企業(yè)組織設(shè)計學習型組織研究

209/209企業(yè)組織設(shè)計學習型組織研究(doc202頁)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 企業(yè)組織設(shè)計--學習型組織研究。作者嚴翅君等。目錄導言學習型組織：快速變化時代的產(chǎn)物…………（4）一、快速變化：組織面臨的環(huán)境………………（4）“十倍時速變化”三大趨勢風險和機遇二、嚴峻挑戰(zhàn)：組織的興衰存亡………………（8）對比強烈的數(shù)據(jù)鐵的規(guī)律組織的學習智障三、回應(yīng)對策：學習型組織應(yīng)運而生…………（14）學習型組織理念的提出學習型組織理論的實踐發(fā)展階段中國要成為人人皆學之邦學習型組織的本質(zhì)…………（17）第一節(jié)現(xiàn)代管理的歷史形態(tài)…………………（17）一、科學管理二、行為科學三、信息文化第二節(jié)現(xiàn)代管理基礎(chǔ)的變化和管理形態(tài)的超越………………（21）一、21世紀管理基礎(chǔ)的變化二、對傳統(tǒng)管理形態(tài)的超越第三節(jié)學習型組織的本質(zhì)特征…………………（24）一、學習：學習型組織的核心要素二、扁平化：學習型組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)三、平等自主：學習型組織的管理特質(zhì)四、不斷創(chuàng)新：學習型組織的靈魂五、持續(xù)發(fā)展：學習型組織的目標所在第二章學習型組織的學習力…………（38）第一節(jié)核心能力：組織的生命力………………（38）一、組織的一般能力二、組織的核心能力三、核心能力是組織的生命力第二節(jié)學習力：組織的核心能力之源…………（45）一、學習力的涵義二、學習力的結(jié)構(gòu)三、學習力是組織核心能力之源第三節(jié)提升學習力路徑選擇與評價體系………（57）一、提升學習力的路徑選擇二、學習力提升的評估體系第三章學習型組織的修煉（之一）………………（59）——自我超越第一節(jié)突破極限的自我實現(xiàn)…………………（59）一、突破極限二、自我實現(xiàn)第二節(jié)自我超越的修煉………（66）一、建立個人愿景二、保持創(chuàng)造性張力三、看清結(jié)構(gòu)性沖突四、運用潛意識學習型組織的修煉（之二）…………（78）——改善心智模式第一節(jié)心智模式及其構(gòu)成……………（78）一、認知科學中的“心智模式”二、心智模式與“3Q”第二節(jié)心智模式的特征與功能………（84）一、心智模式的特征二、心智模式的功能第三節(jié)心智模式的修煉和改善………（89）一、檢視心智模式二、管理心智模式第五章學習型組織的修煉（之三）………（98）——建立共同愿景第一節(jié)共同愿景：力量之源……………（98）一、共同愿景與組織的基本理念二、創(chuàng)造力與驅(qū)動力之源第二節(jié)共同愿景的修煉…………………（104）建立共同愿景的方式二、共同愿景的修煉三、共同愿景的認同第三節(jié)共同愿景和系統(tǒng)思考……………（111）一、對共同愿景夭折的反思三、系統(tǒng)思考：開辟共同愿景的沃土第六章學習型組織的修煉（之四）…………（115）——團體學習團體：最佳的學習單位…………………（115）一、團體學習的必要性二、個人學習與團體學習第二節(jié)團體學習的基本要求…………（119）一、如何獲取高于個人智力的團體智力二、學習如何創(chuàng)新又協(xié)調(diào)一致的行動。三、學習如何把成果擴散到其他團體第三節(jié)團體學習的方式…………………（121）一、深度匯談二、討論三、融合深度匯談與討論第四節(jié)團體學習的藝術(shù)…………………（126）一、善用沖突二、降低習慣性防衛(wèi)三、加強團體學習的演練第七章學習型組織的修煉（之五）……………（131）——系統(tǒng)思考第一節(jié)系統(tǒng)思考的涵義……………………（131）一、何謂系統(tǒng)思考？二、系統(tǒng)思考的基本要求第二節(jié)系統(tǒng)思考的法則……………………（138）一、今日的問題來自昨日的解決方案二、欲速則不達三、因與果在時空上并不緊密相聯(lián)四、看清系統(tǒng)背后的結(jié)構(gòu)。五、尋找小而有效的高杠桿解。六、沒有絕對的內(nèi)外之分第三節(jié)系統(tǒng)思考的基本元件…………………（144）一、增強反饋二、調(diào)節(jié)反饋三、時間滯延第四節(jié)系統(tǒng)思考的基模………（150）一、成長上限二、舍本逐末第八章學習型組織的創(chuàng)建…………（155）第一節(jié)培育卓越的學習型領(lǐng)導………………（155）一、領(lǐng)導者面臨的挑戰(zhàn)二、學習型領(lǐng)導者的角色定位三、領(lǐng)導者的注意事項四、學習型領(lǐng)導者的能力提升第二節(jié)打造高效的學習型團隊……………（165）一、學習型團隊的性質(zhì)二、學習型團隊的組織構(gòu)造和運作特點三、如何建構(gòu)高效的學習型團隊第三節(jié)我國學習型組織建立的思路………（170）一、制訂可行的學習規(guī)劃二、學習型組織的學習系統(tǒng)建構(gòu)三、學習型組織的模型 導言學習型組織：快速變化時代的產(chǎn)物2500多年前，古希臘哲學家赫拉克利特說過：“一切皆流，無物常住”，“人不能兩次踏進同一條河流”，“太陽每天都是新的”。此后，這三句話成了哲學殿堂的千古絕唱，世代流傳。因為它揭示了一個最普遍的真理：事物是變化的。然而，人們對這一真理的認識，從來沒有像今天這樣深刻。人類進入20世紀70年代、尤其是進入21世紀以來，全球化、知識經(jīng)濟、結(jié)構(gòu)調(diào)整，使世界經(jīng)濟變幻莫測，日新月異?！斑@個時代唯一不變的就是變化，誰對變化的反應(yīng)更快，誰就掌握先機”，成了當今時代最響亮的話語。然而，應(yīng)對這一時代的變化并非是件容易的事。無知者不知變，知識陳舊者不會變，知識不豐者不善變。只有不斷增進新的知識，才能以變應(yīng)變，應(yīng)對自如。有鑒于此，獲取知識的學習成了人們的一種生活方式。聯(lián)合國教科文組織在一份報告中指出：“處在今天逐漸復雜紛亂的世界，每個人以及所有的社區(qū)，都必須能夠持續(xù)發(fā)展與使用各種不同的知識架構(gòu)、價值體系、智力結(jié)構(gòu)和技能。對于終身學習需要透過較為廣泛的觀點，賦予新的意義。學習不再只是一種儀式，也不僅是關(guān)聯(lián)職業(yè)需要而已。”（UNESCO，1999）。在新的時代，學習已經(jīng)不局限于課堂教育，也不局限于文憑和學歷，而更多的是形成獨特的價值指向，成為每個人的生活方式。學習將有益于吸納先進文化，有益于借鑒世界文化。有利于弘揚民族文化，有益于繼承傳統(tǒng)文化，有益于改造落后文化，有益于抵制腐朽文化，有益于進行文化創(chuàng)新。于是，我們也更加清晰地認識到，我們迎來的是一個新的學習時代。正是這樣一個時代，學習型組織應(yīng)運而生?？焖僮兓航M織面臨的環(huán)境“十倍時速變化”21世紀是乘著全球一體化的信息高速公路而向我們馳來的。它所帶來的變化是任何時代所沒有的。傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會，“日出而作，日落而歸，春播夏種，秋獲冬儲”，年年月月，周而復始，變化很慢，乃至人們可以對它的變化忽略不看?，F(xiàn)代工業(yè)社會，由于機器大生產(chǎn)、便捷的交通、世界性市場，變化速度很快。但人們?nèi)钥梢栽谶@種快節(jié)奏中清晰地把握變化的規(guī)律，于是建立統(tǒng)一的規(guī)則、制度、管理方式，以不變應(yīng)萬變。但是，進入知識經(jīng)濟時代，人們驚異地發(fā)現(xiàn)，由于信息爆炸、知識倍增，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)全球化，不僅出現(xiàn)了“十倍時速變化”，而且變化是全方位的、復雜的、混沌的、撲溯迷離的。一件商品，今天還是搶手貨，明天可能因為更高級的替代品出現(xiàn)，而身價陡跌；一個公司，一直在市場經(jīng)濟的角逐場上唱主角，可能會在人們意料不到中突然間宣布破產(chǎn)；一款技術(shù)創(chuàng)新，剛剛從實驗室出爐，可能就面臨著過時的危機……面對這樣一種任何時代都難以出現(xiàn)的快速難測的變化，以不變的規(guī)則、制度、方式來應(yīng)萬變，已經(jīng)行不通了。以變應(yīng)變，成了當今時代的要求。三大趨勢當前這種全方位的、快速、復雜、混沌、撲溯迷離的變化，始作甬者是三大世界客觀經(jīng)濟大趨勢，即知識經(jīng)濟大趨勢、經(jīng)濟全球化大趨勢、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整大趨勢。1、知識經(jīng)濟大趨勢20世紀70年代以來以數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化為特征的信息技術(shù)的飛速發(fā)展，正在使全球（尤其是工業(yè)化國家）經(jīng)濟增長方式發(fā)生根本性的變化。這一方面知識對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的高度滲透，另一方面以機器為基礎(chǔ)的新興產(chǎn)業(yè)的崛起，這尤其體現(xiàn)在計算機、電子和航天等高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和知識密集的服務(wù)業(yè)之中。這使今天的經(jīng)濟增長比以往任何時候都更加依賴于知識的生產(chǎn)、擴散和應(yīng)用。知識作為蘊含在人力資源和技術(shù)中的重要成分，在經(jīng)濟發(fā)展中的作用越來越大。這些趨勢顯示，一個區(qū)別于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟的新的經(jīng)濟形態(tài)正在開始興起。１９９０年，聯(lián)合國研究機構(gòu)提出了“知識經(jīng)濟”的概念，認為這個新的經(jīng)濟形態(tài)就是“知識經(jīng)濟”。１９９６年經(jīng)合組織在《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟》一書中對這種“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟”（TheKnowledge-basedEconomy）作了明確定義，認為，所謂知識經(jīng)濟，是“以智力資源的占有、配置和知識（以科學技術(shù)為主）的生產(chǎn)、分配和使用（消費）為最重要因素的經(jīng)濟”。