管理經(jīng)濟學(xué)(長江商學(xué)院陶志剛)

企業(yè)戰(zhàn)略定位Averageindustryperformance

行業(yè)平均盈利狀況Strategicpositioningbyindividualfirms

業(yè)內(nèi)企業(yè)的不同定位Source:Compustat,ValueLine,MarakonAssociatesAnalysisAverageEconomicProfitsofU.S.IndustryGroups,1978-1996

1978至1996年美國各行業(yè)平均經(jīng)濟利潤率ValueLineIndustryGroupsSource:Compustat,ValueLine,MarakonAssociatesAnalysisROE-KeySpread(30%)(20%)(10%)0%10%20%30%40%$0$1$2$3$4$5$6$7$8$9$10$11$12$13$14$15GreatNorthernIronWorthingtonIndsNucorSteelTechnologiesOregonMillsCommercialMetalsCarpenterBirminghamBritishSteelPLCCleveland-CliffsQuanexLukensACMEMetalsAmpcoUSX-USSteelInlandSteelArmcoWHXBethlehemAverageInvestedEquity($B)AverageEconomicProfitsofIndividualFirmsintheSteelIndustry,1978–1996

1978至1996年美國鋼鐵行業(yè)中各企業(yè)的平均利潤率Source:Compustat,ValueLine,MarakonAssociatesAnalysisROE-KeSpread(80%)(60%)(40%)(20%)0%20%40%60%$0$5$10$15$20$25$30SmithKlineGlaxoAmericanHomeProductsAmgenMerckScheringPloughWatsonBristolMyersRhone-PoulencMylanLabsWarnerLambertEliLillyPfizerPerrigoPharmacia&UpjohnForestLabsAlzaICNSchererIvaxGenetechBiogenRobertsGenzymeDuraChironCephalonGensiaCygnusImmunexAverageInvestedEquity($B)AverageEconomicProfitsofIndividualFirmsintheDrugIndustry,1978-1996

1978至1996年美國制藥行業(yè)中各企業(yè)的平均利潤率ChineseFireworksIndustry

中國煙花行業(yè)

CaseStudy案例Basicfeaturesoftheindustry

行業(yè)基本情況Types:displayfireworksandconsumerfireworks/80%to20%in1999

主要產(chǎn)品為煙花(80%)和鞭炮(20%)Mainingredientsbyweight:75%potassiumnitrate,15%charcoal,and10%sulfur

主要原料為：75％硝酸鉀；15％木炭；10％硫磺Lowtech,labor-intensive低技術(shù)含量、勞動密集型Lowinitialinvestment:RMBonemillionfordisplayfireworks,andlessthanRMB100,000forconsumerfirecrackersandfireworks初始投資低Liuyang,Hunan

湖南瀏陽

Clusters:LiuYang,LiLing(Hunan),Pingxiang,Wanzai(Jiangxi),Dongguan(Guangdong)

生產(chǎn)地區(qū)集聚化Upto400,000peopleinLiuyangworkingintheindustry(1/3ofthepopulationinvolved)

40萬或者說三分之一人口從事煙花業(yè)500manufacturers,withonlyonestate-owned(morethan1,000workers),adozenmediumorlargeones(100-500workers)/only4or5openallyearround 500多家工廠，其中最大的為國營，另外有十幾家大中型廠家，只有四、五家為全年營運LiuYangcontributesto60%ofChina’sexports

中國煙花出口的六成來自瀏陽Safetyissues

安全問題Productionstage

生產(chǎn)過程ConsumptionStage消費過程Domesticmarket

中國的煙花市場Economicgrowth

經(jīng)濟增長Governmentpurchase

政府采購Pollution/safetyissues污染及安全問題Competitionfromproducersinotherprovinces

來自其他地區(qū)的競爭Exportmarket

出口市場Chinahas80-90%oftheworld’sfireworksmarket中國占全球煙花市場的八至九成Richinvariety,butlowinprice,duetopoorqualitycontrolandpackaging種類多，但因質(zhì)量差、包裝粗糙而價格低Partoftheverticalchain成為垂直生產(chǎn)鏈的一環(huán)Questions

投資決定WouldyouinvestinaLiuyangfireworksfactory?

是否與瀏陽煙花公司合資經(jīng)營？HowattractiveistheChinesefireworksindustry?

