創(chuàng)業(yè)管理第七章創(chuàng)業(yè)初期管理與企業(yè)成長課件

第七章

創(chuàng)業(yè)初期管理與企業(yè)成長第七章

創(chuàng)業(yè)初期管理與企業(yè)成長1【學習目的】把握創(chuàng)業(yè)初期的管理特點分析創(chuàng)業(yè)初期創(chuàng)業(yè)者應具備的角色和特殊技能了解企業(yè)成長過程中遇到的障礙掌握如何進行企業(yè)成長的障礙管理【學習目的】2【引導案例】：李一男和他的港灣李一男和他創(chuàng)辦的港灣公司曾經(jīng)被人們當作快速成長的高科技創(chuàng)業(yè)的典范。從2001年到2004年間，共從華平、龍科創(chuàng)投等機構(gòu)那里分三次獲得了9800萬美元的投資和數(shù)億元的擔保貸款。但當2006年6月6月港灣與華為就港灣轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)、業(yè)務及部分人員達成意向協(xié)議并簽署《合作諒解備忘錄》后，這一切似乎不復存在了。當初李一男為了迅速融到資金，在接受華平的注資時曾簽下“對賭協(xié)議”，一旦港灣不能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長的銷售額，那么投資方就會得到更多的股權(quán)。因此，它必須強迫自己非常規(guī)成長。這或許可以解釋港灣為什么冒著華為打壓的風險而進入運營商領域，同時在光網(wǎng)絡、NGN等多個領域齊頭并進，盲目擴張，并沖刺上市【引導案例】：李一男和他的港灣李一男和他創(chuàng)辦的港灣公司曾經(jīng)3“天時地利人和，我們?nèi)比撕汀?。一位港灣高層在接受《中國企業(yè)家》采訪時痛陳?！俺梢彩捄螖∫彩捄巍保晃换穑L險投資公司）經(jīng)理用了這樣一個詞來形容李一男。李一男是一個技術(shù)天才，但不是一個稱職的企業(yè)領導；作為技術(shù)天才，人們佩服他，服從他，風險投資機構(gòu)選擇了他，而不稱職的領導則將港灣帶入死地。李一男的老同事兼朋友李玉琢同意這個評價?！拔业共皇桥氯A為打壓它，而是擔心他沒有經(jīng)營管理一家企業(yè)的經(jīng)驗和能力?！彼J為李一男還沒有準備好全面領導一家公司(尤其是打算上市的公司)，因為盡管李一男在華為做到高級職位，但他所管理的基本都沒有離開過技術(shù)，而且也幾乎沒有站在企業(yè)家高度考慮問題的機會，而一個技術(shù)方面的好領導和一個企業(yè)的好領導顯然是區(qū)別的，前者需要領導者的前瞻視野和技術(shù)嗅覺，而后者則是一個更加綜合的角色?！疤鞎r地利人和，我們?nèi)比撕汀?。一位港灣高層在接受《中國企業(yè)家4華平等風險投資機構(gòu)也曾對李一男從員工到制度到運營到客戶全盤照搬華為的策略表示了擔憂，李一男的口頭禪是“企業(yè)具體的事我都不管，‘誰誰誰’，我把它交給你了！”典型的任正非粗放式管理風格。但在港灣企業(yè)網(wǎng)絡部的徐先生看來，“粗放的管理模式我覺得適合粗放的人，粗放的人往往極富人格魅力，作為領導，他們賞罰分明、公平公正、盡可能的考慮兄弟們的利益，在這種情況下，粗放的模式會讓所有人煥發(fā)激情，使很多不可能變成可能。我感覺任是這樣性格的人。而港灣沒有這樣性格的人。所以，在這里，粗放變成了一種漏洞百出的網(wǎng)，所有人都想渾水摸魚?！比A平等風險投資機構(gòu)也曾對李一男從員工到制度到運營到客戶全盤照5與此同時，權(quán)威的真空導致了下面的派系之爭。港灣有4位副總，分別負責海外市場和戰(zhàn)略合作、國內(nèi)運營商市場、國內(nèi)企業(yè)網(wǎng)市場、公司內(nèi)部管理。但據(jù)港灣內(nèi)部人士透露，在這些人中，沒有一個能很好彌補李一男在管理和領導上的不足，結(jié)果是誰也不服誰。于是“有的人就認為自己應該是領軍人物，從而與其他人展開政治博弈”。據(jù)說港灣在全國28個辦事處的主任每年都要經(jīng)歷一次大的震蕩，最突出的2004年，為了爭取在上市前鞏固各自的勢力，結(jié)果是換完了辦事處主任又換員工。與此同時，權(quán)威的真空導致了下面的派系之爭。港灣有4位副總，分6“公司始終沒有形成一個核心的價值觀，也沒有一個明確的方向感，投機氣氛很濃厚，經(jīng)不起一點波折?！