論中國企業(yè)管理人才的選拔和培養(yǎng)

1、論中國企業(yè)管理人才的選拔和培養(yǎng)摘 要在知識經(jīng)濟的今天，主宰世界經(jīng)濟發(fā)展的原動力，己不再是物質(zhì)資本，而是作為知識載體的人，尤其是高素質(zhì)的管理人才，他們已成為企業(yè)競爭制勝的最終決定性因素，他們是支撐企業(yè)發(fā)展的最重要的資源，是企業(yè)獲得超額利潤的最直接創(chuàng)造者，可以說，當前企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭。隨著企業(yè)優(yōu)秀經(jīng)營管理人才的不斷涌現(xiàn)，對企業(yè)經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)、選拔和管理機制直接影響到企業(yè)的經(jīng)營績效，直接決定企業(yè)的未來發(fā)展。本文以國內(nèi)企業(yè)人才開發(fā)為主線，通過分析企業(yè)經(jīng)營管理人才培養(yǎng)和選拔的現(xiàn)實意義出發(fā)，通過對當前國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理人才培養(yǎng)和選拔的必要性進行研究，再對當前國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理人才培養(yǎng)和

2、選拔中的現(xiàn)狀以及存在的主要問題進行分析，最后以某公司企業(yè)經(jīng)營管理人才培養(yǎng)和選拔為案例進行實證分析，通過實證研究的方式，深入分析與比較不同性質(zhì)的企業(yè)對于經(jīng)營管理人才在培養(yǎng)、選拔與管理方式上的異同，以及經(jīng)營管理人才對這些問題的評價及滿意度，從而探尋企業(yè)經(jīng)營管理人才培養(yǎng)、選拔與管理規(guī)律，為促進企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)提供必要的依據(jù)。關(guān)鍵詞：企業(yè) 經(jīng)營管理人才 培養(yǎng) 選拔1 緒 論21世紀，知識經(jīng)濟將成為主宰世界經(jīng)濟發(fā)展的原動力，作為知識載體的人，尤其是高素質(zhì)的管理人才，成為企業(yè)競爭制勝的最終決定性因素，他們是支撐企業(yè)發(fā)展的最重要的資源，是企業(yè)獲得超額利潤的最直接創(chuàng)造者。1992年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主，

3、美國經(jīng)濟學(xué)家貝克爾深刻地指出，發(fā)達國家資本的75%以上不再是物質(zhì)資本,而是人力資本。人力資本成了人類財富增長和經(jīng)濟進步的源泉。人力資本在人類社會經(jīng)濟生活中的這種核心地位決定了國與國之間、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，將更主要地體現(xiàn)在智力資本與知識管理上的競爭上，而優(yōu)秀人才是智力和知識的能動載體，所以說到底競爭就是優(yōu)秀人才的競爭。誰在人才的競爭中取得優(yōu)勢，誰就可能在經(jīng)濟發(fā)展中取得領(lǐng)先。我國的企業(yè)要想成為“百年老店”,必須要有一大批具有企業(yè)家精神的經(jīng)營管理人才。然而,隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，特別是加入了WTO后大量外企紛紛來中國投資，使得本來就很稀缺的優(yōu)秀管理人才，相對于更為廣闊的社會需求來說,更是捉襟見

4、肘。著名管理專家諾爾.蒂奇指出：取勝之道在于領(lǐng)導(dǎo)。成功的企業(yè)之所以成功是因為有好的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅在頂層，而且在所有重要的層次上。而它們之所以有許多領(lǐng)導(dǎo)者，則是因為它們審慎地、系統(tǒng)地造就優(yōu)秀的管理者。因此企業(yè)必須把高級管理人才的培養(yǎng)與選拔當作頭等大事來抓。在我國，企業(yè)管理人才的培養(yǎng)與選拔，很大程度仍是上級主管部門的責(zé)任，多帶有明顯的行政任命的色彩，迫切需要建立市場化的經(jīng)理人選擇機制，加強高級管理人才的培養(yǎng)與選拔工作。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查表明：總體上看，企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是“董事會聘任”、和“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”。圖1-1 企業(yè)管理人員產(chǎn)生的方式調(diào)查表還有，近幾年企業(yè)內(nèi)發(fā)生了諸多

5、企業(yè)家的“突然退休”和企業(yè)家的意外身亡事件，導(dǎo)致這些企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己沒有一個有足夠能力來掌舵，并引領(lǐng)該企業(yè)繼續(xù)奔跑的接班人，使得中國企業(yè)家的繼任者缺失異常凸顯，這說明我國企業(yè)需要加強高級管理人才的培養(yǎng)選拔工作。同時也推動了理論界對企業(yè)高級管理人員培養(yǎng)與選拔的探討。西方自20世紀60年代開始對企業(yè)高層的培養(yǎng)與選拔形成專門化的研究，但直到70年代，建立在實證研究基礎(chǔ)之上的理論框架才初具雛形，80年代以來，這一領(lǐng)域的研究得到迅速發(fā)展,但由于培養(yǎng)與選拔問題內(nèi)在的復(fù)雜性以及在測量上的困難，直至今天，在理論與實踐上仍存在很大的爭論和困境。目前,由于我國處于向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的階段,對企業(yè)界高層人員的培養(yǎng)與選拔

6、的研究還未得到應(yīng)有的重視。在實踐中，企業(yè)高層人員的任用以及培養(yǎng)方面存在著諸多問題，特別是國有企業(yè)，培養(yǎng)與選拔并不完全是企業(yè)獨立的決策過程，致使人才浪費嚴重,大量高素質(zhì)的管理人員流向外資企業(yè)。隨著祖國的改革開放和國有企業(yè)體制改革的進一步深化,企業(yè)高層人員的晉升及開發(fā)問題日趨凸現(xiàn),本文作為此方面的一個嘗試，以企業(yè)高級管理人才為基本研究對象，以天津市太平集團有限公司的高級管理人才問題為案例,開展對企業(yè)高級管理人才培養(yǎng)與選拔的研究。希望能夠為我國企業(yè)界高層人員的培養(yǎng)與選拔問題提供一些有益的理論和實踐參考。2 企業(yè)管理人才培養(yǎng)和選拔的理論綜述2.1企業(yè)經(jīng)營管理人才的概念界定在學(xué)術(shù)界和實踐界的概念中，與企

7、業(yè)經(jīng)營管理人才相近的術(shù)語非常多，如企業(yè)家、董事（長）、高層經(jīng)理、總經(jīng)理、首席執(zhí)行官（CEO）、經(jīng)營者等。在對企業(yè)經(jīng)營人才給出一個人才學(xué)定義的時候，我們面臨兩大難題：一是縱向地看，達到什么層次的人算得上企業(yè)經(jīng)營管理“人才”；二是橫向地看，哪些類別的人可以進入企業(yè)“經(jīng)營管理”人才的范圍。從層次（縱向）來看，企業(yè)經(jīng)營管理人才概念性的定義可以界定為“在企業(yè)從事經(jīng)營或經(jīng)營管理，具有一定的經(jīng)營或經(jīng)營管理的知識和技能，能夠進行創(chuàng)造性勞動，對企業(yè)發(fā)展起較大促進作用的人”。但要理解操作性含義，還必須聯(lián)系橫向分類。從類別（橫向）來說，企業(yè)“經(jīng)營管理人才”包括兩種人：一是“單純”從事經(jīng)營（類似單純從事生產(chǎn)）的人；二

