內(nèi)控建設(shè)與評(píng)價(jià)課件

企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)及評(píng)價(jià)交流2022年11月26日0企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)及評(píng)價(jià)交流2022年11月26日0內(nèi)控哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，如何用內(nèi)控去防范？為什么SOX重拳打擊虛假財(cái)務(wù)信息，又來了金融危機(jī)為什么麥當(dāng)勞肯德基始終一塵不染，小胖墩總是愛去為什么巴林銀行交易員能夠越權(quán)，越權(quán)交易暴露滯后為什么在同一市場中，同類企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流反差很大中國移動(dòng)社會(huì)責(zé)任報(bào)告跟垃圾短信是否存在必然聯(lián)系為什么中信泰富事前備受追捧，事后卻成負(fù)面典型為什么國內(nèi)企業(yè)虛收入安在，安然世通卻倒閉了為什么富士康跳樓連連，大家還蜂擁而入為什么內(nèi)控制度你寫你的，他做他的為什么高科技企業(yè)發(fā)展中都變味了1內(nèi)控哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，如何用內(nèi)控去防范？為什么SOX重拳打擊交流提綱

內(nèi)部控制建設(shè)流程內(nèi)部控制工作的機(jī)制要素

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)流程

內(nèi)部控制的基本要素和基調(diào)內(nèi)部控制工作機(jī)制國內(nèi)外企業(yè)內(nèi)控工作經(jīng)驗(yàn)簡介內(nèi)控問題案例及啟示2交流提綱內(nèi)部控制建設(shè)流程內(nèi)部控制工作的機(jī)制要素內(nèi)部控制評(píng)內(nèi)部控制的基本要素價(jià)值觀執(zhí)行力管理格調(diào)權(quán)限設(shè)置信息溝通運(yùn)行機(jī)制目標(biāo)內(nèi)部控制基本要素體系3內(nèi)部控制的基本要素價(jià)值觀執(zhí)行力管理格調(diào)權(quán)限設(shè)置信息溝通運(yùn)行機(jī)302及906條財(cái)務(wù)報(bào)告及信息披露404條財(cái)務(wù)報(bào)告及信息披露302條及906條證明書管理層對(duì)于404條的內(nèi)控報(bào)告外部審計(jì)報(bào)告道德條款公司監(jiān)控內(nèi)控自評(píng)政策及程序編寫及記錄內(nèi)控文件內(nèi)控評(píng)價(jià)對(duì)內(nèi)控不足之處改進(jìn)外部審計(jì)：1、對(duì)管理層評(píng)價(jià)的認(rèn)證；2、對(duì)內(nèi)控的評(píng)價(jià)企業(yè)特性決定了內(nèi)控的基調(diào)

監(jiān)管環(huán)境：資本市場、五部委、國資委風(fēng)險(xiǎn)偏好管理風(fēng)格SOX體現(xiàn)上市公司內(nèi)控的真諦4302及906條財(cái)務(wù)報(bào)告及404條財(cái)務(wù)報(bào)告及302條及906內(nèi)部控制工作組織機(jī)構(gòu)四個(gè)層級(jí)的職責(zé)設(shè)定啟動(dòng)

與調(diào)研方案設(shè)計(jì)實(shí)施規(guī)劃評(píng)估驗(yàn)收內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組各職能部門內(nèi)控建設(shè)團(tuán)隊(duì)審計(jì)/監(jiān)察聯(lián)絡(luò)人虛擬團(tuán)隊(duì)市場部牽頭建設(shè)部牽頭財(cái)務(wù)部牽頭市場組資本組財(cái)務(wù)組IT組信息部牽頭項(xiàng)目管理培訓(xùn)及知識(shí)轉(zhuǎn)移試點(diǎn)、推廣、全面實(shí)施IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)和上線流程、監(jiān)控體系設(shè)計(jì)內(nèi)部控制手冊(cè)的編制……董事會(huì)及審核委員會(huì)內(nèi)控評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)5內(nèi)部控制工作組織機(jī)構(gòu)四個(gè)層級(jí)的職責(zé)設(shè)定啟動(dòng)

與調(diào)研方案設(shè)計(jì)實(shí)搭建內(nèi)控支撐系統(tǒng)內(nèi)控支撐系統(tǒng)內(nèi)控組織機(jī)構(gòu)細(xì)則管理職責(zé)分解內(nèi)控自評(píng)缺陷整改領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)控團(tuán)隊(duì)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)控管理員內(nèi)控手冊(cè)內(nèi)控細(xì)則控制點(diǎn)內(nèi)控資料庫細(xì)則修訂分解至

牽頭部門分解至

執(zhí)行部門分解至

執(zhí)行人評(píng)價(jià)責(zé)任分解進(jìn)度監(jiān)控審核匯總執(zhí)行人自評(píng)檢查人評(píng)價(jià)缺陷確認(rèn)及導(dǎo)入整改任務(wù)分配整改過程跟蹤整改結(jié)果反饋缺陷統(tǒng)計(jì)分析控制庫一人一表缺陷庫權(quán)限配置作用：實(shí)現(xiàn)內(nèi)控建設(shè)和評(píng)價(jià)的流程化、規(guī)范化功能：控制點(diǎn)執(zhí)行和評(píng)價(jià)責(zé)任動(dòng)態(tài)分解，評(píng)價(jià)重點(diǎn)篩選和方法固化設(shè)計(jì)：與公司OA等各系統(tǒng)有效銜接6搭建內(nèi)控支撐系統(tǒng)內(nèi)控支撐系統(tǒng)內(nèi)控組織機(jī)構(gòu)細(xì)則管理職責(zé)分解內(nèi)控內(nèi)控責(zé)任體系內(nèi)控責(zé)任管理辦法授權(quán)審批權(quán)限設(shè)定內(nèi)控責(zé)任分解整體層面責(zé)任分解業(yè)務(wù)流程層面責(zé)任分解責(zé)任追究機(jī)構(gòu)內(nèi)控工作領(lǐng)導(dǎo)小組各業(yè)務(wù)和管理部門內(nèi)控工作團(tuán)隊(duì)審計(jì)部門內(nèi)控評(píng)價(jià)工作團(tuán)隊(duì)

口頭批評(píng)書面批評(píng)通報(bào)批評(píng)績效處罰行政處罰刑事責(zé)任考核手段問題嚴(yán)重程度一般重要重大7內(nèi)控責(zé)任體系內(nèi)控責(zé)任管理辦法授權(quán)審批權(quán)限設(shè)定內(nèi)控責(zé)任分解整體建立有效的制度體系《內(nèi)控管理辦法》《內(nèi)控評(píng)價(jià)辦法》《內(nèi)控責(zé)任追究辦法》《內(nèi)控崗位職責(zé)說明書》《內(nèi)控缺陷限期整改責(zé)任書》《違規(guī)積分管理辦法》《內(nèi)控自我評(píng)價(jià)工作考核細(xì)則》《內(nèi)控制度執(zhí)行情況考核辦法》管理和促進(jìn)內(nèi)控落實(shí)的制度和措施內(nèi)控開展情況，內(nèi)控問題納入經(jīng)營者績效考核體系內(nèi)控考核由股份公司內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一組織實(shí)施內(nèi)控建設(shè)團(tuán)隊(duì)、評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)、內(nèi)審部門分別提出考核意見上級(jí)單位負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)單位的內(nèi)控工作進(jìn)行監(jiān)督檢查各單位內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對(duì)本單位的內(nèi)控工作監(jiān)督檢查內(nèi)控工作監(jiān)督考核8建立有效的制度體系《內(nèi)控管理辦法》管理和促進(jìn)內(nèi)控落實(shí)的制度和內(nèi)控建設(shè)理論框架國際上具影響力的內(nèi)部控制框架

中國不斷加強(qiáng)內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)管要求1992，美國COSO報(bào)告：內(nèi)部控制——綜合性框架，簡稱COSO；1995，加拿大COCO委員會(huì)《控制原則標(biāo)準(zhǔn)》，簡稱COCO原則；1999，英國Turnbull指南《內(nèi)部控制——綜合守則的董事指南》；2004，美國COSO委員會(huì)發(fā)布ERM，即《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理-綜合性框架》；2004，香港聯(lián)交所《企業(yè)管治常規(guī)守則》及《企業(yè)管治報(bào)告》。1996，財(cái)政部《獨(dú)立審計(jì)具體準(zhǔn)則第9號(hào)——內(nèi)部控制和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)》；1997，中國人民銀行《加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》；1999，保監(jiān)會(huì)《保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制制度建設(shè)指導(dǎo)原則》；1999，全國人大常委會(huì)《會(huì)計(jì)法》；2001，證監(jiān)會(huì)《證券公司內(nèi)部控制指引》；2001，財(cái)政部《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——基本規(guī)范（試行）》等；2002，中國人民銀行《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》；2006，國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》；2006，財(cái)政部牽頭成立“中國內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)”；2006、2007，深交所、上交所內(nèi)控指引；2008，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)控基本規(guī)范》?！?/p>

……?國內(nèi)外思路差異9內(nèi)控建設(shè)理論框架國際上具影響力的內(nèi)部控制框架中國不斷加強(qiáng)內(nèi)COSO內(nèi)控框架監(jiān)督信息與溝通控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估事項(xiàng)識(shí)別目標(biāo)設(shè)定內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略報(bào)告經(jīng)營合規(guī)COSO內(nèi)部控制整體框架

(1992)COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架

(2004)經(jīng)營監(jiān)督信息與溝通控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制環(huán)境財(cái)務(wù)報(bào)告合規(guī)彌補(bǔ)缺口運(yùn)營子公司營業(yè)單位

部門

公司層面

其他內(nèi)控體系

COCOTurnbull“中國COSO”，全面風(fēng)險(xiǎn)管理日本......ISOxxx屬于思路/原則/方向?qū)用鎯?nèi)控表現(xiàn)為一系列的程序（process)和政策（policy)相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)控的“憲法”屬于防御性制度體系管理體系的建立要遵循COSO憲法管理體系一般應(yīng)該滿足一定的形式。10COSO內(nèi)控框架監(jiān)督信息與溝通控制活動(dòng)風(fēng)內(nèi)控定義內(nèi)控基本規(guī)范