經(jīng)合組織在《技術(shù)、生產(chǎn)率和工作的創(chuàng)造》的報告中指出的：今天，各種形式的知識在經(jīng)濟過程中起著關(guān)鍵的作用，無形資產(chǎn)投資的速度遠快于對有形資產(chǎn)的投資，擁有更多知識的人獲得更高報酬的工作，擁有更多知識的企業(yè)是市場的贏家，擁有更多知識的國家有著更高的產(chǎn)出。根據(jù)這一論述，知識經(jīng)濟以其獨特的特征而區(qū)別于傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟。知識成為重要戰(zhàn)略資源傳統(tǒng)經(jīng)濟理論認為，在社會物質(zhì)財富的創(chuàng)造過程中，資本發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用，認為各種物質(zhì)資本和貨幣資本是經(jīng)濟增長的決定性因素，因為，只要有了資本，沒有土地可以買，沒有勞動力也可以買，沒有技術(shù)、沒有機器設(shè)備同樣可以買。而未把知識放在首位，或根本未提及知識的作用。但是，在知識經(jīng)濟時代，科技與管理知識技能已成為帶動企業(yè)經(jīng)濟增長的最主要的動力。美國管理學權(quán)威威德魯克說：“在現(xiàn)代經(jīng)濟中，知識成為真正的資本與首要的財富。”托夫勒更是斷言：“知識是敲開２１世紀經(jīng)濟‘霸權(quán)’這門的鑰匙?！薄爸R正在成為一切有形資源的最終替代，已經(jīng)或正在改變工業(yè)組織、公司結(jié)構(gòu)、商業(yè)競爭形式和內(nèi)容，以及創(chuàng)造財富的途徑?！闭驗檫@樣，工業(yè)經(jīng)濟時代的勞動生產(chǎn)率為知識生產(chǎn)率所取代。所謂知識生產(chǎn)率，即生產(chǎn)知識并把知識轉(zhuǎn)化為技術(shù)、轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的效率，而知識生產(chǎn)率取決于知識的開發(fā)與傳播。腦力勞動成為最重要勞動方式由于知識成為最重要的戰(zhàn)略資源和資本，由于信息產(chǎn)業(yè)的崛起和服務(wù)業(yè)的勃興，體力勞動和腦力勞動在生產(chǎn)中的作用地位發(fā)生了喜劇性的變化。工業(yè)經(jīng)濟文明是以鐵路、石油、發(fā)動機等資源為核心的動力文明，從而使人的體力得以延伸。知識經(jīng)濟文明是以表征知識資源的微處理器為依托的文明，從而使人的體力得以延伸。在知識經(jīng)濟時代，人們主要是利用腦力，而不是像工業(yè)經(jīng)濟時代工廠的工人那樣主要從事體力勞動。在美國，白領(lǐng)工人已經(jīng)大大超過藍領(lǐng)工人，現(xiàn)在又出現(xiàn)了專門從事高科技行業(yè)的金領(lǐng)工人。知識產(chǎn)業(yè)成為支柱產(chǎn)業(yè)按聯(lián)合國組織的分類，知識產(chǎn)業(yè)主要有信息科學技術(shù)、生命科學技術(shù)、新能源與可再生能源科學技術(shù)、新材料科學技術(shù)、空間科學技術(shù)、海洋科學技術(shù)、有益于環(huán)境的高科技和管理科學（軟科學）技術(shù)。這個高科技群把基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、開發(fā)研究、中間試驗、產(chǎn)業(yè)化及規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)統(tǒng)合為一個系統(tǒng)，直接服務(wù)于經(jīng)濟和社會發(fā)展。必須特別強調(diào)，注入了一些高技術(shù)的傳統(tǒng)技術(shù)并不就是高技術(shù)。按國際科技工業(yè)園區(qū)的規(guī)范，只有當高科技組分大大提高，超過70%時，傳統(tǒng)才轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒夹g(shù)。生產(chǎn)方式愈益非標準化工業(yè)經(jīng)濟時代的生產(chǎn)方式是標準化、專業(yè)化和社會化；也就是大批量、單一產(chǎn)品。知識經(jīng)濟時代則是非標準化的生產(chǎn)方式。非標準化也叫柔性化、軟式化。即小批量、多品種、同樣也是高效率。應(yīng)用計算機輔助制造，按事先編好的程序，在一條生產(chǎn)線上，每一個產(chǎn)品就是一個型號。從某種意義上說，標準多到“沒標準”了，所以叫非標準化生產(chǎn)。同時，工業(yè)經(jīng)濟時代是集中化生產(chǎn)。以工廠為中心，把成百上萬或成千上萬的工人集中起來，形成規(guī)?；虼笠?guī)模的生產(chǎn)；而知識經(jīng)濟時代卻是分散化生產(chǎn)。職工通過計算機網(wǎng)絡(luò)，在家里或分散的小辦公室指揮車間的運轉(zhuǎn)。這是一種“家庭辦公室”或“小辦公室”的生產(chǎn)方式。（5）爭奪杰出人才成為重要目標由于人是知識和信息的最主要載體和最活躍的因素，是科技的發(fā)明者和應(yīng)用者，因而在知識經(jīng)濟時代，隨著體力勞動讓位于腦力勞動，隨著能力本位地位的確立，人才的多寡與其質(zhì)量的高低越來越成為決定企業(yè)、國家競爭成敗的最為關(guān)鍵的因素。因而，爭奪杰出人才，成為各個國家的企業(yè)和政府的重要目標。比如，英國人從紐約商業(yè)銀行挖來一位管理人才，愿意出年薪３．４萬英鎊，超過原英國首相撒切爾夫人的年薪，還得另出８７．５萬英鎊的轉(zhuǎn)讓費。西歐一家電子公司就曾出２００萬美元高薪去挖美國硅谷的一位研究１０２４Ｋ超大規(guī)模集成電路的專家，未如愿后，又用３０００萬美元把其所在的企業(yè)一起買下來。美國目前網(wǎng)羅的國際人才遍及１８０多個國家和地區(qū)數(shù)量逾百萬。在榮獲諾貝爾科學獎的科學家中，有相當數(shù)量的美藉外國人。高科技人才密集的硅谷，外國科技人才就占半數(shù)以上。與上述趨勢相適應(yīng)的，便是獵頭公司的出現(xiàn)和迅速發(fā)展。獵頭公司是本世紀初出現(xiàn)于美國的尋求高級人才的服務(wù)公司。１９９５年，僅在美國，其獵頭行業(yè)的總利潤就已經(jīng)接近２０億美元，而這個數(shù)字是１９７０年的２０倍。在歐洲，獵頭業(yè)的總利潤也以３０％的年均速度增長，大大高于其他一些行業(yè)的增長水平。據(jù)統(tǒng)計，１９９４年全球獵頭公司的總利潤達到了３５億美元，其中世界最大的獵頭公司的年收入增長率更是高達３５－４０％。獵頭公司的迅速發(fā)展，說明當今世界爭奪人才戰(zhàn)越演越烈。（6）知識生產(chǎn)全方位滲透知識生產(chǎn)和再生產(chǎn)將滲透和影響綜合國力和社會生活的各個領(lǐng)域。知識的生產(chǎn)、再生產(chǎn)和應(yīng)用，不僅加速了知識產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而且也引起農(nóng)業(yè)、傳統(tǒng)工業(yè)和服務(wù)業(yè)的巨大變革。目前，在發(fā)達國家的國民生產(chǎn)總值構(gòu)成中，第一產(chǎn)業(yè)（農(nóng)業(yè)）所占比重僅為3%左右。但是，就農(nóng)業(yè)而言，隨著生物工程的發(fā)展，特別是植物學和生物技術(shù)的滲透，農(nóng)業(yè)將擴展到更廣闊的領(lǐng)域，從而向人類提供更加豐富的農(nóng)產(chǎn)品及其他產(chǎn)品。知識的生產(chǎn)和再生產(chǎn)及其廣泛應(yīng)用，不僅使傳統(tǒng)制造業(yè)得到改造，延伸出許多新型制造業(yè)，而且將以更少的原材料和能源消耗或替代材料，生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。在20世紀80年代，經(jīng)合組織國家的電子產(chǎn)業(yè)、石油化工和造船業(yè)的知識的密集度分別增長了46％、83％和133％。據(jù)聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織1993年統(tǒng)計世界總產(chǎn)值中有65%與微電子技術(shù)有關(guān)。目前，發(fā)達國家的制造業(yè)中高技術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和出口比重已接近1/3，80%以上的服務(wù)業(yè)采用了信息技術(shù)產(chǎn)品。知識經(jīng)濟的這些特征，使企業(yè)面臨著前所未有的環(huán)境變化，對企業(yè)的發(fā)展構(gòu)成了嚴重的挑戰(zhàn)，同時也賦予了空前未有的發(fā)展機遇。經(jīng)濟全球化大趨勢經(jīng)濟全球化是由于世界各國或各地區(qū)相繼取消或放松對商品、服務(wù)、資本、信息、技術(shù)等方面國際流動的管制，各國或地區(qū)之間的經(jīng)濟相互聯(lián)系和相互依賴日益加深，導致全球范圍內(nèi)各種要素價格逐步趨同的經(jīng)濟現(xiàn)象。從表現(xiàn)形式來看，經(jīng)濟全球化主要表現(xiàn)為國際貿(mào)易自由化、生產(chǎn)和經(jīng)營跨國化，以及金融一體化趨勢。從根本上說，經(jīng)濟全球化是生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果。一方面，各個國家或各地區(qū)的科學技術(shù)發(fā)展水平、生產(chǎn)要素余缺程度不同，特別是信息技術(shù)、生物和生命工程、新能源技術(shù)等高科技的發(fā)展，客觀上要求加強全球經(jīng)濟技術(shù)合作；另一方面，社會化大生產(chǎn)提供了大量的產(chǎn)品和服務(wù)，一個國家或地區(qū)的市場空間的日益顯得相對狹小，要求超越國界進行商品交換，滿足不同的需求。因此，社會化大生產(chǎn)條件下，一個國家必須把本國的生產(chǎn)和消費置于全球性的聯(lián)系中，才能取得更大的經(jīng)濟效益，更好地滿足本國人民的需要。因此，經(jīng)濟全球化是社會化大生產(chǎn)和商品經(jīng)濟發(fā)展的必然要求?，F(xiàn)代交通、通信的迅速發(fā)展，則為經(jīng)濟全球化的發(fā)展提供了可能。