8、是從事經(jīng)營過程管理（類似生產(chǎn)管理）的人。在操作性概念層面上，“企業(yè)經(jīng)營管理人才”還可以進行其他分類。如按決策權(quán)限劃分，經(jīng)營管理人才可以劃分為：（1）董事人才。包括董事長、其他董事、董事會秘書。他們主要對企業(yè)進行經(jīng)營方面的重大決策，即投資、融資、市場策略等，同時，也進行一些管理方面的重大決策，如高層經(jīng)理人事決策、組織結(jié)構(gòu)重大調(diào)整、重大政策制定等；（2）高層經(jīng)理人才?？偨?jīng)理（或CEO），副總經(jīng)理，總工程師等。他們一方面在戰(zhàn)略層面上執(zhí)行董事會的經(jīng)營和管理決策，另一方面他們也會在董事會授權(quán)范圍內(nèi)，進行企業(yè)經(jīng)營及其管理的日常重大決策和某些中短期重大決策。他們是經(jīng)營過程管理的人才；（3）經(jīng)營或經(jīng)營管理專業(yè)

9、人才。在大型企業(yè)，經(jīng)營及其管理的某些職能分工給沒有決策權(quán)的專業(yè)人員。例如有些公司會設(shè)立專司資本運作的機構(gòu)，戰(zhàn)略研究的機構(gòu)，市場營銷研究機構(gòu)，這些機構(gòu)的主要研究人員和某些運作人員都是具有專長的專業(yè)資深人士，他們對事關(guān)公司發(fā)展的重大事項進行研究，為董事人才和高層經(jīng)理人才提供決策依據(jù)，甚至備選決策方案。一般說來他們沒有決策權(quán)限，但他們要處理的卻是非程序化的、事關(guān)企業(yè)發(fā)展的重大問題，他們不僅要有精深的專業(yè)知識，豐富的從業(yè)經(jīng)驗，而且更需要創(chuàng)造性思維。值得商榷的是，企業(yè)所有者中有一類人即企業(yè)監(jiān)事會成員是否可稱為“監(jiān)事人才”可能會引起爭議，因為按照人才概念中關(guān)于人才創(chuàng)造性特征的要求，監(jiān)事人員的創(chuàng)造性不鮮明，

10、他們更多情況下是按照有關(guān)的規(guī)定和程序行事，所需專業(yè)知識也有限，但事情又沒有那么簡單，因為在不同性質(zhì)、不同規(guī)模以及不同的治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的企業(yè)中，監(jiān)事的職責(zé)和所起的作用不盡相同，在有些情況下，他們的勞動也有創(chuàng)造性特征。企業(yè)經(jīng)營管理人才具備的能力：（1）經(jīng)營能力。如領(lǐng)導(dǎo)組織能力，協(xié)調(diào)控制能力，環(huán)境適應(yīng)能力等。（2）創(chuàng)新能力，包括識別機會及通過創(chuàng)新實現(xiàn)利潤的能力。（3）承擔(dān)風(fēng)險和識別風(fēng)險的能力，包括風(fēng)險態(tài)度及識別風(fēng)險并抵御風(fēng)險的能力。2.2管理人才培養(yǎng)2.2.1提高培養(yǎng)意識，強化管理人才培養(yǎng)機制建設(shè)我們搞企業(yè)的一談到企業(yè)管理，大家都知道，企業(yè)管理的四大要素是“器、物、德、道”。“器”為企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)

11、的效用，“物”為企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的基礎(chǔ)，“德”為企業(yè)的規(guī)章和文化，而“道”則是源于企業(yè)管理者或企業(yè)家內(nèi)心的根本價值取向和動力。作為一個企業(yè)管理者，如何把企業(yè)管理的這些事情做好，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，則是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者永遠考慮的一個重要問題。關(guān)鍵是要把管理人才的培養(yǎng)工作列入重要議事日程，作為一個長期任務(wù)來抓。要提高管理意識、加強人才培養(yǎng)機制建設(shè)，要下大功夫、花大力氣，切忌紙上談兵，做表面文章。在企業(yè)管理人才培養(yǎng)方面，始終以產(chǎn)品服務(wù)上水平、技術(shù)上水平、經(jīng)濟管理上水平為永恒主題，要和建立現(xiàn)代企業(yè)制度、加強全員人才隊伍建設(shè)結(jié)合起來。建立合理的管理人才分配和用人機制，最大限度的調(diào)動

12、管理人才的積極性，營造人盡其才、才盡其用的良好環(huán)境，使管理人才脫穎而出。2.2.2突出培養(yǎng)重點，注重管理人才綜合能力提升在企業(yè)管理過程中，涉及更多的是與人有關(guān)的軟因素，據(jù)統(tǒng)計企業(yè)管理人員70%80%的時間是跟人打交道，因此對管理人員的培養(yǎng)，不同于專業(yè)技術(shù)干部，一定要重視其人際能力，如溝通能力、協(xié)調(diào)能力、沖突處理能力，以及獨立解決問題的綜合能力。之所以要強調(diào)人際和綜合能力的培養(yǎng)和提升，是因為管理者的工作對象不僅有“物”，還有受心理因素支配的感情豐富的“人”，他們所應(yīng)對的事情雜而廣，在處理和解決問題時，一般要經(jīng)過以下七個方面的完整過程：一是，發(fā)現(xiàn)問題。管理者在實際工作中往往面臨的是頭緒萬端的復(fù)雜情

13、況，他們必須首先找出存在哪些問題，這樣才能知道自己任務(wù)的具體內(nèi)容；二是，分清主次。一種管理情景一般包含著多種問題，想同時一起去解決是無效的，必須把這些問題按輕重緩急列出程序，首先找出主要矛盾，由此入手便能事半功倍；三是，診斷原因。即通過分析，找出問題產(chǎn)生的原因；四是，擬定對策。找出了問題的根源，就可以擬定解決的辦法。為了避免片面性，至少要想出兩種備選方案；五是，比較權(quán)衡。分析不同的備選方案的利弊、機會與風(fēng)險，以及可能帶來的收獲、損失及其概率；六是，作出決斷。經(jīng)過以上步驟便可從中選出最有利的一種方案，作出決策；七是，貫徹執(zhí)行。有了決策，便需要制定出可操作的具體行動計劃，以付諸實施，把問題得以解決

