǎn)、提高高生產(chǎn)占占有率的的增長(zhǎng)性性戰(zhàn)略。在在右下角角（第四四象限）的的企業(yè)盡盡管具有有較大的的內(nèi)部?jī)?yōu)優(yōu)勢(shì)，但但必須面面臨嚴(yán)峻峻的外部部挑戰(zhàn)，應(yīng)應(yīng)利用企企業(yè)自身身優(yōu)勢(shì)，開開展多元元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)，避免免或降低低外部威威脅的打打擊，分分散風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，尋找找新的發(fā)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)。處于于左上角角（第二二象限）的的企業(yè)，面面臨外部部機(jī)會(huì)，但但自身內(nèi)內(nèi)部缺乏乏條件，應(yīng)應(yīng)采取扭扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)戰(zhàn)略，改改變企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的不利條條件。處處于左下下角（第第三象限限）

29、的企企業(yè)既面面臨外部部威脅，自自身?xiàng)l件件也存在在問題，應(yīng)應(yīng)采取防防御性戰(zhàn)戰(zhàn)略，避避開威脅脅，消除除劣勢(shì)。以以上可以以看出，每每個(gè)象限限都涉及及兩個(gè)因因素。7.什么是是計(jì)劃成成本，需需要掌握握嗎計(jì)劃成本是是指根據(jù)據(jù)計(jì)劃期期內(nèi)的各各種消耗耗定額和和費(fèi)用預(yù)預(yù)算以及及有關(guān)資資料預(yù)先先計(jì)算的的成本。它它反映計(jì)計(jì)劃期產(chǎn)產(chǎn)品成本本應(yīng)達(dá)到到的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，是計(jì)計(jì)劃期在在成本方方面的努努力目標(biāo)標(biāo)。計(jì)劃劃成本在在本教材材中不是是需要掌掌握的內(nèi)內(nèi)容，但但是注會(huì)會(huì)考試應(yīng)應(yīng)該掌握握的內(nèi)容容，因?yàn)闉闀?huì)計(jì)計(jì)和財(cái)財(cái)務(wù)成本本管理中中會(huì)用到到計(jì)劃成成本。8.swoot分析析的作用用是什么么SWOT分分析的意意義在于于幫助企企業(yè)清晰晰地

30、把握握全局，分分析自己己在資源源方面的的優(yōu)勢(shì)與與劣勢(shì)，把把握環(huán)境境提供的的機(jī)會(huì)，防防范可能能存在的的風(fēng)險(xiǎn)與與威脅.一旦做做出了SSWOTT分析，企企業(yè)就能能夠確定定自己在在市場(chǎng)上上的地位位，從而而形成了了一個(gè)有有益的平平臺(tái)，有有利于企企業(yè)選擇擇最好的的戰(zhàn)略以以實(shí)現(xiàn)企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)。9.成本驅(qū)驅(qū)動(dòng)力，作作業(yè)成本本法這兩兩個(gè)概念念是什么么意思作業(yè)成本法法是以“作作業(yè)”為為中心通通過對(duì)作作業(yè)成本本的確認(rèn)認(rèn)計(jì)量，為為盡可能能消除“不不增加價(jià)價(jià)值的作作業(yè)”、改改進(jìn)可增增加價(jià)值值的作業(yè)業(yè)及時(shí)提提供有用用信息，從從而使有有關(guān)的損損失、浪浪費(fèi)減少少到最低低限度。作作業(yè)成本本法的理理論基礎(chǔ)礎(chǔ)是認(rèn)為為生產(chǎn)過過程應(yīng)該該

31、描述為為：生產(chǎn)產(chǎn)導(dǎo)致作作業(yè)發(fā)生生，產(chǎn)品品耗用作作業(yè)，作作業(yè)耗用用資源，從從而導(dǎo)致致成本發(fā)發(fā)生。作作業(yè)成本本法就以以作業(yè)成成本的核核算追蹤蹤了產(chǎn)品品形成和和成本積積累的過過程，對(duì)對(duì)成本形形成的“前前因后果果”進(jìn)行行追本溯溯源成本本驅(qū)動(dòng)力力是指引引起產(chǎn)品品成本發(fā)發(fā)生的的的原因和和動(dòng)力。這這些動(dòng)力力構(gòu)成了了成本的的決定性性因素。10.“國國際成長(zhǎng)長(zhǎng)”和“跨跨國成長(zhǎng)長(zhǎng)”有什什么區(qū)別別（1）國際際成長(zhǎng)是是指將具具有價(jià)值值的產(chǎn)品品與技能能轉(zhuǎn)移到到國外市市場(chǎng)，以以創(chuàng)造價(jià)價(jià)值。即即將其在在母國所所開發(fā)出出來的具具有差別別化產(chǎn)品品轉(zhuǎn)移到到海外市市場(chǎng)。這這種情況況下，一一般會(huì)把把研發(fā)職職能留在在本國，而而在對(duì)方方