同時，冷戰(zhàn)的結(jié)束使各國之間進行經(jīng)濟合作的政治性障礙削弱，中國、前蘇聯(lián)、東歐國家和許多發(fā)展中國家市場經(jīng)濟體制的改革使全球經(jīng)濟合作的經(jīng)濟體制障礙大大減少，這些都為經(jīng)濟全球化的發(fā)展提供了有利的條件經(jīng)濟全球化歷史進程，在21世紀將進一步加快。其趨勢主要表現(xiàn)為：金融業(yè)在全球經(jīng)濟生活中的作用舉足輕重隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國際金融市場已不局限于為國際貿(mào)易和國際投資活動，而是日趨獨立；證券市場對全球資源配置所起的支配作用得到進一步的加強；金融業(yè)的全球化正在導致財富在全球的重新分配；國際貨幣體系正在走向多極化。國際貿(mào)易將有力地推動經(jīng)濟全球化和地區(qū)經(jīng)濟一體化可以預計，隨著全球貿(mào)易自由化的繼續(xù)向前推進，21世紀各大洲的地區(qū)經(jīng)濟一體化合作將再上一個新臺階，向各類的區(qū)域共同市場方向發(fā)展?？鐕緦⒊掷m(xù)推動企業(yè)的跨國兼并浪潮跨國公司在全球化的舞臺上，扮演了世界生產(chǎn)組織者的角色，同時也伴隨全球化進程迅速壯大。20世紀90年代以來，跨國企業(yè)兼并、收購數(shù)量之多，規(guī)模之大，都超過了歷史紀錄。企業(yè)的兼并特別是跨國兼并在21世紀仍將繼續(xù)下去，而且隨著發(fā)展發(fā)展中國家經(jīng)濟的發(fā)展，發(fā)展中國家之間、發(fā)達國家與發(fā)展中國家之間的企業(yè)兼并也會越來越多。高科技和知識經(jīng)濟的發(fā)展對經(jīng)濟全球化影響趨向加速和加大技術(shù)發(fā)明、創(chuàng)新及其轉(zhuǎn)移和普及時間的縮短，使得科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的速度加快了。從電能發(fā)明到建立第一座電站用了285年，電話發(fā)明到應(yīng)用為56年，無線電通訊是35年，真空管是31年，電視是12年，雷達是10年，集成電路是7年，原子彈是6年，晶體管是5年，激光器是1年。從產(chǎn)品技術(shù)更新來說，速度也在加快。比如汽車，美國通用公司新型車從開發(fā)到推向市場，只需要15個月，而幾年以前是45個月。不僅產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明周期縮短，技術(shù)轉(zhuǎn)移也加快了。據(jù)研究，30年來，第一產(chǎn)業(yè)硬技術(shù)轉(zhuǎn)移周期從平均10年縮短為4年，第二產(chǎn)業(yè)從5年降低為2年，第三產(chǎn)業(yè)的硬技術(shù)和軟技術(shù)從平均2年降低為0.5年，而信息技術(shù)從過去的平均1年縮短為2個月。創(chuàng)新、發(fā)明和產(chǎn)品技術(shù)更新以及技術(shù)轉(zhuǎn)移時間的不斷縮短，對全球經(jīng)濟發(fā)展帶來了革命性的變化。3、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整大趨勢20世紀90年代以來，全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始了新一輪調(diào)整。經(jīng)濟結(jié)構(gòu)大調(diào)整是順應(yīng)科技進步和經(jīng)濟全球化作出的戰(zhàn)略性選擇。這種為適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟、知識經(jīng)濟時代的到來而進行的戰(zhàn)略性選擇，對于新世紀世界經(jīng)濟發(fā)展及其全球競爭必將產(chǎn)生重大而深遠的影響。這一輪經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容：一是產(chǎn)業(yè)重心由第二產(chǎn)業(yè)向第三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。發(fā)達國家或地區(qū)的第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）中的比重趨降，第三產(chǎn)業(yè)在GDP中的地位和作用日益增強。但是，大多數(shù)發(fā)展中國家的第二產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中仍占有重要位置。二是重點加快的信息技術(shù)為核心的高新技術(shù)技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高級化。發(fā)達國家照例發(fā)展技術(shù)密集型和信息密集型服務(wù)業(yè)，的尤其是借用、保險的其他企業(yè)服務(wù)，以適應(yīng)“新經(jīng)濟”時代人們對知識型服務(wù)業(yè)的日益增長的需求。新興工業(yè)國家和地區(qū)則重點發(fā)展技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，而發(fā)展中國家主要從事勞動密集型和一般技術(shù)型產(chǎn)業(yè)。從具體的國家和地區(qū)看，這一輪世界性經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，顯得極為復雜。（1）美國抓住經(jīng)濟全球化與信息網(wǎng)絡(luò)化兩大機遇，全面改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，大力扶植新興產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高級化，資源配置全球化，產(chǎn)品智能化與輕型化，貿(mào)易和服務(wù)電子化，執(zhí)產(chǎn)業(yè)升級之牛耳。美國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整巨大的成功體現(xiàn)在配置信息產(chǎn)業(yè)方面，由此帶動了大批風險資本公司和高新技術(shù)中小企業(yè)的崛起，拉長了經(jīng)濟擴張期，出現(xiàn)被經(jīng)濟學界稱之為“新經(jīng)濟”的現(xiàn)象，即在低通脹率、低失業(yè)率、高勞動生產(chǎn)率情況下實現(xiàn)經(jīng)濟的持續(xù)強勁增長。但是，美國在最近幾年中，由于信息產(chǎn)業(yè)的過度發(fā)展，出現(xiàn)了新的結(jié)構(gòu)性問題。（2）部分發(fā)達國家，比如北歐諸國、加拿大、澳大利亞等，緊隨美國之后，著力扶持的信息技術(shù)相關(guān)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，使產(chǎn)品由資本密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。使20世紀90年代呈現(xiàn)出“風景這邊獨好”的北歐現(xiàn)象。日本和西歐困于體制、觀念、環(huán)境等因素，行動遲緩。在本次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中明顯滯后。日本經(jīng)濟的強勢主要集中于占ＧＤＰ２０％的出口型產(chǎn)業(yè)上，原有主導產(chǎn)業(yè)如家電、汽車業(yè)等趨于成熟，又因產(chǎn)地轉(zhuǎn)移，國內(nèi)出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)空洞化，經(jīng)濟陷入戰(zhàn)后“最嚴重的衰退”。西歐在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整問題上依然將重點放在以制造業(yè)為主的第二產(chǎn)業(yè)上，科研工作側(cè)重于基礎(chǔ)理論研究，并將區(qū)域內(nèi)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展作為調(diào)整重點。結(jié)果導致歐盟不但在生命科學、人工智能、基因食品、新材料、新工藝、信息技術(shù)等一系列高技術(shù)領(lǐng)域明顯落后于美國，而且在飛機、汽車等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上也失去部分競爭優(yōu)勢。（3）發(fā)展中國家，在參與經(jīng)濟全球化的過程中，試圖抓住機遇，乘勢而上，進行結(jié)構(gòu)調(diào)整。但是，發(fā)展中國家調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨雙重困難。一是多數(shù)發(fā)展中國家處于世界經(jīng)濟體系的邊緣，在世界性經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整中，不得不接受一些發(fā)達國家轉(zhuǎn)移過來的高勞動力成本和高環(huán)境成本的項目，增加了本國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的長期代價和風險；二是多數(shù)發(fā)展中國家原有經(jīng)濟增長方式普遍為粗放式，市場機制不健全，技術(shù)創(chuàng)新主體缺乏，可能導致結(jié)構(gòu)調(diào)整中的非市場化傾向和低要求，增加了結(jié)構(gòu)調(diào)整的代價和風險。全球性經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，形勢變化多端。這種態(tài)勢，企業(yè)善于把握機遇，充分準備，敢于創(chuàng)新，以變應(yīng)變，才能順應(yīng)全球經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的大勢，為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力。風險和機遇經(jīng)濟發(fā)展的三大趨勢，是全局性的，具有長期影響的發(fā)展大勢。它給企業(yè)帶來了風險，也帶來了機遇。變數(shù)三大趨勢給世界帶來了無窮的變數(shù)。變數(shù)首先來自于瞬息萬變的知識經(jīng)濟。當今的時代稱為“知識爆炸”的時代，隨著知識經(jīng)濟的興起，知識產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，人類將要擁有的知識總量將進一步迅速膨脹，新知識大量涌現(xiàn)，知識更新的周期將越來越短。