企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃模板學習-精選課件

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施流程精選課件企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施流程精選課件一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例精選課件一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導來領(lǐng)導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略精選課件戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果要點預期效果各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)CEO和最高領(lǐng)導層的指導對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負責人認真考慮他（她）所負責的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備精選課件CEO和最高領(lǐng)導層的指導對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預測公司領(lǐng)導通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營中心負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財務(wù)目標預測7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)精選課件戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的原則3.總部質(zhì)詢/批準商品/經(jīng)戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預算公司下達期望業(yè)績指標人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例精選課件戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會議一月二月三月四中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標相一致；最終批準中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)導層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導下提出公司戰(zhàn)略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見

參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營中心負責人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部負責人質(zhì)詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標提供輸入精選課件中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責任公司最高領(lǐng)導層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標為最高領(lǐng)導層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標制定中心戰(zhàn)略目標確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導業(yè)務(wù)部對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導層提供對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部精選課件中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務(wù)單元目標的一致性由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經(jīng)營中心公司將分解目標傳達給各經(jīng)營中心，由各經(jīng)營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導層經(jīng)營中心由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營中心的審核各經(jīng)營中心將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導層匯報，接受指導和審查最高領(lǐng)導層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標審核各經(jīng)營中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元精選課件交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務(wù)單元目標的一致性由上各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同公司經(jīng)營中心業(yè)務(wù)單元遠景目標長期/財務(wù)目標業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長機遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關(guān)增長機遇精選課件各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同公司經(jīng)營中心業(yè)務(wù)單元遠景目標業(yè)決定因素典型活動范例決策的重要性/風險/時間限制機構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)業(yè)績行業(yè)動態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃聯(lián)合利華沃爾瑪麥當勞**公司電氣BankOne百事惠普三星迪斯尼幾乎不參與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營運，以確保它們達標無誤TE

WallenbergBerkshireHathaway1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式相互關(guān)聯(lián)/整合程度獨立的共享技術(shù)共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模下達明確總體戰(zhàn)略目標知道業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，制定、審核、批準業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略每季度進行財務(wù)及營運審核提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務(wù)單位自行建立的戰(zhàn)略每季度審核財務(wù)及營運成果下達細致的戰(zhàn)略方向與目標，審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出并領(lǐng)導大部分的投資計劃和改善方法介入每月的財務(wù)及營運審核，并負責主要議題的決策1234戰(zhàn)略指導方針財務(wù)公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責取決于其在公司管理中的角色精選課件決定因素典型活動范例決策的重要性/風險/時間限制經(jīng)營戰(zhàn)略計據(jù)對公司的了解，認為公司總部應(yīng)采用何種模式制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經(jīng)營中心或業(yè)務(wù)單元下達較明確的戰(zhàn)略目標每年的收入及利潤增長率市場份額投資資本回報率利潤空間凈現(xiàn)金流增長率在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質(zhì)詢及審核，提出修改要求并最終批準各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃舉例精選課件據(jù)對公司的了解，認為公司總部應(yīng)采用何種模式制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職內(nèi)部競爭力分析戰(zhàn)略制訂財務(wù)預測市場環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié)“五種力量對比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容精選課件內(nèi)部競爭力分析戰(zhàn)略制訂財務(wù)預測市場環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三種對市場環(huán)境分析的“五種力量”理論決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場份額采購量對于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)專長的多少品牌的強弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的影響買方的利潤決策者的動機決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復雜度競爭者的背景退出成本2.新玩家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應(yīng)商5.行業(yè)內(nèi)部競爭程度精選課件對市場環(huán)境分析的“五種力量”理論決定供應(yīng)商力量大小的主要因機會/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？競爭對手將有什么舉動？化工公司SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強目前的競爭地位？削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來作內(nèi)部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰(zhàn)精選課件機會/挑戰(zhàn)化工公司SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營額和市場份額（損益表上部）如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的價值定位理解價值需求選定目標選擇價值產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計采購制造提供價值交貨和收費服務(wù)決定利益/價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何銷售（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具精選課件基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營額和市業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點2.公司內(nèi)部競爭力分析2.1.優(yōu)勢2.2.劣勢2.3.機會2.4.威脅3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價值定位3.4.戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5.成長階段(何時)3.6.價值實現(xiàn)和能力獲取(如何)3.7.實施計劃3.8.機會及風險4.財務(wù)戰(zhàn)略和預測4.1.財務(wù)戰(zhàn)略

4.2.損益預測4.3.現(xiàn)金流量預測4.4.敏感性分析5.組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述1.市場及競爭環(huán)境1.1.市場供應(yīng)1.2.進入壁壘1.3.市場需求1.4.替代品1.5.競爭態(tài)勢1.6.政策影響精選課件業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點2.公司內(nèi)部競爭力分析3.戰(zhàn)略1、市場－主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場份額供應(yīng)能力價格水平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。。。示意精選課件1、市場－主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場份額供應(yīng)能力價格水平比較供進入壁壘－進入市場的難易程度對企業(yè)能力的要求技術(shù)專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性行業(yè)自身保護程度規(guī)模經(jīng)濟資本要求政策保護程度現(xiàn)有廠家行為特點高低低高示意精選課件進入壁壘－進入市場的難易程度對企業(yè)能力的要求行業(yè)自身保護程度價值轉(zhuǎn)移分析