32、國家設(shè)設(shè)立營(yíng)銷銷職能。制制造既可可能是在在母國，也也可能設(shè)設(shè)在對(duì)方方國家。母母公司向向子公司司提供產(chǎn)產(chǎn)品和技技術(shù)。（2）跨國國成長(zhǎng)更更加強(qiáng)調(diào)調(diào)轉(zhuǎn)移企企業(yè)的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，同同時(shí)注意意當(dāng)?shù)厥惺袌?chǎng)的需需要。為為了避免免外部市市場(chǎng)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)壓力力，不僅僅母公司司向子公公司提供供產(chǎn)品和和技術(shù)，子子公司也也可以向向母公司司提供產(chǎn)產(chǎn)品和技技術(shù)。一一方面在在執(zhí)行的的過程中中注意區(qū)區(qū)位優(yōu)勢(shì)勢(shì)，在全全球配置置經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)，使使成本最最低，同同時(shí)還要要考慮地地區(qū)需求求的差異異。例如如，一個(gè)個(gè)汽車制制造業(yè)企企業(yè)，把把產(chǎn)品的的研發(fā)放放在美國國、零部部件放在在中國，組組裝放在在日本、銷銷售放在在歐洲。為為了達(dá)到到成本最最低

33、，所所有的汽汽車都采采用相同同的底盤盤，但車車型和配配置要考考慮地區(qū)區(qū)需求的的差異。（3）全球球化成長(zhǎng)長(zhǎng)是在全全球范圍圍內(nèi)研發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)、銷售售統(tǒng)一的的產(chǎn)品。這這樣成本本可以達(dá)達(dá)到最低低。同跨跨國成長(zhǎng)長(zhǎng)一致的的地方是是：在全全球配置置經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)，不不一樣的的地方是是在全球球銷售統(tǒng)統(tǒng)一的產(chǎn)產(chǎn)品，不不考慮地地區(qū)需求求的差異異。11.價(jià)值值鏈中五五種基本本活動(dòng)和和四種輔輔助活動(dòng)動(dòng)。五種基本活活動(dòng)闡述進(jìn)貨后勤提供產(chǎn)品或或服務(wù)的的接收、儲(chǔ)儲(chǔ)存和分分配關(guān)聯(lián)聯(lián)的各種種活動(dòng)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)將各種投入入品轉(zhuǎn)化化為最終終產(chǎn)品或或服務(wù)的的各種活活動(dòng)。發(fā)貨后勤產(chǎn)品集中、儲(chǔ)儲(chǔ)存以及及配送最最終產(chǎn)品品的活動(dòng)動(dòng)。市場(chǎng)營(yíng)銷提供買方

34、購購買產(chǎn)品品的方式式，引導(dǎo)導(dǎo)買方進(jìn)進(jìn)行購買買的各種種活動(dòng)。服務(wù)向顧客提供供能使產(chǎn)產(chǎn)品保值值增值的的各種服服務(wù)。四種輔助活活動(dòng)闡述企業(yè)的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施建建設(shè)企業(yè)的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施主主要是指指常規(guī)管理系系統(tǒng)和管理理活動(dòng)。采購是指購買各各種投入入的活動(dòng)動(dòng)，包括括了所有有與供銷銷商有關(guān)關(guān)的活動(dòng)動(dòng)。人力資源管管理是指企業(yè)對(duì)對(duì)員工的的管理。技術(shù)開發(fā)包括技術(shù)訣訣竅或技技術(shù)成分分、工藝藝設(shè)備，生生產(chǎn)過程程，產(chǎn)品品設(shè)計(jì)和和研究、辦辦公自動(dòng)動(dòng)化等。12.超越越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的途途徑。差異化意味味著企業(yè)業(yè)擁有獨(dú)獨(dú)特的戰(zhàn)戰(zhàn)略為顧顧客提供供價(jià)值。以以下是實(shí)實(shí)現(xiàn)差異異化的五五個(gè)主要要途徑：產(chǎn)品差異化化產(chǎn)品差別化化是指企企業(yè)擁有有獨(dú)特的

35、的產(chǎn)品或或者使產(chǎn)產(chǎn)品多樣樣化的方方式，使使得自己己的產(chǎn)品品不同于于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的產(chǎn)產(chǎn)品。產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品差差異化的的關(guān)鍵。市場(chǎng)差異化化企業(yè)可以通通過創(chuàng)造造巨大轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)市場(chǎng)差差異化分銷渠道分銷渠道的的獲取和和控制是是企業(yè)的的一項(xiàng)重重要資產(chǎn)產(chǎn)。技術(shù)的發(fā)展展技術(shù)進(jìn)步是是企業(yè)提提高其生生產(chǎn)力和和效率的的核心，較較早采用用先進(jìn)的的技術(shù)能能給企業(yè)業(yè)贏得最最終的勝勝利。產(chǎn)品創(chuàng)新成功的企業(yè)業(yè)是敢于于面對(duì)不不斷變化化的現(xiàn)狀狀以及不不斷地審審視產(chǎn)品品市場(chǎng)政政策的企企業(yè)。第四章 戰(zhàn)略選選擇本章重點(diǎn)：（1）差差距分析析的具體體內(nèi)容；（2）企企業(yè)戰(zhàn)略略的三個(gè)個(gè)層面（總總體戰(zhàn)略略、業(yè)務(wù)務(wù)單位戰(zhàn)戰(zhàn)略和職職