中國煙花行業(yè)的平均利潤情況如何？The“FiveForces”FrameworkforIndustryAnalysis

“五種競爭力量”的行業(yè)分析框架潛在競爭者供應(yīng)商行業(yè)現(xiàn)有競爭者替代品生產(chǎn)商購買者PowerofBuyers

購買者的砍價能力Impactonquality/performance產(chǎn)品質(zhì)量及性能Productdifferences

Brandidentity

產(chǎn)品差異性品牌認(rèn)同度

Switchingcosts

Substituteproduct

客戶轉(zhuǎn)移成本替代產(chǎn)品

Buyerconcentration

購買者的集中度

Buyervolume

購買量Abilitytobackward

integrate

后向一體化的能力Buyerinformation買方信息不對稱程度PowerofSuppliers

供應(yīng)商的砍價能力Impactofinputsoncostordifferentiation零部件對最終產(chǎn)品的重要程度Substitutesuppliers

要素替代品

Productdifferences

產(chǎn)品差異性

Brandidentity

品牌認(rèn)同度

Switchingcosts

客戶轉(zhuǎn)移成本Supplierconcentration

供應(yīng)商的集中度

Suppliervolume

供應(yīng)量Abilitytoforwardintegrate前向一體化的能力buyerinformation

買方信息不對稱程度DegreeofRivalry

行業(yè)競爭程度Concentration/行業(yè)集中程度Productdifferences/產(chǎn)品差異性

Brandidentity/品牌認(rèn)同度

Switchingcosts/客戶轉(zhuǎn)移成本Industrygrowth/行業(yè)成長性SunkCosts/沉沒成本Exitbarriers/退出障礙Diverse

stakes/企業(yè)利益取向差異EntryBarriers潛在競爭者的進入障礙Costadvantages

現(xiàn)有生產(chǎn)商的成本優(yōu)勢--Economiesofscale/scope規(guī)模及范圍經(jīng)濟--Learningcurve

學(xué)習(xí)曲線--Accesstonecessaryinputs

必要生產(chǎn)要素的獲得(includingcapitalandlabor)--Accesstodistribution

營銷渠道的獲得Productdifferences

產(chǎn)品差異性

Brandidentity

品牌認(rèn)同度

Switchingcosts

客戶轉(zhuǎn)移成本Expectedretaliation

行業(yè)現(xiàn)有競爭者的預(yù)期反應(yīng)Governmentpolicy

政府政策ThreatofSubstitution

替代品的威脅ThreatdependsonRelativeprice/performance

替代品的性價比Switchingcosts

客戶轉(zhuǎn)移成本OftenanS-curveprocess威脅程度往往有漫長的成長過程1997and1999HongKongPropertyIndustry

1997年前后的香港房地產(chǎn)行業(yè)

CaseStudy

案例1997HKPropertyIndustry

1997年香港房地產(chǎn)業(yè)In1997,39%oftheHKpopulationlivedinpublicrentalestatesand12%inhomeownershipschemeflats1997年，39%的香港人居住在政府建造并廉價出租的公屋里，另有12%生活在政府建造并低價出售的居屋里HKpropertyindustrywasdominatedbyafewfirms:CheungKong,Hutchison,Henderson,SHK,SWIRE,andHongKongLand香港房地產(chǎn)業(yè)受控于少數(shù)幾家公司：長江實業(yè)集團，和記黃埔，恒基兆業(yè)，新鴻基，

太古集團和香港置地Fuelledbygrowingdemand,andlimitedsupply,landvaluehadappreciatedrapidlyintheyearsrunningupto1997.需求膨脹，供應(yīng)有限，導(dǎo)致地產(chǎn)在97之前的幾年中瘋狂漲價1997HKpropertyindustryextremelyattractive

1997年的香港房地產(chǎn)業(yè)贏利極高HendersonandSHKannouncedannualresultsfortheyearending30June,1997,inwhichtheirturnovertotaledHK$18.9billionandHK$28.9billionrespectively,andtheiroperatingprofitamountedtoHK$11.1billion(59%)andHK$15.7billion(54%).