有人預計２０２０年人類將要擁有的知識當中９０％目前還沒有創(chuàng)造出來。也就是說，在今后的不到２０年，人類將創(chuàng)造以往幾百萬年所創(chuàng)造的知識的９倍！這是一種何等驚人的速度。與此同時，知識的陳舊周期也在不斷縮短。據(jù)有關(guān)學者的統(tǒng)計：１８世紀時，知識陳舊的周期為８０－９０年；１９世紀到２０世紀初，縮短為３０年；近５０年以來又縮短到１５年，有的甚至已經(jīng)縮短到５－１０年?！爸R爆炸”和知識的迅速更新，使世界充滿變數(shù)。變數(shù)也來自于復雜多變的經(jīng)濟全球化和一波三折的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)大調(diào)整。變數(shù)是風險，比如，稍不留心，你就變成一個無知者，被“優(yōu)勝劣汰”的競爭規(guī)律淘汰出局。變數(shù)又是機遇，只要你能應(yīng)對自如，一個變數(shù)就能帶來一個機會甚至更多。2、測不準因素市場經(jīng)濟由于其個體競爭原則使然，本身具有極大的盲目性和自發(fā)性。加上資本對利潤的追求，使世界市場成為一個競技場，使它充滿了偶然和兇機，充滿了陷井和漩渦。當它限于一國之內(nèi)的時候，它還可能受到本國政府的某些干預而給予糾正，但是，當它擴展到全球范圍，在不可能有“世界政府”干預的情況下，這種盲目性就可能到達登峰造極的地步。而且科學技術(shù)越發(fā)展，經(jīng)濟越發(fā)達，這種盲目性所導致的經(jīng)濟活動的變數(shù)越多，不確定性和不可測性越顯著，人們對它的控制越顯得無能為力。索羅斯最終將他的基金會更名為“量子基金”，是受到量子物理學中測不準原理的啟示，他深感金融業(yè)毫無理性可言。經(jīng)濟活動的不可測導致了危機的測不準，這就造成了防范的困難，最終導致高風險的出現(xiàn)。但是盡管測不準因素中潛伏著兇機，但是睿智地厘清這些測不準因素，也許會“柳暗花明又一村”，發(fā)現(xiàn)大的機遇。這正如普里高津所說：“我們努力要走的是一條窄道，它介于皆導致異化的兩個概念之間：一個是確定性定律所支配的世界，它沒有給新奇性留有位置；另一個則是由擲骰子的上帝所支配的世界，在這個世界里，一切都是荒誕的、非因果的、無法理喻的?！薄洞_定性的終結(jié)——時間、混沌與新自然法則》，普里高津，上?？萍冀逃霭嫔?，1998年，第150頁。3．潛在因素在傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會，推動經(jīng)濟發(fā)展的因素幾乎都是顯在的；在工業(yè)社會，由于市場的盲目性，經(jīng)濟發(fā)展的潛在因素越來越多，因此，人們千方百計地去發(fā)現(xiàn)、開發(fā)和利用這些潛在因素，發(fā)現(xiàn)它們存在的規(guī)律，發(fā)明使?jié)撛谝蛩刈兂娠@在因素的方法，人們基本是成功的，比如對競爭規(guī)律的掌握。但是，在現(xiàn)時代，在三大趨勢的驅(qū)動下，整個世界的潛質(zhì)之多，是極其難以用一般的手段來預測的。這種潛在因素不僅包括經(jīng)濟的，而且包括政治的、文化的、軍事的等等。毫無疑問，潛在因素越大，越不可預測，風險越大。但潛在因素的挖掘，又常常構(gòu)成難能可貴的機遇。二、嚴峻挑戰(zhàn)：組織的興衰存亡對比強烈的數(shù)據(jù)現(xiàn)時代的背景，對每一個企業(yè)來說都是嚴峻的挑戰(zhàn)。在挑戰(zhàn)面前，企業(yè)的命運如何呢？以下三組對比強烈的數(shù)據(jù)可說明問題。1、一般的失敗企業(yè)美國著名的信用調(diào)查機構(gòu)Dun＆Bradstreet公司曾經(jīng)對失敗企業(yè)的年齡分布進行過調(diào)查研究，他們在1980年選取了11742家失敗企業(yè)為樣本，在1990年選取了60432家失敗企業(yè)為樣板，分別計算不同年齡段失敗企業(yè)數(shù)量在總失敗企業(yè)數(shù)量中的比重。分析如下：（1）經(jīng)營2~5年就慘遭失敗的企業(yè)比重最多，這一結(jié)果反映了企業(yè)在經(jīng)營的頭幾年中風險最大，但1980年和1990年數(shù)據(jù)資料在第一年企業(yè)失敗比率方面有較大出入，原因可能一方面在于1990年樣本公司中企業(yè)類型和規(guī)模有所不同，另一方面在于各種產(chǎn)業(yè)政策和管制的放松，使得企業(yè)更容易進入也更容易退出。（2）有超過50%的企業(yè)在他們慘淡經(jīng)營的頭五年中就不幸失敗，這一結(jié)果與世界范圍內(nèi)的企業(yè)失敗研究基本吻合，結(jié)合企業(yè)生命周期來看，頭五年一般都是企業(yè)生命中的幼年期和成長初期，這兩個時期既是企業(yè)發(fā)展的黃金時期，又是企業(yè)最不容易出問題的時期。（3）第五年以后失敗的企業(yè)的比重明顯呈現(xiàn)一個穩(wěn)步下降態(tài)勢，到第十年大約只有3.5％左右的企業(yè)失敗發(fā)生，說明企業(yè)經(jīng)過幾年發(fā)展，已經(jīng)初步具備市場競爭中生存的能力，所以失敗比率會明顯降低。（4）雖然五年以后企業(yè)失敗比率出現(xiàn)明顯降低，但十年內(nèi)企業(yè)失敗累計比例大約在80%左右，充分說明失敗企業(yè)壽命小于十年是一種普遍現(xiàn)象，其中原因在于十年對于大多數(shù)行業(yè)的企業(yè)發(fā)展而言，可能仍然不具備讓企業(yè)普遍進入成熟期的基本條件，10歲的企業(yè)很多情況下仍然屬于成長期中，仍然具有很大的不穩(wěn)定性。（5）資料顯示失敗企業(yè)中壽命超過十年以上的仍然有25%，說明企業(yè)失敗風險無時無刻不存在，即便是那些已經(jīng)相對比較成功的企業(yè)，如果不注意市場競爭中各種問題及自身的建設(shè)和發(fā)展，就很有可能卷入至25%的行列。轉(zhuǎn)引自王強著：《企業(yè)失敗研究》，中國時代經(jīng)濟出版社，2002年，第7~8頁。2、失敗的大企業(yè)另有研究表明，一個跨國公司的平均生命周期是40到50年，同樣是那些躋身世界500強的大型企業(yè)，資料顯示1970年躋身美國《財富》“全球500強的”之列的跨國公司到1982年已有三分之一銷聲匿跡了——不是被兼并就是被分裂為不同的小企業(yè)，或者與其他公司進行了合并。2001年，寶利來、理光照相器材以及伯利恒鋼鐵等全球頂級公司紛紛申請破產(chǎn)。到這一年11月底，僅僅在美國，已經(jīng)有32家負債額超過10億美元的大公司破產(chǎn)，比從1989年至1991年整個經(jīng)濟衰退期間的數(shù)字還要高。當年全球破產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模及數(shù)目再創(chuàng)新高。美國破產(chǎn)學會執(zhí)行主任薩繆爾﹒格爾達諾表示，如果美國經(jīng)濟持續(xù)不景氣，2001年全年的破產(chǎn)申請數(shù)量預計將超過1998年144.3萬件的記錄。同上，第3~4頁。長壽的企業(yè)與失敗而早夭的企業(yè)相對的，世界企業(yè)發(fā)展史上卻也涌現(xiàn)了一些長壽公司。根據(jù)AriedeGeus考證，瑞典的斯多拉(Stora)公司，可能是我們目前所知的壽命最長的公司，已經(jīng)有700多年的歷史，它是一個重要的紙張、紙漿與化學藥品生產(chǎn)廠家，它誕生之初是一家公有公司，當時該公司只是瑞典中部的一個銅礦采掘廠。AriedeGeus著：《長壽公司——AriedeGeus著：《長壽公司——商業(yè)“競爭風暴”中的生存方式》，王曉霞譯，經(jīng)濟日報出版社、哈佛商學院出版社，1998年，第2頁。表1世界長壽公司排行榜陳放著：《企業(yè)病診斷》，中國經(jīng)濟出版社，1999年，第268~269頁。陳放著：《企業(yè)病診斷》，中國經(jīng)濟出版社，1999年，第268~269頁。排行公司名稱創(chuàng)立時間排行公司名稱創(chuàng)立時間1234567891011121314151617斯多拉（stora）公司蘇米托莫集團杜邦公司紐約時報李威.斯特勞斯公司摩根財團西爾斯.羅巴克公司三菱集團標準石油公司（洛克菲勒石油公司）塔塔工業(yè)集團華盛頓郵報可口可樂公司殼牌公司施樂公司百事可樂公司福特汽車公司吉利剃刀公司1288年1590年1802年1851年1853年1861年1866年1870年1870年1877年1877年1886年1890年1893年1899年1903年1903年1819202122232425262728293031323334通用汽車公司住友集團國際商用機器公司波音公司蓋蒂石油公司松下電器公司西方石油公司時代華納公司迪斯尼公司希爾頓旅館有限公司西武企業(yè)集團雅普公司克萊斯勒汽車公司肯德基三星集團休利特.帕卡德公司麥當勞公司1908年1912年1912年1916年1916年1917年1917年1918年1919年1919年1920年1920年1923年1930年1938年1939年1954年中國也有一些長壽老字號企業(yè)，最典型的是已經(jīng)有332年歷史的同仁堂，該企業(yè)1997年改組為北京同仁堂股份有限公司，同年6月，同仁堂股票在上海證券交易所上市，同仁堂公司在國內(nèi)1,000多家上市公司中，一直是經(jīng)濟效益排行前列的公司，這家企業(yè)是中國長壽企業(yè)的典型代表。此外還有1864年創(chuàng)業(yè)的北京全聚德和1903年創(chuàng)業(yè)的北京東來順等企業(yè)。王強著：《企業(yè)失敗研究》，中國時代經(jīng)濟出版社，2002年版，第4~5頁。這三組數(shù)據(jù)無疑說明了，在激烈的競爭中企業(yè)的不同命運。問題是，造成這種截然不同的命運的原因是什么？這是我們需要認真探討的。鐵的規(guī)律為什么對大多數(shù)企業(yè)來說，人們幾乎看不到它的成長、發(fā)展、繁榮、停止、衰亡的過程，甚至很難看到它完成它的開創(chuàng)期，便即生即滅？為什么有的企業(yè)歷經(jīng)滄桑，在當代風譎云詭的變化中仍能健康成長？當我們仔細剖析一些企業(yè)的時候，看到這里貫穿著一條鐵的規(guī)律：不變、不快變、不善變的企業(yè)，必然短命、失??；知變、快變、善變的企業(yè)，就會成功、長壽。不變則亡不變則亡。恐龍曾經(jīng)是我們這個地球上最強大、最活躍的物種之一，不知什么原因后來滅絕了，至今沒有一個科學家能夠拿出確鑿的證據(jù)來說明。但是有一個原因是肯定的，即當環(huán)境發(fā)生劇烈變化的時候，恐龍缺乏應(yīng)變的能力，無法改變自己以適應(yīng)環(huán)境的變化。不變則亡，這是自然界生存競爭的規(guī)律。這一規(guī)律同樣適合于企業(yè)的競爭。