華為的戰(zhàn)略分析

1、PAGE 華東理工大學畢業(yè)設計（論文）任務書 課 題 華為公司發(fā)展戰(zhàn)略研究 2011年 12月 15日至 2012年 5月20 日 共22周 院 系 專業(yè)班級 商務管理 學 號 544208370422 姓 名 王孝雨 指 導 教 師 李四我 2011 年 12 月 15 日課題來源自選課題目的、意義通過對通信行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，以及華為公司的內(nèi)外部環(huán)境的分析，幫助企業(yè)認清自身存在的優(yōu)勢、劣勢，面臨的機遇和威脅，研究其發(fā)展戰(zhàn)略的實施，并針對其發(fā)展戰(zhàn)略進行研究分析。應用企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本理論和分析方法，從行業(yè)的特點出發(fā)，結合當前國際行業(yè)發(fā)展的局勢、國內(nèi)通信行業(yè)發(fā)展形勢以及通信技術的發(fā)展趨勢，深

2、入探討了公司發(fā)展戰(zhàn)略的形成機制和實施方法。確定了華為公司制定發(fā)展的戰(zhàn)略的重要意義。要求理論聯(lián)系實際，運用所學的知識，特別是戰(zhàn)略管理的基本理論和方法，按照提出問題分析問題解決問題的思路進行研究。課題主要內(nèi)容及進度主要內(nèi)容：緒論企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關理論華為公司發(fā)展戰(zhàn)略分析華為公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇與制定華為公司發(fā)展戰(zhàn)略改進建議結束語 進程安排： 第1周第4周 查閱文獻，確定論文題目與寫作大綱； 第5周第8周 撰寫開題報告初稿，文獻翻譯； 第9周第16周 修改開題報告，撰寫論文初稿； 第17周第20周 修改論文，定稿，打印成論文正稿，遞交正式論文； 第21周第22周 準備答辯，論文答辯PAGE I摘要企業(yè)發(fā)展

3、戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的種類之一，是對企業(yè)發(fā)展的謀略，是對企業(yè)發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。在市場競爭日益劇烈的今天，企業(yè)的發(fā)展成為了越來越多企業(yè)家思考的問題。在當今時代，越來越多的企業(yè)涌進市場的同時也鑒證了越來越多的企業(yè)正在消亡，那么企業(yè)如何才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢？在全球經(jīng)濟一體化日益密切的今天，中國經(jīng)濟也不可避免地受到了顯著影響，經(jīng)濟增速放緩、行業(yè)發(fā)展受限、企業(yè)競爭加劇等問題擺在世人面前。如何在危機下求生存，如何在競爭中求發(fā)展，如何從戰(zhàn)略的角度尋找企業(yè)發(fā)展的機會？成為擺在我們每一個企業(yè)面前必須思考的問題。本文以華為公司為例，重點分析它的發(fā)展環(huán)境及其戰(zhàn)略的定制，概述華為在發(fā)展的道路上是如何制

4、定正確及有效的發(fā)展戰(zhàn)略的，指出發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，并敘述華為公司與其競爭對手的差異及發(fā)展戰(zhàn)略模式所不同之處。最后對華為所制定的發(fā)展戰(zhàn)略進行選擇與評價！關鍵詞：華為公司，環(huán)境分析，發(fā)展戰(zhàn)略 PAGE IIAbstract As one of the enterprise strategies, enterprise development strategy focuses on the overall, long-term and fundamental development of the enterprise. Facing the increasingly competitive marke

5、t, more entrepreneurs are thinking about how to develop their enterprises. Nowadays as a growing number of enterprises pouring into the market witnessed those dying out meanwhile, then how could an enterprise realize its sustainable development? In the economic globalization increasingly close today

6、, Chinas economy also inevitably was significant effect, economic slowdown in, the development of the industry limited, enterprise competition in front of the world problems. How to survive in the crisis, how in the competition and development, how to the point of view of the strategy for enterprise

7、 development opportunities? Be in each of our enterprises must be thinking of problem before.This paper takes Huawei Company as an example, mainly analyzing its environment development and outlining how to set proper and effective developing strategies on the road of development. The paper also poin

8、ts out the importance of the development strategy and the differences between Huawei Company and its competitors as well as different models of development strategy among them. Finally, it is to select and Comment on the development strategy of Huawei Company.Keywords: Huawei Company ；Environmental