14、。2.3管理人才的選拔2.3.1選拔的原則企業(yè)發(fā)展需要大量的管理者，優(yōu)秀或稱職的管理人才有三個衡量標準:一是具有敬業(yè)精神，二是具有獻身精神，三是有具有責(zé)任心和使命感。這些將決定管理者是否能完全接受企業(yè)的文化，擔(dān)負起企業(yè)發(fā)展的重擔(dān)。因此，在選拔管理人才的過程中要堅持以下幾個原則：1.管理者要具有踏實的辦事能力、強烈的服務(wù)意識與社會責(zé)任感，能夠不斷提高自身的駕馭與管理能力。2.管理者要具備領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)和良好的工作作風(fēng)。3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要站在企業(yè)的立場上，而不能站在小團體、小幫派的立場上選拔管理者。4.管理者必須具有培養(yǎng)超越自己的接班人意識，具有承受變革的素質(zhì)。5.企業(yè)對候選的管理者要進行深入的了解、溝通

15、和考察。2.3.2選拔的評估要素和制度選拔管理人才，要進行認真的評估，評估時若只就整體狀況做評價，很難操作也很難做到全面而準確。通常的做法是“德、智、能、績”四種要素，要分別沿著這四個主要維度或方面去評估。這里就“德、智、能、績”作以說明：（1）德，是指人的品德。用人的標準是德才兼?zhèn)洌缘聻橄葎t是古代帝王也運用的原則。當然“德”還包括做事的原則性和是非觀念，實事求是與踏實苦干的精神，誠實坦率與修養(yǎng)方面的品德。（2）智，是指意識，主要指專業(yè)知識。作為一名管理者，除了有一定專業(yè)技術(shù)知識外，還要有必要的基礎(chǔ)知識、現(xiàn)代管理理論、政策法令知識和包括常識在內(nèi)的廣度知識。（3）能，是指能力。對管理者來說，必

16、不可少是變通能力、人際關(guān)系的處理能力、組織與計劃實施能力、授權(quán)能力、自學(xué)能力，以及改革創(chuàng)新與分析決策能力。（4）績，是指績效。一則績效不僅僅取決于當事者的個人能力，還受主管條件與本人激勵狀況的制約；二則績效是該同志在過去的崗位與條件下顯示出來的，可作為他在未來所從事的崗位和條件下表現(xiàn)的參考。從這個角度觀察，績的作用是不同于德、智、能三項要素的。我們在對管理者“德、智、能、績”考察時，還要采用現(xiàn)代多維綜合評估制度，包括個性特征、心理素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)、能力技巧、行為習(xí)慣等，這一般都通過“人才評價中心”、心理測評、工作情景模擬測評環(huán)節(jié)評估完成。（1）人才評價中心。它不是某一單位或機構(gòu)，而是一種測評人才

17、的活動、方法、形式、技術(shù)和程序。它既可以由企業(yè)人事部門采用，也可以由專門的管理咨詢單位或大學(xué)的教研部門采用。這種活動是由一系列精心設(shè)計的測試、操演和練習(xí)組成，目的在誘發(fā)考評者在選定待考對象時表現(xiàn)出有關(guān)行為，從而用于評價，這種活動中最典型的是工作情景模擬測試。例如“公文處理摸擬測試”、“企業(yè)決策模擬測試”等。（2）心理測評。主要是指個性的確定。企業(yè)評估管理干部，尤其是中高層干部時，總要參考被評估者的心理素質(zhì)和個性方面的資料，還要為他們建立心理檔案。發(fā)達國家企業(yè)界十分重視對被選拔者的個性了解，在選拔管理干部時常采用心理測評環(huán)節(jié)。（3）工作情景模擬測評。常用的情景模擬測評包括“公文處理模擬法”、“無

18、工作領(lǐng)導(dǎo)小組討論法”、“企業(yè)決策模擬法”等。國內(nèi)規(guī)模以上企業(yè)常利用這些環(huán)節(jié)，因為它十分接近真實的現(xiàn)場工作環(huán)境，方法科學(xué)、公正，如果能將這三種環(huán)節(jié)有機結(jié)合，就更容易收到取長補短、相得益彰之效。2.3.3選拔的方法和途徑管理人才的正確選拔，是指企業(yè)行政領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己的下屬進行觀察、識別和選擇。要根據(jù)工作需要，把管理者安排到適當?shù)墓芾韻徫簧?，讓每個人都能充分發(fā)揮自己的特長，施展自己的才干。如何選好管理人才，是企業(yè)行政領(lǐng)導(dǎo)工作的根本任務(wù)之一。因為任何一個領(lǐng)導(dǎo)者的決策、計劃都需要自己的下屬管理者去貫徹執(zhí)行，如果缺少合格的管理人才和得力的部下，縱然目標規(guī)劃再好，組織規(guī)范再健全，也難以取得工作的高效率，難

19、以實現(xiàn)預(yù)期的目標。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須十分重視選拔管理人才的方式和方法，真正做到知人善任。要做到這一點就必須有正確的用人理念，努力做到用人所長，避其所短，因為成功的領(lǐng)導(dǎo)者在用人時，不是盯著下屬管理者缺點看，而是盡力去發(fā)現(xiàn)部下的優(yōu)點，考慮如何發(fā)揮他們的長處，盡量將他們安排到最適合的管理崗位上去。在人才具體選拔時，一般通過以下途徑進行。一是公開招聘。這是企業(yè)常用的方法，一般通過公布職位、條件、方法及其他說明的方式進行；二是人員推薦。一般指本企業(yè)員工推薦或關(guān)系單位主管推薦；三是內(nèi)部晉升選拔。這些都有利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，給職工以更多的發(fā)展機會，而且通過這些途徑，可以減少選拔的風(fēng)險和費用。據(jù)資

20、料表明，美國76%的公司都采用內(nèi)部晉升選拔為主的途徑。2.4企業(yè)經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)和選拔工作的意義企業(yè)要適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)力發(fā)展水平的客觀要求，就必須培養(yǎng)和造就一大批懂現(xiàn)代化企業(yè)管理的人才。運用現(xiàn)代經(jīng)營思想、組織、方法和手段，對企業(yè)人才進行培養(yǎng)和選拔，使之為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟效益服務(wù)。因此，建立健全行之有效的企業(yè)管理人才培養(yǎng)和選拔管理機制，充分提高企業(yè)經(jīng)營管理人才的積極性，按計劃、步驟有條不紊地做好對企業(yè)人才進行培養(yǎng)和選拔的工作，對于企業(yè)發(fā)展緊緊圍繞社會主義經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)階段水平，科學(xué)合理的引進和培養(yǎng)企業(yè)最急需有用的人才，具有著重要的現(xiàn)實意義。隨著我國市場經(jīng)濟的飛快發(fā)展，給許多企業(yè)帶來了發(fā)展的機遇，同

