采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能(即時(shí)制采購(gòu))

1、5/5即時(shí)制采購(gòu)可以大大減少在制品的庫(kù)存,減少零部件、原材料的庫(kù)存，縮短原材料供應(yīng)周期。在原材料的供應(yīng)過(guò)程中實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)，能有效地推動(dòng)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。即時(shí)制采購(gòu)的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時(shí),提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。這就意味著可以一天一次、一天兩次,甚至每小時(shí)好幾次地供貨。JI采購(gòu)最終目標(biāo)是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道.一、即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，隨著市場(chǎng)、產(chǎn)品、生產(chǎn)、服務(wù)、信息、戰(zhàn)略等各個(gè)因素的不斷變化，采購(gòu)戰(zhàn)略也必須要隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整.表1 采購(gòu)因素發(fā)展比較表項(xiàng)目過(guò)去現(xiàn)在和將來(lái)市場(chǎng)賣方市場(chǎng)，低競(jìng)爭(zhēng),限制出口買方市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，全球?qū)虍a(chǎn)品種

2、類少、生命周期長(zhǎng)、科技含量低種類齊全、生命周期短、科技含量高生產(chǎn)柔性低、批量大、提前期長(zhǎng)、重制造、輕購(gòu)買柔性高、批量小、提前期短、重購(gòu)買、輕制造服務(wù)高庫(kù)存、物流慢低庫(kù)存、物流快信息手工數(shù)據(jù)處理、文書管理電子數(shù)據(jù)處理、無(wú)紙化辦公戰(zhàn)略生產(chǎn)導(dǎo)向市場(chǎng)導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購(gòu)渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購(gòu)部門的手工活動(dòng),提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇,這一切都促使即時(shí)制采購(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。因?yàn)榧磿r(shí)制采購(gòu)可以獲得更短的產(chǎn)品生命周期、更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采購(gòu)購(gòu)買過(guò)程中的柔性和敏捷性變得更高。二、即

3、時(shí)制采購(gòu)的前提條件 三、即時(shí)制采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別表2 即時(shí)制采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的比較表比較項(xiàng)目即時(shí)制采購(gòu)傳統(tǒng)采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商的選擇方式較少的供應(yīng)商，甚至只有一個(gè)，長(zhǎng)期合作，降低成本，提高質(zhì)量多頭采購(gòu),供應(yīng)商數(shù)目較多，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),短期合作對(duì)交貨及時(shí)性的要求要求按時(shí)交貨沒(méi)有明確要求對(duì)信息交流的要求相關(guān)信息高度共享，保證信息的準(zhǔn)確和實(shí)時(shí)性視信息共享為“泄密而加以控制和保密采購(gòu)驅(qū)動(dòng)因素分析訂單拉動(dòng)，同步化、即時(shí)化生產(chǎn)推動(dòng)，補(bǔ)充庫(kù)存制訂采購(gòu)批量策略小批量采購(gòu)，減少生產(chǎn)批量，縮短生產(chǎn)周期強(qiáng)調(diào)“經(jīng)濟(jì)批量、“數(shù)量折扣”以降低采購(gòu)成本四、即時(shí)制采購(gòu)流程 即時(shí)制采購(gòu)的流程圖即時(shí)制采購(gòu)是即時(shí)制的銷售、生產(chǎn)、庫(kù)存等各種策略的

4、基礎(chǔ)與前提，此外還需要即時(shí)制配送的配合。即時(shí)制采購(gòu)倡導(dǎo)的是一種即時(shí)滿足需求的觀念。實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)需要與供應(yīng)商和采購(gòu)方的銷售、生產(chǎn)、庫(kù)存和配送等各方面的計(jì)劃相配套，做到小批量、多批次、多品種的采購(gòu)。這也是即時(shí)制采購(gòu)優(yōu)越于傳統(tǒng)采購(gòu)的主要特征，更符合現(xiàn)代市場(chǎng)的實(shí)際需求。五、即時(shí)制采購(gòu)步驟 創(chuàng)建即時(shí)制采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)世界一流企業(yè)的專業(yè)采購(gòu)人員主要有以下3大職責(zé)尋找貨源；商定價(jià)格;發(fā)展與供應(yīng)商的長(zhǎng)期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進(jìn)。常見的兩個(gè)專業(yè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)專門處理與供應(yīng)商關(guān)系的團(tuán)隊(duì),主要任務(wù)是評(píng)估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，并簽訂即時(shí)制采購(gòu)合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓(xùn)和指導(dǎo)供應(yīng)商；專門從事消除采購(gòu)過(guò)程中的各種

5、浪費(fèi)。2.分析即時(shí)制采購(gòu)物品,確定優(yōu)先型供應(yīng)商從采購(gòu)物品中選擇價(jià)值大、體積大的主要原材料及零部件,優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。分析采購(gòu)物品及供應(yīng)商情況時(shí)要考慮如下因素：原料及零部件采購(gòu)周期、年采購(gòu)量（額）、物品的重要性;供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫(kù)存水平、合作態(tài)度、地理位置；物品供應(yīng)周期、包裝及運(yùn)輸方式、儲(chǔ)存條件及存放周期；企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進(jìn)的積極性.3.提出改進(jìn)即時(shí)制采購(gòu)模式的具體目標(biāo)針對(duì)供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài),提出改進(jìn)目標(biāo)，具體內(nèi)容包括：庫(kù)存控制水平；供貨周期、批次；改進(jìn)行為的具體時(shí)間要求?？傊褪且谛枰臅r(shí)間內(nèi)，能及時(shí)地采購(gòu)到所需要的物品.4。制訂具體的即時(shí)制