9、analysis ；Development strateg目錄摘要 = 1 * ROMAN IAbstract = 2 * ROMAN II1.緒論11.1研究意義及背景11.2研究思路及方法22.相關理論32.1企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義32.2企業(yè)戰(zhàn)略體系32.3企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程52.4企業(yè)戰(zhàn)略管理的分析方法73.華為公司發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境分析93.1華為公司概況93.2華為公司外部環(huán)境分析103.3華為公司內(nèi)部環(huán)境分析143.4 華為公司SWOT分析174.華為公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇與制定194.1華為公司的愿景與使命194.2華為公司發(fā)展戰(zhàn)略選定194.3華為公司發(fā)展戰(zhàn)略效果分析225.華為公司發(fā)展戰(zhàn)略

10、改進建議245.1 高層人才戰(zhàn)略建議245.2 TD戰(zhàn)略建議245.3 與中興合作建議255.4 人性化管理建議25結束語26參考文獻27致謝28附件1：開題報告附件2：文獻翻譯（中、英文）華為公司發(fā)展戰(zhàn)略研究 PAGE 291.緒論1.1研究意義及背景 所謂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，為在競爭中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策它具有全局性以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為；綱領性規(guī)定著企業(yè)的目標、重點、措施，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱要；長遠性為謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，在科學預測的基礎上，開拓未來的前景；競爭性為謀求不斷擴大市場占有率，同競

11、爭對手爭高低；應變性根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時加以調(diào)整，以適應變化后的情況企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展和拓業(yè)必須遵循的原則和方針它應該根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術、信息優(yōu)勢的具體情況來制定他一般應包括：發(fā)展方向戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略、人才管理戰(zhàn)略、企業(yè)信息化戰(zhàn)略等等企業(yè)戰(zhàn)略一般應隨企業(yè)資源優(yōu)勢的變動而變動。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，其生命力是短暫的一個企業(yè)，只有戰(zhàn)略定位準確，才能順應時代發(fā)展的潮流，抓住機遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀反之，一個企業(yè)在戰(zhàn)略定位上不準，那么，企業(yè)就會遭受挫折，甚至一撅不振，導致破產(chǎn)從一定意義上說，今天的企業(yè)已進入了戰(zhàn)略競爭

12、的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的中心問題，企業(yè)之間的競爭，在相當程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭因此，如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關鍵。在信息產(chǎn)品生產(chǎn)全球化的今天，各國政府對信息產(chǎn)業(yè)的參與度和干預度進一步增強，具體表現(xiàn)在從政策和財力上給予支持；在國際經(jīng)濟和外交中給予保護；直接參與組織制訂和監(jiān)督實施信息技術的戰(zhàn)略性發(fā)展計劃。體現(xiàn)出政府爭奪21世紀技術優(yōu)勢、保持和增強經(jīng)濟競爭力及國防實力的強烈意圖。未來10年我國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展重點是：加快建設新一代信息通信網(wǎng)絡，構筑面向21世紀的國家信息基礎設施，按照計算機網(wǎng)、電信網(wǎng)和有線電視

13、網(wǎng)三網(wǎng)融合的要求，對網(wǎng)絡進行戰(zhàn)略性結構調(diào)整；采用密集波分復用、第三代移動通信及IP等先進技術，實現(xiàn)網(wǎng)絡的平滑過渡與升級換代，使其逐步成為一個融語音、數(shù)據(jù)、圖像為一體，超大容量、靈活高效、經(jīng)濟適用、安全可靠的寬帶高速信息網(wǎng)。在信息核心技術方面，我國將力爭掌握以集成電路和軟件技術為重點的核心技術，提高具有自主知識產(chǎn)權產(chǎn)品的比重，力求在大規(guī)模集成電路、高性能計算機、大型系統(tǒng)軟件、超高速網(wǎng)絡系統(tǒng)、新一代移動通信和數(shù)字電視等領域取得突破。華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡解決方案提供商，全球第二大電信

14、基站設備供應商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、服務和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業(yè)榜單中，華為技術有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。本文所要研究的問題是在對華為所在環(huán)境，行業(yè)，市場等各方面的分析，研究華為的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及其在發(fā)展中所面臨的困難，對其所選擇的發(fā)展戰(zhàn)略進行評價，同時說明企業(yè)制定與選擇適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的推動作用。進行發(fā)展戰(zhàn)略的定制都是非常必要的。1.2研究思路及方法本文對華為公司發(fā)展戰(zhàn)略進行研