21、時也為企業(yè)現(xiàn)階段如何選人用人出了一道難題。企業(yè)如果在用人方面采取的辦法和措施得當，則有利于企業(yè)的全面發(fā)展，反之，若用人不當，則勢必會影響到企業(yè)的前途。因此，企業(yè)應(yīng)認清當前形勢，統(tǒng)一思想認識，不斷增強企業(yè)廣大員工的緊迫責(zé)任感，使之形成培養(yǎng)和選拔企業(yè)經(jīng)營管理人才的廣泛共識，真正把企業(yè)培訓(xùn)與選拔企業(yè)經(jīng)營管理人才的任務(wù)和目標落到實處?，F(xiàn)實工作實踐經(jīng)驗的總結(jié)告訴我們，從企業(yè)普通員工中選拔培養(yǎng)經(jīng)營管理和技術(shù)人才是可行的。有了人才培養(yǎng)選拔的激勵機制；也就有了企業(yè)經(jīng)營管理人才；最終也就有了企業(yè)的不斷發(fā)展，這是目前越來越多的企業(yè)所具有的共同認識。我國當前企業(yè)管理人才培養(yǎng)和選拔的現(xiàn)狀分析3.1我國企業(yè)管理人才的培

22、養(yǎng)和選拔現(xiàn)狀介紹截止到2015年，我國共有大型企業(yè)約2000萬家，中小型企業(yè)約5000萬家，企業(yè)中的經(jīng)營管理人員共有約3500萬人，占全國總?cè)丝诘?.7%。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)上看，本科及以上學(xué)歷的約占總數(shù)的23.7%，大專學(xué)歷的約占總數(shù)31.6%，高中學(xué)歷的約占總數(shù)的23.1%，高中以下學(xué)歷的約占總數(shù)的21.6%；從年齡結(jié)構(gòu)上看，35歲以下的占總數(shù)的6.7%，35歲-45歲之間的占總數(shù)的48.3%，46-55歲之間的占總數(shù)的40.2%，55歲以上的占總數(shù)的4.8%。近年來，隨著我國企業(yè)數(shù)量的不斷增多，企業(yè)經(jīng)營人才也越來越多，企業(yè)經(jīng)營人才對于促進企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展具有一定的推動作用，同時在促進當?shù)亟?jīng)營發(fā)展方

23、面做出了一定的成績，但是縱觀我國目前企業(yè)經(jīng)營管理人才的現(xiàn)狀來看，整體上處于相對好的趨勢，不論是在人才隊伍方面，還是在人才能力方面等，隨著近年來國家對人才的不斷重視，人才的重要作用也越來越凸顯，不論是政府機關(guān)還是企事業(yè)單位，對人才的培養(yǎng)和選拔也逐漸提高到一個高的位置，尤其是是企業(yè)，已經(jīng)不斷將企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)納入到企業(yè)的總體規(guī)劃中，對其進行通盤考慮，重點支持，不斷壯大人才隊伍的力量，不斷提高人才隊伍的整體素質(zhì)，進而從根本上推動企業(yè)的發(fā)展。（1）設(shè)置了專門的機構(gòu)，明確了管理職責(zé)。為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，發(fā)展壯大企業(yè)的經(jīng)濟實力，80%以上的企業(yè)都成立了專門的經(jīng)營管理機構(gòu)，只有一些個體私營企業(yè)由

24、于規(guī)模小，資金少沒有成立之外，其余的大型國有企業(yè)、中小型企業(yè)一般都設(shè)有專門的經(jīng)營管理機構(gòu)，用于明確最主要的職責(zé)，明確領(lǐng)導(dǎo)職能以及機構(gòu)人員設(shè)置，選拔配備了領(lǐng)導(dǎo)班子，充實經(jīng)營管理人員，為經(jīng)營管理工作提高了一定的保障。（2）調(diào)整了編制機構(gòu)，整合人才資源。根據(jù)市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的需要，眾多企事業(yè)單位對經(jīng)營機構(gòu)都會做出不斷的調(diào)整。主要是通過調(diào)整機構(gòu)編制，整合人才資源，理順職能關(guān)系，明確職責(zé)任務(wù)，使得企業(yè)的經(jīng)營效益得到明顯的提高，也是為了提高經(jīng)營管理人才的積極性，創(chuàng)造性。（3）大膽選拔使用，注重崗位鍛煉和培訓(xùn)。企事業(yè)單位在選拔使用人才方面采取公開通明的方式，發(fā)出招聘進行公開選拔，競爭上崗，還可以通過民主推薦

25、的方式進行選拔，不論是哪個選拔都通過考核并且進行了公示，這種方式選拔人才不僅鍛煉了他們的實踐能力，更促進了他們不斷成長。（4）重視了吸收引進，加強人才儲備。許多企業(yè)從全國各大高校接受不同專業(yè)的大學(xué)生，比如：會計、人力資源、市場營銷、信息管理等等，并且把這些新生力量充實到企業(yè)的經(jīng)營管理部門中來。第五、建立目標責(zé)任，增強工作責(zé)任感。眾多企業(yè)紛紛建立經(jīng)營管理目標責(zé)任制，每年都下達經(jīng)濟指標，明確任務(wù)與職責(zé)，較好的激發(fā)和增強了經(jīng)營管理人才的責(zé)任感，任務(wù)一年比一年重，工作難度一年比一年大，但是都完成的較好。3.2企業(yè)管理人才培養(yǎng)和選拔中存在的問題眾所周知，企業(yè)的優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才對于企業(yè)的發(fā)展具有很大的推

26、動作用，而企業(yè)在培養(yǎng)和選拔人才方面一旦出現(xiàn)問題就會影響到企業(yè)經(jīng)營管理人才的選拔，更直接影響到企業(yè)的未來發(fā)展，所以企業(yè)如何培養(yǎng)和選拔人才對于企業(yè)的發(fā)展具有一定的意義，但是隨著我國企業(yè)的不斷成長，在企業(yè)選拔和培養(yǎng)方面有一定的成績，但是中間還存在很多不利的問題。（1）企業(yè)的人才創(chuàng)新意識不夠。創(chuàng)新的重要性在企業(yè)管理的很多方面都有重要的體現(xiàn)，對于企業(yè)的管理人才來說，創(chuàng)新意識同樣重要，只有掌握了企業(yè)的發(fā)展水平，在此基礎(chǔ)上進行一定的創(chuàng)新管理，才能充分挖掘出企業(yè)源源不斷的發(fā)展?jié)摿?，但是，目前為止，國?nèi)企業(yè)的管理人才普遍缺乏創(chuàng)新素質(zhì)，無法跳出企業(yè)管理環(huán)境的束縛，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的創(chuàng)新和改革。（2）管理人才的素質(zhì)

27、有待提高。由于我國現(xiàn)行的教育制度，管理人才往往掌握某個專業(yè)領(lǐng)域的知識，對于其他領(lǐng)域的涉獵非常少。在管理企業(yè)的時候，管理方法和策略非常單一，對于某個特定的企業(yè)，缺乏合適的管理方式; 而且管理人員的知識更新速度較慢，很難與迅速變化的市場相適應(yīng);這些都造成了管理人才的素質(zhì)不高，無法進一步提高企業(yè)的管理水平，成為了阻礙企業(yè)發(fā)展的重要原因。（3）缺乏有效地激勵機制。企業(yè)如果健全完善用人制度，就會發(fā)揮其內(nèi)部普通員工的潛力，企業(yè)就會在短時間內(nèi)迅速產(chǎn)生出一大批合格的企業(yè)管理人才。而我們目前的企業(yè)卻對這方面工作做的很少。（4）缺乏其成長的有效舞臺。對企業(yè)員工來說，所處的本職工作崗位都是他們成長的舞臺，在崗位上員