币幻蹫逞邪l(fā)人員無奈告訴記者。當2004年港灣第一次上市遇挫時，這種投機文化的脆弱性很快變呈現(xiàn)出來：一大批骨干相繼離職，據(jù)說超過了數(shù)百人，其中包括副總裁王斌，據(jù)說是港灣項目開發(fā)能力最強的人之一，后來他去了華為3COM，現(xiàn)在已經(jīng)是該公司的市場副總裁，就連常務副總裁彭松(也是公司名義上的二號人物，此君在華為時就積累了大量運營商關(guān)系，他到港灣后又將大量老部下叫了過來，最高峰時據(jù)說幾乎所有港灣辦事處主任都是他的嫡系)，也在此時萌生退意，但被李一男留下了。“由于管理層，尤其是我本人在知識和能力方面的欠缺，導致在公司戰(zhàn)略的制定和內(nèi)部的管理上都存在很多不足，錯失了企業(yè)發(fā)展的機遇，辜負了大家對我的期望，對此也感到深深的自責?！保ɡ钜荒校肮臼冀K沒有形成一個核心的價值觀，也沒有一個明確的方向感，7問題：李一男創(chuàng)建的港灣公司本來是很有成長潛力的，港灣被收購的主要原因是什么？問題：8臺灣《商業(yè)週刊》雜誌曾追蹤過去28屆（1978～2005）總計283位青年創(chuàng)業(yè)楷模的現(xiàn)況，結(jié)果發(fā)現(xiàn)竟然高達74位創(chuàng)業(yè)楷模的公司倒閉、跳票、重整。也就是說，這群臺灣傑出創(chuàng)業(yè)家中，竟有超過1/4被商場淘汰。這項統(tǒng)計如果包括因涉及不法而遭檢察官起訴或判刑的25名創(chuàng)業(yè)家，則比例更高達35%。臺灣《商業(yè)週刊》雜誌曾追蹤過去28屆（1978～2005）97.1創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征以生存為首要目標的行動階段 依靠自有資金創(chuàng)造自由現(xiàn)金流 充分調(diào)動“所有人做所有事”創(chuàng)業(yè)者親自深入運作細節(jié)7.1創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征10創(chuàng)業(yè)初期的優(yōu)勢和容易出現(xiàn)的問題優(yōu)勢競爭者較少，投資回報率相對于其他階段要高出許多，企業(yè)銷售收入快速增長；承擔風險的代價不大，勇于冒險，創(chuàng)業(yè)者充滿探索精神；創(chuàng)業(yè)者充滿對未來的期望，往往能夠容忍暫時的失誤，這一時期的創(chuàng)業(yè)者對未來的期望值大于已有成就；內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，辦事效率較高等等。創(chuàng)業(yè)初期的優(yōu)勢和容易出現(xiàn)的問題11問題資金不足把短期貸款用于較長時間才能產(chǎn)生效益的投資項目；折扣太大以至于不足以彌補變動成本；股份轉(zhuǎn)讓給對“事業(yè)”毫無憐憫心的風險資本家。制度不完善企業(yè)的行動導向和機會驅(qū)動；采取權(quán)宜之計，又會使企業(yè)養(yǎng)成“壞習慣”。因人設崗問題127.2創(chuàng)業(yè)初期的管理特點創(chuàng)業(yè)初期營銷策略的特點對比期間管理風格運作方式關(guān)注點重要性創(chuàng)業(yè)初期隨機性強，無章可循靈活機動，模式不固定銷售工作，賣出東西保證企業(yè)生存經(jīng)營期有章可循，照章辦事規(guī)范、固定、渠道順暢營銷工作，不僅僅賣東西保證企業(yè)發(fā)展7.2創(chuàng)業(yè)初期的管理特點創(chuàng)業(yè)初期營銷策略的特點對比期間管理13產(chǎn)品或服務設計對比成熟企業(yè)：市場定義市場細分確定目標市場市場定位創(chuàng)業(yè)企業(yè)：顧客識別顧客定義細分市場或?qū)ふ覒?zhàn)略合作伙伴市場選擇或再定義產(chǎn)品或服務設計對比14定價策略對比跟隨定價和滲透定價市場營銷渠道對比重視主流企業(yè)目前還沒有十分關(guān)注的銷售渠道市場營銷方式對比關(guān)系營銷定價策略對比15創(chuàng)業(yè)初期人力資源管理的特點對比期間人力政策操作關(guān)注點重要性創(chuàng)業(yè)初期少探索保證事情有人做低，作用不明顯經(jīng)營期多按部就班保證事情由最合適的人來做高，對各項工作起到協(xié)調(diào)作用創(chuàng)業(yè)初期人力資源管理的特點對比期間人力政策操作關(guān)注點重要性創(chuàng)16創(chuàng)業(yè)初期其它職能管理系統(tǒng)相對集權(quán)，有可能使子系統(tǒng)之間嚴重失衡，缺乏計劃和控制系統(tǒng)下高度的靈活性甚至是隨機性，沒有實施專業(yè)化管理的土壤，如果各個部門之間的協(xié)調(diào)不好會降低工作的效率。