15、究，應用企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本理論和分析方法，從行業(yè)的特點出發(fā)，結合當前國際行業(yè)發(fā)展的局勢、國內(nèi)通信行業(yè)發(fā)展形勢以及通信技術的發(fā)展趨勢，深入探討了公司發(fā)展戰(zhàn)略的形成機制和實施方法。文章首先結合華為公司的基本情況對其外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力進行了詳細的闡述，總結分析了華為公司所面臨的機遇、威脅以及存在的優(yōu)勢和劣勢。在識別其核心競爭力后，綜合應用戰(zhàn)略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法對公司的戰(zhàn)略加以分析和評價，確定了華為公司制定發(fā)展的戰(zhàn)略的重要意義。最后，提出了對華為公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的構想及建議。2.相關理論2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略最早應用于軍事，后又逐漸擴展到政治、經(jīng)濟、科技、文化等領域

16、。戰(zhàn)略泛指重大的、帶有全局性的、規(guī)律性的謀劃。歐美企業(yè)于20 世紀50 年代引入戰(zhàn)略管理的概念，企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初是由安索夫在1976 年出版的從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理一書中提出的。他認為：企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務。按照明茲伯格 5P 模型的說法，企業(yè)戰(zhàn)略可理解為：從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃；從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式；從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位；從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念；此外，企業(yè)戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀?！皯?zhàn)略管理”是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存、繼續(xù)

17、和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程在現(xiàn)代競爭環(huán)境下，建立科學合理的企業(yè)戰(zhàn)略是確保企業(yè)良性發(fā)展的重要保證。企業(yè)的管理活動應重點放在戰(zhàn)略的實施上，并根據(jù)變化著的環(huán)境適時加以調(diào)整。通過對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內(nèi)部條件和要素進行甄別，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務，就是要通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理活動，在保持這種動態(tài)平衡的前提下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理體系2.2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的構建首先應說明和區(qū)分戰(zhàn)略管理和 HYPERLIN

18、K /view/1062756.htm t _blank 經(jīng)營管理。戰(zhàn)略管理是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、提升 HYPERLINK /view/685698.htm t _blank 企業(yè)生命力，以適應社會環(huán)境、 HYPERLINK /view/186190.htm t _blank 市場環(huán)境及其他環(huán)境變化。企業(yè)的經(jīng)營等管理是強化競爭力、擴大 HYPERLINK /view/34358.htm t _blank 收益基礎，以增強在市場環(huán)境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種 HYPERLINK /view/57409.htm t _blank 管理職能，也就出現(xiàn)了兩種不同的管理體系。 由于戰(zhàn)略的

19、本質(zhì)特點不同于經(jīng)營，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是董事長和 HYPERLINK /view/22446.htm t _blank 董事會的職責。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事 會，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰(zhàn)略管理的主要職能。戰(zhàn)略管理模型如圖2-1示:圖2-1 戰(zhàn)略管理模型圖2.2.2戰(zhàn)略管理體系的職能戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略情報、戰(zhàn)略組織、 HYPERLINK /view/1252325.htm t _blank 戰(zhàn)略控制，等等。戰(zhàn)略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。(1) HYP

20、ERLINK /view/1622735.htm t _blank 戰(zhàn)略研究 包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個方面。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和 HYPERLINK /view/1027203.htm t _blank 戰(zhàn)略規(guī)劃。目前企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營目標、 HYPERLINK /view/1423161.htm t _blank 經(jīng)營計劃、經(jīng)營措施混同了。戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。毛主席講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰(zhàn)略、方針能否實現(xiàn)，它們具有

21、戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應變化了，在總經(jīng)理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經(jīng)營部門參與。（2）戰(zhàn)略情報不同于企業(yè)經(jīng)營 HYPERLINK /view/23634.htm t _blank 信息管理。戰(zhàn)略情報的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)未來發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要

22、預見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。 HYPERLINK /view/555611.htm t _blank 市場信息常常只是戰(zhàn)略情報的一個參考。戰(zhàn)略情報中包括了預見調(diào)查和 HYPERLINK /view/58062.htm t _blank 預測調(diào)查，也包括了不同調(diào)查方法的設計研究。（3）戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進行戰(zhàn)略項目，以創(chuàng)造或取得新的機會。目前中國企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的 HYPERLINK /view/59193.htm t _bl

23、ank 反傾銷活動中有一些，大多帶經(jīng)營性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動。但從國際上的大的 HYPERLINK /view/140333.htm t _blank 并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現(xiàn)真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會出現(xiàn)。（4）戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制，等等。規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。組織控制即 HYPERLINK /view/264130.htm t _blank 公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的

24、公司，或者對一個公司的不同發(fā)展時期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結構的依據(jù)不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。戰(zhàn)略成本控制不是直接針對經(jīng)營的，而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動權的，比如發(fā)展中度的關系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動權有直接影響，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優(yōu)勢變劣勢，在這次 HYPERLINK /view