宏觀環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢市場及市場細分選擇客戶需求及其偏好分析技術(shù)趨勢分析

重大影響精選課件價值轉(zhuǎn)移分析宏觀環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢精選課件宏觀環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢

描述本領(lǐng)域中長期市場發(fā)展和領(lǐng)域的變化趨勢客戶偏好變化趨勢；技術(shù)變化趨勢，對業(yè)界是否產(chǎn)生重要影響；行業(yè)壁壘是否在削減還是增加，對行業(yè)的影響有多大；法規(guī)是否發(fā)生重大變化，影響如何；新利潤模式如何；對本公司影響如何精選課件宏觀環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢描述本領(lǐng)域中長期市場發(fā)展和領(lǐng)域的變化市場預測產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4精選課件市場預測產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4精選課件細分市場增長（區(qū)域或者業(yè)務(wù)劃分等）精選課件細分市場增長（區(qū)域或者業(yè)務(wù)劃分等）精選課件市場需求–主要目標客戶

主要客戶客戶的需求及需求要素公司1公司2公司3目前及未來購買偏好示意結(jié)構(gòu)比率精選課件市場需求–主要目標客戶

主要客戶客戶的需求及需求要素公司客戶分析：購買標準＆偏好變化分析精選課件客戶分析：購買標準＆偏好變化分析精選課件客戶購買行為分析（電信設(shè)備提供商）

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)識別需求購買設(shè)備安裝設(shè)備運行設(shè)備維護設(shè)備升級設(shè)備客戶運營商

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰精選課件客戶購買行為分析（電信設(shè)備提供商）是什么規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)購買設(shè)備安2、競爭地位分析

競爭格局分析標竿企業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)績分析行業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)績分析公司優(yōu)勢和劣勢分析精選課件2、競爭地位分析競爭格局分析精選課件說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)勢市場需求–市場規(guī)模預測示意精選課件說明20012002200320042005年遞增率XXXX競爭態(tài)勢–市場占有率分析1997199819992000年遞增率1997-2000100%=單位：百萬美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司2精選課件競爭態(tài)勢–市場占有率分析1997199819992000年競爭態(tài)勢–主要競爭對手分析主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率主要客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6威脅技術(shù)優(yōu)勢精選課件競爭態(tài)勢–主要競爭對手分析主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率公司及其標竿企業(yè)客戶選擇分析精選課件公司及其標竿企業(yè)客戶選擇分析精選課件替代品的威脅性分析–成本價格分析示意替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品成本分析替代品價格分析不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅精選課件替代品的威脅性分析–成本價格分析示意替代品1本公司產(chǎn)品替替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù)*市場調(diào)查結(jié)果，樣本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對各替代品優(yōu)劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意精選課件替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度用戶對各產(chǎn)品的接受程3、制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠景目標企業(yè)存在的價值所在使命應(yīng)該振奮人心并具有挑戰(zhàn)性、但是又切合實際企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍回答“在一定時間內(nèi)承諾實現(xiàn)的可量化的結(jié)果”公司在未來的長期時間內(nèi)達成的目標和期望公司未來希望成為什么類型的公司長期財務(wù)目標是什么回答“將來成為什么樣的組織和組織存在的理由使命愿景價值宗旨示意精選課件3、制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠景目標企業(yè)存在的價值產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶示意精選課件產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍選擇

？

????客戶選擇和價值定位價值獲取/利潤模式范圍組織架構(gòu)5年后現(xiàn)在戰(zhàn)略控制

？

????精選課件經(jīng)營范圍選擇？客戶選擇和價值定位價值獲取/利潤模式范圍組織價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價值定位示意精選課件價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠公司內(nèi)部競爭力分析之一優(yōu)勢劣勢威脅機會示意精選課件公司內(nèi)部競爭力分析之一優(yōu)勢劣勢威脅機會示意精選課件公司內(nèi)部競爭力分析之二示意等待機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可能的收益價值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)實施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求排序結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措4精選課件公司內(nèi)部競爭力分析之二示意等待機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉對各業(yè)務(wù)進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面利潤投資資本回報現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權(quán)價值衡量標準業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠矚者員工能力以財務(wù)方面為主以里程碑為主以行為／活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚第一層面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流示意精選課件對各業(yè)務(wù)進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面利潤銷售收入期權(quán)價值衡量標成長階梯(何時競爭)利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？我們應(yīng)該進入/擴張哪些新產(chǎn)品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3建立可行方案時間(年)示意精選課件成長階梯(何時競爭)利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎價值實現(xiàn)(如何競爭)–價值鏈系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值鏈重點制造重點研究開發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？示意精選課件價值實現(xiàn)(如何競爭)–價值鏈系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我價值實現(xiàn)(如何競爭)–競爭戰(zhàn)略研發(fā)營銷銷售服務(wù)戰(zhàn)略舉措

