消防工程檢測公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃

1、泓域/消防工程檢測公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃消防工程檢測公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113037830 一、 對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標準，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u估結(jié)果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)

2、者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。 PAGEREF _Toc113037830 h 2 HYPERLINK l _Toc113037831 二、 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力 PAGEREF _Toc113037831 h 4 HYPERLINK l _Toc113037832 三、 領(lǐng)導(dǎo)風格 PAGEREF _Toc113037832 h 6 HYPERLINK l _Toc113037833 四、 領(lǐng)導(dǎo)者動因 PAGEREF _Toc113037833 h 7 HYPERLINK l _Toc113037834 五、 企業(yè)動因 PAGERE

3、F _Toc113037834 h 8 HYPERLINK l _Toc113037835 六、 成功變革的主要因素 PAGEREF _Toc113037835 h 12 HYPERLINK l _Toc113037836 七、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式 PAGEREF _Toc113037836 h 14 HYPERLINK l _Toc113037837 八、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因 PAGEREF _Toc113037837 h 19 HYPERLINK l _Toc113037838 九、 實施并購的原因 PAGEREF _Toc113037838 h 22 HYPERLINK l _To

4、c113037839 十、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc113037839 h 28 HYPERLINK l _Toc113037840 十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113037840 h 37 HYPERLINK l _Toc113037841 十二、 檢驗檢測行業(yè)特點 PAGEREF _Toc113037841 h 38 HYPERLINK l _Toc113037842 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113037842 h 40 HYPERLINK l _Toc113037843 十四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc1130378

5、43 h 41 HYPERLINK l _Toc113037844 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc113037844 h 44 HYPERLINK l _Toc113037845 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113037845 h 57 HYPERLINK l _Toc113037846 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGEREF _Toc113037846 h 57 HYPERLINK l _Toc113037847 1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出 PAGEREF _Toc113037847 h 57 HYPERLINK l _Toc113037848 公司在研發(fā)

6、方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。 PAGEREF _Toc113037848 h 57對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標準，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u估結(jié)果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和

7、發(fā)展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場由公司提供的職位機會和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場由管理者職位機會以及提供機會的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢。候選人在公司內(nèi)部及參與競爭的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對公司的產(chǎn)品、市場、技術(shù)以及運營程序都非常熟悉。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率，其中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識。當公司運

8、營良好時，內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績。內(nèi)部招聘被認為有利于保留維持高績效所需的知識。管理咨詢師吉姆柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場選拔CEO的優(yōu)勢。柯林斯發(fā)現(xiàn)，業(yè)績表現(xiàn)好的公司往往會從內(nèi)部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項目，內(nèi)部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時，員工通常更傾向于從內(nèi)部管理者人才市場選拔。過去，公司往往也傾向于由內(nèi)部人員來填補高層管理者職位的空缺，因為公司期望有延續(xù)性，繼續(xù)保持對當前

9、愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競爭環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的業(yè)績起伏不定，越來越多的董事會開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長期任職會導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對于公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點。高層管理團隊的構(gòu)成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當高層管理團隊是同質(zhì)的（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來自公司內(nèi)部時，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過來，當新CEO來自公司外部，并且高層管理團隊是多元化時，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。當新CEO來自公司內(nèi)部，而高層管理團隊是

10、多元化時，戰(zhàn)略雖然不會發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會繼續(xù)。來自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的高層管理團隊結(jié)合在一起，會使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對公司進行溫和的變革時，極有可能提高公司的業(yè)績，但如果他們對公司進行重大戰(zhàn)略調(diào)整，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績下滑。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是指預(yù)測事件、展望未來、保持靈活性并促使他人進行所需要的戰(zhàn)略變革的能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上是多功能而非單一功能的，包括管理他人、管理整個組織，以應(yīng)對全球經(jīng)濟中不斷增加的變化。由于全球經(jīng)濟的復(fù)雜性，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會如何在不確定的環(huán)境下有效地影響他人的行為。通過言傳身教以及預(yù)見未來的能力，有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以對與自己一起工作的人的

11、行為、思想和情緒產(chǎn)生深刻的影響。吸引并管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的最關(guān)鍵技能，因為有才華的人力資本的匱乏將制約公司的成長。在經(jīng)濟全球化背景下，越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者正在學(xué)習(xí)或已經(jīng)掌握了這一技能。例如，有些人認為，中國公司的一些領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)熟悉市場經(jīng)濟的競爭規(guī)則，并且正在培養(yǎng)公司的人力資本。在21世紀，公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識、創(chuàng)造并將成果商業(yè)化的能力，這些都影響著戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的成敗。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者還可以建立有助于利益相關(guān)者（如員工、顧客和供應(yīng)商）的高級運作環(huán)境。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心是有效地管理公司的運營以及持續(xù)保持公司高績效的能力，這足以證明上述技能的重要性。當戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者無法在

12、復(fù)雜的全球競爭環(huán)境中做出恰當且迅速的反應(yīng)時，公司獲取競爭優(yōu)勢和超額利潤的能力就會下降。不能對競爭環(huán)境做出反應(yīng)并且認識不到進行變革的需要，是CEO失敗的原因之一，盡管惠普的CEO馬克，赫德由于實踐問題而被取代，但他的繼任者認為，確實有必要重塑惠普的創(chuàng)新精神，以有效地適應(yīng)快速多變的技術(shù)環(huán)境?；萜招翪EO認為，公司已經(jīng)跟不上技術(shù)進步或競爭者的步伐。因此，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會如何應(yīng)對復(fù)雜多變的環(huán)境形勢。個人判斷是了解和分析公司競爭環(huán)境的重要手段之一，尤其是，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者會通過與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系，來獲得有關(guān)外部環(huán)境事件的信息和建議。公司獲取有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的主要責任由高層管理者特別是CEO承擔，其