25、/16822.htm t _blank 宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實例，新疆 HYPERLINK /view/4624457.htm t _blank 德隆也是如此。2.2.3戰(zhàn)略管理的作用（1）重視對經(jīng)營環(huán)境的研究。由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領域或產(chǎn)品市場領域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。（2）重視戰(zhàn)略的實施由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而是將戰(zhàn)略的實施作

26、為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷的完善。這種循環(huán)往復的過程，更加突出了戰(zhàn)略在管理實踐中的指導作用。(3)日常的經(jīng)營與計劃控制由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結合了在一起，這就把近期目標（或作業(yè)性目標）與長遠目標（戰(zhàn)略性目標）結合了起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術目標統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。(4)重視戰(zhàn)略的評價與更新由于戰(zhàn)略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘

27、汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性探索，增強創(chuàng)新意識。2.3企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%BF%87%E7%A8%8B o 戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略管理過程一般包括9個步驟。如圖：2-2圖2-2 戰(zhàn)略管理過程圖（1）確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產(chǎn)品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業(yè)”的理解關系到公司的指導方針。如一些學者指出，美國鐵路公司之所以不 H

28、YPERLINK /wiki/%E6%99%AF%E6%B0%94 o 景氣 景氣是因為他們錯誤地理解了自己所從事的事業(yè)。在30-40年代如果鐵路公司認識到他們從事的是運輸事業(yè)而不僅僅是鐵路事業(yè)，他們的命運也許會完全不同。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰(zhàn)略的性質(zhì)，并對其進行全面而客觀的評估。 （2）環(huán)境分析 HYPERLINK /wiki/%E7%8E%AF%E5%A2%83%E5%88%86%E6%9E%90 o 環(huán)境分析 環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的關鍵環(huán)節(jié)和要素。 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%8E%AF%E5%A2%83

29、o 組織環(huán)境 組織環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當局可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是哪些與環(huán)境相適應的戰(zhàn)略。 HYPERLINK /wiki/%E6%9D%BE%E4%B8%8B%E7%94%B5%E5%99%A8 o 松下電器 松下電器是家庭娛樂系統(tǒng)的主要生產(chǎn)商，自80年代中期開始，在微型化方面出現(xiàn)了技術突破，同時家庭小型化趨勢使得對大功率、高度緊湊的音響系統(tǒng)的需求劇增。 HYPERLINK /wiki/Panasonic o Panasonic Panasonic家庭音響系統(tǒng)的戰(zhàn)略的成功，就是因為松下及早地認識到環(huán)境中正在發(fā)生的技術和社會變化。 管理當局應很好地分析公司所處的環(huán)境，了解 HYPER

30、LINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E7%AB%9E%E4%BA%89 o 市場競爭 市場競爭的焦點，了解政府法律法規(guī)對組織可能產(chǎn)生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環(huán)境分析的重點是把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢。關于環(huán)境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。 （3）發(fā)現(xiàn)機會和威脅分析了環(huán)境之后，管理當局需要評估環(huán)境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環(huán)境的特征。威脅回阻礙組織目標的實現(xiàn)，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、 HYPERLINK /wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85

31、%E8%A1%8C%E4%B8%BA o 消費者行為 消費者行為、 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供應商 供應商行為和勞動力供應。 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%80%E6%9C%AF%E8%BF%9B%E6%AD%A5 o 技術進步 技術進步、經(jīng)濟因素、法律-政治因素以及社會變遷等一般環(huán)境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰(zhàn)略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮 HYPERLINK /wiki/%E5%8E%8B%E5%8A%9B%E9%9B%86%E5%9B%A2 o 壓力集團 壓力集

32、團、 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E7%9B%8A%E9%9B%86%E5%9B%A2 o 利益集團 利益集團、債券人、 HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E7%84%B6%E8%B5%84%E6%BA%90 o 自然資源 自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發(fā)現(xiàn)競爭對手在開發(fā)新產(chǎn)品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的 HYPERLINK /wiki/%E7%9F%A5%E5%90%8D%E5%BA%A6 o 知名度 知名度。 （4）分析組織的資源這一分析將視角轉移到組織內(nèi)部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況怎

33、樣？在開發(fā)新產(chǎn)品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產(chǎn)品或服務的質(zhì)量的評價怎樣？這一環(huán)節(jié)的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。 （5）識別優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢是組織可資開發(fā)利用以實現(xiàn)組織目標的積極的內(nèi)部特征，是組織與眾不同的能力（Distinctive competence），即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現(xiàn)的內(nèi)部特征。經(jīng)理們應從如下方面評價組織的優(yōu)勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產(chǎn)品、研究與發(fā)展。內(nèi)部分析同樣也要考慮組織的結構、 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%83%BD%E5%