在1996年7月1日至1997年6月30日這一會計年度,恒基兆業(yè)和新鴻基的營業(yè)額分別為189億港元和289億港元，營運利潤分別為111億港元（利潤率59%）和157億港元（54%）。OnJuly1,1997,TungChee-hwapledgedthatthegovernmentwastotackletheproblemofinflatingpropertyprices.1997年7月1日，董建華保證：政府將解決房地產(chǎn)價格飛漲的問題。Commitmenttoasupplyofatleast85,000newflatsperyear承諾每年提供至少八萬五千套新公寓TungChee-hwa’sPolicy

董建華的政策DramaticChangesintheIndustry

香港房地產(chǎn)業(yè)的巨變Buttheeconomicenvironmentchangeddrasticallyshortlythereafter.In1998,HK’seconomywashitbytheAsianfinancialcrisis.Theinterestrateandunemploymentrateswentupdramatically,andinflationhadturnedtodeflation.但之后不久，經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生劇烈變化。1998年，香港經(jīng)濟因亞洲金融危機受嚴(yán)重打擊。利率和失業(yè)率大幅上升，通貨膨脹變成了通貨緊縮。Propertypricesplummetedbyasmuchas50%fromtheirpeakin1997.與1997年巔峰時期相比，房地產(chǎn)價格直線下跌了多達50%TypesofCompetitiveAdvantage

競爭優(yōu)勢的來源CompetitiveAdvantage競爭優(yōu)勢LowerCost低成本Differentiation差異化DifferentiationStrategy

差異化道路Selectoneormoreneedsthatarevaluedbybuyer,andmeettheseneedsuniquely

瞄準(zhǔn)顧客關(guān)心的產(chǎn)品或服務(wù)，力爭成為唯一能提供該類產(chǎn)品或服務(wù)的公司Selectivelyaddcostsifnecessarytodoso

有選擇地增加投入Successfuldifferentiationleadstopremiumprices出色的表現(xiàn)賴于高出行業(yè)平均水平的價格But

執(zhí)行差異化道路需注意的事項Cost-effectivedifferentiation

成本控制前提下的差異化道路Sustainabledifferentiation

可持續(xù)的差異化道路CostLeadershipStrategy

成本優(yōu)勢策略DeliveraGOODproductorserviceatthelowestpossiblecost

以最低成本提供相當(dāng)不錯的產(chǎn)品或服務(wù)Translatesintoabove-averageprofitswithindustry-averageprices

靠市場平均價格便可獲得高于行業(yè)平均的利潤BUT

執(zhí)行成本優(yōu)勢策略需注意的事項Openasignificantandsustainablecostadvantageoverallcompetitors顯著并可持續(xù)的成本優(yōu)勢Costleadersmustmaintainparityorproximityinsatisfyingbuyerneeds

產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量不能太差Costleadershipoftenrequirestrade-offswithdifferentiation

往往不能兼顧差異化策略InterplaybetweenCostandDifferentiation$IndustryaveragecompetitorSuccessfuldifferentiatedcompetitorCompetitorwithdualadvantageSuccessfullow-costcompetitor28Hostess’sCostComponents

渥太華Hostess面包房的成本結(jié)構(gòu)01020304050607080CentsperunitProfitMarketing:PromotionsMarketing:AdvertisingOutboundlogisticsOperations:ManufacturingOperations:PackagingOperations:Ingredients利潤廣告產(chǎn)品運輸費用生產(chǎn)包裝原料促銷Costandprofitcomparisonwithcompetitors

與競爭對手的成本及利潤比較30(****)(****)(***)(**)(*)Whatdocustomerscarethemost?

顧客關(guān)心什么？31Productdifferentiation

差異化道路Levi’s“PersonalPair”

李維斯個性化牛仔褲

CaseStudy案例1995women’sjeans

1995年美國女式牛仔褲市場$2billionmarket

二十億美元的市場LeviStrausswasthemarketleaderwith51sizecombinations,and$50perpair；butonly24%ofthecustomersweresatisfiedinstyles/colors/fit

“李維斯”是市場的領(lǐng)先者，顧客有51種大小選擇，每條褲售價50美元；但只有24％的顧客滿意。OriginalLevi’sretailstores(lessprofitable),anddistributors/independentretailers

自銷店及盈利更高的代銷店“PersonalPair”

個性化產(chǎn)品Acustomersismeasuredforherwaist/hips/rise/matchedtooneofthe4,224possiblecombinations,subsequentlymatchedto400ofprototypepairs,and,finally,plus“l(fā)ength”

根據(jù)顧客的腰圍、臀圍及檔長，從4224種可能的組合中找出最佳組合，并從400種樣衣中挑出最貼近的進行試穿，最后加上身高定樣。CustomClothingTechnologyCorp:customfittingprogramstosingleplycuttingprograms/productioninTennessee(3week)/deliveredbyFedEx($5)