13、他公認的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者包括董事會成員、高層管理團隊以及部門總經(jīng)理。事實上，任何對人力資本的業(yè)績或公司某一部分的業(yè)績承擔責任的個人都是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。不管頭銜和組織職能是什么，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者都承擔著大量的決策制訂責任，并且這些責任是不能推卸給他人的。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一種復(fù)雜且非常關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力形式，如果沒有有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，公司就無法形成、實施戰(zhàn)略并獲得超額利潤。領(lǐng)導(dǎo)風格領(lǐng)導(dǎo)風格會影響被領(lǐng)導(dǎo)者的工作產(chǎn)出。變革領(lǐng)導(dǎo)力是最有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風格。這種風格激勵員工不斷超越別人對他們的期望，不斷增加自己的能力，并將公司利益置于個人利益之上。變革領(lǐng)導(dǎo)者為組織勾畫愿景并將其傳達給員工，而且會形成一套戰(zhàn)略來實現(xiàn)這一愿景。他們使員工

14、意識到自己對組織產(chǎn)出的貢獻，并鼓勵員工不斷實現(xiàn)更高的目標。這種風格的領(lǐng)導(dǎo)者都具有正直和誠實的品格，如麥當勞的創(chuàng)始人羅伊，克羅克就是一位以正直著稱的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。說到品格，一位CEO曾經(jīng)這樣說：“領(lǐng)導(dǎo)者是以品格來塑造和定義的，領(lǐng)導(dǎo)者能鼓舞和幫助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潛力。因此，他們能夠建立并保持組織的成功?！贝送?，變革領(lǐng)導(dǎo)者還具有很高的情商。高情商的領(lǐng)導(dǎo)者往往對自已有充分的了解，具有強烈的動機，善解人意，并擁有良好的溝通技能。由于具有這些特征，變革領(lǐng)導(dǎo)者在加強和培育公司創(chuàng)新方面表現(xiàn)得尤其出色。領(lǐng)導(dǎo)者動因變革能否最終繼續(xù)下去，取決于變革領(lǐng)導(dǎo)人能否首先完成自我變革。1937年，科斯提出了

15、交易成本理論，該理論給我們啟示，即企業(yè)家在戰(zhàn)略變革中的能動作用成為一種對市場有效協(xié)調(diào)的另一種協(xié)調(diào)方式。他們不僅是企業(yè)戰(zhàn)略變革的“推動者”，也是企業(yè)戰(zhàn)略變革的“發(fā)動者”和“支持者”。當然由于領(lǐng)導(dǎo)者的思維邏輯方式不同，所采取的變革方式也不相同，在下一節(jié)中，我們將討論戰(zhàn)略變革的思維邏輯問題。企業(yè)戰(zhàn)略變革從本質(zhì)上是一種選擇與判斷。這種選擇與判斷雖然是重要的，但是會受到他們所在社會的局限、企業(yè)目標和偏好的約束，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者的偏好和判斷確實在決定。企業(yè)戰(zhàn)略和它采用的特定方法中起著重要作用。變革的進化論與過程論都將強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者在根據(jù)機會或威脅做出關(guān)鍵決策時迅速和敏銳的必要性。領(lǐng)導(dǎo)者是整個戰(zhàn)略過程的中心，這個中

16、心決定了企業(yè)從自己的成功和失敗中學(xué)習(xí)的能力，以及向外部利益相關(guān)者和環(huán)境力量變化中的學(xué)習(xí)能力。只要領(lǐng)導(dǎo)認為需要變革時，企業(yè)就會產(chǎn)生變革；反之，即使其他因素發(fā)生了變化，而領(lǐng)導(dǎo)者變革，則變革仍不會啟動。因此，企業(yè)戰(zhàn)略變革發(fā)生的主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認知與意愿。而隨著企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的更替、權(quán)力的變動，不同的領(lǐng)導(dǎo)者給企業(yè)注入不同的經(jīng)營理念，也會直接或間接地導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)以及制度、文化的變革。擁有極大變革熱情的杰克韋爾奇把GE打造成為世界一流的企業(yè)；柯達的費舍爾和IBM的郭士納，受命于危難之際，卻力挽狂瀾，使正在下沉的企業(yè)重現(xiàn)輝煌。企業(yè)動因企業(yè)在發(fā)展過程中，由于自身經(jīng)營狀況發(fā)生了變化，而導(dǎo)致戰(zhàn)略的

17、制訂與實施發(fā)生改變。由企業(yè)原因所帶來的變革因素主要有企業(yè)生命周期、企業(yè)的資源與能力、企業(yè)利益相關(guān)者、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等。與產(chǎn)品的生命周期一樣，企業(yè)的發(fā)展階段也分為出生、成長、成熟、復(fù)興與衰亡五個階段，任何一個組織都有它的成長極限，即S曲線理論。因此，企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，在不同的階段采取不同的手段，從而引起了戰(zhàn)略變革。當顧客的需求、競爭環(huán)境以及市場等因素發(fā)生變化時，企業(yè)為了避免衰退的命運，需要縮小規(guī)模、精簡部門、節(jié)約經(jīng)費、控制成本等。格蘭仕公司原來是以生產(chǎn)和銷售羽絨服為主，但隨著競爭加劇，該產(chǎn)品的利潤空間，越來越小，企業(yè)決定立即業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并最終成為微波爐生產(chǎn)商的老大。從全球范圍來看，企業(yè)幾乎都會經(jīng)歷