34、8A%9B o 管理能力 管理能力和管理質(zhì)量，以及人力資源、 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%96%87%E5%8C%96 o 組織文化 組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的信息。 （6）重新評價組織的宗旨和目標按照 HYPERLINK /wiki/SWOT o SWOT SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)分析和識別組織機會的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標 （7）制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設立。在這一環(huán)節(jié)組織將尋求組織的恰當

35、定位，以便獲得領先于競爭對手的 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%B8%E5%AF%B9%E4%BC%98%E5%8A%BF o 相對優(yōu)勢 相對優(yōu)勢。 （8）實施戰(zhàn)略無論戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能恰當?shù)貙嵤┤圆豢赡鼙ＷC組織的成功。另外，在戰(zhàn)略實施過程中，最高管理曾的 HYPERLINK /wiki/%E9%A2%86%E5%AF%BC%E8%83%BD%E5%8A%9B o 領導能力 領導能力固然重要，但中層和 HYPERLINK /wiki/%E5%9F%BA%E5%B1%82%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 基層管理者 基層管理者執(zhí)行計劃的主動性也同

36、樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調(diào)換、提升乃至解雇職員以確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 （9）評價結果戰(zhàn)略管理過程的最后一步是評價結果：戰(zhàn)略的效果如何？需要做哪些調(diào)整？這涉及到控制過程。2.4企業(yè)戰(zhàn)略管理的分析方法2.4.1 SWOT分析法SWOT 分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。通過這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事

37、情，哪些屬于戰(zhàn)略目標上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，以供決策。其中，S 代表strength（優(yōu)勢），是組織的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢、充足的資金來源、良好的企業(yè)形象、技術力量、規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額、成本優(yōu)勢等。W 代表weakness（弱勢），是組織的內(nèi)部因素，具體包括：管理混亂、缺乏關鍵技術、研究開發(fā)落后、資金短缺、經(jīng)營不善、產(chǎn)品積壓、競爭力差、設備老化等。O 代表opportunity（機會），是組織的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品、新市場、新需求、市

38、場壁壘解除、競爭對手失誤等。T 代表threat（威脅），是組織的外部因素，具體包括：新的競爭對手、替代產(chǎn)品增多、市場緊縮、行業(yè)政策變化、經(jīng)濟衰退、客戶偏好改變、突發(fā)事件等。根據(jù)獲取的內(nèi)外部環(huán)境信息，采用SWOT 矩陣分析可匹配四類戰(zhàn)略，即優(yōu)勢-機會（SO）戰(zhàn)略、劣勢-機會（WO）戰(zhàn)略、優(yōu)勢-威脅（ST）戰(zhàn)略、劣勢-威脅（WT）戰(zhàn)略。SO 戰(zhàn)略：發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。WO 戰(zhàn)略：通過外部的機會來彌補內(nèi)部劣勢的戰(zhàn)略。ST 戰(zhàn)略：利用本企業(yè)的利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略。WT 戰(zhàn)略：減少內(nèi)部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略應該是企業(yè)“能夠做的”（即

39、組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。SWOT 方法的過程是：分析環(huán)境因素構造SWOT 矩陣制定行動計劃。2.4.2 PEST分析法PEST分析是戰(zhàn)略管理中用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%8F%E8%A7%82%E7%8E%AF%E5%A2%83 o 宏觀環(huán)境 宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業(yè) 企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%

40、E4%B8%9A o 企業(yè) 企業(yè)根據(jù)自身特點和 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5 o 經(jīng)營 經(jīng)營 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E8%A6%81 o 需要 需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應對政治（Political）、 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E o 經(jīng)濟 經(jīng)濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。(1)政治法律環(huán)境（Political Factors）政治環(huán)境包括一個國家

41、的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。 不同的國家有著不同的社會性質(zhì)，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。 即使社會制度不變的同一國家，在不同時期，由于執(zhí)政黨的不同，其政府的方針特點、政策傾向對組織活動的態(tài)度和影響也是不斷變化的。法律環(huán)境主要包括政府制定的對企業(yè)經(jīng)營具有約束力的法律、法規(guī)，如反不正當競爭法、稅法、環(huán)境保護法以及外貿(mào)法規(guī)等，政治、法律環(huán)境實際上是和經(jīng)濟環(huán)境密不可分的一組因素。(2)經(jīng)濟環(huán)境（Economic Factors）經(jīng)濟環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容。 宏觀經(jīng)濟環(huán)境主要指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通