計劃：創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)更多注重對市場機會的開發(fā)、把握，以現(xiàn)有可以利用市場機會確定經(jīng)營方向，包括遠景目標（3-20年）和實現(xiàn)遠景目標戰(zhàn)略（1-3年）；領導方面，通過與所有能提供合作和幫助的人們進行大量的溝通交流，并提供有力的激勵和鼓舞，率領大眾朝著某個共同方向前進；控制方面，初創(chuàng)期企業(yè)盡量減少計劃執(zhí)行中的偏差，確保主要績效指標的實現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)初期其它職能管理177.3創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期的角色與技能創(chuàng)業(yè)者及其團隊在創(chuàng)業(yè)初期的角色科學家發(fā)明家創(chuàng)新家創(chuàng)業(yè)者及其團隊成長企業(yè)的管理者科學應用研究創(chuàng)意市場研究機會評估原型經(jīng)營計劃創(chuàng)立新企業(yè)試行經(jīng)營計劃調(diào)整經(jīng)營計劃進入企業(yè)成長改善提高階段7.3創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期的角色與技能創(chuàng)業(yè)者及其團隊在創(chuàng)業(yè)初期18工匠型的創(chuàng)業(yè)者領導者主要將時間花在制造產(chǎn)品或提供服務方面，很少有時間從事日常管理工作英雄型的創(chuàng)業(yè)者主要從事日常的管理程序工作，很少有時間思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)發(fā)展中的問題干預型創(chuàng)業(yè)者通過培訓或招聘人才的方式來提高管理水平，但同時又不放手讓下屬進行日常管理，影響下屬工作積極性策略型管理者除了日常管理事務，其它時間主要從事管理隊伍的激勵、發(fā)展以及企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略問題。工匠型的創(chuàng)業(yè)者19優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者所體現(xiàn)出的特殊技能適應性調(diào)整的能力1、果斷2、開明3、控制內(nèi)心沖突的能力4、發(fā)現(xiàn)意外事件真正原因的能力獲取資源的能力1、應變能力2、自制力3、洞察力4、銷售技巧優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者所體現(xiàn)出的特殊技能20企業(yè)成長的動因企業(yè)家的成長欲望和能力產(chǎn)業(yè)與市場因素組織資源企業(yè)成長包括“質(zhì)”和“量”兩個方面。企業(yè)成長的量，主要表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營資源的增加，即銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、利潤等；企業(yè)成長的質(zhì)，主要表現(xiàn)為變革與創(chuàng)新能力，指經(jīng)營資源的性質(zhì)變化、結(jié)構(gòu)的重組等，如企業(yè)創(chuàng)新能力、環(huán)境適應能力等方面。7.4管理企業(yè)成長企業(yè)成長的動因7.4管理企業(yè)成長21新企業(yè)成長的主要挑戰(zhàn)企業(yè)成長問題的理論分析不確定性對新企業(yè)的挑戰(zhàn)快速成長導致復雜性