競爭戰(zhàn)略制造關(guān)鍵成功因素

示意精選課件價值實現(xiàn)(如何競爭)–競爭戰(zhàn)略研發(fā)營銷銷售服務(wù)戰(zhàn)略舉措 價值實現(xiàn)(如何競爭)–所需能力**公司技術(shù)目前缺乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風險管理和成交能力資產(chǎn)運用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)示意精選課件價值實現(xiàn)(如何競爭)–所需能力**公司技術(shù)目前缺乏哪些價值實現(xiàn)(如何競爭)–合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術(shù)1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術(shù)2技術(shù)3精選課件價值實現(xiàn)(如何競爭)–合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系具體的實施計劃1、確定組織結(jié)構(gòu)， 戰(zhàn)略方向及投入對建議進行修改并決定組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認投資預算及支持2、建立業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵管理人員完成隊伍組建2009主要活動責任人20077891011127891011121234562008舉例精選課件具體的實施計劃1、確定組織結(jié)構(gòu)， 戰(zhàn)略方向及投入2009主要機會及風險客戶對產(chǎn)品的需求技術(shù)成熟時間供貨商的支持機會及風險可能的對策全球化的沖擊示意政府對政策的變化精選課件機會及風險客戶對產(chǎn)品的需求技術(shù)成熟時間供貨商的支持機會及風4、公司財務(wù)戰(zhàn)略

支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的積極財務(wù)戰(zhàn)略公司投資戰(zhàn)略是什么：擴大或者縮小對外投資規(guī)模；適度控制還是積極開展公司并購；嚴格控制固定資產(chǎn)投資進度還是急劇擴張固定資產(chǎn)投資規(guī)模?；I資戰(zhàn)略：公司采用積極的還是穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；是主要依賴債權(quán)融資還是股權(quán)融資并舉；是預留較大的融資彈性空間還是大量舉債支持業(yè)務(wù)擴張；低成本戰(zhàn)略：是采用全流程端到端地控制成本和費用支出達成業(yè)界最低成本戰(zhàn)略還是采取相對成本戰(zhàn)略；

資源集聚戰(zhàn)略：是針對拳頭產(chǎn)品重點投入還是產(chǎn)品線全面開發(fā)；是資源投入重點區(qū)域還是顧及所有區(qū)域市場；營運資本提升戰(zhàn)略：全力通過精細化運作提升應(yīng)收賬款、存貨等流動資產(chǎn)運作效率，還是為了支撐業(yè)務(wù)增長進行粗放式管理，是否考慮與應(yīng)付賬款效率進行匹配財務(wù)管理組織體系和人力資源戰(zhàn)略：財務(wù)管理組織體系和人員是否與財務(wù)管理水平相匹配，是否能夠牽引和支持業(yè)務(wù)發(fā)展。精選課件4、公司財務(wù)戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的積極財務(wù)戰(zhàn)略精選課件五年的財務(wù)預測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利利潤率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資營業(yè)營運資本變動自由現(xiàn)金流(FCF)20072008200920102005示意精選課件五年的財務(wù)預測損益表20072008200920102005對財務(wù)預測結(jié)果的敏感性分析基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤精選課件對財務(wù)預測結(jié)果的敏感性分析基本假設(shè)時間樂觀估計基本估計悲觀估5、組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元示意崗位職責描述職位匯報關(guān)系使命崗位職責參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指標所需能力經(jīng)營流程概述精選課件5、組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元示意崗位職責描述職位公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容－種子業(yè)務(wù)舉例**公司戰(zhàn)略以蔬菜種子（苗）生產(chǎn)繁衍為切入點同時有選擇地進入大田作物的優(yōu)種業(yè)務(wù)，進入種子/生物技術(shù)領(lǐng)域通過與各地種子公司合作獲得種子（苗）的銷售經(jīng)營權(quán)，在自有渠道未能覆蓋地區(qū)選用代理擴大影響以山東、江蘇為起點，建立蔬菜等經(jīng)濟作物種子（苗）生產(chǎn)基地，中期則根據(jù)生物、基因種子的選擇，選擇省份建立新的大？？作物基因種子生產(chǎn)基地通過得到縣（或地、市）級政府的支持，與當?shù)胤N子公司（或其他合適的合作伙伴）聯(lián)合經(jīng)營種子生產(chǎn)基地財務(wù)預測到2005年年收入達到19億人民幣蔬菜市場份額內(nèi)貿(mào)?。?5%代銷?。?%玉米市場份額內(nèi)貿(mào)省：14%代銷?。?%現(xiàn)金流量0.9億元市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴重，但對經(jīng)濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機遇**公司內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗沒有相關(guān)的銷售渠道缺乏技術(shù)實力，缺乏有競爭性的新品種組織結(jié)構(gòu)及能力要求需要高效的組織結(jié)構(gòu)建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素質(zhì)、技術(shù)能力強的人員精選課件公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容－種子業(yè)務(wù)舉例**公司戰(zhàn)略財務(wù)預測市場年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議目的：為公司年度最重要的管理會議，對各中心及下屬業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、風險控制、人力資源、海外業(yè)務(wù)的負責人，海外集團總裁(列席)，各商品/經(jīng)營中心副總裁，及各中心下屬業(yè)務(wù)部總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本中心規(guī)劃時出席)時間：九月上旬，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾)會議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則各中心呈報中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各中心需修改的要點及時間表總裁總結(jié)/宣布閉會會議規(guī)則：各中心以及業(yè)務(wù)部的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各中心規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)時間(小時)11.54X510.5