42、過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。 微觀經(jīng)濟環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。(3)社會文化環(huán)境 （Sociocultural Factors）社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。 文化水平會影響居民的需求層次； 宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行； 價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否； 審美觀點則會影響人們對組織活動內(nèi)容、活動方式以及活動成果的態(tài)度。(4)技術環(huán)境（Technol

43、ogical Factors）科學技術不僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用前景?？茖W技術是第一生產(chǎn)力，科技的發(fā)展對經(jīng)濟的發(fā)展有著巨大的影響，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營更多的依賴科技的進步?？萍冀档土水a(chǎn)品和服務的成本，并提高了質(zhì)量；科技為消費者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務；科技改變了分銷渠道；科技為企業(yè)提供了一種全新的與消費者進行溝通的渠道。3.華為公司發(fā)展戰(zhàn)略分析3.1華為公司概況3.1.1華為公司介紹華為技術有限公司成立于1987年，專門從事通信網(wǎng)絡技術與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運營商提供固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)

44、據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務領域的網(wǎng)絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場。目前正專注于3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA）、NGN、光網(wǎng)絡、xDSL、數(shù)據(jù)通信等幾個領域，希望通過持續(xù)投入和努力成為這幾個領域的全球領先者。華為目前有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長 19%。營業(yè)利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設備商。2010年，華為銷售收入達1852億元（人民幣），同比增長24.2%，這使其進一步

45、穩(wěn)固了全球第二大綜合通信設備提供商的位置。而一旦在2011年繼續(xù)保持20%的增長，華為將在規(guī)模上超越愛立信，成為全球最大的綜合通信設備商。2011年上半年，華為實現(xiàn)銷售收入983億元，同比增長11%；實現(xiàn)營業(yè)利潤124億元。華為首席財務官孟晚舟表示，借助終端和企業(yè)業(yè)務的增長，預計華為在今年全年將完成1990億元的銷售收入華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為技術有限公司的業(yè)務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡、電信終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以

46、通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。華為在全球建立了8個地區(qū)部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網(wǎng)絡遍及全球，服務270多個運營商，產(chǎn)品已經(jīng)進入德國、法國、西班牙、巴西、英國、美國、日本、埃及、新加坡、韓國等70多個國家。據(jù)Dittbemer統(tǒng)計，華為NGN（Next Generation Network，新一代網(wǎng)絡）系統(tǒng)全球市場占有率18%，全球排名第一，交換接入設備全球出貨量連續(xù)3年局第一；據(jù)Gartner統(tǒng)計，華為DSL（Digital Subscriber Line，數(shù)字用戶線）出貨量全球排名第二；據(jù)RHK統(tǒng)計，華為光網(wǎng)絡市場份額全球排名第二；華為是全球少數(shù)實現(xiàn)

47、3GWCDMA商用的廠商，已全面掌握WCDMA核心技術，并率先在阿聯(lián)酋、香港、毛里求斯等地區(qū)獲得成功商用，躋身WCDMA第一陣營，成為全球少數(shù)提供全套商用系統(tǒng)的廠商之一。華為堅持在自主開發(fā)的基礎上進行開放合作，現(xiàn)在已經(jīng)與摩托羅拉、英特爾、ALTER、SUN、微軟等世界一流企業(yè)廣泛開展技術與市場方面的合作。華為在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理，財務管理、質(zhì)量控制等諸多方面，與Hay Group、PWC、FHG等公司展開了深入合作。經(jīng)過多年的管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發(fā)流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益差異化競爭優(yōu)勢，進一步鞏固了在業(yè)界的核心競爭

48、力。3.1.2發(fā)展歷程 2010全球部署超過80個SingleRAN商用網(wǎng)絡其中28個已商用發(fā)布或即將發(fā)布LTE/EPC業(yè)務。在英國成立工業(yè)和信息化部署節(jié)能自愿協(xié)議。獲英國經(jīng)濟學人雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎。2009無線接入市場份額躋身全球第二獲得IEEE標準組織2009年度杰出公司貢獻獎。主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案2008首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網(wǎng)絡全年共遞交1737件PCT專利申請，據(jù)世界知識產(chǎn)權組織統(tǒng)計，在

49、2008年專利申請公司排名榜上第一。2007賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案。與Global Marine合資成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡解決方案。在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴2006華為推出了新企業(yè)標識。新標識體現(xiàn)了華為聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧的核心價值觀。在06年香港ITU展上，華為推出了基于All IP網(wǎng)絡的FMC解決方案。 作為全球移動軟交換市場的領導者，華為移動軟交換出貨量居全球第一。 摩托羅拉和華為UMTS聯(lián)合研發(fā)中心在滬成立，開發(fā)UMTS技術。2004與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。獲得荷蘭運營商Telfort價值