全面風(fēng)險(xiǎn)管理

COSO內(nèi)控框架

本辦法所稱內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

本指引所稱內(nèi)部控制系統(tǒng)，指圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理策略目標(biāo)，針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃……環(huán)境保護(hù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程，通過執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程，制定并執(zhí)行的規(guī)章制度、程序和措施。公司的董事會(huì)、管理層及其他人士為實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)提供合理保證而實(shí)施的程序:運(yùn)營的效益和效率，財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和遵守適用的法律法規(guī)。"COSO風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他員工共同參與的一個(gè)過程，應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定和企業(yè)的各個(gè)部門和各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，用于確定可能影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)，并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供合理保證。?內(nèi)控定義的共性約定11內(nèi)控定義內(nèi)控基本規(guī)范全面風(fēng)險(xiǎn)管理COSO內(nèi)控框國內(nèi)外企業(yè)內(nèi)控建設(shè)工作總結(jié)通常的實(shí)施方法實(shí)施牽頭部門內(nèi)控的成本實(shí)施難點(diǎn)關(guān)鍵成功要素

12國內(nèi)外企業(yè)內(nèi)控建設(shè)工作總結(jié)通常的實(shí)施方法12

內(nèi)部控制建設(shè)流程

內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)步驟風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程與技術(shù)建立信息與溝通機(jī)制公司層面控制舉例13內(nèi)部控制建設(shè)流程內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)步驟13內(nèi)控建設(shè)基本方法相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則程式定位原則成本效益原則全面系統(tǒng)原則標(biāo)準(zhǔn)、有效適用、務(wù)實(shí)全面、協(xié)調(diào)及時(shí)、預(yù)見靈活、彈性內(nèi)控制度設(shè)計(jì)基本原則內(nèi)控制度設(shè)計(jì)基本要求內(nèi)控制度設(shè)計(jì)步驟擬定控制目標(biāo)確定控制措施分析、整合控制流程鑒別重要控制環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估14內(nèi)控建設(shè)基本方法相互牽制原則標(biāo)準(zhǔn)、有效內(nèi)控制度設(shè)計(jì)基本原則內(nèi)擬定控制目標(biāo)公司愿景戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃制定目標(biāo)的假設(shè)前提SOWT?多少企業(yè)直奔流程主體？

不同企業(yè)特性不同目標(biāo)

用工：工作環(huán)境，薪酬計(jì)量和發(fā)放，安全生產(chǎn)目標(biāo)具體化多細(xì)的目標(biāo)

多高的目標(biāo)企者不立，跨者不行

15擬定控制目標(biāo)公司愿景戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)：任何可能影響組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的事項(xiàng)威脅不確定因素機(jī)會(huì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)/市場風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營性的/法律法規(guī)性的風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)包括:惡性事件不確定事件機(jī)會(huì)事件主要風(fēng)險(xiǎn)因素

管理層的能力管理層的道德觀近期系統(tǒng)變化組織規(guī)模資產(chǎn)流動(dòng)性變革復(fù)雜程度快速增長規(guī)章制度是否健全

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法專家討論法調(diào)查分析法風(fēng)險(xiǎn)地圖法財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法16公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)：任何可能影響組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的事項(xiàng)威脅不公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估確定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的核心，是確定風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響程度兩大指標(biāo)通過評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的重要性和緊迫性兩個(gè)維度，確定每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)在模型中的位置從風(fēng)險(xiǎn)因素在風(fēng)險(xiǎn)圖譜的不同位置，確定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)由于其重要性高、緊迫性高，因此一般需要重點(diǎn)管控風(fēng)險(xiǎn)圖譜示例需關(guān)注的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)圖譜中綠色區(qū)域圖譜中黃色區(qū)域圖譜中紅色區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域低風(fēng)險(xiǎn)一般風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)17公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估確定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的核心，是確定風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估評(píng)分12345定性等級(jí)劃分極低低中等高極高文字描述定量一定時(shí)期風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生頻率風(fēng)險(xiǎn)事件的數(shù)量評(píng)分12345風(fēng)險(xiǎn)影響程度描述極低低中等高極高定量對(duì)收入的影響損失或費(fèi)用占稅前利潤比定性對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的影響安全方面的影響程度企業(yè)日常運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性風(fēng)險(xiǎn)影響程度18公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估評(píng)分12345定性等級(jí)劃分極低低中等高極高文公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估19公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估19公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估將評(píng)估結(jié)果對(duì)應(yīng)到風(fēng)險(xiǎn)圖譜，落在紅色區(qū)域的為關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，加以重點(diǎn)控制20公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估將評(píng)估結(jié)果對(duì)應(yīng)到風(fēng)險(xiǎn)圖譜，落在紅色區(qū)域的為關(guān)風(fēng)險(xiǎn)分析及判斷從整體業(yè)務(wù)層面分析從業(yè)務(wù)性質(zhì)層面分析從財(cái)務(wù)報(bào)表層面分析從會(huì)計(jì)科目層面分析從會(huì)計(jì)科目認(rèn)定分析業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)分析映射風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估切入點(diǎn)判斷風(fēng)險(xiǎn)影響風(fēng)險(xiǎn)的直接影響風(fēng)險(xiǎn)的潛在影響21風(fēng)險(xiǎn)分析及判斷從整體業(yè)務(wù)層面分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估切入點(diǎn)判斷風(fēng)險(xiǎn)影響風(fēng)內(nèi)控建設(shè)基本方法控制流程——是依次貫穿于某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)始終的基本控制步驟及相應(yīng)環(huán)節(jié)通常與業(yè)務(wù)流程相吻合，主要由控制點(diǎn)組成當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在缺陷時(shí)，需要根據(jù)控制目標(biāo)和控制原則加以整合分析、整合控制流程資金支出控制流程舉例（流程及控制點(diǎn)責(zé)任分解）支付申請(qǐng)支付審批支付復(fù)核辦理支付用款部門審批人員會(huì)計(jì)部門出納部門22內(nèi)控建設(shè)基本方法控制流程——是依次貫穿于某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)始終的基內(nèi)控建設(shè)基本方法鑒別目的——實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，主要控制容易發(fā)生偏差的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制環(huán)節(jié)或控制點(diǎn)——那些可能發(fā)生錯(cuò)弊因而需要控制的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn)——作用大，影響廣，甚至決定全局成效的控制點(diǎn)一般控制點(diǎn)——只發(fā)揮局部作用，影響特定范圍的控制點(diǎn)鑒別重要控制環(huán)節(jié)控制活動(dòng)類型——授權(quán)、審批、復(fù)核及核對(duì)、資產(chǎn)實(shí)物控制、差異分析報(bào)告、職責(zé)分離、信息處理控制、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、職責(zé)分工等控制措施——為預(yù)防和發(fā)現(xiàn)錯(cuò)弊而在某控制點(diǎn)所運(yùn)用的各種控制技術(shù)和手續(xù)等確定控制措施預(yù)防控制，檢查控制；主控制，冗余控制；基礎(chǔ)控制，應(yīng)用控制；手工控制，自動(dòng)控制23內(nèi)控建設(shè)基本方法鑒別目的——實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，主要控制容易發(fā)生偏企業(yè)內(nèi)控建設(shè)實(shí)施流程央企內(nèi)控建設(shè)項(xiàng)目實(shí)例項(xiàng)目前期準(zhǔn)備現(xiàn)狀描述及討論制訂并實(shí)施修補(bǔ)計(jì)劃對(duì)內(nèi)控缺陷提修改建議編寫內(nèi)控手冊(cè)（初稿）管理層審定現(xiàn)狀及修改建議試行內(nèi)控手冊(cè)（初稿）檢查試行情況總結(jié)匯報(bào)、完善內(nèi)控手冊(cè)企業(yè)內(nèi)控體系總公司內(nèi)控手冊(cè)

總部及分公司的實(shí)施細(xì)則

配套的權(quán)限列表其他公司制度、辦法

24企業(yè)內(nèi)控建設(shè)實(shí)施流程央企內(nèi)控建設(shè)項(xiàng)目實(shí)例項(xiàng)目前期準(zhǔn)備現(xiàn)狀描述國外企業(yè)內(nèi)控建設(shè)工作經(jīng)驗(yàn)借鑒企業(yè)可以采用不同的方式記錄內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程描述的方式—有利于打破企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的條塊界線

流程圖表的方式—能夠直觀地表現(xiàn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)發(fā)生發(fā)展的邏輯關(guān)系

編寫控制點(diǎn)列表的方式—有利于內(nèi)控記錄持續(xù)更新、添加或刪減控制點(diǎn)使用軟件系統(tǒng)輔助404條款遵循工作促進(jìn)404條款遵循工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化便于管理層匯總、分析404條款遵循工作的情況及成果提供404條款遵循工作的即時(shí)信息降低404條款遵循工作管理成本、顯著提高工作效率?中國企業(yè)基本業(yè)務(wù)流程描述方式25國外企業(yè)內(nèi)控建設(shè)工作經(jīng)驗(yàn)借鑒企業(yè)可以采用不同的方式記錄內(nèi)部控業(yè)務(wù)流程描述模式一、業(yè)務(wù)流程范圍

1、所涉及的業(yè)務(wù)范圍

2、所涉及的部門范圍

3、所涉及的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和相關(guān)維護(hù)部門二、（控制）目標(biāo)三、風(fēng)險(xiǎn)四、相關(guān)會(huì)計(jì)科目五、流程概述26業(yè)務(wù)流程描述模式一、業(yè)務(wù)流程范圍二、（控制）目標(biāo)26流程圖表模式（續(xù)）編號(hào)流程步驟責(zé)任部門崗位流程步驟描述輸出文檔控制編號(hào)活動(dòng)/控制描述編號(hào)文檔名稱

01

編制財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)部合同及報(bào)表管理崗

每月結(jié)賬后，財(cái)務(wù)部合同及報(bào)表管理崗按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，依據(jù)交易事項(xiàng)以及賬簿記錄等資料，按照統(tǒng)一的編制口徑、報(bào)表格式和編制要求,編制《x月財(cái)務(wù)報(bào)表》【EF01】《總部X月財(cái)務(wù)報(bào)表》