28、工可以充分發(fā)揮自身的主觀能動性。通過本職崗位這個舞臺的錘煉，最終把自己培養(yǎng)鍛煉成企業(yè)的生產(chǎn)和技術(shù)骨干，有的甚至還走向了領(lǐng)導(dǎo)的工作崗位。而目前我們有很多的企業(yè)卻忽略這方面的作用。（5）行業(yè)不正之風(fēng)導(dǎo)致用人上存在的腐敗現(xiàn)象。所謂企業(yè)人才管理的監(jiān)督機制，就是遏制管理者在使用人才方面存在不正之風(fēng)和腐敗現(xiàn)象。而目前我們的一些企業(yè)，這樣的機制往往被某些管理者因人情或金錢等因素而撞開了機制管理的漏洞。(6) 缺少企業(yè)人才能上能下的用人管理機制以及企業(yè)人才管理的有效的監(jiān)督機制。一些企業(yè)缺少健全規(guī)范的人才選拔機制，沒有把激勵機制真正落實到企業(yè)優(yōu)秀經(jīng)營管理人才的身上。4 企業(yè)管理人才培養(yǎng)和選拔的實證分析以天津太平

29、醫(yī)藥集團為例4.1天津太平醫(yī)藥集團公司概況天津太平醫(yī)藥集團公司是由始建于1950年的國有醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)天津市醫(yī)藥公司，為進一步開發(fā)經(jīng)營能力，開拓工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域，于1994年經(jīng)市政府批準的中外合資醫(yī)藥企業(yè)，是天津大型醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)之一。該公司所屬企業(yè)包括：有在天津、珠海和深圳的十四個分公司和四個零售藥店；合資及參股企業(yè)有天津史克制藥有限公司、河北省醫(yī)藥生物技術(shù)有限公司以及海南省?？谑兄行某鞘嗅t(yī)藥經(jīng)營聯(lián)合公司。該公司現(xiàn)有職工1002人，黨政管理人員25人；經(jīng)營管理人員47；專業(yè)技術(shù)人員832；具備中高級職稱214人。從年齡結(jié)構(gòu)看呈老中青協(xié)調(diào)分布：其中35歲以下的530人；35-50歲職工300人；50歲

30、以上的170人。為維護投資者的權(quán)益，使現(xiàn)有的資本得到最大限度的保值增值，向多方向發(fā)展，全方位開發(fā)。近年來該公司已由單一的醫(yī)藥商品的經(jīng)營向醫(yī)藥生產(chǎn)經(jīng)營型發(fā)展，逐步發(fā)展成一個以藥品為主，多元開發(fā)，經(jīng)營國際化的大型企業(yè)集團。在管理理念上奉行“團結(jié)、進取、創(chuàng)新、服務(wù)”的企業(yè)文化，建立了一套靈活、科學(xué)的用人機制，吸引了一批天津市醫(yī)藥經(jīng)營銷售行業(yè)的精英加盟，逐步形成了以具備豐富的醫(yī)藥銷售知識的人員為主體，包括市場策劃、藥品營銷、職業(yè)藥檢、客戶服務(wù)、市場配貨與采購等多種人才的素質(zhì)整齊的團隊。天津太平醫(yī)藥集團有限公司經(jīng)過長期的調(diào)查和思考,提出“品種齊全、數(shù)量重組、供應(yīng)及時、安全可靠、服務(wù)周到”的經(jīng)營方針,為客

31、戶提供快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。4.2天津太平醫(yī)藥集團有限公司管理人才晉升要求4.2.1確定企業(yè)所需的管理者標準由于管理人員的培養(yǎng)與選拔對企業(yè)未來發(fā)展具有重大而顯著的影響，因此，高層管理人員必須親自確定企業(yè)的培養(yǎng)與選拔問題，制定對關(guān)鍵人員及其未來接班人的開發(fā)計劃。從理論上己經(jīng)知道高級管理人才群體具有共性的素質(zhì)模型，從應(yīng)用上看，每個企業(yè)可以建立自己的管理者素質(zhì)模型，先推選、確定出內(nèi)部優(yōu)秀管理者,通過深入訪談，分析其共同的行為特點，再歸納出主要的素質(zhì)。不同企業(yè)有不同的未來管理者模型,這種模型一般要求具有各種行為領(lǐng)域的能力，包括規(guī)劃與決策、組織、溝通、開發(fā)下屬、外部關(guān)系、人際關(guān)系技巧、領(lǐng)導(dǎo)能力以及管理變化，

32、但通常不包括技術(shù)或職能要求,因為這關(guān)系到具體的職位。因此，確定天津太平醫(yī)藥集團有限公司的管理素質(zhì)模型。（1）計劃決策能力。財務(wù)計劃與分析：收集、分析和有效利用財務(wù)數(shù)據(jù)；由財務(wù)信息得出準確的結(jié)論；將財務(wù)和會計原則運用到管理計劃及問題中去；制作預(yù)算以便在現(xiàn)實成本基礎(chǔ)上完成組織目標。戰(zhàn)略思考:從長遠和廣闊的角度看待形勢；鑒別外部力量，例如產(chǎn)業(yè)變化，競爭對手的行動,法律、法規(guī)以及政策的變化,國際趨勢以及技術(shù)變革等這些對企業(yè)有威脅或提供機遇的外部力量對企業(yè)的潛在影響；評價與形成適當?shù)倪x擇。（2）組織能力控制與分配資源：保證雇員得到達成目標所必需的資源和權(quán)力；只設(shè)立必要的控制；根據(jù)計劃監(jiān)控過程與結(jié)果。個人

33、與時間管理：設(shè)立個人重點次序與目標以支持組織目標；有效地分配個人時間；有效地處理文書工作和管理行政事務(wù)；處理信息，不遺漏重要信息也不過分卷入細節(jié)；保持充沛的精力適應(yīng)工作需求。傾聽：聆聽和理解他人所傳遞的消息和信息的能力。表達：形成并發(fā)表適合于聽眾與主題的有準備的或即興的演講,并能達到預(yù)期效果。（3）開發(fā)下屬能力開發(fā)他人：通過確定需求來開發(fā)他人的技能;提出挑戰(zhàn)性的任務(wù)及工作安排；提供適當?shù)陌l(fā)展環(huán)境；為下屬及其他人員提供教練、咨詢,充當他們的指導(dǎo)者,使他們能承擔(dān)更多或更高層次的職責(zé)。激勵：創(chuàng)造鼓勵人們做出貢獻、取得成就和發(fā)揮能力的環(huán)境；培養(yǎng)員工的活力、熱情、奉獻精神、信任感以及追求卓越的精神。（4