24小時需提前準備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各中心規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃科跟蹤進度，總裁最終審批示例精選課件年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議目的：參加人員：時間：會議議程：會議規(guī)各中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略質(zhì)詢會XX中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個中心/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其中心或業(yè)務(wù)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個中心或業(yè)務(wù)部領(lǐng)導層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！精選課件各中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略質(zhì)詢會XX中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些年度質(zhì)詢過程半天到一天的會議2-5個業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個公司級經(jīng)理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會議，偶爾參加小業(yè)務(wù)單元的會議每個業(yè)務(wù)群總裁和公司級高級經(jīng)理參加的每年2天的戰(zhàn)略質(zhì)詢會每年一次，CEO花一天時間審核27個運營單元的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會舉例精選課件年度質(zhì)詢過程業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會舉例精選課件第一層面核心業(yè)務(wù)第二層面新業(yè)務(wù)第三層面未來機會石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營中心化工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易RRROOOPPPQQQ公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側(cè)重點，在投資和時間上保持平滑公司總體戰(zhàn)略舉措

精選課件第一層面第二層面第三層面石油DDDAAACCC化肥LLLJJ成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素以經(jīng)營單位為中心效益驅(qū)動高層領(lǐng)導的重視由負責實施的人來領(lǐng)導滲透到組織的各個級別之中集中于良好的信息/事實基礎(chǔ)通過真正的對話來進行精選課件成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素以經(jīng)營單位為中心精選課件1、應(yīng)以經(jīng)營單位為中心進行規(guī)劃具有一個明確的市場定位客戶產(chǎn)品與服務(wù)地理位置技能與經(jīng)營水平競爭者掌握其業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的重要職能負責制訂其經(jīng)營戰(zhàn)略和實現(xiàn)經(jīng)營目標對集團公司負有利潤效益的責任，及完成經(jīng)營效益財務(wù)和市場業(yè)績方面的目標在集團公司政策允許下?lián)碛嘘P(guān)鍵性的財務(wù)和人員決策權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營業(yè)績損益精選課件1、應(yīng)以經(jīng)營單位為中心進行規(guī)劃具有一個明確的市場定位掌握其業(yè)2、效益驅(qū)動規(guī)劃“整個過程是通過下層組織對董事會的責任和承諾來策動的，以期在增長方面成為同類22家公司中的領(lǐng)先者，同時在股權(quán)回報，經(jīng)營利潤率，和對股東的全部回報等數(shù)字目標上也要取得同樣成就?！薄暗谝徊匠绦蚴潜M量拔高你每一項業(yè)務(wù)的目標，通常應(yīng)在稅后經(jīng)營收入方面實現(xiàn)極大的增長。”“分紅取酬與價值推動緊密相關(guān)?！薄拔覀兾瘟艘粋€‘利潤沙皇’來監(jiān)督50個部門的情況，并以此推動勞動生產(chǎn)率的提高?！薄安块T目標可通過月度董事會來監(jiān)控。”精選課件2、效益驅(qū)動規(guī)劃“整個過程是通過下層組織對董事會的責任和承諾3、高級領(lǐng)導層在業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色愛默生 “每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動?！报CCharlesKnight可口可樂 經(jīng)理們每半年要花3天的時間和總經(jīng)理以及高級管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃積極參與業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程創(chuàng)造一個嚴格的質(zhì)詢環(huán)境要求可信度/檢查通用電器 “你要么做好，要么走人?！报CJackWelchIBM “天那，現(xiàn)在我得直接面對這個家伙了?！报C員工評價總經(jīng)理GerstnerTextron Hardymon和Campbell都作很詳細的記錄，第二年的會就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的AlliedSignal Bossidy在每次質(zhì)詢會后都發(fā)信總結(jié)每個人的“保證”精選課件3、高級領(lǐng)導層在業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色愛默生 “每3、首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導的主要來源自己制定企業(yè)使命和長期目標指導戰(zhàn)略的制定制定過程分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃小組，人員，咨詢顧問）積極參與解決問題溝通戰(zhàn)略部門/業(yè)務(wù)單元董事會資本市場“杰克很早就有了清晰的目標，然后立即就把這個目標清楚地傳達給我們?！