尤其在當前，企業(yè)所面臨的是一個經(jīng)濟困境劇烈變化的時代，如果不能學會改變自己以適應(yīng)環(huán)境的變化，就會變成21世紀的“恐龍行業(yè)”、“恐龍企業(yè)”。沈陽飛龍公司的失敗就是典型的一例。畢業(yè)于遼寧中醫(yī)學院、擔任過遼寧省中藥研究所的藥物研究室主任的沈陽飛龍公司總裁姜偉，很早就在中國開發(fā)并推出減肥茶和營養(yǎng)口服液產(chǎn)品，是中國第一個把保健品做出上億元規(guī)模的企業(yè)家。但是他忽視了市場的變化，無視營銷理論中一個非常簡單的概念“產(chǎn)品生命周期”，10年來一直不開發(fā)新產(chǎn)品，最終導致企業(yè)一蹶不振，還鬧出在中國搶注“偉哥”商標的笑話，指望用別人的商標技術(shù)繼續(xù)賣他早已沒有市場的“延生護寶口服液”，唯一的改變是將“液”變成了“膠囊”。資料來源：《姜偉與“偉哥開泰”是是非非采訪札記》，資料來源：《姜偉與“偉哥開泰”是是非非采訪札記》，。慢變則敗競爭往往是非常殘酷的，即使你是最初的領(lǐng)跑者，只要你對變化的反應(yīng)稍稍遲緩，就可能遭受失敗的命運。瀛海威在中國網(wǎng)絡(luò)行業(yè)是一個先行者，但后期的發(fā)展不如人意。原因之一是當時在戰(zhàn)略上犯了遲緩的錯誤，沒有抓住1996年門戶網(wǎng)站運作高潮的市場大好時機，沒有把產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某些突發(fā)事件作為特別的機遇加以認真的思考。新華社記者吳曉波寫的《大敗局》，對瀛海威的失敗作了深入的分析，他在書中強調(diào)：對一家像瀛海威這樣身處產(chǎn)業(yè)成長最前沿的領(lǐng)跑型企業(yè)而言，其最大的危險是它似乎以為比顧客更知道市場應(yīng)該是什么樣子的，它的領(lǐng)導者往往把一些進程中的意外看成是對自己的預測能力和專業(yè)知識的侮辱而加以拒絕。他們沒有想到，正是這些意外倒可能是發(fā)展的真正方向。慢變緩變尤其容易發(fā)生在一些成功的企業(yè)中。因為企業(yè)做久了，容易形成定式，容易墨守成規(guī)，背上種種包袱，從而對變化反應(yīng)遲鈍。而這些企業(yè)即使過去有多么輝煌的成功，它什么時候?qū)ψ兓姆磻?yīng)遲緩，什么時候就開始從成功走向失敗。這種厄運，連松下這樣世界級頂尖企業(yè)都概莫例外。松下由于堅持它長期形成的“生產(chǎn)第一”的原則，不重視技術(shù)革新，在IT待業(yè)革命中，松下公司向高科技產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移上過于遲緩，乃至于被IT革命拋在了后面，IT的名牌企業(yè)中幾乎聽不到松下的名字，導致出現(xiàn)了近30年來的首次虧損。變不適當亦敗變，要講究科學，要講求規(guī)律，要變得有利有節(jié)，謂之曰善變。善變才有真正成功的可能。有的企業(yè)盡管也重視變革，但是變得不適當，不善變，也會遭遇失敗的命運。20世紀末，四通公司收款機、衛(wèi)星通訊項目的失敗，就是最有力的說明。20世紀90年代初,政府部門推動金稅工程。四通瞄準了配套產(chǎn)品。四通的想法是:金稅工程是國家支持的重點信息化工程,市場前景肯定不錯。四通搞了三個系統(tǒng):交叉集合系統(tǒng)、增值稅防偽系統(tǒng)以及配合金稅工程的收款機系統(tǒng)。市場跟四通開了個大玩笑。在沈陽，四通的銷售人員千方百計說服政府強制企業(yè)采用四通的收款機，說這樣可以增收稅。結(jié)果企業(yè)干了什么？有的把咖啡、開水往收款機里倒，導致收款機亂碼。四通的產(chǎn)品在企業(yè)受到抵制，推廣不開，辛辛苦苦的前期研制最后打了水漂。這是因為，商品分三類：一類是消費類，比如服裝，買了以后，可以保暖，可以修飾；一類是投資類，消費者可以用其來生產(chǎn)、賺錢；四通以收款機為代表的這些產(chǎn)品屬于第三類——特殊產(chǎn)品，要把企業(yè)已經(jīng)賺到口袋里的錢和個人已經(jīng)賺到手里的錢掏出來的一種商品。這種商品因其公共性質(zhì)，更多地要靠政府部門來協(xié)調(diào)推廣。作為以盈利為目的的企業(yè)，選擇這種產(chǎn)品作為自己的主打產(chǎn)品，暴露出四通在創(chuàng)業(yè)的初、中期，經(jīng)營粗放，市場細分不夠，決策前缺少對目標客戶做深入、準確的調(diào)查。四通收款機遇阻說明：深入的市場調(diào)研必不可少。20世紀90年代末，四通得到另一個信息，說衛(wèi)星通訊市場巨大，國內(nèi)正面臨難得的發(fā)展機遇，許多企業(yè)都在爭這個項目。四通一聽不錯，緊急籌款，七天投出1億元。投完以后，當時的四通總裁碰到中國電信局局長，說最近投了個好項目，是衛(wèi)星通訊。這位電信業(yè)的內(nèi)行聽后立刻提出質(zhì)疑，他說人多的地方都會用手機，只有人少的地方才不建GSM網(wǎng)，比如沙漠、海洋。有多少人會到沙漠和海洋上去打電話呢？四通的客戶群是誰？這個群體有多大？并斷言難有好回報。不幸被其言中。因為這個項目拖后腿，四通的股價大跌，投出的1億元現(xiàn)在只值幾十萬塊錢。組織的學習智障面對著當代世界復雜多樣的變化，為什么多數(shù)企業(yè)自身不變、不快變、不善變？美國麻省理工史隆管理學院彼得﹒圣吉博士經(jīng)過長期的調(diào)查、實驗發(fā)現(xiàn)，在一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在120以上，集體的智商卻只有62。這是因為這些組織的學習能力不佳。圣吉稱之為“組織的學習智障”。這樣一種組織的學習智障現(xiàn)象，是企業(yè)不能應(yīng)變、快變、善變的深層原因。因為組織的學習智障，使企業(yè)既不能正確地認識環(huán)境，也不能正確地認識自己。商場如戰(zhàn)場，知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。既不知彼，又不知己，必然失敗無疑。組織的學習智障，使組織對變化的環(huán)境麻木不仁我們說，我們今天面對的環(huán)境是變化不居的、快速的、復雜的，其間充滿著許多意想不到的突變。但是這一切又是由緩慢、漸進、無法覺察的過程所形成。今天對組織的威脅，可能并不是突發(fā)事件，而是這種緩慢、漸進、無法覺察的過程。組織學習的智障，常常使組織對環(huán)境所構(gòu)成的緩緩而來的致命威脅習而不察。圣吉曾舉了一則“煮青蛙的故事”，來說明具有學習智障的組織對環(huán)境變化的麻木，最終導致被變化的環(huán)境吞噬。“如果你把一只青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇它，它將呆著不動?，F(xiàn)在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂。可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得越來越虛弱，最后無法動彈。居然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。為什么會這樣？因為青蛙內(nèi)部感應(yīng)生存威脅的器官，只能感應(yīng)出環(huán)境中激烈的變化，而不是針對緩慢，漸進的變化。”彼得.圣吉：《第五項修煉》，上海三聯(lián)書店，2002年版，第21頁。大部分失敗的組織，事先都有許多的征彼得.圣吉：《第五項修煉》，上海三聯(lián)書店，2002年版，第21頁。組織的學習智障，使組織孤立地看待和處理問題孤立看待和處理問題，是威脅組織發(fā)展的又一重要的思維障礙，其主要表現(xiàn)有三：組織不能恰當?shù)乜创约号c他人的關(guān)系。圣吉在《第五項修煉》中說到這樣一件事：底特律一家汽車公司的主管告訴他，他們拆解了一輛日本進口車，目的是要了解某項裝配流程：為什么日本人能夠以較低的成本做到超水準的精密度與可靠性？他們發(fā)現(xiàn)不同處在于：日本車在引擎蓋上的三處地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美國汽車同樣的裝配，卻使用了三種不同的螺栓，使汽車的組裝較慢和成本較高。為什么美國公司要使用三種不同的螺栓呢？因為在底特律的設(shè)計單位有三組工程師，每一組只對自己的零件負責。日本的公司則由一位設(shè)計師負責整個引擎或范圍更廣的裝配。具有諷刺性的是這三組美國工程師，每一組都自認他們的工作是成功的，因為他們的螺栓與裝配在性能上都不錯。圣吉批評了底特律這家汽車公司的設(shè)計師們的“局限思維”，這種局限思維使他們不能正確處理自己與他人的關(guān)系，互相之間不能形成良好的合作，不能形成有機的互動。即使他們每個人都很優(yōu)秀，每個人的工作都很出色，然而卻是1+1＜2。組織不能正確地認識內(nèi)部與外部的關(guān)系。明顯的表現(xiàn)是，當出現(xiàn)了問題，往往傾向歸罪于外界。這種傾向在組織中最為明顯。一是把問題歸罪于自己部門以外的其他部門。行銷部門責怪制造部門：“我們達不到銷售目標的原因，是我們的品質(zhì)無法跟別人競爭”；制造部門責怪工程部門：“我們的產(chǎn)品設(shè)計比人家低一籌”；工程部門又回頭責怪行銷部門：“如果他們不干擾我們的設(shè)計，讓我們盡情發(fā)揮設(shè)計產(chǎn)品，我們已經(jīng)是業(yè)界的領(lǐng)導者?！倍前褑栴}歸罪于組織以外的因素。一些企業(yè)常常只注重針對競爭對手的行為，采取相應(yīng)的措施，比如降價、并購等，來增加競爭力。這些積極行動背后的假設(shè)，便是認為敵人在外面。本公司業(yè)績受到挑戰(zhàn)，是因為競爭對手太狡猾，競爭環(huán)境太險惡。于是一切措施都是針對外部，意圖借打擊競爭者，以使自己起死回生。然而，盡管行動是積極的，但最后這些行動沒有一項能使該公司改善愈來愈嚴重的虧損，或改變它服務(wù)品質(zhì)的核心問題。事實上，許多問題的產(chǎn)生，主要是內(nèi)部原因，外部因素總是通過內(nèi)部因素而起作用。江蘇YW集團，本已經(jīng)建立了較為合理的營銷網(wǎng)和組織系統(tǒng)。在激烈的市場競爭中，YW集團一度感到業(yè)績有所回落，他們認為是對手的銷售能力太強，而沒有看到自身產(chǎn)品、技術(shù)方面的弱勢方面。于是，為了取得市場銷售的絕對優(yōu)勢，增強銷售力量，又增設(shè)了直銷部、聯(lián)銷公司和聯(lián)銷分公司，與21個駐外營銷部職能交叉混淆。結(jié)果，各個營銷組織爭搶一塊“蛋糕”，形成內(nèi)部惡性競爭，紛紛采用降價和增加回扣等方式，銷售折扣率五花八門，從12%到30%，提高到51%。相互傾軋，自亂市場，僅LI5833收錄機就損失850萬元，企業(yè)全面虧損。