與CCTC公司合作，該公司有試身軟件及相應(yīng)單件剪裁軟件。定做需要三星期時間。選用聯(lián)邦快遞送貨需另加5美元。Forever:DeBeersandU.S.AntitrustLaw

鉆石恒久遠，一顆永流傳：

DeBeers與美國反托拉斯法

CaseStudy案例Diamonds

鉆石whyisdiamondmoreexpensivethanwater? 為什么鉆石比水貴？IntheJungle…

在鉆石開發(fā)的處女地……accidentaldiscoveryofdiamondsinSouthAfricain1866,anddiamondfeverby18691866年在南非偶然發(fā)現(xiàn)的鉆石帶來了1869年的鉆石熱1874:CecilRhodessoldsteam-poweredpump,andcapturedthemarketinCapeProvincewithinoneyear1874年：羅德(Rhodes)出售蒸汽動力泵一年內(nèi)占領(lǐng)CapeProvince全部市場boughtclaimsindiamondminesinthearea,andcompletedconsolidationby1887在該地區(qū)購買鉆石礦，并于1887年完成兼并整合TwoProblems

兩個問題IfallSouthAfricangemsweretosweepintoEurope,themarketwouldbefloodedandpriceswouldplummet.如果所有的南非鉆石都涌向歐洲，市場泛濫，價格將直線下降Thesellershavelittlecontroloverthetypesandqualitiesofstonestheyproduce;thustheyneedtosecureanindiscriminatebuyer.鉆石礦對于出產(chǎn)的粗礦石種類和質(zhì)量幾乎沒有控制力；因此他們需要好壞都要的購買者Ideally:amonopolyofdistributionaswellasofsupply理想狀況：供應(yīng)與分銷都實現(xiàn)壟斷EvolutionofCartel

卡特爾的演化1890DiamondSyndicate:AllitsmemberspledgedtobuydiamondsfromRhodes’sminesandselltheminspecificquantitiesandatsetprices.1890年成功組織鉆石辛迪加：所有成員保證將從羅德(Rhodes)屬下的礦中購買粗礦石并以特定的數(shù)量和既定的價格銷售1925:ErnstOppenheimerboughtouttheoldsyndicateandreplaceditwithanewone(CentralSellingOrganization)joinedbycorporatelinkstohisowncompany,AngloAmerican(adominantdiamondproducer).1925年：Oppenheimer收購了鉆石辛迪加并代以新組織（“中央銷售組織”）并同時擁有AngloAmerican公司（壟斷鉆石礦行業(yè)）CentralSellingOrganization

中央銷售組織10timesperyear每年出售粗礦石10次Preferenceindicatedby150sight-holders5weeksbeforethesale銷售前5周,150位鉆胚加工商表明購買意愿Takeitorleaveit(nomoreinvitationinthefuture)要么全部接收要么全部退回（若退回,將來不會被邀請購買粗礦石）U.S.AntitrustLaw

美國反托拉斯法1890ShermanAct修曼法案

“everycontractorconspiracy,inrestraintoftradeorcommerce.”

“任何抑制貿(mào)易的合同或預(yù)謀”1914ClaytonAct克雷頓法案

“substantiallylessencompetitionortendtocreateamonopolyinanylineofcommerce.”

“造成競爭大幅度減少、或有導(dǎo)致壟斷傾向”Extraterritoriality治外法權(quán)WhyMightDeBeersViolateU.S.AntitrustLaw?

DeBeers可能觸犯反托拉斯法的原因DeBeersrestrictsproduction,fixesprices,anddeniescompetitorsaccesstomarketsDeBeers控制生產(chǎn)量，哄抬價格，阻止競爭者進入本行業(yè)13%margin,rareinacommodity-basedindustry13%的利潤率，在差異化小的原料行業(yè)很少見Anti-trustcasesagainstDeBeers

反托拉斯法的官司1945:U.S.JusticeDept.filedthefirstanti-trustchargesagainstDeBeers.1945年接受第一個美國官司1957,1974whenDeBeerslefttheU.S.market1974年停止在美國的直接業(yè)務(wù)1994:U.S.JusticeDept.chargedDeBeersandG.E.forfixingindustrialdiamondprices.

根本沒理會1994年的官司DoesDeBeersHurtConsumerWelfare?