36、能戰(zhàn)略略）的常常見類型型、適用用條件、所所需資源源和存在在風(fēng)險(xiǎn)；（3）企企業(yè)戰(zhàn)略略的發(fā)展展方法（類類型和動(dòng)動(dòng)因）；（4）戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)估估的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；（55）戰(zhàn)略略適宜性性分析、可可行性分分析和可可接受性性的內(nèi)容容；（66）企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略開開發(fā)的方方法。1.五力模模型的局局限性在在大綱中中沒有要要求等級(jí)級(jí)。對(duì)于于這些沒沒有要求求等級(jí)的的內(nèi)容，應(yīng)該如何對(duì)待對(duì)于這部分分內(nèi)容，只只能說明明考試時(shí)時(shí)出現(xiàn)的的幾率很很小，但但是不能能肯定絕絕對(duì)不會(huì)會(huì)出現(xiàn)，我們可可以在這這些內(nèi)容容上少花花些力氣氣，但是是對(duì)內(nèi)容容的理解解還是必必要的。2.當(dāng)行業(yè)業(yè)進(jìn)入成成熟期后后為什么么成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略和差異異化戰(zhàn)略略還會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)

37、勢(shì)這種說法是是根據(jù)行行業(yè)進(jìn)入入成熟期期后的特特點(diǎn)決定定的，此此時(shí)行業(yè)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激烈，顧顧客對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品更加熟悉，價(jià)價(jià)格敏感感度更高高，因此此此時(shí)相相對(duì)來說說，對(duì)創(chuàng)創(chuàng)新有更更高的要要求，因因此此時(shí)時(shí)主要的的戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)傾向于于成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略和差異異化戰(zhàn)略略。而此此時(shí)由于于技術(shù)的的成熟和和標(biāo)準(zhǔn)化化，細(xì)分分市場(chǎng)可可能很難難存在，集集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略不太太實(shí)用。3.差異化化戰(zhàn)略與與產(chǎn)品開開發(fā)戰(zhàn)略略的區(qū)別別（例如：某某制藥公公司在推推出一種種抗感冒冒新藥時(shí)時(shí)著力在在營(yíng)銷上上別出心心裁，把把藥片命命名為“白白加黑”，在在國內(nèi)首首次采用用了“日日夜分開開”的藥藥服方法法，強(qiáng)調(diào)調(diào)“白天天吃白片片，不瞌瞌睡，晚晚上吃黑黑片

38、睡得得香”的的獨(dú)特創(chuàng)創(chuàng)意。這這一新產(chǎn)產(chǎn)品投放放市場(chǎng)兩兩月，就就在全國國的感冒冒藥市場(chǎng)場(chǎng)上形成成了一股股旋風(fēng)。為為什么這這題是運(yùn)運(yùn)用：差差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略？而而不是產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略？）差異化戰(zhàn)略略與產(chǎn)品品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略不是是一個(gè)層層次的戰(zhàn)戰(zhàn)略，產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略屬屬于公司司整體戰(zhàn)略（是是對(duì)企業(yè)業(yè)未來基基本發(fā)展展方向所所作出的的長(zhǎng)期性性、總體體性的謀謀劃）的的選擇，而而差異化化是業(yè)務(wù)務(wù)單位戰(zhàn)戰(zhàn)略（企企業(yè)在市市場(chǎng)環(huán)境境中如何何營(yíng)造、獲獲得競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的途徑或或方法）的的選擇。這這是這兩兩個(gè)戰(zhàn)略略的最基基本的區(qū)區(qū)別。4.兼并與與收購的的區(qū)別兼并，對(duì)象象失去獨(dú)獨(dú)立法人人地位，融融入兼并并發(fā)起企企業(yè)。收收購，一一般保

39、持持被收購購對(duì)象的的獨(dú)立法法人地位位，成為為收購者者的子公公司（全全資或控控股）。 兼并需需要1000地地買下股股權(quán)；而而收購則則不必，只只要能達(dá)達(dá)到控股股地位，即即可認(rèn)為為收購?fù)晖瓿?，因因此在某某些情況況下甚至至不必達(dá)達(dá)成絕對(duì)對(duì)控股（超超過500股份份），相相對(duì)控股股也是可可以的。5.市場(chǎng)滲滲透戰(zhàn)略略中開發(fā)小小眾市場(chǎng)場(chǎng)，與市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略：現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品和新市市場(chǎng)，將將現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)打入入新市場(chǎng)場(chǎng)的戰(zhàn)略略。如何何區(qū)分？（1）小眾眾市場(chǎng)：已經(jīng)存存在的但但規(guī)模不不大的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)市場(chǎng)場(chǎng)（小眾眾市場(chǎng)也也叫利基基市場(chǎng)，當(dāng)當(dāng)然，“利利基”是是舶來語語，是nnichhe的音音譯，其其本意是是“夾縫縫