34、）外部關(guān)系管理業(yè)務(wù)關(guān)系：開發(fā)并保持與內(nèi)部及外部客戶、供應(yīng)商、承包商、社區(qū)代表以及政府官員的建設(shè)性關(guān)系；在提供產(chǎn)品與服務(wù)的過程中證明客戶定位與重點。代表本公司：在與外部組織交往中代表和傳達本公司的看法；在政府、政治社團或行業(yè)團體面前作為本公司的代理人：了解本公司活動對社區(qū)、行業(yè)和公眾的影響；以提高本公司在這些伙伴中的形象的方式開展工作。（5）人際關(guān)系技巧人際關(guān)系技巧：有效地與人互動的能力；得到和保持組織中各層次人員支持的能力。管理沖突：處理各種觀點；處理緊張狀態(tài)、壓力以及危機；弄清楚沖突或不同意見,并積極利用之以提高決策質(zhì)量。（6）領(lǐng)導(dǎo)能力以質(zhì)量為導(dǎo)向：在各層次,包括在組織內(nèi)部和外部，示范與鼓勵

35、為高質(zhì)量績效做出努力；表達對不夠優(yōu)秀的工作績效的不滿。重視成果：工作導(dǎo)致實現(xiàn)目標；承擔(dān)成果的責(zé)任并體現(xiàn)出對生產(chǎn)率的緊迫感和對工作的投入。（7）管理變化適應(yīng)性：證明在各種環(huán)境、任務(wù)以及職責(zé)中的效益；面對變化、不明確的情況、逆境或其他壓力時，能夠適當而自信地適應(yīng)工作挑戰(zhàn)的要求；有足夠的靈活性能容納必要的改變。承擔(dān)風(fēng)險：能分析和選擇有風(fēng)險但對公司最有利的行動路線。4.2.2明確職位的配置需求確定了管理者的素質(zhì)模型，還應(yīng)明確具體管理職位的要求，有了這些標準企業(yè)才能對未來的管理者進行能力和開發(fā)需求的評價，通過分析他們的行為以及相應(yīng)的績效，真正做到選對人。這是制定與實施晉升計劃的關(guān)鍵。在尋求高潛質(zhì)的管理人

36、員時，首先要確定在未來變化的情況下某一管理職位要開展的活動，制訂一份詳細的、高精確度的職位描述，它提供了對未來晉升者評價與開發(fā)的標準。職位分析就是通過工作調(diào)查，在取得有關(guān)信息的基礎(chǔ)上，對職位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、程序、內(nèi)外部環(huán)境和條件等內(nèi)容做出比較系統(tǒng)的描述，并加以規(guī)范化。這個過程主要包括四個階段:（1）準備階段這階段主要是了解情況，設(shè)計調(diào)查方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。（2）調(diào)查階段這階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案,對各職位進行認真細致的調(diào)查研究，廣泛、深入地搜集有關(guān)職位工作的各種數(shù)據(jù)和資料。（3）分析整理階段這階段是進行職務(wù)分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對調(diào)查的結(jié)果進行深入的分析，以正確、開放和創(chuàng)新的思

37、路與觀念，對各個職位的特征和要求做出全面考察，創(chuàng)造性地提出各職位的主要成份和關(guān)鍵因素，進行認真總結(jié),提出職位說明書。（4）反饋總結(jié)階段這階段主要是對分析的初步結(jié)果進行反饋與修正，最后形成完整的職位說明書。職位說明書的內(nèi)容必須經(jīng)過不斷地反饋與修正,才能把工作的誤差降到最小。4.3天津太平醫(yī)藥集團有限公司管理人才培養(yǎng)和選拔的實施4.3.1對天津太平醫(yī)藥集團有限公司進行人才盤點人才盤點，是借助有關(guān)教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗以及技能的記錄等人力資源信息，對照企業(yè)所確定的人才及職位的標準，對企業(yè)內(nèi)部可獲得的人才進行廣泛甄選，分析、診斷現(xiàn)有人才的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu),以初步確定可能滿足要求的候選人范圍。這實際上是對企業(yè)

38、核心能力的盤點，對于以人力資本為主要增值因素的現(xiàn)代企業(yè)而言，人才盤點是人才競爭制勝的基礎(chǔ)。這不但可以讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更加清楚地認識到企業(yè)人才的現(xiàn)狀，還能為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供企業(yè)內(nèi)部人才的優(yōu)勢和弱點，成為戰(zhàn)略計劃成功實施與完成的支撐點，同時也為企業(yè)尋找可能的候選人才提供了一條很好的途徑。為了讓企業(yè)在發(fā)展勢頭強勁的醫(yī)藥銷售行業(yè)保持持久的競爭力，天津太平醫(yī)藥集團有限公司的管理層花費了相當多的時間和精力，建構(gòu)起一套敏捷的知識管理系統(tǒng)，天津太平醫(yī)藥集團有限公司的“人才地圖”可以說是這套知識管理系統(tǒng)的最佳代表之一。這張 “人才地圖”是2001年10月開始制作的當時，天津太平醫(yī)藥集團有限公司的資訊系統(tǒng)小組開展了一

39、項“技能規(guī)劃與開發(fā)計劃”。他們把每個系統(tǒng)開發(fā)人員的工作能力和某特定工作所需要的知識制作成地圖，以便協(xié)助公司維持業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位的能力，同時讓員工與團隊的配合更加契合。天津太平醫(yī)藥集團有限公司的這一計劃分為5個主要階段：為工作能力的形態(tài)與程度建立起架構(gòu)；明確某特定工作所需要的知識；為個別員工在特定工作中的能力表現(xiàn)評分；在線上系統(tǒng)執(zhí)行工作能力的搜尋；將能力模型和教育開發(fā)計劃結(jié)合起來。對于員工的工作能力，天津太平醫(yī)藥集團有限公司采用了基礎(chǔ)水準能力、地區(qū)性或獨特性能力、全球水準能力和普遍性能力4種素質(zhì)結(jié)構(gòu)形態(tài)來評估。為了達到工作與員工能力契合的目的,天津太平醫(yī)藥集團有限公司各經(jīng)銷部門的每一項工作都要以所需

40、能力水準來說明。對員工的評估過程最初是由員工與其上司互動進行的，最后整個小組都參與，這就提供了一個彼此了解員工能力的機會，可以協(xié)助天津太平醫(yī)藥集團有限公司建立起運用于全公司的能力庫存。4.3.2天津太平醫(yī)藥集團有限公司管理人才評價天津太平醫(yī)藥集團有限公司在培養(yǎng)選定管理人才時，對潛在晉升者的能力評價必需有一個比較公正、科學(xué)的評估體系，但管理模式?jīng)]有一個統(tǒng)一的標準，而且許多管理能力難于操作，這給晉升者評價帶來了相當大的難度，因為一旦實施不慎,不僅不能培養(yǎng)一大批高素質(zhì)管理人員，反而會造成人才流失，因此必須采用多種評估方式對其進行全面的評價，才能提高人才評估的客觀性。而且在制定個人發(fā)展活動計劃以及決定