DeBeers是否損害了消費者權(quán)益？Challenges

挑戰(zhàn)DecliningproductioninDeBeers’mines,defectionsofothermajorproducers,andincreasingstockpiling($4.8b,end98’)DeBeer自產(chǎn)粗礦石減少,其他主要粗礦生產(chǎn)商背叛聯(lián)盟,儲備日益增加(1998年年底高達48億美元)。Asianfinancialcrises,andimportanceoftheU.S.market---ButDebeersisunderindictmentintheUnitedStates因亞洲金融危機，美國市場重要性增強；但DeBeers在美國遭到指控。Costadvantage

低成本策略

Scaleeconomy規(guī)模經(jīng)濟Scopeeconomy多元化經(jīng)營ScaleEconomies

規(guī)模經(jīng)濟Sources來源--largefixedcosts龐大的固定成本--fallingaveragevariablecosts平均變動成本隨產(chǎn)量增加而減少Implications戰(zhàn)略影響

--large-scaleproductionandmonopoly

大規(guī)模生產(chǎn)及壟斷

Wal-MartStores,Inc.沃爾瑪

CaseStudy案例Wal-MartStores,Inc.

沃爾瑪SetupbySamWaltonin1962SamWalton創(chuàng)立于1962年2002:$245billionrevenue,and$12billionimportsfromChina,10%oftotalU.S.importsfromChina,suppressedinflation2002年銷售額達2,560億美元，從中國進口120億美元的貨品，抑制了美國的通漲World’slargestprivateemployer/1.4millionemployeesglobally,44%annualturnover/anti-union

全世界最大的非政府雇主/2002年全球140萬雇員以及44%的年流動率/反工會組織ACardinalPrinciple

選址原則locatingstoresinisolatedruralareasandsmalltowns,usuallywithpopulationsof5,000to25,000店址選在偏僻的、人口為5000到25000的農(nóng)村區(qū)或小城鎮(zhèn)Merchandiser

銷售運作tailoredWal-Martmerchandisebasedonathousandstoreandmarkettraits/productdisplaybasedonconsumerpreferences不同的分店貨品供應(yīng)不同，這取決于一千多條關(guān)于店址和當(dāng)?shù)厥袌龅男畔?商品陳列也是根據(jù)消費者偏好決定的“alwayslowprices,always”/nationallyadvertisedbrandedproducts/13majorcircularsperyear/advertisingexpense:1.5%ofdiscountstoresales/postingtheircompetitors’circularsintheirstoresweekly“永遠最低價”/出售已具有全國性品牌的商品/每年僅發(fā)行13次廣告?zhèn)鲉涡蓟句N售政策/廣告費用占銷售額的1.5%/將競爭對手的產(chǎn)品傳單貼在自己商店的櫥窗上EverystoreworkerhasthepowertolowerthepriceonanyWal-Martproductifhespotsitcheaperelsewhere.

每位員工都有調(diào)整價格，應(yīng)對競爭的權(quán)力Operations

運營vendorrelationships與供應(yīng)商的關(guān)系

toughnegotiator/oneofthe40interviewingroomsequippedwithonlyonetableandfourchairs/nomanufacturers’representativessince1992(3-4%savings)/3,600venders(90%dollarvolume)toreceiveordersandinteractwithWal-Martelectronically/relationswithvendorsonWal-Mart’sterms精明的談判者/40個會議室每間都只配有一張桌子和四把椅子/從1992年起和制造商直接談判/3600個供應(yīng)商(占總金額的90%)以電子化的方式接受訂單并與沃爾瑪發(fā)生互動關(guān)系/沃爾瑪占主導(dǎo)地位Hub-and-spokedistributionnetwork/Highback-haulsusage/pickingupgoodsfromU.S.supplierswithintheirexistingdistributionnetwork中心輻射式的分銷網(wǎng)絡(luò)/卡車回程運載率高/利用美國供應(yīng)商已有的分銷網(wǎng)絡(luò)運送商品HRM

人力資源管理non-unionized/nosuperstar/profitsharing/employeestotallycommittedtothecompany/“l(fā)ivetoworkforthegloryofWal*Mart”

沒有工會/不雇用明星級人物/利潤分享/雇員對公司相當(dāng)忠誠/“為沃爾瑪?shù)姆睒s而活”Each

regionalVP(>200days/yearontheroad),manages11-15districtmanagers,eachofwhichisinchargeof8-12stores每位地區(qū)副總(每年外出的時間超過200天)管理11-15名地方級管理人員,每一位地方級管理人員負(fù)責(zé)8-12家商店Sam’sLegacy