40、、縫隙隙”的意意思）。（2）市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略主要要強(qiáng)調(diào)是是開辟其其他區(qū)域域市場(chǎng)和和細(xì)分市市場(chǎng)。而而細(xì)分市市場(chǎng)就是是指一個(gè)個(gè)等待去去尋找和和開發(fā)的的市場(chǎng)。 （3）“新新市場(chǎng)”就就是指待待開發(fā)的的市場(chǎng)，指指現(xiàn)在還還沒有這這一領(lǐng)域域或者這這一細(xì)分分方面的的市場(chǎng)；這與小小眾市場(chǎng)場(chǎng)的特點(diǎn)點(diǎn)是有區(qū)區(qū)別的。比如教材pp64的的例子，將將工業(yè)用用地板或或地毯清清潔設(shè)備備做得更更小、更更輕，已已將其引引入民用用市場(chǎng)。如如果說這這種民用用市場(chǎng)已已經(jīng)存在在但是規(guī)規(guī)模不大大，那就就屬于市市場(chǎng)滲透透；如果果還沒有有類似的的市場(chǎng)，那那么就屬屬于市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)。當(dāng)當(dāng)然，教教材在這這里考慮慮的是現(xiàn)現(xiàn)在還沒沒有這種種市場(chǎng)。6.一般

41、戰(zhàn)戰(zhàn)略中的的概念性性難題戰(zhàn)略類型概念性難題題成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略（1）只聚聚焦于內(nèi)內(nèi)部措施施而不是是市場(chǎng)需需求；（2）該戰(zhàn)戰(zhàn)略假設(shè)設(shè)只有一一家企業(yè)業(yè)通過成成本領(lǐng)先先獲得成成功，但但實(shí)際情情況并非非如此；（3）該戰(zhàn)戰(zhàn)略假設(shè)設(shè)低成本本意味著著較低的的產(chǎn)品定定價(jià)，而而事實(shí)上上低成本本并不意意味著要要打價(jià)格格戰(zhàn)，采采用成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)在選選擇其它它競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略方面面有更多多的自由由。差異化戰(zhàn)略略（1）波特特認(rèn)為差差異化產(chǎn)產(chǎn)品總能能以高價(jià)價(jià)售出，但但實(shí)際上上為了增增加市場(chǎng)場(chǎng)份額，差差異產(chǎn)品品可能采采用與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品品一樣的的售價(jià)；（2）在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的選擇擇上難以以做出決決定；（3）對(duì)差差異化的的來源難難

42、以定論論。7.簡(jiǎn)要分分析并購購失敗的的主要原原因。企業(yè)并購失失敗的主主要原因因一般有有以下幾幾個(gè)方面面：（1）并購購后不能能很好地地進(jìn)行企企業(yè)整合合。企業(yè)業(yè)完成并并購后面面臨著戰(zhàn)戰(zhàn)略、組組織、制制度、業(yè)業(yè)務(wù)和文文化等多多方面的的整合，并并購后的的整合狀狀況將最最終決定定并購戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施是否否有利于于企業(yè)的的發(fā)展。（2）決策策不當(dāng)?shù)牡牟①?。企企業(yè)在并并購前，或或者沒有有認(rèn)真地地分析目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的潛在在成本和和效益，過過于草率率地并購購，結(jié)果果無法對(duì)對(duì)被并購購企業(yè)進(jìn)進(jìn)行合理理的管理理；或者者高估并并購后所所帶來的的潛在的的經(jīng)濟(jì)效效益，高高估自己己對(duì)被并并購企業(yè)業(yè)的管理理能力，結(jié)結(jié)果遭到到失敗。（

43、3）支付付過高的的并購費(fèi)費(fèi)用。當(dāng)當(dāng)企業(yè)想想以收購購股票的的方式并并購上市市公司時(shí)時(shí)，對(duì)方方往往會(huì)會(huì)抬高股股票價(jià)格格，增加加收購的的代價(jià)。另另外，企企業(yè)在采采用競(jìng)標(biāo)標(biāo)方式進(jìn)進(jìn)行并購購時(shí)，也也往往要要支付高高于標(biāo)的的價(jià)格才才能成功功并購。這這種高代代價(jià)并購購會(huì)增加加企業(yè)的的財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)擔(dān)，使使企業(yè)從從并購的的一開始始就面臨臨著效益益的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。8.簡(jiǎn)述波波特的吸吸引力測(cè)測(cè)試。收購不可能能改變由由于行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)缺缺陷而導(dǎo)導(dǎo)致的長(zhǎng)長(zhǎng)期無利利潤(rùn)的局局面。由由于成本本原因，理理想的收收購應(yīng)該該發(fā)生在在一個(gè)不不太具有有吸引力力但能夠夠變得更更具吸引引力的行行業(yè)中。波特提出了了兩項(xiàng)測(cè)測(cè)試：（1）“進(jìn)進(jìn)入成本本”測(cè)試試

44、。通常常有吸引引力的行行業(yè)往往往需要較較高的進(jìn)進(jìn)入成本本，因此此，為收收購企業(yè)業(yè)而支付付的溢價(jià)價(jià)是一個(gè)個(gè)很重要要的考慮慮因素，避避免造成成得不償償失的收收購。（2）“相相得益彰彰”測(cè)試。收收購必須須能為股股東帶來來他們自自己無法法創(chuàng)造的的好處。第五章 戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施本章重點(diǎn)：（1）組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)；（22）企業(yè)業(yè)設(shè)計(jì)；（3）企業(yè)構(gòu)型；（4）業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)施內(nèi)容；（5）戰(zhàn)略略實(shí)施中中的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層。1.JITT的優(yōu)缺缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）庫存存量低，這這意味著著減少了了倉儲(chǔ)空空間，從從而節(jié)約約了租賃賃和保險(xiǎn)險(xiǎn)費(fèi)用。（2）由于于僅在需需要時(shí)才才取得存存貨，因因此降低低了運(yùn)營(yíng)營(yíng)成本。（3）減低低了存貨貨變質(zhì)、陳陳舊、過