02

審核財(cái)務(wù)部核算部經(jīng)理【C01】財(cái)務(wù)部核算部經(jīng)理審核《總部x月財(cái)務(wù)報(bào)表》.主要關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表各項(xiàng)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策的運(yùn)用是否符合國家和集團(tuán)公司的規(guī)定等內(nèi)容，審核通過后提交給財(cái)務(wù)部合并報(bào)表崗。【EF01】《總部X月財(cái)務(wù)報(bào)表》27流程圖表模式（續(xù)）編號(hào)流程步驟責(zé)任部門崗位流程步驟描述輸出文控制點(diǎn)列表模式28控制點(diǎn)列表模式28內(nèi)控信息收集與溝通流程圖

信訪舉報(bào)

內(nèi)控、會(huì)計(jì)、審計(jì)事項(xiàng)

否

按信訪辦法的其他規(guī)定處理

審計(jì)部門是

業(yè)務(wù)檢查

內(nèi)外審計(jì)

政府檢查

收集到信息的各個(gè)業(yè)務(wù)部門、審計(jì)部門或財(cái)務(wù)部門，初步核實(shí)、判斷缺陷性質(zhì)

（書面轉(zhuǎn)交）

是

承辦部門核實(shí)

審計(jì)委員會(huì)

辦公室或監(jiān)察部門收集

建立信息與溝通機(jī)制

信息與溝通是COSO框架五要素之一業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等信息的收集、處理和傳遞業(yè)務(wù)間信息、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息的傳遞和比對(duì)上下級(jí)、各部門間信息的傳遞29內(nèi)控信息收集與溝通流程圖信訪公司層面控制屬于控制環(huán)境的控制點(diǎn)管理層的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程IT一般控制集中于公司層面的流程和控制點(diǎn)對(duì)經(jīng)營結(jié)果的監(jiān)督控制措施對(duì)其他控制點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控的控制點(diǎn)公司財(cái)務(wù)報(bào)告流程公司最高管理機(jī)構(gòu)通過的重大業(yè)務(wù)控制，和實(shí)施的重大風(fēng)險(xiǎn)管理政策

公司層面控制：集中于公司管理、重大決策層面以及對(duì)業(yè)務(wù)流程或應(yīng)用層控制具有重大影響的控制。30公司層面控制屬于控制環(huán)境的控制點(diǎn)公司層面控制：集中于例1：預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)及控制方法目標(biāo)：戰(zhàn)略、預(yù)算、考核、激勵(lì)一體化，加強(qiáng)過程控制，提高預(yù)算的預(yù)見性、科學(xué)性和準(zhǔn)確性。風(fēng)險(xiǎn)控制方法預(yù)算不能支撐戰(zhàn)略造成資源浪費(fèi)預(yù)算管理流于形式

基于戰(zhàn)略的資源配置預(yù)算工作組織機(jī)構(gòu)預(yù)算為資源投入的唯一渠道縱向到底，橫向到邊配置預(yù)算內(nèi)機(jī)動(dòng)資源年度預(yù)算按期間分解預(yù)算的剛性與調(diào)整事前事中事后全過程控制預(yù)算執(zhí)行納入單位和個(gè)人考核31例1：預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)及控制方法目標(biāo)：戰(zhàn)略、預(yù)算、考核、激勵(lì)一體化，

例2：人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制方法目標(biāo)：選擇適當(dāng)?shù)娜肆Y源政策，為企業(yè)招聘并留住合格的員工，員工勝任并認(rèn)同企業(yè)文化，以確保企業(yè)計(jì)劃正確執(zhí)行并達(dá)到既定目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)控制方法招聘不到合適員工風(fēng)險(xiǎn)參見流程分析員工勝任風(fēng)險(xiǎn)

背景調(diào)查培訓(xùn)清晰的崗位職責(zé)界定充實(shí)工作內(nèi)容授權(quán)職位輪換功效掛鉤員工業(yè)績認(rèn)可32例2：人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制方法目標(biāo)：選擇適當(dāng)?shù)娜肆Y源政策，

例2：人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制方法（續(xù)）目標(biāo)：選擇適當(dāng)?shù)娜肆Y源政策，為企業(yè)招聘并留住合格的員工，員工勝任并認(rèn)同企業(yè)文化，以確保企業(yè)計(jì)劃正確執(zhí)行并達(dá)到既定目標(biāo)

風(fēng)險(xiǎn)控制方法員工價(jià)值觀和行為規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)

管理層樹立和傳達(dá)核心價(jià)值觀溝通價(jià)值觀和理念考核評(píng)估制度獎(jiǎng)勵(lì)符合道德規(guī)范的行為消除誘惑鼓勵(lì)價(jià)值觀和道德的培訓(xùn)與研討保持紀(jì)律的一貫性和違紀(jì)處理及時(shí)性關(guān)鍵管理人員設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵管理人員職責(zé)定義的充分性關(guān)鍵管理人員的職責(zé)約定和期望，可以暢通而清晰地向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)關(guān)鍵管理人員應(yīng)具備的崗位知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)33例2：人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制方法（續(xù)）目標(biāo)：選擇適當(dāng)?shù)娜肆Y源

例2：人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制方法（續(xù)）提出用人申請(qǐng)用人申請(qǐng)審核與匯總批復(fù)發(fā)布招聘信息流程風(fēng)險(xiǎn)緊急的、臨時(shí)性的用人需求客觀上難以滿足人力資源需求計(jì)劃不能正確評(píng)估、審核用人申請(qǐng)，造成超編、工資總額超標(biāo)或不能滿足用人部門需求未經(jīng)批復(fù)發(fā)布招聘信息招聘渠道不合適，導(dǎo)致收到的簡歷不符合要求對(duì)人才需求的數(shù)量、結(jié)構(gòu)預(yù)測不準(zhǔn)確筆試、面試與外調(diào)由于考官個(gè)人、面試過程組織等原因?qū)е聸]有招聘到最合適的人才或給公司帶來的負(fù)面影響錄用未經(jīng)批復(fù)擅自錄用34例2：人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制方法（續(xù)）提出用人申請(qǐng)用人申請(qǐng)審核

例2：人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制方法（續(xù)）流程風(fēng)險(xiǎn)簽訂勞動(dòng)合同員工入職更新員工數(shù)據(jù)庫招聘費(fèi)用核算勞動(dòng)合同不完善導(dǎo)致勞動(dòng)糾紛不規(guī)范用工新員工入職手續(xù)辦理不完全或過高承諾招聘費(fèi)用超出預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理措施風(fēng)險(xiǎn)接受：1、加強(qiáng)業(yè)務(wù)發(fā)展的預(yù)見性，規(guī)定用人部門至少要提前1-2個(gè)月時(shí)間提出需求。2、加強(qiáng)人力資源部門的審核權(quán)力，把人才結(jié)構(gòu)、工資總額等優(yōu)化、約束條件在用人申請(qǐng)的審核環(huán)節(jié)中充分考慮。3、加強(qiáng)招聘渠道的收集、比較和評(píng)估。4、制定周密的入職流程表，為每個(gè)新入職員工及時(shí)辦理各項(xiàng)手續(xù)。5、嚴(yán)格控制招聘過程發(fā)生的支出，超出標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)申請(qǐng)上級(jí)審批。35例2：人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制方法（續(xù)）流程風(fēng)險(xiǎn)簽訂勞動(dòng)合同員

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)流程

評(píng)價(jià)機(jī)制及實(shí)施程序評(píng)價(jià)工作技術(shù)和方法評(píng)價(jià)報(bào)告與缺陷整改評(píng)價(jià)記錄和缺陷判斷36內(nèi)部控制評(píng)價(jià)流程評(píng)價(jià)機(jī)制及實(shí)施程序36評(píng)價(jià)工作的組織模式總部內(nèi)審部門統(tǒng)一實(shí)施

公司專門成立內(nèi)控工作辦公室實(shí)施委托中介機(jī)構(gòu)實(shí)施業(yè)務(wù)部門自評(píng)+內(nèi)審部門審計(jì)37評(píng)價(jià)工作的組織模式總部內(nèi)審部門統(tǒng)一實(shí)施公司專門成立內(nèi)公司內(nèi)控評(píng)價(jià)體系自我評(píng)估獨(dú)立評(píng)估評(píng)估體系內(nèi)控責(zé)任人實(shí)施全覆蓋的審查日常的基礎(chǔ)工作第一道關(guān)內(nèi)審人員實(shí)施重點(diǎn)抽查自評(píng)基礎(chǔ)上的階段性工作第二道關(guān)自我評(píng)估：由公司相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員對(duì)所負(fù)責(zé)的內(nèi)部控制有效性進(jìn)行的自我審視和評(píng)價(jià)活動(dòng)。獨(dú)立評(píng)估：內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員對(duì)內(nèi)部控制所進(jìn)行的一種獨(dú)立客觀的審查和評(píng)價(jià)活動(dòng)。年度自評(píng)專項(xiàng)自評(píng)38公司內(nèi)控評(píng)價(jià)體系自我評(píng)估獨(dú)立評(píng)估評(píng)估體系內(nèi)控責(zé)任人實(shí)施全覆蓋內(nèi)控評(píng)價(jià)的報(bào)告機(jī)制各省級(jí)分公司、分支機(jī)構(gòu)股份公司評(píng)價(jià)要點(diǎn)及時(shí)間安排自身情況內(nèi)部控制評(píng)價(jià)計(jì)劃自我評(píng)價(jià)計(jì)劃獨(dú)立評(píng)價(jià)計(jì)劃自我評(píng)價(jià)獨(dú)立評(píng)價(jià)自我評(píng)價(jià)結(jié)果獨(dú)立評(píng)價(jià)結(jié)果股份公司審計(jì)部各單位年度內(nèi)控評(píng)價(jià)報(bào)告內(nèi)部控制管理層報(bào)告書股份年度內(nèi)控評(píng)價(jià)報(bào)告報(bào)備報(bào)批股份公司內(nèi)控評(píng)估評(píng)價(jià)工作團(tuán)隊(duì)審核內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組審定39內(nèi)控評(píng)價(jià)的報(bào)告機(jī)制各省級(jí)分公司、分支機(jī)構(gòu)股份公司自身情況內(nèi)部內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組審計(jì)部法律部財(cái)務(wù)部建設(shè)部市場部董辦