創(chuàng)始人的影響力Valueofthedollar/makinglifeatthecompanyunpredictable,interestingandfun/checkingoutcompetition,andcopyingthebestideas/takingcareofpeoplewhowilltakecareofcustomers:responsibility,trust,andcheckup

注重節(jié)儉/讓公司生活充滿驚奇與樂趣/時常審視競爭對手，模仿最好的理念/要關(guān)心員工，才能進一步讓員工關(guān)懷顧客：培養(yǎng)員工的責(zé)任感、信任感并展開時時評定QuestionsThesourcesofWal-Mart’scompetitiveadvantage

沃爾瑪競爭優(yōu)勢的來源howsustainabletheirpositionindiscountretailingwillbeinthefuture競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性ThecompetitivepositionofWal-martinChina

沃爾瑪中國策略的成敗

CoorsBrewing

美國第三大啤酒釀酒廠

CaseStudy案例AmericanBeerIndustryinthe1970s:Consolidation

行業(yè)集中化Slackdemand需求萎縮Shiftawayfromdraftbeers,topackagedbeers,whichreducedperish-abilityandpermittedfirmstoconcentrateonhighthroughput從小規(guī)模、散裝啤酒向高產(chǎn)量、保質(zhì)期更長的精裝啤酒轉(zhuǎn)型Scaleeconomiesinproduction(packaginginputsandpackagingprocess)生產(chǎn)具有規(guī)模經(jīng)濟(尤其體現(xiàn)在包裝原材料及包裝過程)Increasingscaleeconomiesinmarketing 營銷規(guī)模經(jīng)濟日益增強WhatwasCoors’strategyhistorically?

Coors的戰(zhàn)略Plantlocation廠址In1975capacityinthetenstateswestofColoradowassevenmillionbarrelslessthanconsumptioninthosestates.1975年Colorado西部的十個州啤酒生產(chǎn)能力比消費量少700萬桶Plantscale工廠規(guī)模Itssolebrewery,15.1millionbarrelsofcapacityin1977,waswellabovetheMES1977年，Coors唯一一家釀酒廠的年生產(chǎn)能力（1510萬桶）已遠遠超出最低有效規(guī)模。Capacityutilization設(shè)備利用率

90-95%,duetotheregionalvacuuminsupplyvis-à-visdemandwithinwhichCoorsoperated由于Coors經(jīng)營地區(qū)供應(yīng)短缺，Coors的設(shè)備利用率可高達90-95%Backwardintegration后向一體化madeallitscansandbottles;backwardintegrationintoagriculturalinputshelpedCoorsdifferentiateitsbeerCoors自產(chǎn)所有包裝材料（鋁罐和玻璃瓶）并對農(nóng)業(yè)原料實現(xiàn)后向一體化，后者有助于產(chǎn)品差異化Productionprocess生產(chǎn)工藝Agingbeerfor70daysratherthan20-30days;nopasteurization不采用加熱殺菌法，生產(chǎn)期長達70天（加熱殺菌法只需20-30天）Marketing營銷Pricingatadiscounttotheleadingnationalpremiumbrands,BudweiserandMiller;reliedonthedistinctivenessofvariousinputs(RockyMountainspringwater)anditsuniqueproductionprocesstomostly“self-sell”.定價低于Budweiser和Miller。以其獨特的原料（落基山脈的泉水）和生產(chǎn)工藝,基本實行“自銷”。Distribution分銷Non-pasteurizationelevatedtransportationandstoragecostsbyrequiringcontinuousrefrigeration由于不采用加熱殺菌法，儲運要求持續(xù)制冷，成本提高WhatwasCoors’strategyhistorically?

Coors的戰(zhàn)略EconomiesofScope

范圍經(jīng)濟source--jointcost:costofinputsthatdonotchangewithscopeofproduction范圍經(jīng)濟的來源是共同成本:一種不會隨生產(chǎn)種類多少而變動的要素投入成本。Examples例如：Qwest的IP網(wǎng)絡(luò):聲音+數(shù)據(jù)有線電視+電話戰(zhàn)略影響—生產(chǎn)多樣化產(chǎn)品或提供多樣化服務(wù)。CoreCompetence核心能力Technology科技

applyingbasictechnology,eg,smallLCDs,tomultipleproducts

將核心技術(shù)應(yīng)用到多種產(chǎn)品中，如小型液晶顯示器marketing--brandextensions品牌延伸

spreadingpromotionalcostsovermultipleproducts/businesses,eg,Disney通過多樣化產(chǎn)品/服務(wù)分?jǐn)偞黉N的成本,如迪斯尼Successfulexamples