45、過時(shí)的可可能性。（4）避免免了因需需求突然然變動(dòng)而而導(dǎo)致大大量產(chǎn)成成品無法法出售的的情況。（5）由于于JITT重于第第一次就就執(zhí)行正正確的工工作這一一概念，因因而降低低了檢查查和返工工他人所所生產(chǎn)的的產(chǎn)品的的時(shí)間。缺點(diǎn)：（1）由于于僅為不不合格的的產(chǎn)品的的返工預(yù)預(yù)留了最最少量的的庫存，因因而一旦旦生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)出錯(cuò)錯(cuò)則彌補(bǔ)補(bǔ)的空間間較小。（2）生產(chǎn)產(chǎn)對(duì)供應(yīng)應(yīng)商的依依賴性較較強(qiáng)，并并且如果果供應(yīng)商商沒有按按時(shí)供貨貨，整個(gè)個(gè)生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃都會(huì)會(huì)被延擱擱。（3）由于于企業(yè)按按照實(shí)際際訂單生生產(chǎn)，因因此并無無備用的的產(chǎn)品來來滿足預(yù)預(yù)期之外外的訂單單。2.資源訂訂單式生生產(chǎn)和訂訂單生產(chǎn)產(chǎn)式生產(chǎn)產(chǎn)的區(qū)別別區(qū)分三種

46、平平衡產(chǎn)能能與需求求的方法法：（11）資源源訂單式式生產(chǎn)，指指的是在在接受訂訂單之前前不購買買資源，只只有接受受訂單之之后再采采購資源進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)，即：訂單資源源生產(chǎn)產(chǎn)。（22）訂單單生產(chǎn)式式生產(chǎn)，指指的是先先擁有一一部分資資源，在在接受訂訂單之后后，再大大量采購購進(jìn)行生生產(chǎn)，即資源源訂單單生產(chǎn)產(chǎn)。（33）庫存存生產(chǎn)式式生產(chǎn)，指指的是企企業(yè)在收收到訂單單之前或或在知道道需求量量之前就就開始生生產(chǎn)產(chǎn)品品或提供服務(wù)務(wù)，即資資源生產(chǎn)訂單。3.細(xì)分市市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分（mmarkket seggmenntattionn）是指指營(yíng)銷者者通過市市場(chǎng)調(diào)研研，依據(jù)據(jù)消費(fèi)者者的需要要和欲望、購買行行為和購購買習(xí)慣慣等方

47、面面的差異異，把某某一產(chǎn)品品的市場(chǎng)場(chǎng)整體劃劃分為若若干消費(fèi)費(fèi)者群的的市場(chǎng)分分類過程程。每一一個(gè)消費(fèi)費(fèi)者群就就是一個(gè)個(gè)細(xì)分市市場(chǎng)，每每一個(gè)細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)都是具具有類似似需求傾傾向的消消費(fèi)者構(gòu)構(gòu)成的群群體。比如汽車玻玻璃行業(yè)業(yè)根據(jù)客客戶的不不同需求求，可以以將市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分為為防彈玻玻璃、隱隱形玻璃璃、隔熱熱玻璃、或者者具有時(shí)時(shí)尚流行行風(fēng)格的的轉(zhuǎn)為豪豪華車制制造的玻玻璃等細(xì)細(xì)分的市市場(chǎng)。4.組織結(jié)結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)系（1）企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)與企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)之之間是作作用與反反作用的的關(guān)系。企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略決定定企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，即即有什么么樣的企企業(yè)戰(zhàn)略略，就有有什么樣樣的組織織結(jié)構(gòu)，同同時(shí)，企企業(yè)組織

48、織結(jié)構(gòu)又又在很大大程度對(duì)對(duì)企業(yè)的的發(fā)展目目標(biāo)和政政策產(chǎn)生生很大影影響，并并決定著著企業(yè)各各類資源源的合理理配置。所所以，企企業(yè)組織織機(jī)構(gòu)的的設(shè)計(jì)與與調(diào)整，要要尋求和和選擇與與企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略目標(biāo)相相匹配的的結(jié)構(gòu)模模式。（2）在設(shè)設(shè)計(jì)和調(diào)調(diào)整組織織結(jié)構(gòu)時(shí)時(shí)，首先先要明確確企業(yè)發(fā)發(fā)展的總總體戰(zhàn)略略目標(biāo)，及及其發(fā)展展方向和和重點(diǎn)。（3）企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略與與組織結(jié)結(jié)構(gòu)關(guān)系系，基本本上與外外部經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展?fàn)顮顩r相聯(lián)聯(lián)系聯(lián)系系。企業(yè)業(yè)在不同同的發(fā)展展階段中中，應(yīng)有有不同的的戰(zhàn)略目目標(biāo)，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)也相應(yīng)應(yīng)做不同同的調(diào)整整。企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的重重要環(huán)節(jié)節(jié)，同時(shí)時(shí)也決定定著企業(yè)業(yè)資源的的配置。