50、2500萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。 1999年在印度班加羅爾設立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。 1997年推出無線GSM解決方案。 于1998年將市場拓展到中國主要城市。 1992年開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案1990年開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術并進行商用。 1988年 創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。3.2華為公司外部環(huán)境分析3.2.1宏觀環(huán)境分析（PEST分析）宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和

51、經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。（1）Political Factors政治法律環(huán)境中國政府的作用。自80年代以來，中國電信服務業(yè)經(jīng)過放松價格管制，打破獨家壟斷和管制機構改革和產(chǎn)業(yè)重組為內(nèi)容的三階段改革，突破了原來政企合一、行政性獨家壟斷的體制框架，初步形成了各類業(yè)務咋基礎網(wǎng)絡層次上的數(shù)家競爭格局。在電信設備產(chǎn)業(yè)方面，電信設備產(chǎn)業(yè)在政府的支持下經(jīng)歷了數(shù)字交換機階段、GSM階段和3G階段，實現(xiàn)蛙跳式

52、追趕，為中國企業(yè)進入電信市場打開看大門。1996-2000年，華為響應國家“走出去”戰(zhàn)略積極開拓海外市場。華為高層得以親自考察了外國的市場，做市場調(diào)研，收集市場和技術信息，回國后再結合咨詢公司更加詳盡的資料，組織專業(yè)人士對國際市場的進程進行研究和規(guī)劃。在2000年以后，華為完成了市場開拓初期的任務，形成了比較完備的全球市場體系和產(chǎn)品體系。此時華為非常需要中國政府出口信貸的支持。和中興一樣，華為積極地參與了由中國國家領導人率領的企業(yè)家代表團，每次出訪幾乎都帶來了中國政府為了促進雙邊合作、擴大中國企業(yè)銷售的出口信貸政策，而且重點是支持重大合作項目。華為近期還獲得了政府出口信貸資金的支持，在官方的中

53、國進出口信用保險公司的支持下，先后從中國進出口銀行獲取了6億美元出口信貸用于擴展海外業(yè)務，從中國國家開發(fā)銀行獲得了100億美元的授信額度。（2）Economic Factors經(jīng)濟環(huán)境社會經(jīng)濟結構產(chǎn)業(yè)結構。世界信息經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。中國電信業(yè)重組后，3G建網(wǎng)逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。2008年，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網(wǎng)絡建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數(shù)字

54、達到了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契機。而在國外市場，2008年開始的金融危機，使得西方富國紛紛出現(xiàn)財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這就卻給低產(chǎn)品價格的華為公司設備帶來了機遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業(yè)務始于2001年，到目前為止，華為在北美市場共擁有8個辦事處，1000名雇員，但是北美業(yè)務的突破卻遲在了2008年。當時華為北美區(qū)CTO查理馬丁稱：“華爾街的金融風暴給華為一個最佳的市場機會，我們已經(jīng)大大增強了在北美市場的專注度，我們對前景感到欣慰?！彼跃驼w而言，整個通信設備制造行業(yè)處于一個產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段，有些產(chǎn)品已經(jīng)進入衰退期，例如固話網(wǎng)

55、絡，而有些產(chǎn)品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產(chǎn)品、軟交換產(chǎn)品、寬帶網(wǎng)絡等等，而也有些產(chǎn)品正處在成長期，比如說UMTS、光網(wǎng)絡、移動數(shù)據(jù)業(yè)務，還有一些處在初創(chuàng)階段，比如說LTE、100G傳輸網(wǎng)絡等等。（3）Sociocultural Factors社會文化環(huán)境近年來，中國逐步成長為世界最大的移動電話市場，但無論是在國內(nèi)還是國外市場上，中國手機制造商始終都在追趕世界大品牌的腳步。2010年，這一情形終于有了變化。以下幾個數(shù)字就能說明問題：據(jù)市場調(diào)研公司iSuppli統(tǒng)計，深圳華為位列第九。2009年，內(nèi)地3家主要移動運營商開始提供3G服務，中國企業(yè)也借此占據(jù)了大部分國內(nèi)市場份額。iSuppl