評(píng)價(jià)工作團(tuán)隊(duì)辦公室市場部財(cái)務(wù)部人事部IT部

自評(píng)實(shí)施部門……內(nèi)控評(píng)價(jià)組織機(jī)構(gòu)

獨(dú)評(píng)實(shí)施部門審計(jì)部？

四個(gè)層級(jí)的職責(zé)設(shè)定40內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組審計(jì)部法律部財(cái)務(wù)部建設(shè)部市場部董辦評(píng)價(jià)工評(píng)價(jià)工作的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作團(tuán)隊(duì)（牽頭實(shí)施部門）評(píng)價(jià)實(shí)施部門(含流程評(píng)價(jià)牽頭部門）指導(dǎo)監(jiān)督方案報(bào)批匯報(bào)重大缺陷上報(bào)評(píng)價(jià)報(bào)告下達(dá)方案、提供底稿模板、提出質(zhì)量要求協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問題就缺陷界定、改進(jìn)計(jì)劃組織進(jìn)行協(xié)商討論牽頭部門對(duì)工作底稿及報(bào)告進(jìn)行審核流程評(píng)價(jià)牽頭部門配合完成準(zhǔn)備工作各評(píng)價(jià)實(shí)施部門提交本部門方案尋求技術(shù)支持提供階段性信息，報(bào)告重大缺陷提交評(píng)價(jià)結(jié)果報(bào)告和評(píng)價(jià)工作底稿以及改進(jìn)報(bào)告上級(jí)單位下級(jí)單位指導(dǎo)監(jiān)督考核質(zhì)詢匯報(bào)工作尋求支持41評(píng)價(jià)工作的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作團(tuán)隊(duì)（評(píng)價(jià)工作的實(shí)施流程制定評(píng)價(jià)實(shí)施方案股份公司內(nèi)控評(píng)價(jià)工作團(tuán)隊(duì)下達(dá)方案部署工作開展評(píng)價(jià)工作股份公司各部門股份公司所屬單位匯總本部及下屬單位評(píng)價(jià)結(jié)果形成本單位評(píng)價(jià)報(bào)告上報(bào)評(píng)價(jià)報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)小組審議審核后提交內(nèi)控股份公司審計(jì)部評(píng)價(jià)報(bào)告形成匯總依據(jù)改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)改進(jìn)措施依據(jù)改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)改進(jìn)措施準(zhǔn)備階段

實(shí)施階段

報(bào)告階段

改進(jìn)階段

實(shí)施的四個(gè)程序42評(píng)價(jià)工作的實(shí)施流程制定評(píng)價(jià)實(shí)施方案股份公司內(nèi)控評(píng)價(jià)工作團(tuán)隊(duì)下評(píng)價(jià)項(xiàng)目準(zhǔn)備和實(shí)施階段

落實(shí)評(píng)價(jià)職責(zé)評(píng)價(jià)實(shí)施部門控制點(diǎn)描述控制點(diǎn)編號(hào)

評(píng)價(jià)實(shí)施部門制定具體實(shí)施方案評(píng)價(jià)人控制點(diǎn)檢查人（重點(diǎn)評(píng)價(jià)點(diǎn)）控制點(diǎn)執(zhí)行人

評(píng)價(jià)方法

控制點(diǎn)描述

控制點(diǎn)編號(hào)評(píng)價(jià)時(shí)間范圍：部門：

明確評(píng)價(jià)方法和工作要求制定評(píng)價(jià)方法、抽樣原則、評(píng)價(jià)報(bào)告/底稿格式等要求，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范操作

評(píng)價(jià)內(nèi)部控制四要素的總體情況

評(píng)價(jià)IT一般控制

評(píng)價(jià)選定的控制點(diǎn)43評(píng)價(jià)項(xiàng)目準(zhǔn)備和實(shí)施階段落實(shí)評(píng)價(jià)職責(zé)評(píng)價(jià)實(shí)施部門控制點(diǎn)描述控

設(shè)計(jì)有效性測試：識(shí)別控制目標(biāo)—識(shí)別實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的控制措施—判斷當(dāng)正確執(zhí)行控制措施時(shí)，能否預(yù)防或發(fā)現(xiàn)可能造成財(cái)務(wù)報(bào)告重大錯(cuò)漏的錯(cuò)誤或舞弊。執(zhí)行有效性測試：控制點(diǎn)是否按設(shè)計(jì)要求正常執(zhí)行了/執(zhí)行人是否獲得了適當(dāng)授權(quán)/執(zhí)行人是否有足夠能力有效履行控制職責(zé)。缺陷分類：一般性缺陷、重要缺陷和重大缺陷。存在重大缺陷認(rèn)定內(nèi)控?zé)o效。缺陷整改：大缺陷必須立即整改，運(yùn)行足夠時(shí)間證明整改有效。小缺陷可基于成本效益原則，于有充裕資源時(shí)整改。

評(píng)價(jià)方法：訪談和討論、文件檢查、重新履行控制點(diǎn)有效性評(píng)價(jià)流程設(shè)計(jì)有效性測試評(píng)價(jià)缺陷執(zhí)行有效性測試有效無效相關(guān)目標(biāo)評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程是否存在重大缺陷是否內(nèi)控有效內(nèi)控?zé)o效44設(shè)計(jì)有效性測試：識(shí)別控制目標(biāo)—識(shí)別實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的控制措判斷需測試控制點(diǎn)的程序S1

了解被評(píng)價(jià)單位內(nèi)控的基本情況

S2

識(shí)別公司層面內(nèi)控/ITGC

S3

確定重要會(huì)計(jì)科目和披露事項(xiàng)

S4

確定與重要會(huì)計(jì)科目和披露事項(xiàng)相關(guān)的會(huì)計(jì)報(bào)表認(rèn)定

S5

確定重要業(yè)務(wù)流程和主要交易類型

S6

進(jìn)行穿行測試

S7

確定需測試的控制點(diǎn)確定需要測試的控制點(diǎn)的程序45判斷需測試控制點(diǎn)的程序確定需要測試的控制點(diǎn)的程序45評(píng)價(jià)報(bào)告階段

編制評(píng)價(jià)報(bào)告

分層編制、上報(bào)評(píng)價(jià)報(bào)告牽頭部門對(duì)各部門評(píng)價(jià)工作復(fù)核：評(píng)價(jià)范圍是否完整抽查評(píng)價(jià)工作底稿評(píng)價(jià)結(jié)論是否恰當(dāng)改進(jìn)計(jì)劃具體可行否，責(zé)任落實(shí)否牽頭部門匯總各評(píng)價(jià)工作結(jié)果，起草評(píng)價(jià)報(bào)告，逐級(jí)上報(bào)

評(píng)價(jià)報(bào)告的主要內(nèi)容1、評(píng)價(jià)工作概況2、本單位內(nèi)部控制有效性結(jié)論3、評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及改進(jìn)計(jì)劃4、改進(jìn)內(nèi)部控制的建議5、附件：內(nèi)部控制缺陷及改進(jìn)計(jì)劃匯總表

公司應(yīng)在評(píng)價(jià)報(bào)告中發(fā)表內(nèi)部控制設(shè)計(jì)及執(zhí)行是否有效的結(jié)論。如果經(jīng)過評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)一個(gè)或一個(gè)以上重要缺陷或重大缺陷，則不能做出內(nèi)部控制有效的結(jié)論，而應(yīng)就評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)的重要缺陷或重大缺陷進(jìn)行披露。

46評(píng)價(jià)報(bào)告階段編制評(píng)價(jià)報(bào)告分層編制、上報(bào)評(píng)價(jià)報(bào)告評(píng)價(jià)報(bào)告階段（續(xù)）

已消除的一般性內(nèi)部控制缺陷：

尚未消除的一般性內(nèi)部控制缺陷：

重要缺陷：

重大缺陷：下一步改進(jìn)計(jì)劃缺陷未完全消除的原因目前的改進(jìn)情況已采取的改進(jìn)措施已造成或潛在的影響產(chǎn)生原因發(fā)生時(shí)間缺陷描述編號(hào)

編制評(píng)價(jià)報(bào)告（續(xù)）附表1：

內(nèi)部控制缺陷及改進(jìn)建議匯總表附表2：

缺陷對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的影響匯總47評(píng)價(jià)報(bào)告階段（續(xù)）已消除的一般性內(nèi)部控制缺陷：尚未消除的評(píng)價(jià)工作改進(jìn)階段

內(nèi)部控制缺陷改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施情況表

稿索引號(hào)：部門/單位：時(shí)間：

改進(jìn)情況審核意見改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施部門及責(zé)任人實(shí)際完成日期計(jì)劃完成日期改進(jìn)措施詳述缺陷描述編號(hào)

采用條塊結(jié)合方式布置整改，各單位（部門）落實(shí)內(nèi)控缺陷改進(jìn)措施，并上報(bào)改進(jìn)情況，上級(jí)單位審核整改效果

48評(píng)價(jià)工作改進(jìn)階段內(nèi)部控制缺陷改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施情況表判斷內(nèi)控缺陷的定量標(biāo)準(zhǔn)省級(jí)分公司財(cái)務(wù)報(bào)表錯(cuò)漏重要程度定量標(biāo)準(zhǔn)表一般缺陷

重要缺陷

重大缺陷利潤總額潛在錯(cuò)漏錯(cuò)漏＜利潤總額的3％或X億元

利潤總額的3％或X億元≤錯(cuò)漏＜利潤總額的5％或X億元

錯(cuò)漏≥利潤總額的5％或X億元

資產(chǎn)總額潛在錯(cuò)漏

錯(cuò)漏＜資產(chǎn)總額的0.5％或X億元

資產(chǎn)總額的0.5％或X億元≤錯(cuò)漏＜資產(chǎn)總額的1％或X億元

錯(cuò)漏≥資產(chǎn)總額的1％或X億元

經(jīng)營收入潛在錯(cuò)漏錯(cuò)漏＜經(jīng)營收入總額的0.5％或X億元

經(jīng)營收入總額的0.5％或X億元≤錯(cuò)漏＜經(jīng)營收入總額的1％或X億元

錯(cuò)漏≥經(jīng)營收入總額的1％或X億元

所有者權(quán)益潛在錯(cuò)漏

錯(cuò)漏＜所有者權(quán)益總額的0.5％或X億元

所有者權(quán)益總額的0.5％或X億元≤錯(cuò)漏＜所有者權(quán)益總額的1％或X億元

錯(cuò)漏≥所有者權(quán)益總額的1％或X億元

缺陷項(xiàng)目49判斷內(nèi)控缺陷的定量標(biāo)準(zhǔn)省級(jí)分公司財(cái)務(wù)報(bào)表錯(cuò)漏重要程度定量標(biāo)準(zhǔn)