49、5. 高層層構(gòu)思的的戰(zhàn)略在在整個(gè)企企業(yè)中得得以協(xié)調(diào)調(diào)實(shí)施的的方法被被稱之為為（ ）。 A.組織織結(jié)構(gòu) B.組織設(shè)設(shè)計(jì) C.戰(zhàn)略略計(jì)劃 D.戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施【答案】BB【解析】組組織設(shè)計(jì)計(jì)是指高高層構(gòu)思思的戰(zhàn)略略在整個(gè)個(gè)企業(yè)中中得以協(xié)協(xié)調(diào)實(shí)施施的方法法。6.結(jié)構(gòu)構(gòu)構(gòu)型的五五個(gè)元素素（1）作業(yè)業(yè)核心：由該組組織直接接從事產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)或服務(wù)務(wù)的基層層部門和和人員組組成；（2）頂點(diǎn)點(diǎn)：組織織的最高高管理部部門和負(fù)負(fù)責(zé)人，他他們?nèi)婷尕?fù)責(zé)該該組織實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)；（3）技術(shù)術(shù)結(jié)構(gòu)：由組織織中的職職能人員員組成，他他們運(yùn)用用自己的的專門知知識(shí)和技技能來幫幫助上述三個(gè)部分分提高效效率和效效益，不不直接參參加生產(chǎn)產(chǎn)

50、或服務(wù)務(wù)過程；（4）中間間層：由由把戰(zhàn)略略頂點(diǎn)與與操作核核心層聯(lián)聯(lián)結(jié)起來來的各部部分中層層經(jīng)理構(gòu)構(gòu)成；（5）支持持性人員員：由為為組織提提供各種種支持的的后勤隊(duì)隊(duì)伍構(gòu)成成，例如如，企業(yè)業(yè)中的法法律顧問問、附屬服務(wù)機(jī)機(jī)構(gòu)等，他他們不屬屬于該組組織的生生產(chǎn)或工工作流程程。7.部門的的績(jī)效測(cè)測(cè)評(píng)（1）已動(dòng)動(dòng)用資本本回報(bào)率率已動(dòng)用資本本回報(bào)率率又稱作作投資回回報(bào)率或或凈資產(chǎn)產(chǎn)回報(bào)率率，已動(dòng)動(dòng)用資本本回報(bào)率率=凈利利潤(rùn)/當(dāng)當(dāng)期平均已動(dòng)用用資本1000%（2）剩余余收益剩余收益=部門利利潤(rùn)-部部門平均均凈資產(chǎn)產(chǎn)必要報(bào)報(bào)酬率8.戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施中的的生產(chǎn)或或運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃（1）運(yùn)營(yíng)營(yíng)流程及及計(jì)劃所有運(yùn)營(yíng)流流程都涉涉及

51、到轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化過程程，但是是轉(zhuǎn)化過過程在四四個(gè)方面面或范疇疇上有所所不同，它它們分別是容量、種種類、需需求變動(dòng)動(dòng)以及可可見性。上上述每個(gè)個(gè)因素都都會(huì)影響響企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)的企企業(yè)方式式和管理理方式。（2）生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)營(yíng)能力、局局限性和和政策能能夠極大大促進(jìn)或或阻礙目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。生生產(chǎn)流程程通常構(gòu)構(gòu)成了企業(yè)總資產(chǎn)產(chǎn)中的大大部分資資產(chǎn)。（3）產(chǎn)能能計(jì)劃產(chǎn)能計(jì)劃的的類型包包括領(lǐng)先先策略、滯滯后策略略和匹配配策略。共共有三種種平衡產(chǎn)產(chǎn)能與需需求的方方法：資源訂單式式生產(chǎn)、訂訂單生產(chǎn)產(chǎn)式生產(chǎn)產(chǎn)、庫存存生產(chǎn)式式生產(chǎn)。（4）及時(shí)時(shí)生產(chǎn)系系統(tǒng)（JJIT）JIT理論論中的關(guān)關(guān)鍵因素素包括：不斷改改進(jìn)；消消除浪費(fèi)費(fèi)

52、；良好好的工作作場(chǎng)所整整理；縮縮短生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間；企企業(yè)中所所有員工工的參與與。9.簡(jiǎn)述權(quán)權(quán)變理論論中確定定組織結(jié)結(jié)構(gòu)應(yīng)考考慮的重重要變量量【解析】按照權(quán)變理理論，在在確定最最適當(dāng)?shù)牡慕M織結(jié)結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)應(yīng)考慮的的重要變變量有：（1）復(fù)雜雜性。一一個(gè)在產(chǎn)產(chǎn)品、市市場(chǎng)和地地理位置置方面具具有多元元性的企企業(yè)，其其最適合合的結(jié)構(gòu)構(gòu)很可能是分分權(quán)型事事業(yè)部制制結(jié)構(gòu)；（2）規(guī)模模。企業(yè)業(yè)的規(guī)模模越大，其其越有可可能采用用規(guī)范化化的結(jié)構(gòu)構(gòu)來進(jìn)行行授權(quán)。由由于控制制結(jié)構(gòu)傾向于官官僚型的的，因此此專門化化也成為為一大特特點(diǎn)；（3）環(huán)境境。根據(jù)據(jù)權(quán)變理理論，采采用不同同的設(shè)計(jì)計(jì)方法有有利于實(shí)實(shí)現(xiàn)高績(jī)績(jī)效，這這取決于