新企業(yè)成長的主要挑戰(zhàn)企業(yè)成長問題的理論分析22成長的限制和障礙成長資源限制管理能力的制約彭羅斯把企業(yè)視為一種有意識地利用各種資源獲利的組織過程。她將生產(chǎn)性資源(包括物質(zhì)資源和人)的利用稱作生產(chǎn)性服務，將生產(chǎn)性服務分為“企業(yè)家服務”(EntrepreneurialServices)和“管理服務”(ManagerialServices)。前者用來發(fā)現(xiàn)和利用生產(chǎn)機會，后者用來完善和實施擴張計劃。企業(yè)家服務對成長的動機和方向影響更深遠，企業(yè)家管理是企業(yè)持續(xù)成長的必要條件。管理能力不足是企業(yè)成長的最大障礙，這種觀點被稱為“彭羅斯效應(Penroseeffect)”。市場容量的限制資金的約束成長的限制和障礙成長資源限制23持續(xù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃能力的不足富于創(chuàng)新是推動企業(yè)成長的主要動力。缺乏戰(zhàn)略是制約企業(yè)成長的關(guān)鍵因素。生存的壓力迫使新創(chuàng)建企業(yè)更加注重行動而非戰(zhàn)略思考，甚至許多人認為新創(chuàng)企業(yè)和中小企業(yè)沒有也不需要戰(zhàn)略。持續(xù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃能力的不足24創(chuàng)業(yè)者角色轉(zhuǎn)變及管理團隊建設的滯后隨著小企業(yè)的發(fā)展，適當弱化經(jīng)營者在小企業(yè)經(jīng)營中的決定性作用，更好地發(fā)揮集體的力量。把經(jīng)營者個人的貢獻轉(zhuǎn)化成集體的成績，將經(jīng)營者成功的經(jīng)營思想轉(zhuǎn)化成企業(yè)文化的一部分，將企業(yè)融入社會整體之中，使企業(yè)的發(fā)展與社會的發(fā)展同步。創(chuàng)業(yè)者角色轉(zhuǎn)變及管理團隊建設的滯后25創(chuàng)業(yè)元老的處置創(chuàng)業(yè)元老的問題的產(chǎn)生：創(chuàng)業(yè)元老的觀念和技能無法適應企業(yè)發(fā)展的要求，但因為占據(jù)決策崗位制約了企業(yè)人力資源建設與管理問題；在創(chuàng)業(yè)初期沒有明確的書面合作協(xié)議，對企業(yè)成長缺乏規(guī)劃，進而在擴張過程中出現(xiàn)了利益沖突等方面的問題；由創(chuàng)業(yè)元老組成的創(chuàng)業(yè)團隊成員在企業(yè)發(fā)展方向及重大經(jīng)營決策等方面存在嚴重分歧而引發(fā)的創(chuàng)業(yè)團隊裂變問題，等。采取合理措施處理創(chuàng)業(yè)元老的處置26新企業(yè)成長的管理注重整合外部資源追求外部成長管理好保持企業(yè)持續(xù)成長的人力資本從創(chuàng)造資源到管好用好資源形成比較固定的企業(yè)價值觀和文化氛圍注重用成長的方式解決成長過程中出現(xiàn)的問題從過分追求速度轉(zhuǎn)到突出企業(yè)的價值增加新企業(yè)成長的管理注重整合外部資源追求外部成長27注重整合外部資源追求外部成長中小企業(yè)的人、財、物力資源相對匱乏，注重借助別人（既包括競爭對手也包括合作者）的力量，發(fā)展壯大自身，便顯得更加重要。這也是快速成長企業(yè)特別擅長的策略。而通過上市獲得短缺資源并迅速擴大規(guī)模是實現(xiàn)成長的捷徑之一。注重整合外部資源追求外部成長28管理好保持企業(yè)持續(xù)成長的人力資本快速成長企業(yè)的一個共同成功要素是其強有力的人力資源管理?？焖俪砷L企業(yè)的經(jīng)營者并不一定要受過高等教育，但他們要雇傭一大批有能力的下屬，他們通過構(gòu)建規(guī)模較大的管理團隊以便讓更多的人參與決策。管理好保持企業(yè)持續(xù)成長的人力資本29從創(chuàng)造資源到管好用好資源新企業(yè)的成長是靠資源的積累實現(xiàn)的。需要從注重創(chuàng)造資源轉(zhuǎn)向管理好已經(jīng)創(chuàng)造出來的資源，從資源“開創(chuàng)”到資源的“開發(fā)利用”。需要采取必要的措施，管理好客戶資源，管理好有形無形資產(chǎn)，通過現(xiàn)有資源創(chuàng)造最大價值。從創(chuàng)造資源到管好用好資源30形成比較固定的企業(yè)價值觀和文化氛圍大多數(shù)快速成長企業(yè)都有比較固定的企業(yè)價值觀，用以支持企業(yè)的健康發(fā)展。