18、這樣的過程，即使是百年老店、家族企業(yè)，大部分也都是經(jīng)歷“富不過三代”的悲慘命運。隨著企業(yè)不同時期的發(fā)展，企業(yè)會采取不同的戰(zhàn)略方式。海爾根據(jù)市場的變化，進行了管理革新，現(xiàn)在所采取的“人單合一模式”（公司每個人都面對市場，都有他的訂單，都要為訂單負責，工廠按其訂單制造并發(fā)貨，而每一張訂單都有人對它負責。）和“T模式”（即每個人、每個部門把實現(xiàn)自己市場目標的時間定為T日，然后再確定T日前要做哪些預(yù)算，T日后要進行哪些方面的優(yōu)化）。成功企業(yè)的種種現(xiàn)象告訴我們，在企業(yè)的成長變化過程中，要主動求變，學(xué)會“吃著碗里的、看著鍋里的”。在企業(yè)達到成熟期，且尚未出現(xiàn)問題時，要選擇另一條創(chuàng)新曲線，另辟蹊徑。然而在動

19、態(tài)的生命周期里，企業(yè)的資源與能力是否能夠適配企業(yè)的變化，是重，中之重。外因通過內(nèi)因起作用，企業(yè)資源與能力的狀況以及核心競爭力的利用，不僅決定著企業(yè)的活動范圍與效率，而且還左右著企業(yè)戰(zhàn)略變革的方向與路徑的選擇。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營是建立在核心競爭力基礎(chǔ)之上的，而這些都是處在動態(tài)變化過程之中，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的資源依賴性和企業(yè)資源的戰(zhàn)略積蓄性之間的非均衡性正成為企業(yè)變革的動力。成都的四川徽記食品產(chǎn)業(yè)有限公司在其三年多的發(fā)展歷程中曾遭遇了成本上漲、產(chǎn)權(quán)不合理等危機，但最終憑著充滿激情的企業(yè)家能力、正確贏利模式的設(shè)計與運作、規(guī)范的組織能力化解了危機。處于衰退/再生階段的夏新電子，面對著國內(nèi)市場疲軟、利潤減少、

20、原材料供應(yīng)不暢等危機、憑借著正確的戰(zhàn)略變革、強大的技術(shù)能力以及總經(jīng)理李曉忠高明的領(lǐng)導(dǎo)能力，走出了衰退期，實現(xiàn)了再生。利益相關(guān)者是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果，并受其影響的個人或群體。參與企業(yè)運作的利益相關(guān)者集團包括資本市場利益相關(guān)者（如股東）、產(chǎn)品市場利益相關(guān)者（如顧客、供應(yīng)，商、政府）和組織利益相關(guān)者（如員工、管理層），每一利益相關(guān)者集團都希望有利于自己目標實現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)方式能被戰(zhàn)略決策者所采納實施，而正是由于這些集團之間不同的利益和特征導(dǎo)向，各方相互較量、博弈、最終導(dǎo)致了戰(zhàn)略變革。目前，中國的市場機制尚未完善，政府、股東、經(jīng)營者三方利益集團爭利的現(xiàn)象比較明顯。由于企業(yè)身處快速多變的外部環(huán)境中，為了實

21、現(xiàn)戰(zhàn)略變革的目標，必須有效地、快速地應(yīng)對環(huán)境的變化，然而因為這三方利益集團的相互牽制，對國有企業(yè)的戰(zhàn)略實施造成了很大的影響。公司戰(zhàn)略彈性實際上就是公司戰(zhàn)略變革能力，它是企業(yè)基于原有的認識基礎(chǔ)并通過戰(zhàn)略管理機制整合代表公司戰(zhàn)略變革誘因的新知識而使新的公司戰(zhàn)略得以實施和制訂的功能?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機制的企業(yè)戰(zhàn)略彈性的高低決定了企業(yè)戰(zhàn)略變革能力的強弱。若戰(zhàn)略彈性低，則說明企業(yè)處于被動地位，變革能力弱，只能隨環(huán)境變化而變化；若戰(zhàn)略彈性高，則表明企業(yè)變革能力強，處于主動地位，能夠影響改變環(huán)境。面對著知識經(jīng)濟為主旋律的管理時代，我國各大商業(yè)銀行從組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、經(jīng)營技術(shù)以及內(nèi)部管理進行了重大轉(zhuǎn)變，而這

22、些基本因素則構(gòu)成了銀行應(yīng)對不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略彈性能力。成功變革的主要因素隨著信息時代的到來和企業(yè)國際化的強勁趨勢，以及我國的市場經(jīng)濟體制不斷完善和加入WTO后所導(dǎo)致的競爭規(guī)則國際化，國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯正從“機會主義型”和“關(guān)系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲋髁x型”和“公平主義型”。企業(yè)戰(zhàn)略變革也日益被中國企業(yè)所重視，但對多數(shù)中國企業(yè)而言，戰(zhàn)略變革的效果并不令人滿意。中國企業(yè)的改革淺嘗輒止者多，實質(zhì)變化者少；觀念守舊者多，文化更新者少；對企業(yè)改革必要性的認識，停在口頭上者多，深入腦海者少。對于企業(yè)未來的發(fā)展和變革，不應(yīng)閉門造車，而是要知己知彼，找到自己的標桿，相互借鑒。成功變革的因素有以下幾種。（一）

23、轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念不同的年代和時期，企業(yè)面對的環(huán)境以及自身的資源、能力都在改變，因此，企業(yè)的經(jīng)營觀念應(yīng)該與時俱進。隨著競爭日趨激烈，企業(yè)必須要忘記過去的輝煌，改變經(jīng)營理念。（二）樹立危機意識沒有危機意識、沒有緊迫感，公司常常認為現(xiàn)在采取的行動已經(jīng)是很完美的，這種自滿心態(tài)直接導(dǎo)致變革過程戲劇性地被延長。在許多方面危機意識激活了公司的變革，事實上，危機意識能夠使許多員工跳出對變革的抵制轉(zhuǎn)而支持變革?？铺卣J為，當公司75%的管理者真實認為業(yè)務(wù)發(fā)展不能令人接受時，緊迫感和危機感能夠驅(qū)動成功的變革發(fā)生。旦多數(shù)關(guān)鍵員工相信應(yīng)該變革時，變革就成為內(nèi)在驅(qū)動力，容易達到變革目標。緊迫感和危機感由于能夠獲得支持和推動變