53、于企業(yè)所所處的環(huán)境性性質(zhì)是動(dòng)動(dòng)態(tài)的、復(fù)復(fù)雜的還還是穩(wěn)定定的、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的；（4）人力力資源政政策。管管理行為為理論認(rèn)認(rèn)為工作作越充實(shí)實(shí)，員工工被激勵(lì)勵(lì)得越多多，工作作滿意度度越高，員工工的工作作效果就就越好；（5）技術(shù)術(shù)。約翰翰伍華德德的研究究表明當(dāng)當(dāng)組織結(jié)結(jié)構(gòu)與其其技術(shù)相相適應(yīng)時(shí)時(shí)，企業(yè)業(yè)能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)高水平平的績(jī)效。第六章 戰(zhàn)略控控制本章重點(diǎn)：（1）戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制及其相相關(guān)內(nèi)容容；（22）經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)衡衡量的相相關(guān)內(nèi)容容；（33）預(yù)算算與預(yù)算算控制；（4）企企業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)衡量指指標(biāo)；（55）平衡衡計(jì)分卡相關(guān)關(guān)內(nèi)容；（6）戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革的有關(guān)關(guān)內(nèi)容。1.增量預(yù)預(yù)算與零零基預(yù)算算的比較較優(yōu)點(diǎn)：增量預(yù)算：（1）預(yù)算

54、算是穩(wěn)定定的，并并且變化化是循序序漸進(jìn)的的；（2）經(jīng)理理能夠在在一個(gè)穩(wěn)穩(wěn)定的基基礎(chǔ)上經(jīng)經(jīng)營(yíng)他們們的部門門；（3）系統(tǒng)統(tǒng)相對(duì)容容易操縱縱和理解解；（4）遇到到類似威威脅的部部門能夠夠避免沖沖突；（5）容易易實(shí)現(xiàn)協(xié)協(xié)調(diào)預(yù)算算。零基預(yù)算：（1）能夠夠識(shí)別和和取出不不充分和和過時(shí)的的行動(dòng)；（2）能夠夠促進(jìn)更更為有效效的資源源分配；（3）需要要廣泛的的參與；（4）能夠夠應(yīng)對(duì)環(huán)環(huán)境變化化；（5）鼓勵(lì)勵(lì)管理層層尋求替替代方法法。缺點(diǎn)：增量預(yù)算：（1）假設(shè)設(shè)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)和工工作方式式都以相相同的方方式繼續(xù)續(xù)下去不不能啟發(fā)發(fā)新觀點(diǎn)點(diǎn)的動(dòng)力力。（2）沒有有降低成成本的動(dòng)動(dòng)力。（3）它鼓鼓勵(lì)將預(yù)預(yù)算全部部用光以以便明

55、年年可以保保持相同同的預(yù)算算。（4）它可可能過期期，并且且不再和和經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的層層次或者者執(zhí)行工工作的類類型有關(guān)關(guān)零基預(yù)算：（1）它是是一個(gè)復(fù)復(fù)雜的耗耗費(fèi)時(shí)間間的過程程。（2）可能能強(qiáng)調(diào)短短期利益益而忽視視長(zhǎng)期目目標(biāo)。（3）管理理團(tuán)隊(duì)可可能缺乏乏必要的的技能。2.平衡積積分卡衡衡量的四四個(gè)不同同角度平衡積分卡卡是一種種衡量不不同角度度的衡量量方法，它它平衡了了短期與與長(zhǎng)期業(yè)業(yè)績(jī)、外外部與內(nèi)內(nèi)部業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與與非財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)以以及不同同利益相相關(guān)者的的角度包包括：（1）財(cái)務(wù)務(wù)角度：平衡積積分卡在在財(cái)務(wù)角角度包含含了股東東價(jià)值。財(cái)財(cái)務(wù)角度度主要關(guān)關(guān)注股東東對(duì)企業(yè)的看法，以以及企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)。（2）

56、顧客客角度：企業(yè)的的平衡記記分卡最最典型的的客戶角角度通常常包括：定義目目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)和擴(kuò)大大細(xì)分市場(chǎng)的的份額（3）內(nèi)部部流程：業(yè)務(wù)流流程角度度包括一一些驅(qū)動(dòng)動(dòng)目標(biāo)，他他們能夠夠使企業(yè)業(yè)能夠更更加專注注于客戶的滿意度度，并通通過開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品和改善善客戶服服務(wù)來提提高生產(chǎn)產(chǎn)力、效效率、產(chǎn)產(chǎn)品周期期和創(chuàng)新新。（4）創(chuàng)新新與學(xué)習(xí)習(xí)角度：平衡計(jì)計(jì)分卡最最大的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)就是是它能夠夠把創(chuàng)新新和學(xué)習(xí)習(xí)列為四四個(gè)向度度中的一個(gè)，創(chuàng)創(chuàng)新與學(xué)學(xué)習(xí)角度度對(duì)任何何企業(yè)能能否成功功執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略都起起到舉足足輕重的的作用。3.戰(zhàn)略略控制與與預(yù)算控控制的差差異戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長(zhǎng)長(zhǎng)從幾年年，到幾幾十年以以上期間通常為為一年