41、有關(guān)晉升前景的時候；在將候選人與具體管理職位要求而非泛泛的管理素質(zhì)相連接的情況下，評價是很有價值的。（1）評價中心對于天津太平醫(yī)藥集團有限公司,使用評價中心法來選拔晉升者,可采用以下幾個步驟：制定測評項目及標準。根據(jù)崗位的特點制定測評的項目和標準,應(yīng)以能力為主要內(nèi)容。確定評價中心的內(nèi)容。可以用文件處理訓(xùn)練、無主席的集體討論、決策行為討論、說服談話、演講、心理測試等幾種方法對被測試者進行測評。評委及時間的安排。包括選擇和培訓(xùn)評委、測評時間的安排。一般而言測評晉升者需要三天時間，一次可測評6-12人。計算被測評者的得分。使用多層次模糊綜合評判法或其他方法匯總各被測評者的得分。結(jié)果分析。由于各職位的

42、要求不同，因此，除考慮總分外，還應(yīng)對各分項目的結(jié)果進行綜合分析。（2）360度反饋評價第一、設(shè)計天津太平醫(yī)藥集團有限公司360度反饋評價，主要包括以下幾個方面：取得上級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持這是項目設(shè)計階段最重要的一個步驟；建立測評項目的設(shè)計小組；確定并明確所要解決的問題與測評的目的；建立具體的、可操作的測評標準；設(shè)計一個測評項目的推動計劃；選擇一個切實可行的測評操作程序及時間表；設(shè)計一個以能力為基礎(chǔ)的測評工具(問卷和量表)。這一階段的核心任務(wù)是設(shè)計出一個科學(xué)的、標準化的調(diào)查問卷或量表。需要指出的是，在360度反饋評價的設(shè)計過程中，為確保未來評價的成功，所設(shè)立的評價目標應(yīng)力求具體、可測量、在所設(shè)定的時

43、間框架內(nèi)可達到,更重要的是要真正解決當前組織所關(guān)心的問題。第二、360度反饋評價的實施:360度反饋評價法的實施過程中的幾個步驟:A、組建360度評估隊伍。此處應(yīng)注意的是對測評者的選擇，無論是由被測評人自己選擇還是由上級指定，都應(yīng)該得到被測評者的同意，這樣才能保證被測評者對結(jié)果的認同與接受。B、對被選定的測評者進行評估方法的訓(xùn)練和指導(dǎo)。C、問卷調(diào)查。問卷形式可以分為兩種:一種是給評價者提供5分等級或7分等級的量表(等級量表)，讓評價者選擇相應(yīng)的分值;另一種是讓評價者寫出自己的評價意見(開放式問題)。D、評價者評價。一般由多名評價者匿名進行評價。E、結(jié)果反饋。評價結(jié)果的反饋應(yīng)是雙向的。一方面,應(yīng)

44、該就評價的準確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另一方面，應(yīng)該向被評價者提供反饋，幫助被評價者提高能力水平和績效水平。360度反饋評價法的實施過程中的幾點注意事項:A、實施360度反饋評價,需要對具體實測過程加強監(jiān)控和質(zhì)量管理。從問卷開封、發(fā)放、宣讀指導(dǎo)語到疑問解答、收卷和加封保密的過程,實施標準化管理。如果實施過程未能做好,則整個結(jié)果可能無效。B、對被測評人進行如何接受他人反饋信息的訓(xùn)練，可以采用講座和個別輔導(dǎo)的方法進行，關(guān)鍵在于建立對評價目的和方法的可靠性的認同。評價結(jié)果要使被測評者體會到，評價結(jié)果主要用于為管理者改進工作和未來發(fā)展提供咨詢

45、建議。C、企業(yè)的人力資源部門針對反饋的問題制定行動計劃，也可以由咨詢公司協(xié)助實施，由他們獨立進行數(shù)據(jù)處理得出結(jié)果報告，這樣的優(yōu)越性在于，報告的結(jié)果比較客觀,并能提供通用的解決方案和發(fā)展計劃指南但是,企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)當盡可能地在評價實施過程中起主導(dǎo)作用，因為任何企業(yè)都有自己特有的問題，結(jié)合各方面的專家，評價效果會更好。4.4天津太平醫(yī)藥集團有限公司管理人才的培養(yǎng)選拔人才管理能力的開發(fā)可以在工作實踐中進行，也可安排脫崗開發(fā)，這可能包括有目標的工作安排!正式的培訓(xùn)計劃或外部活動。要根據(jù)每個晉升者的基本狀況，有計劃地逐步拓展開發(fā)活動。開發(fā)項目可由企業(yè)內(nèi)部或?qū)I(yè)組織、學(xué)院、大學(xué)提供。在企業(yè)外部實

46、施開發(fā)的優(yōu)點是能提供一個外部的景象；開拓新的思路和觀點；能使經(jīng)理們擺脫日常工作環(huán)境；面向全體專家和研究工作。在企業(yè)內(nèi)部進行開發(fā)也有其優(yōu)勢：開發(fā)針對性更強，成本低，耗時少；內(nèi)容和人員更容易控制；幫助形成組織文化和組織團隊。4.4.1在職培訓(xùn)(onJobTraining)。在職培訓(xùn)是一種使候選人通過完成實際工作任務(wù)來進行學(xué)習(xí)的非正規(guī)培訓(xùn)方法,包括工作實踐、輔導(dǎo)/實習(xí)、行動學(xué)習(xí)等，是運用最為普遍的開發(fā)方法。OJT的優(yōu)點是比較省錢，不需要脫產(chǎn)學(xué)習(xí)所需的培訓(xùn)設(shè)施；還能促進受訓(xùn)者學(xué)習(xí)，因為邊干邊學(xué)，能夠迅速得到工作行為是否正確的反饋。企業(yè)培訓(xùn)大致可以分為三個層面，最上層的是經(jīng)營策略類培訓(xùn)，涉及到企業(yè)的經(jīng)營

47、發(fā)展方向和戰(zhàn)略層面，是屬于企業(yè)的高端需求；中間層面是屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)，針對某一特殊行業(yè)的專業(yè)知識展開培訓(xùn)；第三層是基礎(chǔ)層面的通用類職業(yè)培訓(xùn)，這種培訓(xùn)教給員工們一種統(tǒng)一的行為準則和思維方式，形成對事物的公共看法，使大家在按照同一目標前進時，溝通和協(xié)作更有效率。天津太平醫(yī)藥集團有限公司在致力于管理人才培訓(xùn)上,做到了三個轉(zhuǎn)變：即從盲目的自然成長，轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸?guī)劃、有目標、有措施得規(guī)范培養(yǎng)；從單一的委托培養(yǎng)發(fā)展為多層次、多渠道的立體交叉教育：從單一型人才的培養(yǎng)向復(fù)合型人才培養(yǎng)。該集團主要從以下三個階段入手開展在職培訓(xùn):第一階段:計劃擬定階段這一階段要讓員工樹立起積極工作以獲得成長的信