其實，中國加入WTO以后，對于許多中國的組織，比如中國的公司、中國的政府來說，直接的外部的對手是跨國公司、外國政府。正如圣吉所說，“‘內(nèi)’和‘外’總是相對的，當我們擴大‘系統(tǒng)’的范圍時，原先的‘外’就成了‘內(nèi)’。所以，當我們歸罪于外時，已將‘系統(tǒng)’切割。而永遠無法認清那些存在于‘內(nèi)’與‘外’互動關(guān)系中的許多問題及其解決之道。”彼得.圣吉：《第五項修煉》，第19頁。彼得.圣吉：《第五項修煉》，第19頁。組織不能清晰地把握個別與整體的關(guān)系。系統(tǒng)原理告訴我們，個別（部分）是構(gòu)成整體的基礎(chǔ)，但是整體包含部分卻高于部分。構(gòu)成系統(tǒng)的各個個別（部分）在它們的相互作用中，在動態(tài)平衡中建立整體，整體一旦形成，要素的性質(zhì)和功能就要被整體的性質(zhì)和功能所規(guī)定、制約，甚至被整體所重新塑造。但是，我們很多人處理問題，常常習慣于專注于個別事件、或者過程的片斷，而不習慣于從系統(tǒng)的整體出發(fā)來思考問題。在企業(yè)中，多數(shù)人關(guān)心的是各類具體的事件：某個月的銷售量、新的預算削減、某季度的營業(yè)收入、某季度的利潤、誰剛被擢升或被開除，等等。但是，由于這樣把個別從整體分割出來看，盡管在某個片段范圍內(nèi)或許是真實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背后變化的形態(tài)，并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因。專注在個別、部分，可能會在個別、部分形成優(yōu)勢，可能會一時獲利，但是從事物整體的發(fā)展看，這種優(yōu)勢可能恰恰構(gòu)成了對系統(tǒng)整體的危害。比如北大方正，一直在產(chǎn)品層面和如何變現(xiàn)“北大招牌”上徘徊。這方面的努力也許幫助方正獲得了暫時的利益，但卻積累起優(yōu)勢背后“外在資源”與“內(nèi)在能力（核心競爭力）”之間的矛盾：產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢的背后是王選的個人權(quán)威與北大方正系統(tǒng)整體目標之間的矛盾，而“北大招牌”優(yōu)勢背后是學校董事會、公司管理層與市場趨勢之間的矛盾。可以推算，這些矛盾基本上無解，因為如果沒有明確的企業(yè)整體戰(zhàn)略目標，沒有基于市場和競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略安排，沒有基于公司組織能力去構(gòu)筑的核心競爭力，那么，某個人的技術(shù)權(quán)威優(yōu)勢，產(chǎn)品技術(shù)上的優(yōu)勢與品牌上的優(yōu)勢，甚至政府支持上的優(yōu)勢，都一錢不值。這就像一只背著金子在飛的鳥，以為自己很“富裕”，殊不知你真正的優(yōu)勢是飛翔而不是什么外在的財富，而目前的外在的財富很可能恰好就是你飛不過大海的原因。組織的學習智障，使組織固守經(jīng)驗主義的陋習向經(jīng)驗學習，是自有人類以來學習的一種最常見的方式。經(jīng)驗是從已經(jīng)發(fā)生過的行動、事件中總結(jié)出來的，是知識的一個重要源泉。但是，由于任何行動在時空上都有其有效范圍，因而，從經(jīng)驗學習也有其時空極限。當我們的行動的后果超出了這個時空的范圍，就不可能直接從經(jīng)驗中學習。組織的學習智障，常常表現(xiàn)為凡事從經(jīng)驗出發(fā)，最后陷入了經(jīng)驗主義的陋習中，從而難以從超越歷史的現(xiàn)實中進行知識提升，難以把握發(fā)展著的實踐，其結(jié)果就難免失敗。戰(zhàn)略是向著未來的，尤其需要組織不因循守舊，固著于原有的經(jīng)驗；反之，當經(jīng)驗主義滲透進組織的戰(zhàn)略構(gòu)造時，必然導致企業(yè)的失敗。張方松曾經(jīng)在《中國化工報》發(fā)文，總結(jié)了中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略五大誤區(qū)。這五大誤區(qū)的產(chǎn)生，反映著組織因為學習智障而導致的經(jīng)驗主義的惡果。這五大誤區(qū)是：（1）流浪傾向。許多企業(yè)經(jīng)營者因為繁冗的事務(wù)性工作而成為大忙人，以至于無暇顧及企業(yè)的使命和方向。這種企業(yè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，發(fā)展靠的是企業(yè)領(lǐng)導人的直覺，因而也容易隨領(lǐng)導人的變更或偏好而改變。（2）盲目跟風?？吹絼e的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功并盲目跟風，尤其是在企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)的問題上缺乏獨立判斷，致使許多同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略大都雷同。（3）航母情結(jié)。近幾年企業(yè)界流行“把小舢板捆邦成航空母艦”，即企業(yè)越大越好，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制。但若不從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，甚至拉郎配（不是企業(yè)自發(fā)行為），由于利潤山頭的存在、人事關(guān)系的摩擦、領(lǐng)導班子對企業(yè)的看法不一致的以及企業(yè)文化間難以整合等等原因，去損傷了核心層的核心能力，更沒有形成愿望中的合力。（4）盲目多元化。許多企業(yè)由于盲目多元化而走向失敗。企業(yè)多元化經(jīng)營有三個前提：一是企業(yè)必須有剩余的經(jīng)營資源；二是企業(yè)核心能力要強；三是目標待業(yè)有足夠的吸引力。多元化的過程其實就是目標行業(yè)的選擇過程。（5）缺乏協(xié)作。市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，也是合作經(jīng)濟或協(xié)作，競爭與協(xié)作是不可分割地聯(lián)系在一起的。如果打敗所有競爭對手，形成獨家壟斷，就會扼殺創(chuàng)新性，加速企業(yè)衰老的過程，最終會窒息企業(yè)生命，自己打敗自己。三、回應(yīng)對策：學習型組織應(yīng)運而生關(guān)乎現(xiàn)代組織生死存亡問題，的確是必須全力對待的嚴峻的問題。世界許多國家的組織理論專家、管理理論專家、包括社會學家、人類學家，以及企業(yè)、政府等實踐工作者，從20世紀70年代前后就開始關(guān)注這個問題，在努力探索企業(yè)失敗的規(guī)律的同時，也在認真地研究回應(yīng)的對策。在多年的探索中，人們對于這個問題回應(yīng)對策的聚集點，開始集中于學習型組織，認為只有學習型組織才能克服上述障礙，再造企業(yè)的無限生機。正如英特爾總裁格魯夫說，當今世界惟一不變的是變化（change）。所以當今世界企業(yè)間的競爭本質(zhì)上是學習（learning）速度的競爭。因此，我們必須善于發(fā)現(xiàn)變化，又要善于適應(yīng)變化，做到這一點沒有什么規(guī)律可循，如果說有經(jīng)驗的話，那么這個經(jīng)驗就是要不斷學習，要在變化中向變化學習。學習型組織理念的提出1965年，電腦內(nèi)存的發(fā)明人、“系統(tǒng)動力學”的奠基人麻省理工學院的弗睿斯特(JayForrester)教授在其發(fā)表的論文《一種新型的公司設(shè)計》中提出了學習型組織的概念。他的學生彼得·圣吉透徹領(lǐng)悟?qū)熒願W理論的要義，通過對4000家企業(yè)的培訓、研究，歷十年之功提煉總結(jié)出一套信息化時代的學習型組織理論。1990年，彼得·圣吉的《第五項修煉———學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一經(jīng)出版，反響強烈，連續(xù)三年榮登全美暢銷書排行榜榜首。《第五項修煉》作為研究成果，于1992年榮獲世界企業(yè)協(xié)會最高榮譽——開拓者獎，以表彰其開拓管理新領(lǐng)域的學術(shù)貢獻。學習型組織理論被西方企管界譽為“21世紀的管理圣經(jīng)”，與企業(yè)再造理論一起成為當今最前沿的兩大管理理論。所以美國排名前25位的企業(yè)中80％都在運用學習型組織理論，如大家熟悉的美國電報電話公司、杜邦、蘋果電腦、微軟、摩托羅拉、福特汽車等。彼得·圣吉認為，人們要充實和發(fā)展自己，實現(xiàn)自身價值，要活出意義，就要學習，學習成為生活中至關(guān)重要的因素。未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使企業(yè)各階層人員全身心投入，并有能力不斷學習的企業(yè)，也就是“學習型組織”企業(yè)，未來惟一持久的優(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學習得更快更好。他把學習型組織看作是一個不斷創(chuàng)新和自我超越的組織，在這樣的組織中，每個人都得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻、開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同愿景。其精髓是以個體學習為基礎(chǔ)，強調(diào)學用結(jié)合、知行統(tǒng)一、共同奮斗。彼得·圣吉提出了學習型組織的五項管理新技術(shù)也即五項修煉：(1)自我超越——實現(xiàn)心靈深處的渴望。(2)改善心智模式——用新眼睛看世界。(3)建立共同愿景——打造生命共同體。(4)團隊學習——激發(fā)群體智慧。(5)系統(tǒng)思考——見樹又見林。其中，改善心智模式和團隊學習是基礎(chǔ)，自我超越和建立共同愿景是向上的張力，系統(tǒng)思考是核心，好比是火箭的發(fā)動機。系統(tǒng)思考要求人們運用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展，它引導人們從看局部到縱觀整體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結(jié)構(gòu)，以及從靜態(tài)的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找一種動態(tài)的平衡。系統(tǒng)思考是第五項修煉，彼得·圣吉認為第五項修煉最重要，《第五項修煉》一書也因此而得名。