公司層面內(nèi)控問題案例內(nèi)部控制的動(dòng)態(tài)維護(hù)內(nèi)部控制工作啟示公司層面內(nèi)控案例及啟示50公司層面內(nèi)控問題案例公司層面內(nèi)控案例及啟示50內(nèi)控案例內(nèi)控工作整體上常見問題設(shè)計(jì)——費(fèi)用發(fā)生需求環(huán)節(jié)無本部門審批，無評(píng)標(biāo)原則發(fā)起——生米做成熟飯，先斬后奏授權(quán)——集團(tuán)集中采購科目，分公司自行安排采購審批——只見簽字，不見意見，經(jīng)辦人眼里只有領(lǐng)導(dǎo)，無原則處理——自行組織評(píng)標(biāo)，不用專家?guī)煊涗洝缅e(cuò)科目，憑證不一，資產(chǎn)清查無記錄披露——中信泰富管理層早在08年9月7日，就已知衍生品交易出現(xiàn)約150億港元虧損，9月中旬對(duì)外公布堅(jiān)稱公司經(jīng)營“未出現(xiàn)任何重大不利變動(dòng)”51內(nèi)控案例內(nèi)控工作整體上常見問題51內(nèi)控工作的瓶頸控制為上——側(cè)重控制和遵循性，犧牲了效率和效益目標(biāo)狹隘——對(duì)公司整體戰(zhàn)略和重大經(jīng)營策略目標(biāo)關(guān)注不夠風(fēng)險(xiǎn)模糊——對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的描述不夠清晰，帶來控制設(shè)計(jì)針對(duì)性不強(qiáng)不分主次——未對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有效評(píng)估，從而分輕重緩急制定控制措施浪費(fèi)機(jī)會(huì)——未對(duì)風(fēng)險(xiǎn)清晰描述和界定，不清楚哪些風(fēng)險(xiǎn)可以帶來價(jià)值反應(yīng)滯后——不能動(dòng)態(tài)分析風(fēng)險(xiǎn)、審視控制、更新控制52內(nèi)控工作的瓶頸控制為上——側(cè)重控制和遵循性，犧牲了效率和效益內(nèi)部控制的動(dòng)態(tài)化風(fēng)險(xiǎn)和控制的日常更新基于價(jià)值的內(nèi)控評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)要素更新控制要素更新風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)影響排序評(píng)價(jià)安排風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)充、更新風(fēng)險(xiǎn)所在風(fēng)險(xiǎn)描述更新控制活動(dòng)業(yè)務(wù)流程政策制度責(zé)任單位將關(guān)鍵計(jì)劃和戰(zhàn)略比對(duì)訪談管理層和業(yè)務(wù)部門借鑒業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)果歷史經(jīng)驗(yàn)和積累量化風(fēng)險(xiǎn)影響量化出錯(cuò)的可能性找出需測試的流程和控制點(diǎn)發(fā)布風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果及評(píng)價(jià)要點(diǎn)以省公司為主開展評(píng)價(jià)股份公司管控評(píng)價(jià)質(zhì)量股份公司抽評(píng)風(fēng)險(xiǎn)—評(píng)價(jià)矩陣動(dòng)態(tài)維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與日常管控風(fēng)險(xiǎn)收集與告知日常風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管控一次性風(fēng)險(xiǎn)臨時(shí)性風(fēng)險(xiǎn)相結(jié)合日常風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管控53內(nèi)部控制的動(dòng)態(tài)化風(fēng)險(xiǎn)和控制的日常更新基于價(jià)值的內(nèi)控評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)要今日主題啟示堅(jiān)定內(nèi)控創(chuàng)造價(jià)值的信念建立良好的閉環(huán)工作機(jī)制內(nèi)部控制不是新瓶裝新酒核心在公司治理和整體層面避免完美主義強(qiáng)調(diào)內(nèi)控的體系性精確責(zé)任，增強(qiáng)意識(shí)，培養(yǎng)習(xí)慣評(píng)價(jià)是推進(jìn)日?；淖罱o力手段適時(shí)IT固化工作流程54今日主題啟示堅(jiān)定內(nèi)控創(chuàng)造價(jià)值的信念54

謝謝！55謝謝！55企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)及評(píng)價(jià)交流2022年11月26日56企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)及評(píng)價(jià)交流2022年11月26日0內(nèi)控哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，如何用內(nèi)控去防范？為什么SOX重拳打擊虛假財(cái)務(wù)信息，又來了金融危機(jī)為什么麥當(dāng)勞肯德基始終一塵不染，小胖墩總是愛去為什么巴林銀行交易員能夠越權(quán)，越權(quán)交易暴露滯后為什么在同一市場中，同類企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流反差很大中國移動(dòng)社會(huì)責(zé)任報(bào)告跟垃圾短信是否存在必然聯(lián)系為什么中信泰富事前備受追捧，事后卻成負(fù)面典型為什么國內(nèi)企業(yè)虛收入安在，安然世通卻倒閉了為什么富士康跳樓連連，大家還蜂擁而入為什么內(nèi)控制度你寫你的，他做他的為什么高科技企業(yè)發(fā)展中都變味了57內(nèi)控哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，如何用內(nèi)控去防范？為什么SOX重拳打擊交流提綱

內(nèi)部控制建設(shè)流程內(nèi)部控制工作的機(jī)制要素

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)流程

內(nèi)部控制的基本要素和基調(diào)內(nèi)部控制工作機(jī)制國內(nèi)外企業(yè)內(nèi)控工作經(jīng)驗(yàn)簡介內(nèi)控問題案例及啟示58交流提綱內(nèi)部控制建設(shè)流程內(nèi)部控制工作的機(jī)制要素內(nèi)部控制評(píng)內(nèi)部控制的基本要素價(jià)值觀執(zhí)行力管理格調(diào)權(quán)限設(shè)置信息溝通運(yùn)行機(jī)制目標(biāo)內(nèi)部控制基本要素體系59內(nèi)部控制的基本要素價(jià)值觀執(zhí)行力管理格調(diào)權(quán)限設(shè)置信息溝通運(yùn)行機(jī)302及906條財(cái)務(wù)報(bào)告及信息披露404條財(cái)務(wù)報(bào)告及信息披露302條及906條證明書管理層對(duì)于404條的內(nèi)控報(bào)告外部審計(jì)報(bào)告道德條款公司監(jiān)控內(nèi)控自評(píng)政策及程序編寫及記錄內(nèi)控文件內(nèi)控評(píng)價(jià)對(duì)內(nèi)控不足之處改進(jìn)外部審計(jì)：1、對(duì)管理層評(píng)價(jià)的認(rèn)證；2、對(duì)內(nèi)控的評(píng)價(jià)企業(yè)特性決定了內(nèi)控的基調(diào)

監(jiān)管環(huán)境：資本市場、五部委、國資委風(fēng)險(xiǎn)偏好管理風(fēng)格SOX體現(xiàn)上市公司內(nèi)控的真諦60302及906條財(cái)務(wù)報(bào)告及404條財(cái)務(wù)報(bào)告及302條及906內(nèi)部控制工作組織機(jī)構(gòu)四個(gè)層級(jí)的職責(zé)設(shè)定啟動(dòng)

與調(diào)研方案設(shè)計(jì)實(shí)施規(guī)劃評(píng)估驗(yàn)收內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組各職能部門內(nèi)控建設(shè)團(tuán)隊(duì)審計(jì)/監(jiān)察聯(lián)絡(luò)人虛擬團(tuán)隊(duì)市場部牽頭建設(shè)部牽頭財(cái)務(wù)部牽頭市場組資本組財(cái)務(wù)組IT組信息部牽頭項(xiàng)目管理培訓(xùn)及知識(shí)轉(zhuǎn)移試點(diǎn)、推廣、全面實(shí)施IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)和上線流程、監(jiān)控體系設(shè)計(jì)內(nèi)部控制手冊(cè)的編制……董事會(huì)及審核委員會(huì)內(nèi)控評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)61內(nèi)部控制工作組織機(jī)構(gòu)四個(gè)層級(jí)的職責(zé)設(shè)定啟動(dòng)

與調(diào)研方案設(shè)計(jì)實(shí)搭建內(nèi)控支撐系統(tǒng)內(nèi)控支撐系統(tǒng)內(nèi)控組織機(jī)構(gòu)細(xì)則管理職責(zé)分解內(nèi)控自評(píng)缺陷整改領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)控團(tuán)隊(duì)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)控管理員內(nèi)控手冊(cè)內(nèi)控細(xì)則控制點(diǎn)內(nèi)控資料庫細(xì)則修訂分解至

牽頭部門分解至

執(zhí)行部門分解至

執(zhí)行人評(píng)價(jià)責(zé)任分解進(jìn)度監(jiān)控審核匯總執(zhí)行人自評(píng)檢查人評(píng)價(jià)缺陷確認(rèn)及導(dǎo)入整改任務(wù)分配整改過程跟蹤整改結(jié)果反饋缺陷統(tǒng)計(jì)分析控制庫一人一表缺陷庫權(quán)限配置作用：實(shí)現(xiàn)內(nèi)控建設(shè)和評(píng)價(jià)的流程化、規(guī)范化功能：控制點(diǎn)執(zhí)行和評(píng)價(jià)責(zé)任動(dòng)態(tài)分解，評(píng)價(jià)重點(diǎn)篩選和方法固化設(shè)計(jì)：與公司OA等各系統(tǒng)有效銜接62搭建內(nèi)控支撐系統(tǒng)內(nèi)控支撐系統(tǒng)內(nèi)控組織機(jī)構(gòu)細(xì)則管理職責(zé)分解內(nèi)控內(nèi)控責(zé)任體系內(nèi)控責(zé)任管理辦法授權(quán)審批權(quán)限設(shè)定內(nèi)控責(zé)任分解整體層面責(zé)任分解業(yè)務(wù)流程層面責(zé)任分解責(zé)任追究機(jī)構(gòu)內(nèi)控工作領(lǐng)導(dǎo)小組各業(yè)務(wù)和管理部門內(nèi)控工作團(tuán)隊(duì)審計(jì)部門內(nèi)控評(píng)價(jià)工作團(tuán)隊(duì)