快速成長企業(yè)的創(chuàng)建者非常熱愛他們自己所從事的事業(yè)，他們審時度勢，制定符合社會發(fā)展的價值觀念，并傾注全部心血使企業(yè)的價值觀延續(xù)下去。形成比較固定的企業(yè)價值觀和文化氛圍31用成長的方式解決成長過程中出現(xiàn)的問題注重在成長階段主動變革善于把握變革的切入點重視人力資源的開發(fā)注重系統(tǒng)建設用成長的方式解決成長過程中出現(xiàn)的問題32從過分追求速度轉(zhuǎn)到突出企業(yè)的價值增加當企業(yè)發(fā)展到一定程度時，就需要向價值增加快的方面轉(zhuǎn)移和延展，以獲得最大的價值增加突出價值增加的另一方面就是企業(yè)品牌的打造

從過分追求速度轉(zhuǎn)到突出企業(yè)的價值增加33世界長壽公司概覽世界長壽公司概覽34企業(yè)成長過程中的轉(zhuǎn)型從銷售導向轉(zhuǎn)向營銷導向從機會導向轉(zhuǎn)向經(jīng)營導向從個人導向轉(zhuǎn)向組織導向從規(guī)避風險轉(zhuǎn)向承擔風險從注重戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向從關(guān)注現(xiàn)金流轉(zhuǎn)向關(guān)注利潤從個人創(chuàng)新向組織創(chuàng)新轉(zhuǎn)變企業(yè)成長過程中的轉(zhuǎn)型35第七章

創(chuàng)業(yè)初期管理與企業(yè)成長第七章

創(chuàng)業(yè)初期管理與企業(yè)成長36【學習目的】把握創(chuàng)業(yè)初期的管理特點分析創(chuàng)業(yè)初期創(chuàng)業(yè)者應具備的角色和特殊技能了解企業(yè)成長過程中遇到的障礙掌握如何進行企業(yè)成長的障礙管理【學習目的】37【引導案例】：李一男和他的港灣李一男和他創(chuàng)辦的港灣公司曾經(jīng)被人們當作快速成長的高科技創(chuàng)業(yè)的典范。從2001年到2004年間，共從華平、龍科創(chuàng)投等機構(gòu)那里分三次獲得了9800萬美元的投資和數(shù)億元的擔保貸款。但當2006年6月6月港灣與華為就港灣轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)、業(yè)務及部分人員達成意向協(xié)議并簽署《合作諒解備忘錄》后，這一切似乎不復存在了。當初李一男為了迅速融到資金，在接受華平的注資時曾簽下“對賭協(xié)議”，一旦港灣不能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長的銷售額，那么投資方就會得到更多的股權(quán)。因此，它必須強迫自己非常規(guī)成長。這或許可以解釋港灣為什么冒著華為打壓的風險而進入運營商領域，同時在光網(wǎng)絡、NGN等多個領域齊頭并進，盲目擴張，并沖刺上市【引導案例】：李一男和他的港灣李一男和他創(chuàng)辦的港灣公司曾經(jīng)38“天時地利人和，我們?nèi)比撕汀薄Ｒ晃桓蹫掣邔釉诮邮堋吨袊髽I(yè)家》采訪時痛陳。“成也蕭何敗也蕭何”，一位基金（風險投資公司）經(jīng)理用了這樣一個詞來形容李一男。李一男是一個技術(shù)天才，但不是一個稱職的企業(yè)領導；作為技術(shù)天才，人們佩服他，服從他，風險投資機構(gòu)選擇了他，而不稱職的領導則將港灣帶入死地。李一男的老同事兼朋友李玉琢同意這個評價。“我倒不是怕華為打壓它，而是擔心他沒有經(jīng)營管理一家企業(yè)的經(jīng)驗和能力?！彼J為李一男還沒有準備好全面領導一家公司(尤其是打算上市的公司)，因為盡管李一男在華為做到高級職位，但他所管理的基本都沒有離開過技術(shù)，而且也幾乎沒有站在企業(yè)家高度考慮問題的機會，而一個技術(shù)方面的好領導和一個企業(yè)的好領導顯然是區(qū)別的，前者需要領導者的前瞻視野和技術(shù)嗅覺，而后者則是一個更加綜合的角色。