报CGE的高級經(jīng)理“在60天里，我和大約5,000個員工談了話?！报CBossidy首席執(zhí)行官自己領(lǐng)導規(guī)劃制定過程戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理直接向領(lǐng)導層回報首席執(zhí)行官親自負責主要的公司戰(zhàn)略的檢查精選課件3、首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導的主要來源自己制定4、由負責實施的人來具體領(lǐng)導制定流程“部門總裁親自向董事會做匯報演示–因他們必須事必躬親?！薄坝媱澋闹贫ㄊ墙?jīng)由基層程序與非傳統(tǒng)性經(jīng)營單位計劃者的綜合而產(chǎn)生的。”“如果你訪問過我們第一線上的人，你會知道他們對我們程序的嚴格性是很支持的。”“我們對第一線上的人的工作方法充分信任，不必逐項檢查。”精選課件4、由負責實施的人來具體領(lǐng)導制定流程“部門總裁親自向董事會做4、經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部負責人的角色業(yè)務(wù)部負責人負責主持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定并向上級領(lǐng)導匯報組建專門的小組負責業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略經(jīng)營中心負責人制定本中心的整體發(fā)展方向培養(yǎng)業(yè)務(wù)部負責人從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略不是獨立于公司總部的實體的“首席執(zhí)行官”近年來扁平化的組織結(jié)構(gòu)給業(yè)務(wù)部負責人越來越大的自主權(quán)業(yè)務(wù)群負責人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作精選課件4、經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部負責人的角色業(yè)務(wù)部負責人經(jīng)營中心負責人近5、實現(xiàn)經(jīng)營目標責任滲透到組織的各個級別之中“我們的最高層五巨頭每月碰一次面，確定長期性的議題并開展下一步戰(zhàn)略。”“我們的最高總裁和經(jīng)營主管，以及8位業(yè)務(wù)領(lǐng)導會花很多時間一起準備公司為期三天的計劃會議。”“公司總裁的參與將樹立很大的決心和激勵...為最佳樣板樹立標準。”“我們把價值驅(qū)動手段推入到基層–人們可能不知道如何定義經(jīng)濟增值(EVA)，但他們知道應(yīng)采取哪些改善行動?！本x課件5、實現(xiàn)經(jīng)營目標責任滲透到組織的各個級別之中“我們的最高層五6、優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績目標并加以評估”有三個因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是強大的信息流?！啊泵總€戰(zhàn)略計劃必須包括年度業(yè)績目標、競爭優(yōu)勢的來源，及重大新舉措?！啊泵總€部門必須提供基本信息，并相應(yīng)提供：行業(yè)結(jié)構(gòu)信息，顧客分析、競爭者分析、供應(yīng)商分析，機遇和威脅、新的討論及三年財務(wù)狀況資料?！啊蔽艺J為公司在計劃的早期階段應(yīng)采取更苛刻的方式，確保信息的落實，且得到正確的落實?！熬x課件6、優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績目標并加以評7、通過真正的對話來進行”最高執(zhí)行總裁每次開完其50個部門計劃會議后，會親自準備一份三頁的報告，內(nèi)中總結(jié)了他對計劃的觀點以及立即行動的項目?！啊眱r值驅(qū)動因素在我們整個組織內(nèi)部創(chuàng)造了共同語言?！啊泵磕甏禾?，我們經(jīng)營單位的領(lǐng)導會與BobAllen(總裁)以[林中漫步]的方式共同討論10年計劃?！啊蔽覀兊慕?jīng)理絕對知道是哪些因素在推動股價。但更重要的是他們有能力腳踏實地地與總公司對話、與他們的人員對話–內(nèi)容針對關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)改善因素?！熬x課件7、通過真正的對話來進行”最高執(zhí)行總裁每次開完其50個部門計一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例精選課件一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法公司背景殼牌(石油和能源)在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等新領(lǐng)域的公司，重新確定優(yōu)勢地位公司電器(傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務(wù))世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機遇，從而創(chuàng)造了難以置信的持續(xù)增長神話精選課件案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法公司背景殼牌(石油和能源)案例分析之一：殼牌公司公司基本情況第一家轉(zhuǎn)型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務(wù)盡管規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者主要財務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）凈利潤：76億美元銷售收入：1,500億美元資本投資：95億美元債務(wù)資本比率：18%投資資本回報率：12.1%其它員工總數(shù)：96,000人全球市場：135個國家或地區(qū)