24、革行動，可以驅(qū)動快速而有效的變革達成。（三）建立一支強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊任何組織變革的成功，都需要一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊，他們應(yīng)該有強烈的創(chuàng)新、變革精神。盡管許多成功的變革型領(lǐng)導(dǎo)來自公司外部，但也有許多來自公司內(nèi)部。通用電氣的韋爾奇，它在公司工作了21年后被提升為首席執(zhí)行官。在韋爾奇任期內(nèi)，他領(lǐng)導(dǎo)了通用電氣公司的偉大變革。格羅夫上任英特爾的CEO后，認為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必須由高層來推動，并且意識到戰(zhàn)略的制訂及詮釋是決策者們的工作，而不僅僅是某個部門的轉(zhuǎn)型。在構(gòu)建了一個強有力的工作團隊后，最重要的事情便是變革型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為溝通網(wǎng)絡(luò)的中心，他應(yīng)該不斷地與員工溝通，了解他們的需求是否得到滿足、興趣是否和

25、工作方向一致。（四）識別變革需求變革是對公司現(xiàn)狀不滿，為了公司更好地發(fā)展而變，而不是為了變革而變。只有大家明確了變革后將會帶來成效和好處，才會投入精力支持變革。美國3M公司通過大力推行時間節(jié)奏的方法來確定公司前進的節(jié)奏和步伐（戰(zhàn)略目標），即公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產(chǎn)品，從而形成了半固定式的戰(zhàn)略趨向，最終使公司獲得持續(xù)不斷的競爭優(yōu)勢。（五）注重變革的藝術(shù)性變革是革命，需要裁員、精簡結(jié)構(gòu)，但其不等于蠻干，要注意藝術(shù)性。對于變革的認識，人們各有不同的看法。因此要使變革順利進行，管理者必須合理地安排好變革的時間，和進程，選擇好時機，把握分寸。在變革之前，要考慮變革中產(chǎn)生的問題以及可能

26、發(fā)生的種種后果，提前采取預(yù)防措施。（六）通過價值創(chuàng)新來進行變革傳統(tǒng)觀點認為變革應(yīng)該回到基礎(chǔ)、縮減成本，但多數(shù)成功者是那些在每天的經(jīng)營中都最大膽思考并且不斷創(chuàng)新的人們，創(chuàng)新已成為幾乎每個行業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式（一）從治理結(jié)構(gòu)的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從治理結(jié)構(gòu)的角度可以分為股權(quán)式聯(lián)盟（合資、相互持股）和契約式聯(lián)盟（生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)）。1、股權(quán)式聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目分屬聯(lián)盟成員的

27、局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權(quán)，以保持相對獨立性。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。IBM公司在19901991年間，大約購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份，借此與當?shù)氐慕?jīng)銷商建立了良好的聯(lián)盟關(guān)系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占領(lǐng)了這片市場。2、契約式聯(lián)盟當聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時，或者為了實現(xiàn)更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究

28、開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍。這種聯(lián)盟形式不涉及股權(quán)參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開發(fā)市場的行為。3、股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的區(qū)別相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式聯(lián)盟由于更強調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，從而更具有聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性。（1）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴格規(guī)定，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟實體和固定的組織機構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。（2）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人

29、員配備等有明確規(guī)定，股權(quán)大小決定發(fā)言權(quán)的大?。欢跫s式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對保持經(jīng)營上的獨立性。（3）在利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資比例分成，合資各方的利益體現(xiàn)在最后的分配上，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可以根據(jù)自己的情況，在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上進行經(jīng)營活動，取得自己的利益。（4）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大、轉(zhuǎn)置成本較高、難撤離、靈活性差、風險大、政府的政策限制也很嚴格，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則可以避開這些問題。與此同時，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，合作更能持久；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對聯(lián)盟的

30、控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。當聯(lián)盟所實現(xiàn)的局部結(jié)合不能解決很多問題、企業(yè)參與聯(lián)盟合作的部分和未參與聯(lián)盟的部分沒有明確的界限時，契約式就轉(zhuǎn)化為股權(quán)式。股權(quán)式聯(lián)盟中常見一方收購另一方的情形，這并不意味著聯(lián)盟失敗了，聯(lián)盟可能是很成功的，只是參與聯(lián)盟各方的戰(zhàn)略目標出現(xiàn)了差異。（二）從價值鏈的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從價值鏈的角度可以分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟和混合聯(lián)盟。1、橫向聯(lián)盟橫向聯(lián)盟是指雙方從事的活動是同一產(chǎn)業(yè)中的類似活動的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟是競爭對手之間的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟由于合作各方在連續(xù)不斷的基礎(chǔ)上共同從事一項活動，從而改變了一項活動的進行方式。聯(lián)盟

31、包括R&D方面的聯(lián)盟、生產(chǎn)階段的聯(lián)盟或銷售階段的聯(lián)盟。R&D中的合作可以通過降低每一方的成本，提高效率，通過共享財務(wù)資源、獲得新的財力資源或分散風險而增加規(guī)模經(jīng)濟。橫向聯(lián)盟常以合資企業(yè)的形式出現(xiàn)，但它們也包括技術(shù)分享、交叉許可證轉(zhuǎn)讓和其他合作協(xié)議。典型的例子有日本的飛機制造集團同波音公司的合作。2、縱向聯(lián)盟縱向聯(lián)盟是指處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系的企業(yè)之間建立的聯(lián)盟。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵是使處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)采取專業(yè)化的分工與合作，各自關(guān)注自身的核心競爭能力與核心資源，利用專業(yè)化的優(yōu)勢與聯(lián)盟的長期穩(wěn)定性創(chuàng)造價值?？v向聯(lián)盟較多采取非股權(quán)的合作方式，但有些企業(yè)（尤其是日本企業(yè)）也采取相互持股的方式。聯(lián)