口頭批評(píng)書面批評(píng)通報(bào)批評(píng)績效處罰行政處罰刑事責(zé)任考核手段問題嚴(yán)重程度一般重要重大63內(nèi)控責(zé)任體系內(nèi)控責(zé)任管理辦法授權(quán)審批權(quán)限設(shè)定內(nèi)控責(zé)任分解整體建立有效的制度體系《內(nèi)控管理辦法》《內(nèi)控評(píng)價(jià)辦法》《內(nèi)控責(zé)任追究辦法》《內(nèi)控崗位職責(zé)說明書》《內(nèi)控缺陷限期整改責(zé)任書》《違規(guī)積分管理辦法》《內(nèi)控自我評(píng)價(jià)工作考核細(xì)則》《內(nèi)控制度執(zhí)行情況考核辦法》管理和促進(jìn)內(nèi)控落實(shí)的制度和措施內(nèi)控開展情況，內(nèi)控問題納入經(jīng)營者績效考核體系內(nèi)控考核由股份公司內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一組織實(shí)施內(nèi)控建設(shè)團(tuán)隊(duì)、評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)、內(nèi)審部門分別提出考核意見上級(jí)單位負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)單位的內(nèi)控工作進(jìn)行監(jiān)督檢查各單位內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對(duì)本單位的內(nèi)控工作監(jiān)督檢查內(nèi)控工作監(jiān)督考核64建立有效的制度體系《內(nèi)控管理辦法》管理和促進(jìn)內(nèi)控落實(shí)的制度和內(nèi)控建設(shè)理論框架國際上具影響力的內(nèi)部控制框架

中國不斷加強(qiáng)內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)管要求1992，美國COSO報(bào)告：內(nèi)部控制——綜合性框架，簡稱COSO；1995，加拿大COCO委員會(huì)《控制原則標(biāo)準(zhǔn)》，簡稱COCO原則；1999，英國Turnbull指南《內(nèi)部控制——綜合守則的董事指南》；2004，美國COSO委員會(huì)發(fā)布ERM，即《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理-綜合性框架》；2004，香港聯(lián)交所《企業(yè)管治常規(guī)守則》及《企業(yè)管治報(bào)告》。1996，財(cái)政部《獨(dú)立審計(jì)具體準(zhǔn)則第9號(hào)——內(nèi)部控制和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)》；1997，中國人民銀行《加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》；1999，保監(jiān)會(huì)《保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制制度建設(shè)指導(dǎo)原則》；1999，全國人大常委會(huì)《會(huì)計(jì)法》；2001，證監(jiān)會(huì)《證券公司內(nèi)部控制指引》；2001，財(cái)政部《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——基本規(guī)范（試行）》等；2002，中國人民銀行《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》；2006，國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》；2006，財(cái)政部牽頭成立“中國內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)”；2006、2007，深交所、上交所內(nèi)控指引；2008，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)控基本規(guī)范》?！?/p>

……?國內(nèi)外思路差異65內(nèi)控建設(shè)理論框架國際上具影響力的內(nèi)部控制框架中國不斷加強(qiáng)內(nèi)COSO內(nèi)控框架監(jiān)督信息與溝通控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估事項(xiàng)識(shí)別目標(biāo)設(shè)定內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略報(bào)告經(jīng)營合規(guī)COSO內(nèi)部控制整體框架

(1992)COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架

(2004)經(jīng)營監(jiān)督信息與溝通控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制環(huán)境財(cái)務(wù)報(bào)告合規(guī)彌補(bǔ)缺口運(yùn)營子公司營業(yè)單位

部門

公司層面

其他內(nèi)控體系

COCOTurnbull“中國COSO”，全面風(fēng)險(xiǎn)管理日本......ISOxxx屬于思路/原則/方向?qū)用鎯?nèi)控表現(xiàn)為一系列的程序（process)和政策（policy)相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)控的“憲法”屬于防御性制度體系管理體系的建立要遵循COSO憲法管理體系一般應(yīng)該滿足一定的形式。66COSO內(nèi)控框架監(jiān)督信息與溝通控制活動(dòng)風(fēng)內(nèi)控定義內(nèi)控基本規(guī)范

全面風(fēng)險(xiǎn)管理

COSO內(nèi)控框架

本辦法所稱內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

本指引所稱內(nèi)部控制系統(tǒng)，指圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理策略目標(biāo)，針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃……環(huán)境保護(hù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程，通過執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程，制定并執(zhí)行的規(guī)章制度、程序和措施。公司的董事會(huì)、管理層及其他人士為實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)提供合理保證而實(shí)施的程序:運(yùn)營的效益和效率，財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和遵守適用的法律法規(guī)。"COSO風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他員工共同參與的一個(gè)過程，應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定和企業(yè)的各個(gè)部門和各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，用于確定可能影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)，并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供合理保證。?內(nèi)控定義的共性約定67內(nèi)控定義內(nèi)控基本規(guī)范全面風(fēng)險(xiǎn)管理COSO內(nèi)控框國內(nèi)外企業(yè)內(nèi)控建設(shè)工作總結(jié)通常的實(shí)施方法實(shí)施牽頭部門內(nèi)控的成本實(shí)施難點(diǎn)關(guān)鍵成功要素

68國內(nèi)外企業(yè)內(nèi)控建設(shè)工作總結(jié)通常的實(shí)施方法12

內(nèi)部控制建設(shè)流程

內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)步驟風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程與技術(shù)建立信息與溝通機(jī)制公司層面控制舉例69內(nèi)部控制建設(shè)流程內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)步驟13內(nèi)控建設(shè)基本方法相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則程式定位原則成本效益原則全面系統(tǒng)原則標(biāo)準(zhǔn)、有效適用、務(wù)實(shí)全面、協(xié)調(diào)及時(shí)、預(yù)見靈活、彈性內(nèi)控制度設(shè)計(jì)基本原則內(nèi)控制度設(shè)計(jì)基本要求內(nèi)控制度設(shè)計(jì)步驟擬定控制目標(biāo)確定控制措施分析、整合控制流程鑒別重要控制環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估70內(nèi)控建設(shè)基本方法相互牽制原則標(biāo)準(zhǔn)、有效內(nèi)控制度設(shè)計(jì)基本原則內(nèi)擬定控制目標(biāo)公司愿景戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃制定目標(biāo)的假設(shè)前提SOWT?多少企業(yè)直奔流程主體？

不同企業(yè)特性不同目標(biāo)

用工：工作環(huán)境，薪酬計(jì)量和發(fā)放，安全生產(chǎn)目標(biāo)具體化多細(xì)的目標(biāo)

多高的目標(biāo)企者不立，跨者不行

71擬定控制目標(biāo)公司愿景戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)：任何可能影響組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的事項(xiàng)威脅不確定因素機(jī)會(huì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)/市場風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營性的/法律法規(guī)性的風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)包括:惡性事件不確定事件機(jī)會(huì)事件主要風(fēng)險(xiǎn)因素

管理層的能力管理層的道德觀近期系統(tǒng)變化組織規(guī)模資產(chǎn)流動(dòng)性變革復(fù)雜程度快速增長規(guī)章制度是否健全

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法專家討論法調(diào)查分析法風(fēng)險(xiǎn)地圖法財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法72公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)：任何可能影響組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的事項(xiàng)威脅不公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估確定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的核心，是確定風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響程度兩大指標(biāo)通過評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的重要性和緊迫性兩個(gè)維度，確定每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)在模型中的位置從風(fēng)險(xiǎn)因素在風(fēng)險(xiǎn)圖譜的不同位置，確定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)由于其重要性高、緊迫性高，因此一般需要重點(diǎn)管控風(fēng)險(xiǎn)圖譜示例需關(guān)注的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)圖譜中綠色區(qū)域圖譜中黃色區(qū)域圖譜中紅色區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域低風(fēng)險(xiǎn)一般風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)73公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估確定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的核心，是確定風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估評(píng)分12345定性等級(jí)劃分極低低中等高極高文字描述定量一定時(shí)期風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生頻率風(fēng)險(xiǎn)事件的數(shù)量評(píng)分12345風(fēng)險(xiǎn)影響程度描述極低低中等高極高定量對(duì)收入的影響損失或費(fèi)用占稅前利潤比定性對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的影響安全方面的影響程度企業(yè)日常運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性風(fēng)險(xiǎn)影響程度74公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估評(píng)分12345定性等級(jí)劃分極低低中等高極高文公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估75公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估19公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估將評(píng)估結(jié)果對(duì)應(yīng)到風(fēng)險(xiǎn)圖譜，落在紅色區(qū)域的為關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，加以重點(diǎn)控制76公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估將評(píng)估結(jié)果對(duì)應(yīng)到風(fēng)險(xiǎn)圖譜，落在紅色區(qū)域的為關(guān)風(fēng)險(xiǎn)分析及判斷從整體業(yè)務(wù)層面分析從業(yè)務(wù)性質(zhì)層面分析從財(cái)務(wù)報(bào)表層面分析從會(huì)計(jì)科目層面分析從會(huì)計(jì)科目認(rèn)定分析業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)分析映射風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估切入點(diǎn)判斷風(fēng)險(xiǎn)影響風(fēng)險(xiǎn)的直接影響風(fēng)險(xiǎn)的潛在影響77風(fēng)險(xiǎn)分析及判斷從整體業(yè)務(wù)層面分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估切入點(diǎn)判斷風(fēng)險(xiǎn)影響風(fēng)內(nèi)控建設(shè)基本方法控制流程——是依次貫穿于某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)始終的基本控制步驟及相應(yīng)環(huán)節(jié)通常與業(yè)務(wù)流程相吻合，主要由控制點(diǎn)組成當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在缺陷時(shí)，需要根據(jù)控制目標(biāo)和控制原則加以整合分析、整合控制流程資金支出控制流程舉例（流程及控制點(diǎn)責(zé)任分解）支付申請(qǐng)支付審批支付復(fù)核辦理支付用款部門審批人員會(huì)計(jì)部門出納部門78內(nèi)控建設(shè)基本方法控制流程——是依次貫穿于某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)始終的基內(nèi)控建設(shè)基本方法鑒別目的——實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，主要控制容易發(fā)生偏差的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制環(huán)節(jié)或控制點(diǎn)——那些可能發(fā)生錯(cuò)弊因而需要控制的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn)——作用大，影響廣，甚至決定全局成效的控制點(diǎn)一般控制點(diǎn)——只發(fā)揮局部作用，影響特定范圍的控制點(diǎn)鑒別重要控制環(huán)節(jié)控制活動(dòng)類型——授權(quán)、審批、復(fù)核及核對(duì)、資產(chǎn)實(shí)物控制、差異分析報(bào)告、職責(zé)分離、信息處理控制、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、職責(zé)分工等控制措施——為預(yù)防和發(fā)現(xiàn)錯(cuò)弊而在某控制點(diǎn)所運(yùn)用的各種控制技術(shù)和手續(xù)等確定控制措施預(yù)防控制，檢查控制；主控制，冗余控制；基礎(chǔ)控制，應(yīng)用控制；手工控制，自動(dòng)控制79內(nèi)控建設(shè)基本方法鑒別目的——實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，主要控制容易發(fā)生偏企業(yè)內(nèi)控建設(shè)實(shí)施流程央企內(nèi)控建設(shè)項(xiàng)目實(shí)例項(xiàng)目前期準(zhǔn)備現(xiàn)狀描述及討論制訂并實(shí)施修補(bǔ)計(jì)劃對(duì)內(nèi)控缺陷提修改建議編寫內(nèi)控手冊(cè)（初稿）管理層審定現(xiàn)狀及修改建議試行內(nèi)控手冊(cè)（初稿）檢查試行情況總結(jié)匯報(bào)、完善內(nèi)控手冊(cè)企業(yè)內(nèi)控體系總公司內(nèi)控手冊(cè)