學習型組織的真諦可以概括為三句話：第一句話，它是全體成員能全身心投入并有持續(xù)增長的學習力的組織。第二句話，它是能讓全體成員體會到工作中的生命意義的組織。第三句話，它是能通過學習創(chuàng)造自我，擴展創(chuàng)造未來能量的組織。1997年世界管理大會提出的未來世界管理變革十大趨勢之一為學習型組織是未來成功企業(yè)模式。1999年世界管理大會提出，學習型組織理論將是領(lǐng)導人類未來發(fā)展的一種最重要的宏觀管理理論。學習型組織理論的實踐發(fā)展階段學習型組織從概念的創(chuàng)建到現(xiàn)在已經(jīng)歷了三個階段：第一階段：學習型組織概念的提出與初步實踐。這大致又可分為三個小階段：第一個小階段是學習型組織概念的提出。針對“五項修煉”在應(yīng)用中碰到的問題，圣吉等人于1994年出版了由大量案例和實驗資料所構(gòu)成的《第五項修煉II：野外工作記錄》，詳盡具體地闡述了應(yīng)用“五項修煉”的策略技巧和工具。第二個小階段是學習型組織實踐理念的形成。如果我們把《第五項修煉》一書稱為“學習型組織”的理論篇，那么這本《野外工作記錄》就是“學習型組織”的實踐篇。其中主要包括：（1）如何設(shè)計學習型組織；（2）系統(tǒng)思考，自我超越，心智模式等修煉的精髓、實踐方法、練習和范例；（3）團隊學習和具體步驟；（4）醫(yī)院、學校、社區(qū)和企業(yè)推動組織學習的實例。第三個小階段是“學習型組織”迎接挑戰(zhàn)的階段。“學習型組織”同其它新探索一樣，同樣遇到了阻力，這阻力主要表現(xiàn)為人們“沒有時間"或"時間不夠”。特別是企業(yè)員工平時工作已經(jīng)很緊張，“學習型組織”又提倡組織學習，于是，不得不占用管理者和員工們的時間。起初還影響不大，一段時日以后，時間問題越來越突出，矛盾越來越尖銳。正是針對“時間不夠”、“學習與己無關(guān)”等組織學習中所遇到的問題，圣吉等人又于1999年出版了另一著作：《變革之舞﹒“學習型組織”持續(xù)推動面臨的挑戰(zhàn)》。此書英文原著600頁；臺灣中譯本多達1100頁；中國大陸中譯大開本600多頁。書中針對習慣勢力的挑戰(zhàn)，做出了多方面的詳盡分析，闡明了學習與提高人的素質(zhì)的關(guān)系。第二階段：組織學習與知識管理的整合。圣吉等人提出的“學習型組織”的特點是強調(diào)怎樣吸收現(xiàn)有的知識，卻似乎很少談到如何創(chuàng)造新知識的問題。針對這一點，日本學者野中郁次郎提出了“創(chuàng)造知識的公司”的理論，補充了圣吉理論的缺陷。他沒有否定圣吉所提倡的“學習型組織”，相反和圣吉一樣，“對逐步掌握組織學習和創(chuàng)造知識的人類動力學懷有熱情，但他更關(guān)注知識管理與企業(yè)不斷的產(chǎn)品革新之間的聯(lián)系?！币爸性谂c竹內(nèi)廣隆合著的《創(chuàng)造知識的公司》一書中，首先肯定了圣吉的工作：第一，圣吉認識到“很多組織都受到'學習無能癥'的困擾”，為了治愈這種疾病，提高組織學習的能力，圣吉提出了“學習型組織”這一實踐模型；第二，圣吉用系統(tǒng)思維原則使“五項修煉”融合成一個理論和實踐的統(tǒng)一體；第三，圣吉力圖克服笛卡爾的二元論，用系統(tǒng)思維代替西方傳統(tǒng)的還原論。但是，野中認為，圣吉關(guān)于“學習型組織”的觀點存在著嚴重的缺陷。主要有以下三點：一是圣吉組織學習的理論從根本上缺乏知識發(fā)展構(gòu)成學習的觀點，其大部分組織學習的理論都陷入一個"刺激－反應(yīng)"的行為概念中；二是，圣吉大部分組織學習的理論仍然使用個人學習的隱喻，在20多年的研究積累中，他們并沒有對到底是什么構(gòu)成“組織”學習做出全面的說明；三是，組織學習理論普遍認為組織學習是一個適應(yīng)變化的過程，這個過程受過去經(jīng)驗的影響，關(guān)注發(fā)展或改進常規(guī)，并由組織成員來支持。

因此這些理論沒能提出知識創(chuàng)造的觀點。圣吉對野中的挑戰(zhàn)沒有作正面的回答，但他確實對"學習型組織"中尚存的缺陷進行著反思。第三階段：更大范圍的整合渾序組織的誕生。1999年國際visa（visainternational）的創(chuàng)始人狄伊哈克出版了《渾序時代的誕生》，其中提出了一種新的組織概念，這就是“渾序組織”（Chaordicorganization）。有人認為這是自工業(yè)時代400年來僅見的超越管理智慧型組織。彼得圣吉認為“狄伊哈克是我見到過的對于組織學習這個議題最具原創(chuàng)性想法的人?！碑斢腥苏埵ゼ?wù)劇瓣P(guān)于可能符合學習型組織的新組織設(shè)計思想”時，他推薦了哈克的《渾序組織》。事實上，早在1997年哈克便與圣吉達成了協(xié)議，將圣吉領(lǐng)導的“學習中心協(xié)會”（thelearningcentercosortium）并入哈克所籌設(shè)的“渾序聯(lián)盟”（ChaordicAlliance）中，更名為“組織學習協(xié)會”（SocietyForOrganizationalLearning，SOL），成為“渾序聯(lián)盟”的一個成員?！皽喰蚪M織”是把組織學習、知識管理和復雜性科學整合在一起的組織。如前所述，圣吉已經(jīng)意識到，組織學習必須與知識管理結(jié)合起來。而第二代知識管理正是作為組織學習的一種執(zhí)行策略而出現(xiàn)的，它把組織學習者將“知識是什么”（know－what）的知識與“知道如何”（know－h(huán)ow）的知識結(jié)合了起來。但是為了使兩者關(guān)系繼續(xù)，還需要經(jīng)受時間的檢驗，雙方都必需有一個它們能達成一致的認識論―一個關(guān)于在人類組織中學習是如何發(fā)生的理論，而不只是有一個價值的共同信念就夠了。在這里，復雜性理論正好提供了一個穩(wěn)固和廣泛認同的關(guān)于生命系統(tǒng)在人類組織中據(jù)以演化的方式。因為復雜性理論本身涉及到人類組織中知識和學習的本質(zhì)和作用?！皩W習型組織”演進的第三階段正在發(fā)展中，圣吉本人目前對領(lǐng)導者的學習更感興趣，因為他認為，“領(lǐng)導是人類團體決定其未來并支持有效變革的動力”，領(lǐng)導是持續(xù)變革的關(guān)鍵。參見金吾倫：《談?wù)劇皩W習型組織”》，2002年10月19日光明日報。中國要成為人人皆學之邦中國歷來是一個推崇知識、重視學習的國家，在世界范圍內(nèi)的“學習之役”打響之際，中國大地上已經(jīng)形成了濃郁的學習之風。人們談?wù)撟疃嗟氖菍W習，思考最多的是學習，投入最多的還是學習，學習的觀念逐步深入至城市、社區(qū)、公司組織、家庭，越來越多的人開始考慮新時期應(yīng)該怎么學習的問題。在世界飛速的巨變中，一場轟轟烈烈的“中國學習之役”的號角已經(jīng)吹響了。2001年5月15日在亞太經(jīng)合作組織（APEC）人力資源能力建設(shè)高峰會議上，江澤民發(fā)出了創(chuàng)建學習型社會的號召。他強調(diào)：“教育是人力資源能力建設(shè)的基礎(chǔ)，學習是提高人的能力的基本途徑”，要“構(gòu)筑終身教育體系，創(chuàng)建學習型社會”。2002年9月，江澤民在慶祝北京師范大學建校一百周年大會上的講話中，進一步闡述：“推進教育體系的創(chuàng)新，逐步形成適應(yīng)終身學習需要的學習型社會，滿足人民群眾多樣化的學習需求?！?002年11月，中共十六大報告把“形成全民學習、終身學習的學習型社會”作為全面建設(shè)小康社會的奮斗目標之一。目前，一個迎接新世紀挑戰(zhàn)，創(chuàng)建“學習型社會”的活動正在全國各地興起，大批企業(yè)、政府、機關(guān)、社區(qū)開始創(chuàng)建學習型組織。同時，中國人民大學、上海復旦大學、臺灣中山大學系統(tǒng)動力學研究室、南昌大學系統(tǒng)工程研究所、臺灣生產(chǎn)力中心、北京太極鴻達、北京冠儒、上海明德、北洋咨詢、中國人民大學工商管理研修中心、中國成人教育協(xié)會培訓中心等機構(gòu)致力于學習型組織理論的研究、推廣和培訓工作。據(jù)不完全統(tǒng)計，有幾十個城市宣布創(chuàng)建學習型城市，包括北京市、大連市、常州市；近百個單位創(chuàng)建學習型政府機構(gòu)，例如寧波市科技局、南京市政府、武漢市科委、濰坊市政府等；涌現(xiàn)了大批創(chuàng)建學習型組織的企業(yè)，例如聯(lián)想集團、海爾、春蘭、山東萊蕪煉鋼廠、兗礦集團、江蘇油田、聯(lián)華超市、江淮汽車。建構(gòu)學習型組織，再造組織的無限生機，正在越來越廣泛在成為中國人的共識。

第一章學習型組織的本質(zhì)學習型組織，并非一般意義上強調(diào)組織對學習的重視；學習型組織從本質(zhì)意義上說，它是適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的要求，所表現(xiàn)的全新的管理思想和全新的管理模式。第一節(jié)現(xiàn)代管理的歷史形態(tài)在歷史上，現(xiàn)代管理理論已經(jīng)經(jīng)歷了三次大的變革。從經(jīng)驗管理到科學管理是第一次管理理論變革，從科學管理到行為科學管理是管理理論的第二次變革，從行為科學管理到信息文化管理是第三次管理理論變革。每次變革，都對組織的生存與發(fā)展產(chǎn)生極大的推動作用。一、科學管理科學管理理論是１９世紀末、２０世紀初，在西方資本主義國家誕生的。當時在西方，由于第一次和第二次技術(shù)革命，實現(xiàn)了手工工具向現(xiàn)代化的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)了電氣化。一系列科學技術(shù)成果在生產(chǎn)實踐中的廣泛應(yīng)用，推動了工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和交通運輸?shù)拇蟀l(fā)展，使生產(chǎn)節(jié)奏不斷加快，生產(chǎn)環(huán)節(jié)間的聯(lián)系更加緊密，生產(chǎn)的組織與協(xié)調(diào)更加困難。同時，19世紀末、20世紀初資本主義經(jīng)濟發(fā)展到壟斷的階段。通過生產(chǎn)集中和壟斷，出現(xiàn)了一些大企業(yè)，生產(chǎn)規(guī)模進一步的擴大，使管理日趨復雜。在西方的一些大企業(yè)中，資本家把經(jīng)營管理企業(yè)的權(quán)力委托給經(jīng)理及其專門機構(gòu)，即出現(xiàn)了資本所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)象。為了更好的管理企業(yè)，經(jīng)理們不斷總結(jié)管理思想、管理經(jīng)驗，將其上升管理理論。