57、以以下定性方法和和定量方方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部部和外部部重點(diǎn)是內(nèi)部部不斷糾正行行為通常在預(yù)算算期結(jié)束束之后采采用糾正正行為4.戰(zhàn)略失失效的概概念及原原因戰(zhàn)略失效的的概念是指企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施的結(jié)果果偏離了了預(yù)定的的戰(zhàn)略目目標(biāo)或戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的理想想狀態(tài)導(dǎo)致戰(zhàn)略失失效的原原因（1）內(nèi)部部缺乏溝溝通（2）戰(zhàn)略略實(shí)施過過程中各各種信息息的傳遞遞和反饋饋受阻（3）戰(zhàn)略略實(shí)施所所需的資資源和條條件與顯顯示存在在的資源源和條件件之間出出現(xiàn)較大大缺口（4）用人人不當(dāng)，主主管人員員、作業(yè)業(yè)人員不不稱職或或玩玩忽忽職守（5）管理理者決策策錯(cuò)誤使使戰(zhàn)略目目標(biāo)本身身存在嚴(yán)嚴(yán)重缺陷陷或錯(cuò)誤誤（6）企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境出現(xiàn)現(xiàn)了

58、較大大變化，而而現(xiàn)有戰(zhàn)戰(zhàn)略一直直難以適適應(yīng)5.實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)，由由于全體體員工理解解和接受受戰(zhàn)略出出現(xiàn)的差差異而導(dǎo)導(dǎo)致的戰(zhàn)戰(zhàn)略失效效稱為（ ）。A.早期失失效 B.偶然失失效 C.晚期失失效 D.預(yù)期失失效【答案】AA【解析】戰(zhàn)戰(zhàn)略失效效分為AA、B、CC三種，在在戰(zhàn)略實(shí)施初期期，由于于新戰(zhàn)略還沒有被被全體員員工理解和接受受，或者者戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工工作還不適應(yīng)，就有有可能導(dǎo)導(dǎo)致早期期失效；晚期失失效是指指當(dāng)戰(zhàn)略推推進(jìn)一段時(shí)間間之后，原原先對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境條件的預(yù)測(cè)測(cè)與現(xiàn)實(shí)變變化發(fā)展的情情況之間的差距距會(huì)隨著著時(shí)間的的推移變變得越來越大，戰(zhàn)戰(zhàn)略所依依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從從而使失失效率大

59、大為提高；在戰(zhàn)略略實(shí)施過程中，偶偶然會(huì)因?yàn)橐恍┮庖庀氩坏降降囊蛩厮貙?dǎo)致戰(zhàn)略失效效，這就是偶偶然失效效。6.從以下下（ ）等等方面能能判斷戰(zhàn)戰(zhàn)略是否否有效。A.是否能能原封不不動(dòng)地運(yùn)用到底底B.每個(gè)細(xì)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否否都在實(shí)實(shí)際執(zhí)行行中得以以實(shí)現(xiàn)C.能否成成功地適適應(yīng)現(xiàn)實(shí)實(shí)D.能否根根據(jù)現(xiàn)實(shí)實(shí)情況做出調(diào)整和修修正以實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)【答案】CCD【解析】一一個(gè)原始戰(zhàn)略是否否有效，并并不在于于它是否否能原封封不動(dòng)地運(yùn)用到底底，也不不在于它它的每個(gè)細(xì)小小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否否都在實(shí)實(shí)際執(zhí)行行中得以以實(shí)現(xiàn)，而而在于它它能否成成功地適適應(yīng)不可知知的現(xiàn)實(shí)實(shí)，在于于能否根根據(jù)現(xiàn)實(shí)實(shí)情況做出相相應(yīng)的調(diào)整和修修正，并并能

60、最終終有效地地運(yùn)用多種種資源實(shí)現(xiàn)既定定的整體體目標(biāo)。7.戰(zhàn)略控控制系統(tǒng)統(tǒng)步驟一執(zhí)行策略檢檢查步驟二根據(jù)企業(yè)的的使命和和目標(biāo)，識(shí)識(shí)別各個(gè)個(gè)階段業(yè)業(yè)績(jī)的里里程碑步驟三設(shè)定目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)層層次，不不需要專專門定量量步驟四對(duì)戰(zhàn)略過程程的正式式監(jiān)控步驟五獎(jiǎng)勵(lì)8.下列活活動(dòng)中屬屬于正式式戰(zhàn)略控控制活動(dòng)動(dòng)的有（ ）。A.檢查其其降低顧顧客個(gè)人人消費(fèi)戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行情況況B.階段性性進(jìn)行顧顧客滿意意度的調(diào)調(diào)查C.由于該該戰(zhàn)略取取得良好好成效對(duì)對(duì)企業(yè)相相關(guān)人員員實(shí)行獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)D.內(nèi)部監(jiān)監(jiān)督部門門出具監(jiān)監(jiān)控報(bào)告告【答案】AABCDD【解析】正正式的戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制系統(tǒng)包包括下列列步驟：執(zhí)行策策略檢查查，根據(jù)據(jù)企業(yè)的的使命和和