6、采購(gòu)實(shí)施方案明確主要行動(dòng)點(diǎn)、負(fù)責(zé)人及其職責(zé)、完成時(shí)間、進(jìn)度的檢查方法;將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場(chǎng)變化而隨時(shí)增減的;調(diào)整相應(yīng)的運(yùn)作程序,確保供應(yīng)商按時(shí)按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)方的生產(chǎn)計(jì)劃能卓有成效地聯(lián)動(dòng)；在相關(guān)人員之間進(jìn)行充分的溝通交流，統(tǒng)一認(rèn)識(shí),協(xié)調(diào)行動(dòng)；培訓(xùn)供應(yīng)商使之完全接受即時(shí)制采購(gòu)的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，增加供應(yīng)頻次，提高庫(kù)存水平.不斷改進(jìn)即時(shí)制采購(gòu)的具體措施不斷改進(jìn)的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高,循環(huán)使用的包裝在不斷地改善,送貨的裝卸及出入庫(kù)時(shí)間在不斷地縮短;將原來(lái)的獨(dú)立訂單改為滾動(dòng)訂單，將訂單與預(yù)測(cè)結(jié)合起來(lái)，首先可定期向供應(yīng)商提供半

7、年或一年的采購(gòu)預(yù)測(cè),便于供應(yīng)商提前相應(yīng)地安排物品采購(gòu)及生產(chǎn)計(jì)劃;向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動(dòng)訂單，內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動(dòng)訂單的要求定期定量地及時(shí)送貨。6.即時(shí)制采購(gòu)績(jī)效的PDA評(píng)估PDC指的是：P(la）計(jì)劃，D（o）實(shí)施，C(Chek）-檢查，A(Acti)-采取行動(dòng)。 即時(shí)制采購(gòu)績(jī)效的PDCA評(píng)估發(fā)展圖【案例】施樂(lè)公司，公司背景：施樂(lè)歐洲公司（前身為k ero）有一個(gè)成功應(yīng)用即時(shí)制采購(gòu)系統(tǒng)的案例。作為施樂(lè)公司在美國(guó)之外的最大機(jī)構(gòu),施樂(lè)歐洲與英國(guó)蘭克這兩家公司（Rak）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機(jī)設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。2世紀(jì)80年代，施樂(lè)歐洲公司開始實(shí)施即

8、時(shí)制采購(gòu).作為即時(shí)制采購(gòu)計(jì)劃的一部分,公司還安裝了自動(dòng)化物料和采購(gòu)信息的處理系統(tǒng)，同時(shí)也修正了生產(chǎn)流程。作為即時(shí)制采購(gòu)和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂(lè)歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂(lè)歐洲公司實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)后的顯著成效：(1)其供應(yīng)商從3，個(gè)減少到了30個(gè)；（）入庫(kù)交貨的準(zhǔn)時(shí)率高達(dá)98，其中有7%是在需要時(shí)的1小時(shí)內(nèi)送達(dá)；（3）倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存從3個(gè)月的供給下降到半個(gè)月;(）整體物料成本減少了約40；(5)由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫(kù)產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了;（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17劇降到了0。8；（）由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，4多個(gè)負(fù)責(zé)重新包裝的職位被取消了；（8）入庫(kù)運(yùn)輸配送總成

9、本減少了40;(9)倉(cāng)庫(kù)給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時(shí)率提高了28%.在采購(gòu)物流戰(zhàn)略管理方面,還取得了以下成效：(1)形成了完整的采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系；（）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對(duì)有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購(gòu)的決策權(quán)進(jìn)行了有效的授權(quán);(3）來(lái)自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購(gòu)策略；(4）隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大,高級(jí)物流采購(gòu)經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地?cái)U(kuò)大；(5)同時(shí)也帶動(dòng)性地改進(jìn)了組織其它部門的績(jī)效?！景咐客ㄓ霉救绾螌?shí)施即時(shí)制采購(gòu)上海通用汽車有限公司是美國(guó)通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資1.2億美元組建的中外合資企業(yè),主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車

10、供應(yīng)鏈的一個(gè)重要組成部分。19年7月雙方簽定了“門到門”供應(yīng)協(xié)議。上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的I庫(kù)存控制模式，由國(guó)際知名的物流咨詢公司設(shè)計(jì)零庫(kù)存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫(kù)存要存放于運(yùn)輸途中，不再有大型倉(cāng)庫(kù),而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持28套最低安全庫(kù)存數(shù)即可。中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國(guó)物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對(duì)于上海通用汽車有限公司要求的零庫(kù)存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫(kù)存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動(dòng)計(jì)劃收取裝有汽車零部件的木箱,多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負(fù)荷庫(kù)存水平下來(lái)安全運(yùn)行。【案例】一汽如

11、何實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)中國(guó)第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限.早在82年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43,并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊1個(gè)協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)備的老辦法，從而取消了1個(gè)中間倉(cāng)庫(kù)。例如剎車碲片,過(guò)去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù),再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù),再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),減少了重復(fù)勞動(dòng),當(dāng)年就節(jié)約了流動(dòng)資金1萬(wàn)元。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過(guò)去集中發(fā)貨，最多時(shí)一次發(fā)貨20火車皮,使輪胎庫(kù)存竟高達(dá)兩萬(wàn)套?，F(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā)，使輪胎儲(chǔ)備從過(guò)去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動(dòng)資金高達(dá)1萬(wàn)元.軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由個(gè)人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí)，信號(hào)燈顯示為綠色,工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線道工序除了工序上加工的工件外,只有一個(gè)待加工工件，