“天時地利人和，我們?nèi)比撕汀薄Ｒ晃桓蹫掣邔釉诮邮堋吨袊髽I(yè)家39華平等風險投資機構(gòu)也曾對李一男從員工到制度到運營到客戶全盤照搬華為的策略表示了擔憂，李一男的口頭禪是“企業(yè)具體的事我都不管，‘誰誰誰’，我把它交給你了！”典型的任正非粗放式管理風格。但在港灣企業(yè)網(wǎng)絡部的徐先生看來，“粗放的管理模式我覺得適合粗放的人，粗放的人往往極富人格魅力，作為領導，他們賞罰分明、公平公正、盡可能的考慮兄弟們的利益，在這種情況下，粗放的模式會讓所有人煥發(fā)激情，使很多不可能變成可能。我感覺任是這樣性格的人。而港灣沒有這樣性格的人。所以，在這里，粗放變成了一種漏洞百出的網(wǎng)，所有人都想渾水摸魚?！比A平等風險投資機構(gòu)也曾對李一男從員工到制度到運營到客戶全盤照40與此同時，權(quán)威的真空導致了下面的派系之爭。港灣有4位副總，分別負責海外市場和戰(zhàn)略合作、國內(nèi)運營商市場、國內(nèi)企業(yè)網(wǎng)市場、公司內(nèi)部管理。但據(jù)港灣內(nèi)部人士透露，在這些人中，沒有一個能很好彌補李一男在管理和領導上的不足，結(jié)果是誰也不服誰。于是“有的人就認為自己應該是領軍人物，從而與其他人展開政治博弈”。據(jù)說港灣在全國28個辦事處的主任每年都要經(jīng)歷一次大的震蕩，最突出的2004年，為了爭取在上市前鞏固各自的勢力，結(jié)果是換完了辦事處主任又換員工。與此同時，權(quán)威的真空導致了下面的派系之爭。港灣有4位副總，分41“公司始終沒有形成一個核心的價值觀，也沒有一個明確的方向感，投機氣氛很濃厚，經(jīng)不起一點波折。”一名港灣研發(fā)人員無奈告訴記者。當2004年港灣第一次上市遇挫時，這種投機文化的脆弱性很快變呈現(xiàn)出來：一大批骨干相繼離職，據(jù)說超過了數(shù)百人，其中包括副總裁王斌，據(jù)說是港灣項目開發(fā)能力最強的人之一，后來他去了華為3COM，現(xiàn)在已經(jīng)是該公司的市場副總裁，就連常務副總裁彭松(也是公司名義上的二號人物，此君在華為時就積累了大量運營商關(guān)系，他到港灣后又將大量老部下叫了過來，最高峰時據(jù)說幾乎所有港灣辦事處主任都是他的嫡系)，也在此時萌生退意，但被李一男留下了?！坝捎诠芾韺?，尤其是我本人在知識和能力方面的欠缺，導致在公司戰(zhàn)略的制定和內(nèi)部的管理上都存在很多不足，錯失了企業(yè)發(fā)展的機遇，辜負了大家對我的期望，對此也感到深深的自責。”（李一男）“公司始終沒有形成一個核心的價值觀，也沒有一個明確的方向感，42問題：李一男創(chuàng)建的港灣公司本來是很有成長潛力的，港灣被收購的主要原因是什么？問題：43臺灣《商業(yè)週刊》雜誌曾追蹤過去28屆（1978～2005）總計283位青年創(chuàng)業(yè)楷模的現(xiàn)況，結(jié)果發(fā)現(xiàn)竟然高達74位創(chuàng)業(yè)楷模的公司倒閉、跳票、重整。也就是說，這群臺灣傑出創(chuàng)業(yè)家中，竟有超過1/4被商場淘汰。這項統(tǒng)計如果包括因涉及不法而遭檢察官起訴或判刑的25名創(chuàng)業(yè)家，則比例更高達35%。臺灣《商業(yè)週刊》雜誌曾追蹤過去28屆（1978～2005）447.1創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征以生存為首要目標的行動階段 依靠自有資金創(chuàng)造自由現(xiàn)金流 充分調(diào)動“所有人做所有事”創(chuàng)業(yè)者親自深入運作細節(jié)7.1創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征45創(chuàng)業(yè)初期的優(yōu)勢和容易出現(xiàn)的問題優(yōu)勢競爭者較少，投資回報率相對于其他階段要高出許多，企業(yè)銷售收入快速增長；承擔風險的代價不大，勇于冒險，創(chuàng)業(yè)者充滿探索精神；創(chuàng)業(yè)者充滿對未來的期望，往往能夠容忍暫時的失誤，這一時期的創(chuàng)業(yè)者對未來的期望值大于已有成就；內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，辦事效率較高等等。