成功案例Amazon1995-2002

亞馬遜公司的發(fā)展軌跡TheWaltDisneyCompany

迪斯尼公司的發(fā)展軌跡ImperialChemicalIndustries(ICI)

帝國化學(xué)公司Establishedin1926,andencouragedtomatchitsGermanandU.S.rivalsinsize,innovationandglobalreach

于1926年成立,力爭在規(guī)模,創(chuàng)新及全球化等方面與其德國和美國的對手較量DominantinGreatBritainandtheCommonwealth,andexpandedintotheContinentalEuropeandU.S.throughJVsandMergesandacquisitions

在英國及英聯(lián)邦占主導(dǎo)地位,并通過合資和并購在歐洲大陸及美國擴張.WhyICIchosetode-merge?

帝國化學(xué)公司為何要分拆?Twoclusters:pharmaceuticalsandotherbio-science-relatedactivities,andthetraditionalchemicalbusiness;synergiesandmutualinterdependencewithineachofthetwoclusters,butnotacrossthem

兩大類業(yè)務(wù):1.制藥及其他生物科學(xué)相關(guān)領(lǐng)域,2.傳統(tǒng)化學(xué)產(chǎn)品工業(yè);每類業(yè)務(wù)內(nèi)部都存在廣泛的相互依賴與協(xié)作，但是兩大業(yè)務(wù)之間聯(lián)系很少July1992:oldICIsplittoZenecaandnewICI/Marketvalue:GBP13.2billion(Dec94’)v.GBP7.6billion(July92’)/57%increasev.25%forFT100

1992年七月:原來的帝國化學(xué)公司分拆成為Zeneca和新的帝國化學(xué)公司/市值從1992年7月的76億英鎊上升到1994年12月的132億英鎊/57%的漲幅,而同時期的金融時報指數(shù)的增長僅為25%CanadianPacific

加拿大太平洋公司1881:foundedtobuildtranscontinentalrailway為建設(shè)跨大陸鐵路而設(shè)立2001:petroleum,coal,railway,shipping,hotels石油天然氣,煤炭,鐵路,船運,旅館業(yè)2001February:announcedsplitintofivecompanies;stockrose$3.51to$37.45宣布分拆成五個公司;股票即刻上升10％。RichardBranson—正直且反傳統(tǒng)的冒險家Virginempirehasmorethan200companies,employing25,000peopleandgeneratingover$5billionrevenue.

維京帝國擁有200多家公司,25,000名員工,并創(chuàng)造約50億美元的收入.音樂出版--VirginRecords航空客運--VirginAtlantic軟飲料--VirginCola網(wǎng)上金融服務(wù)–VirginDirect鐵路–VirginTrains酒類–VirginWines“Virginisbasicallyaventure-capitalbusinesswithabrandname.”“從根本上來講,維京是一個以獨立品牌為資本的風(fēng)險投資公司.”

Virgin—

What’sinaname

“維京”之名值多少錢?Brioni

frommen’ssuitstowomen’ssuits

CaseStudy案例BrioniTHEbrandforhandmademen’ssuits

世界手工制作男士西裝的頂級品牌Corecompetenceinproductionandmarketing

在生產(chǎn)和營銷方面具有核心競爭力Distribution:銷售渠道Brioni’sownstores:30%/自營店:30%

Retailclients:50%/代銷:50%

Directfromfactory:20%/工廠直銷:20%

BrioniMen’sSuits

男士西裝20%made-to-measure

20%訂做21daysofmanufactureplus10daysofdelivery;couldberushedin3days

訂做需21天時間，外加10天送貨時間；特快可在3天內(nèi)完成。MinimumUS$3,200persuit,averageUS$3,500,a15%increasefortailor-made

一套西裝最低價$3200，平均價$3500，訂做外加15% Timelessstyles

永恒的優(yōu)美Men’ssuits:fourcoremodels,plus1,500varietiesofcloth

男士西裝：四種基本款式，1500種面料Sincetheclothesandstyleschangeveryslightlyfromyeartoyear,thequestionofanappropriateorderissimplyamatteroflookingatlastyear’ssalesfigures.