32、盟使雙方得到比一般，的市場交易更緊密的協(xié)調(diào)，但雙方又繼續(xù)保持自己的獨立性?？v向聯(lián)盟通常意味著各公司在一項經(jīng)營活動中的地位是不對稱的：一方更強，另一方更弱。縱向聯(lián)盟一般以長期供貨協(xié)議、許可證轉(zhuǎn)讓、營銷協(xié)議等方式出現(xiàn)，盡管也可能有合資形式，在這種形式中，合作一方主要提供資金。這種聯(lián)盟最典型的是生產(chǎn)廠商同中間產(chǎn)品供應(yīng)商的聯(lián)盟，如豐田汽車公司同其零部件供應(yīng)商的長期合作關(guān)系；生產(chǎn)商同銷售商的聯(lián)盟，如寶潔同沃爾馬特公司聯(lián)盟。3、混合聯(lián)盟混合聯(lián)盟是橫向聯(lián)盟和縱向聯(lián)盟的混合。混合聯(lián)盟是指處于不同行業(yè)、不同價值鏈上的企業(yè)之間的聯(lián)盟?；旌下?lián)盟主要是一些企業(yè)為了開辟新市場、開發(fā)新產(chǎn)品等而與目標市場的企業(yè)組建的聯(lián)盟形

33、式。如綠盛集團與天暢科技之間的聯(lián)盟就屬于混合聯(lián)盟。綠盛集團是全國最大的牛肉干食品生產(chǎn)商之一，推出一項新產(chǎn)品QQ能量棗，天暢科技則是國內(nèi)知名的網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商，開發(fā)出國內(nèi)首款全3D歷史玄幻民族網(wǎng)絡(luò)游戲大唐風云，QQ能量棗與大唐風云之間相互借助營銷渠道、顧客市場等，獲得了豐厚收益。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因1、提升企業(yè)的競爭力在產(chǎn)品技術(shù)日益分散化的今天，已經(jīng)沒有哪個企業(yè)能夠長期擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的全部最新技術(shù)，企業(yè)單純依靠自己的能力已經(jīng)很難掌握競爭的主動權(quán)。為此，大多數(shù)企業(yè)的對策是盡量采用外部資源并積極創(chuàng)造條件以實現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢相長。其中一個比較典型的做法是與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并將企業(yè)的信息網(wǎng)擴大到整個

34、聯(lián)盟范圍。借助與聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的合作，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的進程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識，并帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應(yīng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟與傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創(chuàng)新機制和更經(jīng)濟的創(chuàng)新成本，還能照顧到不同國家、地區(qū)、社會團體甚至單個消費者的偏好和差異性，有利于開辟新市場或進入新行業(yè)，因而具有更強的競爭力。2、獲得規(guī)模經(jīng)濟的同時分擔風險與成本激烈變動的外部環(huán)境對企業(yè)的研究開發(fā)提出了如下三點基本要求：不斷縮短開發(fā)時間、降低研究開發(fā)成本、分散研究開發(fā)風險。對任何一個企業(yè)來說，研究和開發(fā)一項新產(chǎn)品、新技術(shù)常常要受到自身能力、信息不完全、消費者態(tài)度等因素

35、的制約，需要付出很高的代價。而且隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化，開發(fā)的成本也越來越高。這些因素決定了新產(chǎn)品、新技術(shù)的研究和開發(fā)需要很大的投入，具有很高的風險。在這種情況下，企業(yè)自然要從技術(shù)自給轉(zhuǎn)向技術(shù)合作，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會范圍內(nèi)的重復(fù)勞動和資源浪費，從而降低風險。與此同時，市場和技術(shù)的全球化，提出了在相當大的規(guī)模和多個行業(yè)進行全球生產(chǎn)，的要求，以實現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟，從而能在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競爭中贏得優(yōu)勢。雖然柔性制造系統(tǒng)可以將新技術(shù)運用到小批量生產(chǎn)中，但規(guī)模和范圍經(jīng)濟的重要性對于企業(yè)的全球競爭力來說仍具有決定

36、意義。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效果的重要途徑。3、低成本進入新市場戰(zhàn)略聯(lián)盟是以低成本克服新市場進入壁壘的有效途徑。例如，在20世紀80年代中期，摩托羅拉開始進入日本的移動電話市場時，由于日本市場存在大量正式、非正式的貿(mào)易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結(jié)盟制造微處理器，并由東芝提供市場營銷幫助，此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲準進入日本的移動通信市場，成功地克服了日本市場的進入壁壘。1984年，美國的長途電話業(yè)解除管制后，美國電報電話公司（AT&T）獲得了產(chǎn)品經(jīng)營的自由，進入了個人電腦市場。IBM采取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業(yè)的

37、主要競爭對手MCI結(jié)成聯(lián)盟，并收購了MCI20%的股份，通過MCI在長途電話行業(yè)的低價戰(zhàn)略來鉗制AT&T。與此類似，日本的幾家規(guī)模較小汽車公司，馬自達、鈴木和五十鈴在進入美國市場時都采取了與美國汽車企業(yè)聯(lián)營的辦法，來克服進入壁壘。4、挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”單個企業(yè)為了盡可能地控制企業(yè)的環(huán)境，必然要求致力于企業(yè)內(nèi)部化邊界的擴大，這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業(yè)引入騎虎難下的尷尬境地，而且容易出現(xiàn)組織膨脹帶來內(nèi)耗過大的所謂“大企業(yè)病”現(xiàn)象：由于企業(yè)規(guī)模的擴大、管理層次的增加、協(xié)調(diào)成本上升正使得一些大企業(yè)的行政效率向著官僚式的低效率邁進，致使企業(yè)決策緩