56、i的分析師蒂娜?。═ina Teng）說。蒂娜還指出：“中國企業(yè)要想打入更成熟的市場，就必須生產(chǎn)出品質(zhì)卓越、性能穩(wěn)定的智能手機。”雖然西方消費者對中國品牌所知甚少，但西方電信運營商和中國知名品牌的關系卻十分密切。近年來，華為和中興向全球各大運營商出售網(wǎng)絡設備，獲利頗豐，現(xiàn)在它們希望憑借這種良好關系開拓手機市場?！叭A為基建是我們的堅強后盾，”華為終端公司首席市場運營官維克托徐（Victor Xu）說。華為終端是華為集團子公司，主要生產(chǎn)新型Ideos智能手機等產(chǎn)品。盡管徐先生也承認，短期內(nèi)中國企業(yè)還無力在高端智能手機市場與國際品牌競爭，但針對無法負擔高級品牌的消費者仍能開創(chuàng)出有利商機。（4）Tec

57、hnological Factors技術環(huán)境隨著數(shù)字化生存真正來臨，在寬帶網(wǎng)絡必將更加普及的基礎上，每個人的社會化屬性進一步放大，世界更加扁平化。在授權范圍內(nèi)，任何人均可隨時隨地平等獲得需要的信息，不為信息海洋與壁壘困擾。 同時，互動視頻成為信息的主導表現(xiàn)形式。信息載體的發(fā)展歷經(jīng)“文字、圖片、聲音、視頻”過程，視頻是信息表達最直觀的形式，ICT基礎設施的完善、寬帶的普及和服務的云化，將促進人們從使用“語音+文字”向使用“視頻與圖像”轉變。另外，手機的智能化，業(yè)務應用的云化，網(wǎng)絡的寬帶化，信息通信產(chǎn)業(yè)將從以網(wǎng)絡為中心全面轉變?yōu)橐杂脩魹橹行?，從面向終端設備的服務轉變?yōu)橐允褂媒K端設備的人為中心的服務

58、，使用戶個性化得以充分展現(xiàn)。在以個人電腦取代大型機為代表的第一次IT 產(chǎn)業(yè)革命之后，云計算已經(jīng)引發(fā)第二次IT 產(chǎn)業(yè)革命，從以個人電腦為中心的計算模式發(fā)展為以數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡為依托的網(wǎng)絡化計算模式。支撐這一變革的是IT技術與CT技術的深度融合以及從“購買產(chǎn)品”向“購買服務”的商業(yè)模式轉變。 3.2.2競爭對手分析（1）思科系統(tǒng)公司分析思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems, Inc.），是互聯(lián)網(wǎng) HYPERLINK /view/1038216.htm t _blank 解決方案的領先提供者，其設備和軟件產(chǎn)品主要用于連接 HYPERLINK /view/541460.htm t _blank 計算

59、機網(wǎng)絡系統(tǒng)。經(jīng)營范圍幾乎覆蓋了網(wǎng)絡建設的每個部分：組成互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)傳送的路由器、交換機等網(wǎng)絡設備市場現(xiàn)在幾乎都由思科公司控制。由于網(wǎng)絡信息每四個月就增加一倍，需要更新、更快的網(wǎng)絡傳輸設備支撐，這意味著思科的市場還在不斷膨脹，從而使思科的市場成了最受歡迎、增長最快的公司。目前互聯(lián)網(wǎng)上近80%的信息流量經(jīng)由思科系統(tǒng)公司的產(chǎn)品傳遞。思科已經(jīng)成為毋庸置疑的網(wǎng)絡領導者。思科系統(tǒng)公司目前在全球擁有35000多名雇員，2004年的營業(yè)額超過220億美元。然而，思科系統(tǒng)公司2011年7月18日宣布，將裁員6500人，約為其員工總數(shù)的9%。這是思科5月份宣布計劃裁員數(shù)千人以削減成本、提高利潤的后續(xù)行動。此前，思

60、科CEO錢伯斯7月13日確認將實施裁員，并對思科的業(yè)務運營進行改進。思科預計，累計稅前重組費用不會超過13億美元，包括解雇金及其他一次性離職福利。這對華為來說，應該是一個莫大的利好消息。（2）Juniper網(wǎng)絡公司分析Juniper網(wǎng)絡公司(中文名：瞻博網(wǎng)絡)致力于實現(xiàn)網(wǎng)絡商務模式的轉型。多為創(chuàng)始人均來自思科，當年帶走了思科大量的技術核心，令思科損失慘重。之前他們的業(yè)務核心還都在北美，04年的時候他們把NETSCREEN收購了，所以近幾年在亞洲尤其是中國市場也火了，優(yōu)勢業(yè)務在防火墻上。公司的客戶來自全球各行各業(yè)，包括主要的網(wǎng)絡運營商、企業(yè)、政府機構以及研究和教育機構等。Juniper網(wǎng)絡公司推