總部及分公司的實(shí)施細(xì)則

配套的權(quán)限列表其他公司制度、辦法

80企業(yè)內(nèi)控建設(shè)實(shí)施流程央企內(nèi)控建設(shè)項(xiàng)目實(shí)例項(xiàng)目前期準(zhǔn)備現(xiàn)狀描述國外企業(yè)內(nèi)控建設(shè)工作經(jīng)驗(yàn)借鑒企業(yè)可以采用不同的方式記錄內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程描述的方式—有利于打破企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的條塊界線

流程圖表的方式—能夠直觀地表現(xiàn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)發(fā)生發(fā)展的邏輯關(guān)系

編寫控制點(diǎn)列表的方式—有利于內(nèi)控記錄持續(xù)更新、添加或刪減控制點(diǎn)使用軟件系統(tǒng)輔助404條款遵循工作促進(jìn)404條款遵循工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化便于管理層匯總、分析404條款遵循工作的情況及成果提供404條款遵循工作的即時(shí)信息降低404條款遵循工作管理成本、顯著提高工作效率?中國企業(yè)基本業(yè)務(wù)流程描述方式81國外企業(yè)內(nèi)控建設(shè)工作經(jīng)驗(yàn)借鑒企業(yè)可以采用不同的方式記錄內(nèi)部控業(yè)務(wù)流程描述模式一、業(yè)務(wù)流程范圍

1、所涉及的業(yè)務(wù)范圍

2、所涉及的部門范圍

3、所涉及的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和相關(guān)維護(hù)部門二、（控制）目標(biāo)三、風(fēng)險(xiǎn)四、相關(guān)會(huì)計(jì)科目五、流程概述82業(yè)務(wù)流程描述模式一、業(yè)務(wù)流程范圍二、（控制）目標(biāo)26流程圖表模式（續(xù)）編號(hào)流程步驟責(zé)任部門崗位流程步驟描述輸出文檔控制編號(hào)活動(dòng)/控制描述編號(hào)文檔名稱

01

編制財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)部合同及報(bào)表管理崗

每月結(jié)賬后，財(cái)務(wù)部合同及報(bào)表管理崗按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，依據(jù)交易事項(xiàng)以及賬簿記錄等資料，按照統(tǒng)一的編制口徑、報(bào)表格式和編制要求,編制《x月財(cái)務(wù)報(bào)表》【EF01】《總部X月財(cái)務(wù)報(bào)表》

02

審核財(cái)務(wù)部核算部經(jīng)理【C01】財(cái)務(wù)部核算部經(jīng)理審核《總部x月財(cái)務(wù)報(bào)表》.主要關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表各項(xiàng)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策的運(yùn)用是否符合國家和集團(tuán)公司的規(guī)定等內(nèi)容，審核通過后提交給財(cái)務(wù)部合并報(bào)表崗。【EF01】《總部X月財(cái)務(wù)報(bào)表》83流程圖表模式（續(xù)）編號(hào)流程步驟責(zé)任部門崗位流程步驟描述輸出文控制點(diǎn)列表模式84控制點(diǎn)列表模式28內(nèi)控信息收集與溝通流程圖

信訪舉報(bào)

內(nèi)控、會(huì)計(jì)、審計(jì)事項(xiàng)

否

按信訪辦法的其他規(guī)定處理

審計(jì)部門是

業(yè)務(wù)檢查

內(nèi)外審計(jì)

政府檢查

收集到信息的各個(gè)業(yè)務(wù)部門、審計(jì)部門或財(cái)務(wù)部門，初步核實(shí)、判斷缺陷性質(zhì)

（書面轉(zhuǎn)交）

是

承辦部門核實(shí)

審計(jì)委員會(huì)

辦公室或監(jiān)察部門收集

建立信息與溝通機(jī)制

信息與溝通是COSO框架五要素之一業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等信息的收集、處理和傳遞業(yè)務(wù)間信息、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息的傳遞和比對(duì)上下級(jí)、各部門間信息的傳遞85內(nèi)控信息收集與溝通流程圖信訪公司層面控制屬于控制環(huán)境的控制點(diǎn)管理層的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程IT一般控制集中于公司層面的流程和控制點(diǎn)對(duì)經(jīng)營結(jié)果的監(jiān)督控制措施對(duì)其他控制點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控的控制點(diǎn)公司財(cái)務(wù)報(bào)告流程公司最高管理機(jī)構(gòu)通過的重大業(yè)務(wù)控制，和實(shí)施的重大風(fēng)險(xiǎn)管理政策

公司層面控制：集中于公司管理、重大決策層面以及對(duì)業(yè)務(wù)流程或應(yīng)用層控制具有重大影響的控制。86公司層面控制屬于控制環(huán)境的控制點(diǎn)公司層面控制：集中于例1：預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)及控制方法目標(biāo)：戰(zhàn)略、預(yù)算、考核、激勵(lì)一體化，加強(qiáng)過程控制，提高預(yù)算的預(yù)見性、科學(xué)性和準(zhǔn)確性。風(fēng)險(xiǎn)控制方法預(yù)算不能支撐戰(zhàn)略造成資源浪費(fèi)預(yù)算管理流于形式

基于戰(zhàn)略的資源配置預(yù)算工作組織機(jī)構(gòu)預(yù)算為資源投入的唯一渠道縱向到底，橫向到邊配置預(yù)算內(nèi)機(jī)動(dòng)資源年度預(yù)算按期間分解預(yù)算的剛性與調(diào)整事前事中事后全過程控制預(yù)算執(zhí)行納入單位和個(gè)人考核87例1：預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)及控制方法目標(biāo)：戰(zhàn)略、預(yù)算、考核、激勵(lì)一體化，

例2：人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制方法目標(biāo)：選擇適當(dāng)?shù)娜肆Y源政策，為企業(yè)招聘并留住合格的員工，員工勝任并認(rèn)同企業(yè)文化，以確保企業(yè)計(jì)劃正確執(zhí)行并達(dá)到既定目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)控制方法招聘不到合適員工風(fēng)險(xiǎn)參見流程分析員工勝任風(fēng)險(xiǎn)

背景調(diào)查培訓(xùn)清晰的崗位職責(zé)界定充實(shí)工作內(nèi)容授權(quán)職位輪換功效掛鉤員工業(yè)績認(rèn)可88例2：人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制方法目標(biāo)：選擇適當(dāng)?shù)娜肆Y源政策，

例2：人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制方法（續(xù)）目標(biāo)：選擇適當(dāng)?shù)娜肆Y源政策，為企業(yè)招聘并留住合格的員工，員工勝任并認(rèn)同企業(yè)文化，以確保企業(yè)計(jì)劃正確執(zhí)行并達(dá)到既定目標(biāo)

風(fēng)險(xiǎn)控制方法員工價(jià)值觀和行為規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)

管理層樹立和傳達(dá)核心價(jià)值觀溝通價(jià)值觀和理念考核評(píng)估制度獎(jiǎng)勵(lì)符合道德規(guī)范的行為消除誘惑鼓勵(lì)價(jià)值觀和道德的培訓(xùn)與研討保持紀(jì)律的一貫性和違紀(jì)處理及時(shí)性關(guān)鍵管理人員設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵管理人員職責(zé)定義的充分性關(guān)鍵管理人員的職責(zé)約定和期望，可以暢通而清晰地向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)關(guān)鍵管理人員應(yīng)具備的崗位知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)89例2：人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制方法（續(xù)）目標(biāo)：選擇適當(dāng)?shù)娜肆Y源