資料來源：殼牌公司精選課件案例分析之一：殼牌公司公司基本情況資料來源：殼牌公司精選課 資料來源: 殼牌公司股東母公司集團控股公司殼牌石油（荷蘭）殼牌石油（英國）業(yè)務(wù)公司(100)服務(wù)公司（荷蘭和英國）勘探開發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電力殼牌化工可再生能源專業(yè)服務(wù)在135個國家開展業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運輸和貿(mào)易(英國)40%殼牌公司的組織結(jié)構(gòu)精選課件 資料來源: 殼牌公司股東母公司集團控股公司殼牌石油（荷蘭殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點半傳統(tǒng)的流程：集團高級領(lǐng)導層做關(guān)鍵決策，并對業(yè)務(wù)組合、利潤目標和地域拓展制定長期目標。各公司的高級領(lǐng)導層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略半動態(tài)的流程：集團復雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨立的經(jīng)營戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致。長期性和短期性：集團的未來規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長期的業(yè)務(wù)計劃（最長達50年）。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務(wù)和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標。嚴密而靈活的組織：公司組織的嚴密性和復雜性造成反應(yīng)過程通常較緩慢。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應(yīng)急計劃調(diào)整預算分配和運營計劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟領(lǐng)域，但這并不阻止它靈活地進入新經(jīng)濟領(lǐng)域。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實施。資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪精選課件殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點半傳統(tǒng)的流程：集團高級領(lǐng)導層做關(guān)鍵決策區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理直接負責協(xié)調(diào)所有國家和地區(qū)的活動。所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理，他們直接向集團執(zhí)行董事會匯報。所有的董事經(jīng)理地位平等，同屬于集團總部，協(xié)助集團執(zhí)行董事會制定集團整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務(wù)專家（職能部門經(jīng)理）提供向集團諸如財務(wù)、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持。未來規(guī)劃研究部門是由來自各公司的具備未來眼光的“精英”組成的非常設(shè)專家組織，他們通過定期的集團戰(zhàn)略會議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃。它所有的成員均來自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個層次。并且充分鼓勵地區(qū)/國家分公司的經(jīng)理和總經(jīng)理提出意見和建議。集團執(zhí)行董事會（GMD）定期召開會議，研究并制定殼牌集團的目標和長期計劃。該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務(wù)委員會和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。殼牌的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪精選課件區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理直接負責協(xié)調(diào)所有國家和地區(qū)的活動。所有的董公司的基本情況世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。它最大的收入來源是金融財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來自于通用電器金融財務(wù)公司（GECS），其收入占總銷售收入的49％通用電器是商業(yè)運營、電子商務(wù)解決方案、商對商系統(tǒng)和初始融資機制的先行者，它既在自己的經(jīng)營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產(chǎn)品

主要財務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）

凈利潤：107億美元（其中GECS44億美元）銷售收入：1,116億美元（其中GECS557億美元）資本投資：463億美元債務(wù)資本比率：6.4%(GECS8.44%)投資資本回報率：25.8%其它員工總數(shù)：340,000人(其中GECS130,000人)全球市場：100個國家或地區(qū)資料來源：通用電器公司案例分析之二：通用電器公司精選課件公司的基本情況資料來源：通用電器公司案例分析之二：通用電器公通用電器航空發(fā)動機電器工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)照明工業(yè)系統(tǒng)運輸系統(tǒng)NBC及附屬公司塑料電力系統(tǒng)電廠產(chǎn)品和服務(wù)氣輪機技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)醫(yī)療系統(tǒng)金融財務(wù)服務(wù)消費者服務(wù)設(shè)備管理中型市場融資特殊金融特殊保險航空服務(wù)商業(yè)設(shè)備商業(yè)融資結(jié)構(gòu)融資GE資本金融抵押再保險賣方信貸房地產(chǎn)全球消費信貸通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（1/2)資料來源：通用電器公司精選課件通用電器航空發(fā)動機電器工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)照明工業(yè)系統(tǒng)運輸系統(tǒng)N高級公司經(jīng)理股東董事會高級經(jīng)理董事長和首席執(zhí)行官副董事長和執(zhí)行官副董事長和執(zhí)行官公司經(jīng)理運作管理通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（2/2)資料來源：通用電器公司精選課件高級公司經(jīng)理股東董事會高級經(jīng)理董事長和首席執(zhí)行官副董事長和執(zhí)“社會化結(jié)構(gòu)”：在80年代初的時候轉(zhuǎn)型為一家“學習”公司，從兩個方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu)：“挖掘”：基于這樣的假設(shè)－工作在第一線的人最了解情況“無邊界”行動：消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限，鼓勵在整個公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù)/職能單元的想法的自由流動動態(tài)過程：涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應(yīng)。新的想法通過整個公司范圍的舉措項目進行傳遞，該項目定期在業(yè)務(wù)單元層次開會討論，為可能的舉措創(chuàng)造動力，然后在首席執(zhí)行官的年會上討論，然后執(zhí)行。允許利用全球和多個業(yè)務(wù)部門的資源靈活性：想法的自由流動和簡化的組織結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)經(jīng)營部門（或在微觀層次上）更加靈活。原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責任、財務(wù)分配和運營計劃的調(diào)整。長期和短期目標：戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務(wù)部門總體上著重于短期目標（最長3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標（最長10年）**公司電器業(yè)務(wù)篩選模型：和麥肯錫公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。模型用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢/競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。通用電器公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪精選課件“社會化結(jié)構(gòu)”：在80年代初的時候轉(zhuǎn)型為一家“學習”公司，從社會化結(jié)構(gòu)挖掘：第一線的想法和建議“無邊界”行動：想法在整個公司內(nèi)的自由流動想法的流動新舉措業(yè)務(wù)想法舉例：公司整體的舉措過程第0年一月全球領(lǐng)導會議對舉措的支持第0年季度領(lǐng)導層會議決定開展項目舉措的定義和調(diào)整實施安排：資源分配崗位創(chuàng)造協(xié)調(diào)第0年10月從整個公司或地區(qū)的公司經(jīng)理中選拔舉措的管理層/領(lǐng)導者第1年1月全球領(lǐng)導會議舉措實施允許與日常經(jīng)營同步進行并及時進行舉措及其實施的調(diào)整通用電器的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪精選課件社會化結(jié)構(gòu)想法的流動舉例：公司整體的舉措過程第0年一月第0年一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例精選課件一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)注意的方面1、總部對下屬經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供明確的總體目標和發(fā)展側(cè)重方面指導方針2、通過戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會使各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃與總部的總體目標和戰(zhàn)略方向相一致3、戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)落實到戰(zhàn)略舉措并對其進行優(yōu)先排序4、戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)在公司上下很好的溝通，使員工對其充分了解精選課件公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)注意的方面1、總部對下屬經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元精選課件精選課件企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施流程精選課件企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施流程精選課件一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例精選課件一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導來領(lǐng)導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略精選課件戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果要點預期效果各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)CEO和最高領(lǐng)導層的指導對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負責人認真考慮他（她）所負責的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備精選課件CEO和最高領(lǐng)導層的指導對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預測公司領(lǐng)導通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營中心負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財務(wù)目標預測7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)精選課件戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的原則3.總部質(zhì)詢/批準商品/經(jīng)戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預算公司下達期望業(yè)績指標人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例精選課件戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會議一月二月三月四中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標相一致；最終批準中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)導層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導下提出公司戰(zhàn)略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見