創(chuàng)業(yè)初期的優(yōu)勢和容易出現(xiàn)的問題46問題資金不足把短期貸款用于較長時間才能產(chǎn)生效益的投資項目；折扣太大以至于不足以彌補變動成本；股份轉(zhuǎn)讓給對“事業(yè)”毫無憐憫心的風險資本家。制度不完善企業(yè)的行動導向和機會驅(qū)動；采取權(quán)宜之計，又會使企業(yè)養(yǎng)成“壞習慣”。因人設崗問題477.2創(chuàng)業(yè)初期的管理特點創(chuàng)業(yè)初期營銷策略的特點對比期間管理風格運作方式關(guān)注點重要性創(chuàng)業(yè)初期隨機性強，無章可循靈活機動，模式不固定銷售工作，賣出東西保證企業(yè)生存經(jīng)營期有章可循，照章辦事規(guī)范、固定、渠道順暢營銷工作，不僅僅賣東西保證企業(yè)發(fā)展7.2創(chuàng)業(yè)初期的管理特點創(chuàng)業(yè)初期營銷策略的特點對比期間管理48產(chǎn)品或服務設計對比成熟企業(yè)：市場定義市場細分確定目標市場市場定位創(chuàng)業(yè)企業(yè)：顧客識別顧客定義細分市場或?qū)ふ覒?zhàn)略合作伙伴市場選擇或再定義產(chǎn)品或服務設計對比49定價策略對比跟隨定價和滲透定價市場營銷渠道對比重視主流企業(yè)目前還沒有十分關(guān)注的銷售渠道市場營銷方式對比關(guān)系營銷定價策略對比50創(chuàng)業(yè)初期人力資源管理的特點對比期間人力政策操作關(guān)注點重要性創(chuàng)業(yè)初期少探索保證事情有人做低，作用不明顯經(jīng)營期多按部就班保證事情由最合適的人來做高，對各項工作起到協(xié)調(diào)作用創(chuàng)業(yè)初期人力資源管理的特點對比期間人力政策操作關(guān)注點重要性創(chuàng)51創(chuàng)業(yè)初期其它職能管理系統(tǒng)相對集權(quán)，有可能使子系統(tǒng)之間嚴重失衡，缺乏計劃和控制系統(tǒng)下高度的靈活性甚至是隨機性，沒有實施專業(yè)化管理的土壤，如果各個部門之間的協(xié)調(diào)不好會降低工作的效率。計劃：創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)更多注重對市場機會的開發(fā)、把握，以現(xiàn)有可以利用市場機會確定經(jīng)營方向，包括遠景目標（3-20年）和實現(xiàn)遠景目標戰(zhàn)略（1-3年）；領導方面，通過與所有能提供合作和幫助的人們進行大量的溝通交流，并提供有力的激勵和鼓舞，率領大眾朝著某個共同方向前進；控制方面，初創(chuàng)期企業(yè)盡量減少計劃執(zhí)行中的偏差，確保主要績效指標的實現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)初期其它職能管理527.3創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期的角色與技能創(chuàng)業(yè)者及其團隊在創(chuàng)業(yè)初期的角色科學家發(fā)明家創(chuàng)新家創(chuàng)業(yè)者及其團隊成長企業(yè)的管理者科學應用研究創(chuàng)意市場研究機會評估原型經(jīng)營計劃創(chuàng)立新企業(yè)試行經(jīng)營計劃調(diào)整經(jīng)營計劃進入企業(yè)成長改善提高階段7.3創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期的角色與技能創(chuàng)業(yè)者及其團隊在創(chuàng)業(yè)初期53工匠型的創(chuàng)業(yè)者領導者主要將時間花在制造產(chǎn)品或提供服務方面，很少有時間從事日常管理工作英雄型的創(chuàng)業(yè)者主要從事日常的管理程序工作，很少有時間思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)發(fā)展中的問題干預型創(chuàng)業(yè)者通過培訓或招聘人才的方式來提高管理水平，但同時又不放手讓下屬進行日常管理，影響下屬工作積極性策略型管理者除了日常管理事務，其它時間主要從事管理隊伍的激勵、發(fā)展以及企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略問題。