例2：人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制方法（續(xù)）提出用人申請(qǐng)用人申請(qǐng)審核與匯總批復(fù)發(fā)布招聘信息流程風(fēng)險(xiǎn)緊急的、臨時(shí)性的用人需求客觀上難以滿足人力資源需求計(jì)劃不能正確評(píng)估、審核用人申請(qǐng)，造成超編、工資總額超標(biāo)或不能滿足用人部門需求未經(jīng)批復(fù)發(fā)布招聘信息招聘渠道不合適，導(dǎo)致收到的簡歷不符合要求對(duì)人才需求的數(shù)量、結(jié)構(gòu)預(yù)測不準(zhǔn)確筆試、面試與外調(diào)由于考官個(gè)人、面試過程組織等原因?qū)е聸]有招聘到最合適的人才或給公司帶來的負(fù)面影響錄用未經(jīng)批復(fù)擅自錄用90例2：人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制方法（續(xù)）提出用人申請(qǐng)用人申請(qǐng)審核

例2：人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制方法（續(xù)）流程風(fēng)險(xiǎn)簽訂勞動(dòng)合同員工入職更新員工數(shù)據(jù)庫招聘費(fèi)用核算勞動(dòng)合同不完善導(dǎo)致勞動(dòng)糾紛不規(guī)范用工新員工入職手續(xù)辦理不完全或過高承諾招聘費(fèi)用超出預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理措施風(fēng)險(xiǎn)接受：1、加強(qiáng)業(yè)務(wù)發(fā)展的預(yù)見性，規(guī)定用人部門至少要提前1-2個(gè)月時(shí)間提出需求。2、加強(qiáng)人力資源部門的審核權(quán)力，把人才結(jié)構(gòu)、工資總額等優(yōu)化、約束條件在用人申請(qǐng)的審核環(huán)節(jié)中充分考慮。3、加強(qiáng)招聘渠道的收集、比較和評(píng)估。4、制定周密的入職流程表，為每個(gè)新入職員工及時(shí)辦理各項(xiàng)手續(xù)。5、嚴(yán)格控制招聘過程發(fā)生的支出，超出標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)申請(qǐng)上級(jí)審批。91例2：人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制方法（續(xù)）流程風(fēng)險(xiǎn)簽訂勞動(dòng)合同員

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)流程

評(píng)價(jià)機(jī)制及實(shí)施程序評(píng)價(jià)工作技術(shù)和方法評(píng)價(jià)報(bào)告與缺陷整改評(píng)價(jià)記錄和缺陷判斷92內(nèi)部控制評(píng)價(jià)流程評(píng)價(jià)機(jī)制及實(shí)施程序36評(píng)價(jià)工作的組織模式總部內(nèi)審部門統(tǒng)一實(shí)施

公司專門成立內(nèi)控工作辦公室實(shí)施委托中介機(jī)構(gòu)實(shí)施業(yè)務(wù)部門自評(píng)+內(nèi)審部門審計(jì)93評(píng)價(jià)工作的組織模式總部內(nèi)審部門統(tǒng)一實(shí)施公司專門成立內(nèi)公司內(nèi)控評(píng)價(jià)體系自我評(píng)估獨(dú)立評(píng)估評(píng)估體系內(nèi)控責(zé)任人實(shí)施全覆蓋的審查日常的基礎(chǔ)工作第一道關(guān)內(nèi)審人員實(shí)施重點(diǎn)抽查自評(píng)基礎(chǔ)上的階段性工作第二道關(guān)自我評(píng)估：由公司相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員對(duì)所負(fù)責(zé)的內(nèi)部控制有效性進(jìn)行的自我審視和評(píng)價(jià)活動(dòng)。獨(dú)立評(píng)估：內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員對(duì)內(nèi)部控制所進(jìn)行的一種獨(dú)立客觀的審查和評(píng)價(jià)活動(dòng)。年度自評(píng)專項(xiàng)自評(píng)94公司內(nèi)控評(píng)價(jià)體系自我評(píng)估獨(dú)立評(píng)估評(píng)估體系內(nèi)控責(zé)任人實(shí)施全覆蓋內(nèi)控評(píng)價(jià)的報(bào)告機(jī)制各省級(jí)分公司、分支機(jī)構(gòu)股份公司評(píng)價(jià)要點(diǎn)及時(shí)間安排自身情況內(nèi)部控制評(píng)價(jià)計(jì)劃自我評(píng)價(jià)計(jì)劃獨(dú)立評(píng)價(jià)計(jì)劃自我評(píng)價(jià)獨(dú)立評(píng)價(jià)自我評(píng)價(jià)結(jié)果獨(dú)立評(píng)價(jià)結(jié)果股份公司審計(jì)部各單位年度內(nèi)控評(píng)價(jià)報(bào)告內(nèi)部控制管理層報(bào)告書股份年度內(nèi)控評(píng)價(jià)報(bào)告報(bào)備報(bào)批股份公司內(nèi)控評(píng)估評(píng)價(jià)工作團(tuán)隊(duì)審核內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組審定95內(nèi)控評(píng)價(jià)的報(bào)告機(jī)制各省級(jí)分公司、分支機(jī)構(gòu)股份公司自身情況內(nèi)部內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組審計(jì)部法律部財(cái)務(wù)部建設(shè)部市場部董辦

評(píng)價(jià)工作團(tuán)隊(duì)辦公室市場部財(cái)務(wù)部人事部IT部

自評(píng)實(shí)施部門……內(nèi)控評(píng)價(jià)組織機(jī)構(gòu)

獨(dú)評(píng)實(shí)施部門審計(jì)部？

四個(gè)層級(jí)的職責(zé)設(shè)定96內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組審計(jì)部法律部財(cái)務(wù)部建設(shè)部市場部董辦評(píng)價(jià)工評(píng)價(jià)工作的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作團(tuán)隊(duì)（牽頭實(shí)施部門）評(píng)價(jià)實(shí)施部門(含流程評(píng)價(jià)牽頭部門）指導(dǎo)監(jiān)督方案報(bào)批匯報(bào)重大缺陷上報(bào)評(píng)價(jià)報(bào)告下達(dá)方案、提供底稿模板、提出質(zhì)量要求協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問題就缺陷界定、改進(jìn)計(jì)劃組織進(jìn)行協(xié)商討論牽頭部門對(duì)工作底稿及報(bào)告進(jìn)行審核流程評(píng)價(jià)牽頭部門配合完成準(zhǔn)備工作各評(píng)價(jià)實(shí)施部門提交本部門方案尋求技術(shù)支持提供階段性信息，報(bào)告重大缺陷提交評(píng)價(jià)結(jié)果報(bào)告和評(píng)價(jià)工作底稿以及改進(jìn)報(bào)告上級(jí)單位下級(jí)單位指導(dǎo)監(jiān)督考核質(zhì)詢匯報(bào)工作尋求支持97評(píng)價(jià)工作的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作團(tuán)隊(duì)（評(píng)價(jià)工作的實(shí)施流程制定評(píng)價(jià)實(shí)施方案股份公司內(nèi)控評(píng)價(jià)工作團(tuán)隊(duì)下達(dá)方案部署工作開展評(píng)價(jià)工作股份公司各部門股份公司所屬單位匯總本部及下屬單位評(píng)價(jià)結(jié)果形成本單位評(píng)價(jià)報(bào)告上報(bào)評(píng)價(jià)報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)小組審議審核后提交內(nèi)控股份公司審計(jì)部評(píng)價(jià)報(bào)告形成匯總依據(jù)改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)改進(jìn)措施依據(jù)改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)改進(jìn)措施準(zhǔn)備階段

實(shí)施階段

報(bào)告階段

改進(jìn)階段

實(shí)施的四個(gè)程序98評(píng)價(jià)工作的實(shí)施流程制定評(píng)價(jià)實(shí)施方案股份公司內(nèi)控評(píng)價(jià)工作團(tuán)隊(duì)下評(píng)價(jià)項(xiàng)目準(zhǔn)備和實(shí)施階段

落實(shí)評(píng)價(jià)職責(zé)評(píng)價(jià)實(shí)施部門控制點(diǎn)描述控制點(diǎn)編號(hào)

評(píng)價(jià)實(shí)施部門制定具體實(shí)施方案評(píng)價(jià)人控制點(diǎn)檢查人（重點(diǎn)評(píng)價(jià)點(diǎn)）控制點(diǎn)執(zhí)行人

評(píng)價(jià)方法

控制點(diǎn)描述

控制點(diǎn)編號(hào)評(píng)價(jià)時(shí)間范圍：部門：

明確評(píng)價(jià)方法和工作要求制定評(píng)價(jià)方法、抽樣原則、評(píng)價(jià)報(bào)告/底稿格式等要求，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范操作

評(píng)價(jià)內(nèi)部控制四要素的總體情況

評(píng)價(jià)IT一般控制

評(píng)價(jià)選定的控制點(diǎn)99評(píng)價(jià)項(xiàng)目準(zhǔn)備和實(shí)施階段落實(shí)評(píng)價(jià)職責(zé)評(píng)價(jià)實(shí)施部門控制點(diǎn)描述控

設(shè)計(jì)有效性測試：識(shí)別控制目標(biāo)—識(shí)別實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的控制措施—判斷當(dāng)正確執(zhí)行控制措施時(shí)，能否預(yù)防或發(fā)現(xiàn)可能造成財(cái)務(wù)報(bào)告重大錯(cuò)漏的錯(cuò)誤或舞弊。執(zhí)行有效性測試：控制點(diǎn)是否按設(shè)計(jì)要求正常執(zhí)行了/執(zhí)行人是否獲得了適當(dāng)授權(quán)/執(zhí)行人是否有足夠能力有效履行控制職責(zé)。缺陷分類：一般性缺陷、重要缺陷和重大缺陷。存在重大缺陷認(rèn)定內(nèi)控?zé)o效。缺陷整改：大缺陷必須立即整改，運(yùn)行足夠時(shí)間證明整改有效。小缺陷可基于成本效益原則，于有充裕資源時(shí)整改。

評(píng)價(jià)方法：訪談和討論、文件檢查、重新履行控制點(diǎn)有效性評(píng)價(jià)流程設(shè)計(jì)有效性測試評(píng)價(jià)缺陷執(zhí)行有效性測試有效無效相關(guān)目標(biāo)評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程是否存在重大缺陷是否內(nèi)控有效內(nèi)控?zé)o效100設(shè)計(jì)有效性測試：識(shí)別控制目標(biāo)—識(shí)別實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的控制措判