參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營中心負責人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部負責人質(zhì)詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標提供輸入精選課件中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責任公司最高領(lǐng)導層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標為最高領(lǐng)導層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標制定中心戰(zhàn)略目標確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導業(yè)務(wù)部對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導層提供對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部精選課件中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務(wù)單元目標的一致性由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經(jīng)營中心公司將分解目標傳達給各經(jīng)營中心，由各經(jīng)營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導層經(jīng)營中心由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營中心的審核各經(jīng)營中心將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導層匯報，接受指導和審查最高領(lǐng)導層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標審核各經(jīng)營中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元精選課件交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務(wù)單元目標的一致性由上各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同公司經(jīng)營中心業(yè)務(wù)單元遠景目標長期/財務(wù)目標業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長機遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關(guān)增長機遇精選課件各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同公司經(jīng)營中心業(yè)務(wù)單元遠景目標業(yè)決定因素典型活動范例決策的重要性/風險/時間限制機構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)業(yè)績行業(yè)動態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃聯(lián)合利華沃爾瑪麥當勞**公司電氣BankOne百事惠普三星迪斯尼幾乎不參與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營運，以確保它們達標無誤TE

WallenbergBerkshireHathaway1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式相互關(guān)聯(lián)/整合程度獨立的共享技術(shù)共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模下達明確總體戰(zhàn)略目標知道業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，制定、審核、批準業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略每季度進行財務(wù)及營運審核提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務(wù)單位自行建立的戰(zhàn)略每季度審核財務(wù)及營運成果下達細致的戰(zhàn)略方向與目標，審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出并領(lǐng)導大部分的投資計劃和改善方法介入每月的財務(wù)及營運審核，并負責主要議題的決策1234戰(zhàn)略指導方針財務(wù)公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責取決于其在公司管理中的角色精選課件決定因素典型活動范例決策的重要性/風險/時間限制經(jīng)營戰(zhàn)略計據(jù)對公司的了解，認為公司總部應(yīng)采用何種模式制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經(jīng)營中心或業(yè)務(wù)單元下達較明確的戰(zhàn)略目標每年的收入及利潤增長率市場份額投資資本回報率利潤空間凈現(xiàn)金流增長率在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質(zhì)詢及審核，提出修改要求并最終批準各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃舉例精選課件據(jù)對公司的了解，認為公司總部應(yīng)采用何種模式制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職內(nèi)部競爭力分析戰(zhàn)略制訂財務(wù)預測市場環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié)“五種力量對比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容精選課件內(nèi)部競爭力分析戰(zhàn)略制訂財務(wù)預測市場環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三種對市場環(huán)境分析的“五種力量”理論決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場份額采購量對于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)專長的多少品牌的強弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的影響買方的利潤決策者的動機決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復雜度競爭者的背景退出成本2.新玩家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應(yīng)商5.行業(yè)內(nèi)部競爭程度精選課件對市場環(huán)境分析的“五種力量”理論決定供應(yīng)商力量大小的主要因機會/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？競爭對手將有什么舉動？化工公司SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強目前的競爭地位？削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來作內(nèi)部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰(zhàn)精選課件機會/挑戰(zhàn)化工公司SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營額和市場份額（損益表上部）如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的價值定位理解價值需求選定目標選擇價值產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計采購制造提供價值交貨和收費服務(wù)決定利益/價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何銷售（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具精選課件基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營額和市業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點2.公司內(nèi)部競爭力分析2.1.優(yōu)勢2.2.劣勢2.3.機會2.4.威脅3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價值定位3.4.戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5.成長階段(何時)3.6.價值實現(xiàn)和能力獲取(如何)3.7.實施計劃3.8.機會及風險4.財務(wù)戰(zhàn)略和預測4.1.財務(wù)戰(zhàn)略