工匠型的創(chuàng)業(yè)者54優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者所體現(xiàn)出的特殊技能適應性調(diào)整的能力1、果斷2、開明3、控制內(nèi)心沖突的能力4、發(fā)現(xiàn)意外事件真正原因的能力獲取資源的能力1、應變能力2、自制力3、洞察力4、銷售技巧優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者所體現(xiàn)出的特殊技能55企業(yè)成長的動因企業(yè)家的成長欲望和能力產(chǎn)業(yè)與市場因素組織資源企業(yè)成長包括“質(zhì)”和“量”兩個方面。企業(yè)成長的量，主要表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營資源的增加，即銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、利潤等；企業(yè)成長的質(zhì)，主要表現(xiàn)為變革與創(chuàng)新能力，指經(jīng)營資源的性質(zhì)變化、結(jié)構(gòu)的重組等，如企業(yè)創(chuàng)新能力、環(huán)境適應能力等方面。7.4管理企業(yè)成長企業(yè)成長的動因7.4管理企業(yè)成長56新企業(yè)成長的主要挑戰(zhàn)企業(yè)成長問題的理論分析不確定性對新企業(yè)的挑戰(zhàn)快速成長導致復雜性

新企業(yè)成長的主要挑戰(zhàn)企業(yè)成長問題的理論分析57成長的限制和障礙成長資源限制管理能力的制約彭羅斯把企業(yè)視為一種有意識地利用各種資源獲利的組織過程。她將生產(chǎn)性資源(包括物質(zhì)資源和人)的利用稱作生產(chǎn)性服務，將生產(chǎn)性服務分為“企業(yè)家服務”(EntrepreneurialServices)和“管理服務”(ManagerialServices)。前者用來發(fā)現(xiàn)和利用生產(chǎn)機會，后者用來完善和實施擴張計劃。企業(yè)家服務對成長的動機和方向影響更深遠，企業(yè)家管理是企業(yè)持續(xù)成長的必要條件。管理能力不足是企業(yè)成長的最大障礙，這種觀點被稱為“彭羅斯效應(Penroseeffect)”。市場容量的限制資金的約束成長的限制和障礙成長資源限制58持續(xù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃能力的不足富于創(chuàng)新是推動企業(yè)成長的主要動力。缺乏戰(zhàn)略是制約企業(yè)成長的關(guān)鍵因素。生存的壓力迫使新創(chuàng)建企業(yè)更加注重行動而非戰(zhàn)略思考，甚至許多人認為新創(chuàng)企業(yè)和中小企業(yè)沒有也不需要戰(zhàn)略。持續(xù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃能力的不足59創(chuàng)業(yè)者角色轉(zhuǎn)變及管理團隊建設的滯后隨著小企業(yè)的發(fā)展，適當弱化經(jīng)營者在小企業(yè)經(jīng)營中的決定性作用，更好地發(fā)揮集體的力量。把經(jīng)營者個人的貢獻轉(zhuǎn)化成集體的成績，將經(jīng)營者成功的經(jīng)營思想轉(zhuǎn)化成企業(yè)文化的一部分，將企業(yè)融入社會整體之中，使企業(yè)的發(fā)展與社會的發(fā)展同步。創(chuàng)業(yè)者角色轉(zhuǎn)變及管理團隊建設的滯后60創(chuàng)業(yè)元老的處置創(chuàng)業(yè)元老的問題的產(chǎn)生：創(chuàng)業(yè)元老的觀念和技能無法適應企業(yè)發(fā)展的要求，但因為占據(jù)決策崗位制約了企