38、慢，難以對瞬息萬變的市場做出敏銳的反應(yīng)。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)濟性在于企業(yè)對自身資源配置機制的戰(zhàn)略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業(yè)組織的過大及僵化，使企業(yè)保持靈活的經(jīng)營機制并與迅速發(fā)展的技術(shù)和市場保持同步。與此同時，戰(zhàn)略聯(lián)盟還可避免反壟斷法對企業(yè)規(guī)模過大的制裁。實施并購的原因并購是企業(yè)快速擴張的主要方式，但我們還是要探討一下企業(yè)實施并購的主要原因。1、增強市場影響力獲取更大的市場份額是實施并購的一個主要原因。如果公司能以超出平均水平的價格銷售產(chǎn)品或服務(wù)，或者其主要活動和輔助活動的成本比競爭對手低，那么該公司就擁有市場影響力。市場影響力通常源于公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場上進行競爭的

39、資源和能力。同時，它還會受到公司市場份額的影響。因此，大多數(shù)收購都是通過購買競爭者、供應(yīng)商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)，來獲取更強的市場影響力，從而使公司進一步鞏固核心競爭力，并獲得被收購公司在主要市場上的競爭優(yōu)勢。如果公司獲得了足夠的市場影響力，它就可以成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，這也是許多公司夢寐以求的目標。公司通常會通過橫向收購、縱向收購、相關(guān)收購這三種方式來增強市場影響力。1）橫向收購橫向收購是指公司收購?fù)袠I(yè)競爭者的行為。橫向收購主要是通過發(fā)展以成本為基礎(chǔ)的和以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)，來增強公司的市場影響力。例如，AT&T對Tmobile的收購就使兩大公司組成美國最大的無形運營商。研究發(fā)現(xiàn)，收購具

40、有相同特征的公司的效果會更好，如具有相似的戰(zhàn)略、管理風格和資源配置的方式，這些相似的特征以及原有的聯(lián)盟管理經(jīng)驗，可以很好地促進收購公司與被收購公司之間的整合。但這兩個公司進行了資產(chǎn)合并之后，只有在衡量并剝離那些不能彌補新合并公司的核心競爭力的超額資本和資產(chǎn)之后，橫向收購才會更有成效。2）縱向收購縱向收購是指公司收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為。通過縱向收購，新成立的公司可以控制價值鏈的其他環(huán)節(jié)，這是縱向收購能增強市場影響力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直進行對其他軟件公司的收購，這其中的絕大部分都是橫向收購。然而，它也進行了一些縱向收購。例如，甲骨文在2010年收購硬件制

41、造商太陽微系統(tǒng)公司。甲骨文公司還在某些特定市場上縱向收購了一些公司，使其能更好地在公司力量比較弱的市場上進行分銷。3)相關(guān)收購相關(guān)收購是指收購高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為。通過相關(guān)收購，公司可以利用資源和能力整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值。例如，亞馬遜通過收購一系列相關(guān)業(yè)務(wù)來鞏固該公司除圖書、音樂、DVD和器具之外的零售服務(wù)。2、克服進入壁壘進入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進入該市場的成本和難度而采取的措施。例如，市場上原有的公司在產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)方面形成的規(guī)模經(jīng)濟。另外，與顧客的長期關(guān)系所創(chuàng)造的產(chǎn)品忠誠度，也是新進入者很難克服的障礙。當面對差異化產(chǎn)品時，新進入者經(jīng)常需要花

42、費大量的資源來宣傳自己的產(chǎn)品，而且它們還會發(fā)現(xiàn)，通過制訂比競爭者更低的價格來吸引顧客不失為一良計。當面對規(guī)模經(jīng)濟和產(chǎn)品差異化造成的進入壁壘時，新進入者會發(fā)現(xiàn)通過收購市場中已有的公司進入該市場，比以競爭者的身份進入市場向顧客提供他們并不熟悉的產(chǎn)品顯得更有效。實際上，進入壁壘越高，新進入者通過收購市場中現(xiàn)有公司來克服這一障礙的可能性就越大。使用收購戰(zhàn)略來克服進入壁壘的關(guān)鍵優(yōu)勢在于，公司可以迅速進入市場，這一優(yōu)勢對于尋求克服進入國際市場壁壘的公司來說尤其具有吸引力。來自發(fā)達經(jīng)濟體的大型跨國公司正努力進入印度、巴西、俄羅斯和中國等新興經(jīng)濟體。特別地要提到跨國收購，跨國收購是指總部位于不同國家的公司間進

43、行的收購，例如，印度TATA汽車公司收購英國汽車生產(chǎn)商捷豹和路虎。3、降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進入市場的速度在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品并成功地將其推向市場，需要耗費大量的公司資源，包括時間成本，這使公司很難迅速獲得可觀的回報。據(jù)估計，88%的產(chǎn)品創(chuàng)新最終未能給公司帶來足夠的回報，因此，管理者擔心對新產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化投入的資本無法獲得足夠的收益。導(dǎo)致這一不盡如人意的投資回報率的一個潛在原因是，約有60%的創(chuàng)新產(chǎn)品在專利保護期結(jié)束后的4年內(nèi)就被成功地仿造。該結(jié)果使得管理者將內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)視為一項高風險的活動。收購也可以用來獲取新產(chǎn)品，或者對一些公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品。相比公司內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程，收購所得