由于面料和款式很少變化，每年下訂單只需看去年的銷售情況即可StarbucksCoffee

星巴克咖啡

CaseStudy案例Coffeebusiness

咖啡業(yè)Supply:multiplestages/basicv.specialtycoffee供應(yīng)：多環(huán)節(jié)/分普通和特種咖啡兩大類Demand:increasingglobally(coffeereplacingalcohol,meetingplace,affordableluxuries)

需求：全球各地穩(wěn)定增長（咖啡代替酒，咖啡店成為時尚的聚會場所，咖啡成為一種價格可接受的奢侈品）Starbuck’sdistributionchannels

星巴克的營銷渠道Retailsales:Starbucks“experience”duetospeciallypreparedcoffeeandknowledgeablesalespeople

自銷：特制的咖啡加上經(jīng)驗豐富的店員，給顧客帶來星巴克“感覺”Specialtysales

代銷Mailorder

郵購Howtogrowinthebestwaypossible?

如何最優(yōu)成長？IcecreamwithDreyer’s

和Dreyer’s合作開發(fā)咖啡冰激凌BottledFrappuccinowithPepsi

與百事可樂合作開發(fā)凍咖啡MorespecialtysalesuchasMcDonald’sservingStarbuckscoffee

更多代銷，比如讓麥當(dāng)勞銷售星巴克咖啡Sellingwholebeancoffeesinthesupermarketchannel

在超市出售咖啡豆GeneralDynamics:

CompensationandStrategy

美國通用動力公司：薪酬與戰(zhàn)略

CaseStudy案例AConglomerate

公司簡介1899:ElectricBoat/1900:soldUSNavythefirstsubmarine/soldover200submarinesandcargoships

toUSNavybyendWWI/acquiredmilitaryaircraftbusiness/enterednuclearsubmarine

business/F-111contract/F-16andTomahauk

sea-launchedcruisemissile

1899年：生產(chǎn)電動船/1900年：向美國海軍出售第一艘潛艇/一戰(zhàn)結(jié)束時已向美國海軍出售超過200艘潛艇和貨船/通過并購進入戰(zhàn)斗機制造業(yè)/進入核潛艇生產(chǎn)領(lǐng)域/簽訂F-111戰(zhàn)斗機的合同/F-16戰(zhàn)斗機和戰(zhàn)斧巡航導(dǎo)彈PoorPerformance

業(yè)績不佳GDshare:$79(2/87’)to$25.25(12/90’)/operatinglossin90’/layoffof8,500/ratingdowngraded/bankruptcysuspectedbyPentagon/#50insizebut#473inperformance通用動力股票：由87年2月79美元跌至90年12月的25.25美元/90年營業(yè)虧損/8500名員工被解雇/公司評級下跌/被五角大樓懷疑即將破產(chǎn)/企業(yè)規(guī)模排名第50而業(yè)績排名第473WilliamAnders’Era

WilliamAnders的時代Thelawsofeconomicsareimmutable.Ifyoudon’thaveamarket(endofColdWar,andGD’sover70%relianceondefensecontract)youdon’thaveabusiness.經(jīng)濟規(guī)律不可動搖。沒有市場（冷戰(zhàn)結(jié)束時，GD超過70%業(yè)務(wù)依賴于國防訂單）就應(yīng)該關(guān)門。Identifyingproblems:accounting-basedbonusesinsteadofshareholder-value-focused/toohighexercisepricesforoptions/hiredhandsratherthanpartners

問題在于：關(guān)注會計賬面而非股市價值/期權(quán)履約價過高/激勵機制失靈Gain/SharingScheme(91/2/15-94/2/15)

“收獲/分享”計劃

（91年2月15日—94年2月15日）Top25executives:“Gain/Sharing”bonuses25位最高層經(jīng)理：“收獲/分享”獎金B(yǎng)onusesof100%basesalariesfor$10increaseinsharepricefor10consecutivedays/fornext$10sharepriceincreaseover10days,additionalbonusesof200%basesalaries/nolimitonthenumberofbonuses/halfofeachawarddeferreduntilretirementandtheotherhalfincash若股票升值10美元并保持10天則給予100%基本工資的獎金/再升10元并保持10天則給予200%基本工資的獎金/獎金沒有上限/獎金的一半以現(xiàn)金發(fā)放，另一半將延期至退休時發(fā)放StockInvestmentPlan

員工股票投資計劃prior91’:amatchof$.75forevery$1investm