48、念，讓員工了解自己努力的重點，給員工提供發(fā)揮全部才能完成工作的機會和環(huán)境。包括個人填報培訓(xùn)需求書、組織面談及規(guī)劃部門內(nèi)培訓(xùn)比例等內(nèi)容。第二階段:實施計劃階段在職培訓(xùn)的核心是“舊常管理就是訓(xùn)練”，所以實施均以此為基準，具體的指導(dǎo)方法有:1.以身作則。2.有效的教育方法，分為四個階段:讓員工做學(xué)習(xí)的準備；說明工作以使員工了解計劃；讓他們自己做；觀看他們的工作結(jié)果。3.為了工作的順利進行，應(yīng)給員工多留一些自主的余地。4.在培訓(xùn)期間相互檢查目標完成的程度。第三階段:檢查總結(jié)階段在職訓(xùn)練的最后階段,是由指導(dǎo)訓(xùn)練的主管對訓(xùn)練工作進行檢查總結(jié),其步驟和方法為:1.讓受訓(xùn)人員自我評價受訓(xùn)期間的業(yè)務(wù)成果。2.主

49、管做出評價。3.根據(jù)簽署的資料準備與員工的面談。4.針對指導(dǎo)和評價與員工面談。培訓(xùn)是對人才及知識的尊重，不是消費，而是投資。為保證知識的不斷更新,適應(yīng)瞬息萬變的市場競爭，天津太平醫(yī)藥集團有限公司每年都將定期組織專門講座和培訓(xùn)10余次，并采取“請進來、走出去”的辦法，一方面邀請市場營銷及管理的專家人士來集團內(nèi)講座；另一方面定期有計劃派員參加大專院校的工商管理培訓(xùn)或到相關(guān)企業(yè)進行學(xué)習(xí)和調(diào)研。4.4.2工作實踐。將工作實踐用于開發(fā)的途徑有：工作輪換、工作調(diào)動、晉升、降職以及擴大現(xiàn)有的工作內(nèi)容等。（1）工作輪換工作輪換是指在企業(yè)的幾種不同職能領(lǐng)域中為候選人做出一系列的工作任務(wù)安排，或者在某一單一的職能

50、領(lǐng)域或部門中為候選人提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。在流動期間，管理人員的職位頭銜和薪資水平都維持不變，所從事的工作在企業(yè)中的地位也都處于同一水平，而工作內(nèi)容可能完全不同，管理人員在每種工作崗位上停留的時間取決于工作任務(wù)安排的目的。對管理人員進行工作輪換,不僅能開發(fā)經(jīng)營管理技能，提高其解決問題的能力，而且能促進溝通，建立共同的價值觀和對企業(yè)及其目標的一致認識，使企業(yè)政策得以順利貫徹。隨著企業(yè)的全球化拓展，工作輪換已成為跨國公司培養(yǎng)管理人員的一個重要的手段，通過這樣的輪換，即使是在組織擴展到巨大規(guī)模的情況下，也能保持相當?shù)撵`活性和敏感性，能夠建立一種非正式聯(lián)系網(wǎng)絡(luò),即一種非正式的信息網(wǎng)絡(luò)，

51、從而保證比較廣泛的跨國溝通、相互了解以及嚴密控制。但工作輪換也存在一些問題,首先被開發(fā)者容易采取以短期為導(dǎo)向的方式解決問題;其次，由于在一個職位上停留時間短，很難開發(fā)出職能性的專業(yè)技能，無法接受富有挑戰(zhàn)性的工作,可能會影響到被開發(fā)者的滿意度和工作積極性；最后,企業(yè)中參與輪換的部門必須承受由于輪換而導(dǎo)致的生產(chǎn)率的損失和工作負擔(dān)的加重。（2）工作調(diào)動、晉升或降級員工職位的向上流動、水平流動以及向下流動都可作為開發(fā)的一種手段。工作調(diào)動是在企業(yè)內(nèi)部將員工調(diào)動到另外一個不同領(lǐng)域中去接受某種工作安排。它通常不包含工作職責(zé)的增加或薪資水平的上漲。晉升則是指向比原來崗位挑戰(zhàn)性更高!所需承擔(dān)責(zé)任更大以及享受職權(quán)

52、更多的工作崗位流動的過程,通常涉及到薪資水平的上升。降職則是員工所承擔(dān)的責(zé)任被降低以及職權(quán)被削弱的情況用于開發(fā)手段的降職往往是臨時性的向下一級職流動,以使員工獲得在不同的職能領(lǐng)域工作的實際經(jīng)驗。由于晉升往往與心理上的滿足和物質(zhì)報酬的提高聯(lián)系在一起，員工更愿意接受晉升,而將調(diào)動或降職看作是一種懲罰,而不是一種開發(fā)技能從而有利于其在企業(yè)中獲得長期成功的機會，因此企業(yè)運用這種方法的最大挑戰(zhàn)就是要使員工相信接受這些機會將會對其長遠發(fā)展有利。企業(yè)對有發(fā)展?jié)撃芎蜻x人的確認,首先是基于他們的早期職業(yè)生涯。因為在重要的領(lǐng)導(dǎo)職位上卓有成效的個體，往往具有豐富的基層經(jīng)驗。將這些未來的領(lǐng)導(dǎo)者安排到經(jīng)營部門工作，例如

53、擔(dān)任輔助營銷部門、財務(wù)部門或者制造部門的領(lǐng)導(dǎo)，通過一定時期的經(jīng)營實踐，評選他們的業(yè)績；然后把他們從原來的部門轉(zhuǎn)換到新的部門。這樣,這些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者可以學(xué)會如何解決企業(yè)基層的棘手問題。4.4.3行動學(xué)習(xí)讓天津太平醫(yī)藥集團有限公司受訓(xùn)者將全部時間用于分析和解決一項實際的難題,制定行動計劃,并負責(zé)該計劃的實施受訓(xùn)人員組成團隊,團隊的構(gòu)成有幾種不同的形式第一種類型中,可以將與需要解決問題有關(guān)的客戶或銷售商吸收到團隊中來;第二種類型中,可以包括與需要解決的問題有一定關(guān)系的公司其他部門的成員；第三種類型中，團隊由來自多種不同職能領(lǐng)域的雇員組成，他們都集中在與自己職能有關(guān)的問題上，但卻共同為解決所發(fā)現(xiàn)的問題而做出貢獻。例如，公司就采用行動學(xué)習(xí)法來解決不斷擴大市場占有率問題。公司銷售部71的成員們組成了一個團隊，研究如何才能不斷擴大市場份額，從而實現(xiàn)降低成本和增加牟利的戰(zhàn)略，最后他們開發(fā)出一套行之有效的和固定企業(yè)簽訂全國包銷合同操作設(shè)想及規(guī)劃，該公司在經(jīng)營的4000多種藥品中，對重要及廣義品種采取與重點企業(yè)簽訂全國包銷合同的做法實踐表明，僅治療糖尿病的諾核系列單品種年銷售額就在2億元以上。4.4.4脫崗開發(fā)(1)案例研究法企業(yè)管理人員最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓(xùn)，而案例研究法正是提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問題