44、的回報更具有可預(yù)見性，并且可以使公司快速進入市場?；貓笾钥深A(yù)見是由于在完成收購之前，公司就可以評估被收購公司的產(chǎn)品業(yè)績。美敦力公司是全球最大的醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)商，銷售收入達158億美元。雖然大多數(shù)制藥公司都是自行研制產(chǎn)品，但美敦力公司的大部分產(chǎn)品卻來自外科醫(yī)生或者其他外部發(fā)明者。許多制藥公司都選擇實施收購戰(zhàn)略而不是內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)，原因在于，開發(fā)新產(chǎn)品的成本極高，而收購則可以使公司迅速進入市場，并且還可以增加公司投資回報的可預(yù)見性。4、比開發(fā)新產(chǎn)品的風險更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購的效果更易于進行準確的評估，因而管理者將收購視為一種風險較低的活動。但是，相對于公司在內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品帶來的風

45、險，在實施收購時，公司還是應(yīng)該謹慎地降低風險。事實上，盡管有研究指出，收購戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風險的常見手段，但收購也可能成為公司創(chuàng)新的替代品。因此，在本質(zhì)上，收購應(yīng)該是戰(zhàn)略性的而非防御性的。5、增加多元化收購還可以用來實現(xiàn)公司的多元化發(fā)展。公司在缺乏經(jīng)驗的市場上推出與公司現(xiàn)有產(chǎn)品線完全不同的產(chǎn)品十分困難，因此，公司往往不會通過自己內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品來達到產(chǎn)品多元化的目的。收購戰(zhàn)略可以用來支持企業(yè)的相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司把收購戰(zhàn)略作為執(zhí)行非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，為了減少對航空產(chǎn)，業(yè)的依賴，UTC公司積極實施收購戰(zhàn)略，涉及了與之相關(guān)的領(lǐng)域，如飛機發(fā)動機、零部件、安全保障與

46、產(chǎn)品服務(wù)、能源等，以及與之非相關(guān)的電梯、空調(diào)和安保系統(tǒng)。一般來講，被收購公司與收購公司越相似，收購獲得成功的可能性越大。因此，盡管在不同行業(yè)進行的互補性收購有助于公司拓展能力，但是橫向收購和相關(guān)收購要比收購那些在不同產(chǎn)品市場運營的其他公司，更能提升公司的戰(zhàn)略競爭力。6、重構(gòu)公司的競爭力范圍競爭性對抗的強度是影響公司盈利性的行業(yè)特征。為了減少激勵的對抗對財務(wù)業(yè)績的影響，公司會采取收購戰(zhàn)略來降低其對一個或多個產(chǎn)品或市場的依賴程度。而依賴程度的降低，可以重構(gòu)公司的競爭力范圍。寶潔公司對吉列公司的收購，則是以一種更微妙的方式重構(gòu)公司的競爭力范圍，使寶潔公司在以男性為目標顧客的產(chǎn)品上具有一定的影響力。7

47、、學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力有時，公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力。研究表明，公司可以通過收購來擴展知識基礎(chǔ)以及減少慣性，例如，公司通過跨國收購網(wǎng)羅來的各類優(yōu)秀人才，可以幫助公司提升潛在能力。當然，如果這些能力與公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地學(xué)習(xí)這些能力。因此，為了建立自己的知識基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補性的公司。許多大型制藥公司就是通過收購生物技術(shù)公司，來獲取生產(chǎn)大分子藥物的能力。因此，這些公司收購的不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)線，還包括開發(fā)這些產(chǎn)品的能力。由于僅僅通過化學(xué)方法是很難仿制這類生物藥物的，因此對這些大型制藥公司來說，收購產(chǎn)品開發(fā)能力是非常重要的。阻

48、礙并購成功的因素收購能增強公司的戰(zhàn)略競爭力，并幫助公司獲得超額利潤，然而，收購戰(zhàn)略并非不會出現(xiàn)任何問題。研究表明，在所有的并購中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據(jù)顯示，技術(shù)收購的失敗率更高。一般來講，有效地實施收購戰(zhàn)略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發(fā)現(xiàn)，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價值，但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創(chuàng)造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標、避免支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購

49、獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出，管理實踐和學(xué)術(shù)研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創(chuàng)造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關(guān)重要，但公司還應(yīng)意識到，整合兩個不同的公司是一個非常艱巨的任務(wù)。融合兩個公司的文化，連接不同的財務(wù)和控制系統(tǒng)，建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個公司的管理風格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的挑戰(zhàn)。整合是非常復(fù)雜的，會涉及大量的工作，包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、企業(yè)文化整合等一系列運作。如果忽視這一點將導(dǎo)致非常嚴重的問題。例如，U

50、PS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數(shù)門店都是特許經(jīng)營店。收購之后，特許經(jīng)營店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經(jīng)營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設(shè)UPS自營門店。這些產(chǎn)生的矛盾不斷升級，并沒有達到之前的并購目標。2、對收購對象評估不充分盡職調(diào)查是指潛在收購者對收購對象進行評估的過程。有效的盡職調(diào)查過程從各方面檢查上百個項目，包括擬進行的交易的財務(wù)問題、收購雙方企業(yè)文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司

51、也會從內(nèi)部組建自己的盡職調(diào)查小組，但盡職調(diào)查通常都是由一些專業(yè)機構(gòu)來執(zhí)行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會計師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調(diào)查大多集中在評估財務(wù)定位以及會計標準的準確性方面，但還需要審查戰(zhàn)略適應(yīng)情況，以及收購公司有效地整合被收購公司來實現(xiàn)交易的潛在目標的能力。無法完成有效的盡職調(diào)查過程，將很容易導(dǎo)致實施收購的公司為收購對象支付高昂的費用。研究發(fā)現(xiàn)，由于放松盡職調(diào)查而導(dǎo)致股票價格較高或股票價格增加時，公司可能會因此支付過多的費用，同時也會影響新組建公司的長期業(yè)績表現(xiàn)。研究還發(fā)現(xiàn)，如果不進行盡職調(diào)查，那么收購價格將由市場上同類型交易的價格決定，而不是對何時、何地以及如何管