這樣，從客觀上對管理理論形成和發(fā)展，提出了新的要求。泰羅等管理大師在管理實踐和總結(jié)前人的管理思想和管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，創(chuàng)立了科學管理理論和方法。弗雷德里克·泰羅（1856——1915）“科學管理”創(chuàng)始人，被后人稱為“科學管理之父”。泰羅制的核心問題是如何提高勞動生產(chǎn)率，即如何提高工人和勞動技巧，如何提高管理人員的工作效率。圍繞這一主題，其主要理論觀點是：①制定標準的操作方法，以取代單憑經(jīng)驗的辦法。為了發(fā)揮工人勞動潛力，他致力于科學的“工作定額”的研究，即選擇熟練合適的工人，將其每一項工作分解為若干基本動作，對每一個動作，每一套工序的時間，用秒表記錄，把這些時間加起來，再加上必要的休息和其他延誤時間，就計算出完成該項工作所需要的總時間，進而決定一個工人的“合理的日工作量”。為了鼓勵工作努力完成工作定額，泰羅提出了“差別計件工資制”，其主要內(nèi)容包括：第一，通過工時研究和分析，制定出有科學根據(jù)的定額或標準；第二，完成定額則按較高的計件單價計發(fā)工資，完不成定額則按較低的工資率計發(fā)工資；第三，根據(jù)工人的實際工作表現(xiàn)，而不是根據(jù)工作類別來支付工資。②對工人進行科學的選擇，培訓和提高，以代替過去工人自己選擇工作和盡自己所能進行鍛煉的辦法。③提倡“心理革命”，以培養(yǎng)管理人員和工人的合作關(guān)系。在工廠中，雇主關(guān)心的是低成本，工人關(guān)心的是高工資，二者關(guān)心的目標不一致。他主張應(yīng)該在企業(yè)搞一次“心理革命”，調(diào)解雇主和工人間的關(guān)系，變原來的相互懷疑、指責、對抗為相互合作。根據(jù)工廠的生產(chǎn)實際，逐步探索，培養(yǎng)管理人員和工人之間合作關(guān)系的最佳工作方法，以此來提高企業(yè)的收入，使雙方共同得益。④分離計劃與執(zhí)行職能，強化管理職能。以往的管理將生產(chǎn)中的大部分工作和責任都推給工人，他主張把計劃職能同執(zhí)行職能分開，將有關(guān)生產(chǎn)計劃組織等管理問題交給專門的人員。這樣做的結(jié)果，雖然企業(yè)管理費用增加了，但直接成本卻大大減少了，因而總的經(jīng)營效益提高了。⑤提出了職能管理和管理的“例外原則”。在組織理論方面，他首先提出了職能工長制的組織形式，加強了各項職能管理，他主張企業(yè)的高層管理人員應(yīng)把日常例行事務(wù)授權(quán)組下級管理人員去處理，而自己只保留對“例外事件”（即主要事項）的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，以便集中精力考慮重大的政策性問題。此外，法國的亨利·法約爾的“管理職能論”，提出了管理要素的概念即管理職能，論述了經(jīng)營和管理是兩個不同的概念，全面闡述了１４項管理原則，即①分工；②權(quán)力與責任；③紀律；④命令的統(tǒng)一；⑤指揮的統(tǒng)一；⑥個人利益從整體利益；⑦職工的報酬；⑧集權(quán)；⑨等級鏈；⑩秩序；⑾公平；⑿保持人員穩(wěn)定；⒀首創(chuàng)精神；⒁集體精神。他強調(diào)這些原則的應(yīng)用必須具有彈性，應(yīng)隨著情況變化而具體運用。從而成為科學管理理論的經(jīng)典。德國的馬克斯·韋伯的“組織理論”，提出了理想的行政組織體系的理論，即通過職位和服務(wù)而不是通過世襲地位和個人來管理?？茖W管理理論和方法，第一次實現(xiàn)了企業(yè)管理史上由模糊認識占主導地位的感性認識到精確認識占主導地位的理性認識的飛躍?？茖W管理理論和方法應(yīng)用于企業(yè)管理實踐，不斷轉(zhuǎn)化為行之有效的方案，提高了企業(yè)（或組織）的整體管理水平，提高了勞動生產(chǎn)率，有力的促進了企業(yè)的發(fā)展。但是，由于受時代和環(huán)境的限制，泰羅等人長期將被管理者看成一部“活的機器”，將企業(yè)視為單純的經(jīng)濟組織，“經(jīng)濟人”的思想仍是科學管理理論的主導思想。泰羅等人偏重于以物為中心的管理，試圖通過對物的因素理性化，強化企業(yè)管理，強化企業(yè)管理，最終引起了企業(yè)員工的強烈不滿，影響了企業(yè)的長遠發(fā)展。二、行為科學行為科學起源于本世紀20年代末期，在二次世界大戰(zhàn)后才得到長足的發(fā)展。其主要形成原因是：一方面，科學管理理論與方法的廣泛應(yīng)用，對西方經(jīng)濟的發(fā)燕尾服起到了推動作用。嚴格管理、嚴密組織、科學方法雖然在管理實踐中取得的績效令人矚目，但這種制度卻使員工變得異常緊張、單調(diào)和疲勞，等同于機器附屬品和處境，引起了員工的強烈不滿，勞資矛盾日益尖銳；另一方面，隨著資本主義經(jīng)濟的進一步發(fā)展，企業(yè)面臨的市場競爭亦日趨激烈，迫使企業(yè)不僅要考慮技術(shù)、經(jīng)濟因素，而且要經(jīng)常洞察社會的、心理的影響，重視人的因素，找出對待員工的新方法和提高功效的新途徑。另一方面，第二次世界大戰(zhàn)后發(fā)生的以電子計算機、核能、宇航技術(shù)為特征的第三次技術(shù)革命，使一系列新興的科學技術(shù)得到了廣泛的應(yīng)用，科學技術(shù)以空前未有的速度向前發(fā)展，為運用社會學、人類學、心理學等學科的基本理論，從人的因素、人的行為以及人與人的關(guān)系規(guī)律中探索提高管理交通和勞動效率的影響因素與途徑的研究提供了良好的外部環(huán)境。在上述背景下，一個專門研究人的因素，通過調(diào)動人的積極性來提高員工績效的人際關(guān)系學說和行為科學出現(xiàn)了。行為科學是對影響企業(yè)（或組織）員工的管理效能和勞動效率的諸因素進行分析研究，以提高員工績效，個別進企業(yè)發(fā)展的學科。它涉足企業(yè)（或組織）員工的管理效能和勞動效率的諸足企業(yè)（或組織）員工的需要、動機、內(nèi)驅(qū)力、個性、情緒、工作環(huán)境，特別人群間的相開關(guān)系等因素；涉及心理學、社會學、社會心理學、人類學、生理學、倫理學、經(jīng)濟學等學科的基本理論。埃爾頓．梅奧（1880——1949）是“人群關(guān)系理論”（亦稱“人際關(guān)系學說”）的創(chuàng)始人，澳大利精致籍的美國哈佛大這教授。1927——1932年，梅奧、費里茨?羅特利斯伯格等在芝加哥西主電氣公司霍桑工廠進行試驗，這人試驗是研究企業(yè)工作條件、社會心理因素，對生產(chǎn)效率有無影響的試驗。通過照明、電器裝備試驗室、在全廠范圍內(nèi)開展與員工談話、布線小組等試驗，梅奧等人提出了與傳統(tǒng)管理不同的新觀點，即人群關(guān)系理論：①不能把員工看成單純的“經(jīng)濟人”，而是受某一集體影響的“社會人”，應(yīng)重視用社會和心理等方面的因素來激勵員工提高勞動生產(chǎn)率。②不能只注意企業(yè)中“正式組織”的作用。正式組織是按企業(yè)的目標、方針、政策、規(guī)章制度等約束人與人之間的關(guān)系，并帶有強制性的組織體系；而非正式組織是以它的特殊感情、慣例和傾向無形地左右著成員的行為，應(yīng)重視這種感情對提高勞動生產(chǎn)率的作用。③工作條件、工資報酬等不是影響生產(chǎn)效率的第一因素，生產(chǎn)效率的高低主要取決于員工的工作態(tài)度即士氣，而士氣更多的取決于情感、安全感、歸屬感等。④企業(yè)領(lǐng)導不僅要善于了解員工合乎邏輯的行為，而且要善于了解員工“按感情而行動”的不合邏輯的行為，注重傾聽的溝通員工的意見，使正式組織的經(jīng)濟需求和非正式組織的社會需求之間保持動態(tài)平衡，通過提高員工的滿意度，來提高士氣。梅奧的人群關(guān)系理論，奠定了行為科學的基礎(chǔ)，對企業(yè)管理理論的發(fā)展有著重要的影響。此外，美國著名心理學家亞布拉罕·馬斯洛，提出了需要層次論。他認為，人的需要是有輕重層次的，他把人的種種需要劃分為五個層次：①生理需要。指人們賴以生存的最基本的需要。如衣、食、住、行、性等需要。②安全需要。指人們有關(guān)預防危險和威脅的需要。如，希望在個人生病、發(fā)生意外事故、失業(yè)、養(yǎng)老等方面有所保障。③社交需要，亦稱情感和歸屬的需要。它包括建立友誼、愛情等與別人交往的需要和歸屬于某個群體的需要。④尊重需要。包括自尊心、自信心等自我尊重，亦希望他人給予承認、賞識、更高的委任等。一般地，這些需要很難得到完全的滿足。⑤自我實現(xiàn)需要。指人們希望做他最適宜的工作，發(fā)揮個人最大的潛能，實現(xiàn)自己生活和工作的期望。這是人們所追求的最高層次的需要。馬斯洛指出，當人的某一級的需要得到最低限度的滿足后，才去追求高一級的需要，只有未滿足的需要才能影響行為，成為推動個人繼續(xù)努力的內(nèi)驅(qū)力。美國另一著名心理學家弗雷德里克·赫茨伯格提出了“雙因素理論”。他在對匹茲堡地區(qū)11家工商企業(yè)的200多名工程技術(shù)人員和會計師進行調(diào)查的基礎(chǔ)上，發(fā)表了《工作的激勵因素》一書，提出了“激勵因素的保健因素理論”，簡稱“雙因素理論”。他認為，影響員工工作行為的因素有兩類，一類是激勵因素，包括：工作成就感、提升、個人發(fā)展前途的可能性等，這些因素能夠使員工的工作本身直接與其獲得的績效結(jié)合起來，從而達到發(fā)揮員工積極性的目的。另一類是保健因素，包括：公司政策、行政管理、監(jiān)督系統(tǒng)、人際關(guān)系、工資制度、工作條件等。這些因素是維持一個合理的滿意水平所需要的，沒有他們，就會引起員工的不滿，但他們的存在，卻不能對員工起激勵作用。行為科學從社會學、人類學、心理學等學科的角度研究企業(yè)管理，重視環(huán)境、人的因素、人的行為以信人與人的相互關(guān)系對提高管理效能和勞動效率的影響。它批判了早期科學管理理論中的“經(jīng)濟人”。觀點，強調(diào)企業(yè)中的員工不僅僅是“社會人”，而且還是“復雜人”。因此，要充分考慮員工的需要，發(fā)揮員工的積極性。行為科學對人的因素理性化的探索，成功地實現(xiàn)了企業(yè)管理中以物為中心的管理向以人為中心的管理的飛躍。三、信息文化信息文化是本世紀80年代開始形式，90年代得到長足發(fā)展的，其主要形成原因是：一是：當今世界，由通訊衛(wèi)星、光導纖維、電子計算機三位一體組成的現(xiàn)代信息技術(shù)革命，使管理信息系統(tǒng)、郵電通訊系統(tǒng)、通信信息系統(tǒng)國際化、網(wǎng)絡(luò)化，人類進入了一個嶄新的歷史時代—─信息文化時代。信息量急劇的增大，信息傳遞速度驚人，住處交換頻率越來越快。國家間、地區(qū)間、企業(yè)