4.2.損益預測4.3.現(xiàn)金流量預測4.4.敏感性分析5.組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述1.市場及競爭環(huán)境1.1.市場供應(yīng)1.2.進入壁壘1.3.市場需求1.4.替代品1.5.競爭態(tài)勢1.6.政策影響精選課件業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點2.公司內(nèi)部競爭力分析3.戰(zhàn)略1、市場－主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場份額供應(yīng)能力價格水平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。。。示意精選課件1、市場－主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場份額供應(yīng)能力價格水平比較供進入壁壘－進入市場的難易程度對企業(yè)能力的要求技術(shù)專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性行業(yè)自身保護程度規(guī)模經(jīng)濟資本要求政策保護程度現(xiàn)有廠家行為特點高低低高示意精選課件進入壁壘－進入市場的難易程度對企業(yè)能力的要求行業(yè)自身保護程度價值轉(zhuǎn)移分析

宏觀環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢市場及市場細分選擇客戶需求及其偏好分析技術(shù)趨勢分析

重大影響精選課件價值轉(zhuǎn)移分析宏觀環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢精選課件宏觀環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢

描述本領(lǐng)域中長期市場發(fā)展和領(lǐng)域的變化趨勢客戶偏好變化趨勢；技術(shù)變化趨勢，對業(yè)界是否產(chǎn)生重要影響；行業(yè)壁壘是否在削減還是增加，對行業(yè)的影響有多大；法規(guī)是否發(fā)生重大變化，影響如何；新利潤模式如何；對本公司影響如何精選課件宏觀環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢描述本領(lǐng)域中長期市場發(fā)展和領(lǐng)域的變化市場預測產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4精選課件市場預測產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4精選課件細分市場增長（區(qū)域或者業(yè)務(wù)劃分等）精選課件細分市場增長（區(qū)域或者業(yè)務(wù)劃分等）精選課件市場需求–主要目標客戶

主要客戶客戶的需求及需求要素公司1公司2公司3目前及未來購買偏好示意結(jié)構(gòu)比率精選課件市場需求–主要目標客戶

主要客戶客戶的需求及需求要素公司客戶分析：購買標準＆偏好變化分析精選課件客戶分析：購買標準＆偏好變化分析精選課件客戶購買行為分析（電信設(shè)備提供商）

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)識別需求購買設(shè)備安裝設(shè)備運行設(shè)備維護設(shè)備升級設(shè)備客戶運營商

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰

是什么客戶行為是什么市場規(guī)模有多大盈利性如何主要競爭者是誰精選課件客戶購買行為分析（電信設(shè)備提供商）是什么規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)購買設(shè)備安2、競爭地位分析

競爭格局分析標竿企業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)績分析行業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)績分析公司優(yōu)勢和劣勢分析精選課件2、競爭地位分析競爭格局分析精選課件說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)勢市場需求–市場規(guī)模預測示意精選課件說明20012002200320042005年遞增率XXXX競爭態(tài)勢–市場占有率分析1997199819992000年遞增率1997-2000100%=單位：百萬美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司2精選課件競爭態(tài)勢–市場占有率分析1997199819992000年競爭態(tài)勢–主要競爭對手分析主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率主要客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6威脅技術(shù)優(yōu)勢精選課件競爭態(tài)勢–主要競爭對手分析主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率公司及其標竿企業(yè)客戶選擇分析精選課件公司及其標竿企業(yè)客戶選擇分析精選課件替代品的威脅性分析–成本價格分析示意替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品成本分析替代品價格分析不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅精選課件替代品的威脅性分析–成本價格分析示意替代品1本公司產(chǎn)品替替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù)*市場調(diào)查結(jié)果，樣本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對各替代品優(yōu)劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意精選課件替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度用戶對各產(chǎn)品的接受程3、制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠景目標企業(yè)存在的價值所在使命應(yīng)該振奮人心并具有挑戰(zhàn)性、但是又切合實際企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍回答“在一定時間內(nèi)承諾實現(xiàn)的可量化的結(jié)果”公司在未來的長期時間內(nèi)達成的目標和期望公司未來希望成為什么類型的公司長期財務(wù)目標是什么回答“將來成為什么樣的組織和組織存在的理由使命愿景價值宗旨示意精選課件3、制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠景目標企業(yè)存在的價值產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶示意精選課件產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍選擇

？

????客戶選擇和價值定位價值獲取/利潤模式范圍組織架構(gòu)5年后現(xiàn)在戰(zhàn)略控制

？

????精選課件經(jīng)營范圍選擇？客戶選擇和價值定位價值獲取/利潤模式范圍組織價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價值定位示意精選課件價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠公司內(nèi)部競爭力分析之一優(yōu)勢劣勢威脅機會示意精選課件公司內(nèi)部競爭力分析之一優(yōu)勢劣勢威脅機會示意精選課件公司內(nèi)部競爭力分析之二示意等待機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可能的收益價值創(chuàng)造協(xié)同效