52、理才能獲得真實業(yè)績所進行嚴格評估來決定。另外，有時，即使公司意識到目標的投標已經(jīng)超出了盡職調(diào)查的界限，還是會情不自禁地陷入針對目標公司的投標戰(zhàn)中。3、巨額或非正常水平債務(wù)20世紀八九十年代，有些公司為了擴展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務(wù)水平。實現(xiàn)這些融資拓展的一個方法是發(fā)行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報來實現(xiàn)風險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產(chǎn)作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務(wù)視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經(jīng)很少用于金

53、融收購，而且人們越來越不認為債務(wù)可以約束管理者。然而，一些公司為實施收購仍然負擔著大量的債務(wù)，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標，最后巴西的CSN公司的報價為113億美元，要比Tata的報價高出34%。但是Tata宣布將采用發(fā)行債券的方式進行集資，聲明一出，Tata的股價立即下跌11%。一位分析員說：“Tata收購Corus的代價太大了，如果通過發(fā)行債券進行集資的話，將影響到公司來年的贏利水平?！必搨^高有很多不利影響，例如，高負

54、債水平也會增加破產(chǎn)的可能性，并導(dǎo)致諸如穆迪和標準普爾之類的機構(gòu)對公司信用評級的調(diào)低。實際上，當大家得知Tata要收購Corus后，標準普爾聲明會調(diào)低對Tata債券的評級，此消息一出，立刻影響了公司的股價。不僅如此，高負債水平也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市場推廣等方面的投資減少，而這些領(lǐng)域從長期來看，對公司發(fā)展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴張機會，對公司的發(fā)展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負債）也會產(chǎn)生負面效應(yīng)，例如推遲或削減一些從長期來看是維護公司戰(zhàn)略競爭力所必需的投資（如研發(fā)費用）。4、難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)源自希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。

55、當各單位一起工作產(chǎn)生的價值超過它們獨立工作的成果之和時，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。另一種說法是，當資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時，會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對于股東來說，協(xié)同效應(yīng)為他們贏得了財富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達到或超過這些效應(yīng)的。通過來自規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和兼并業(yè)務(wù)中的資源（如人力資本和知識）共享產(chǎn)生的效率，將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。只有當交易產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時，公司才能通過收購戰(zhàn)略發(fā)展競爭優(yōu)勢。這種獨有的協(xié)同效應(yīng)是指收購雙方的資產(chǎn)通過聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達不到的。獨有的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于公司的資產(chǎn)具有獨特的互補性，也就是說，這種獨特的互補

56、性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯(lián)合所不可能產(chǎn)生的。由于其獨特性，獨有的協(xié)同效應(yīng)讓競爭對手難以理解和模仿，同時這種效應(yīng)也難以產(chǎn)生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)的預(yù)測，這種能力是必要的。公司通過收購產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時會產(chǎn)生一些費用。公司在實施收購戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時會發(fā)生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調(diào)查的投資銀行家們的費用。而評估目標公司和進一步談判所花的時間，以及由于收購而失去的關(guān)鍵管理人員和雇員，都被認為是間接成本。當公司計算由于整合收購方和被收購方資產(chǎn)而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的價值時，它們

57、常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰(zhàn)略如果使用得當會獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤。一般來說，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司業(yè)績要強于采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司。然而，采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團也能獲得成功，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司。在某些時候，公司會變得過度多元化。是否過度多元化應(yīng)視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實施相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司與實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司相比，過度多元化的業(yè)務(wù)部門相對較少。不管實施哪種多元化戰(zhàn)略，非相關(guān)多元化都會導(dǎo)致公司業(yè)績不佳，進而各個業(yè)務(wù)部門被剝離。在

58、汽車行業(yè)中，把之前并購的但是業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)進行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負債越來越重，最后不得不相繼出售了當年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業(yè)績也可能有負面影響。例如，一系列多元化后業(yè)務(wù)范圍的擴展使經(jīng)理們更多地依賴于財務(wù)指標而不是戰(zhàn)略控制來評估各業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)。由于缺乏對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標的深刻理解，這些管

59、理者更多地依賴財務(wù)控制來評價業(yè)務(wù)部門及其經(jīng)營者的表現(xiàn)。財務(wù)控制以目標評估體系為基礎(chǔ)，例如公司的投資回報率。當為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的發(fā)展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創(chuàng)新。通常來說，經(jīng)理們并不是存心要用收購行動來取代創(chuàng)新，但是一個循環(huán)印證的怪圈會由此產(chǎn)生。收購行動的費用可能會導(dǎo)致一些和自我創(chuàng)新相關(guān)活動（例如研發(fā)）的經(jīng)費減少。沒有足夠的經(jīng)營支持，公司的創(chuàng)新能力會逐漸衰退，而沒有內(nèi)部的自我創(chuàng)新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創(chuàng)新的機會。但從長期來看，不斷依賴其他公司的創(chuàng)新活動作為獲取戰(zhàn)略競爭力的源泉是很困難的。事實上

60、，有證據(jù)表明，那些用收購活動替代自我創(chuàng)新發(fā)展的公司最終都遇上了問題。6、經(jīng)理們過度關(guān)注收購?fù)ǔ碚f，收購戰(zhàn)略需要管理者花費大量的時間和精力來構(gòu)建公司的戰(zhàn)略競爭力。經(jīng)理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調(diào)查工作、準備談判，以及收購?fù)瓿珊蟮墓芾碚线^程。高層經(jīng)理們并不親自搜集收購活動所需的數(shù)據(jù)和信息，然而，關(guān)于公司的收購目標和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經(jīng)理們最終來決定。一些公司的經(jīng)驗表明，實施收購戰(zhàn)略時的許多活動使參與其中的經(jīng)理們分散了注意力。本來他們可以更多地關(guān)注一些與公司取得長期競爭優(yōu)勢相關(guān)的活動，例如，認真考慮公司的目標以及與董事會成員和外部利益相關(guān)者的溝通。理