管理學(xué)原理-課件

管理學(xué)原理

Management改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到我們每個人的切身利益。當(dāng)你從學(xué)校畢業(yè)開始你的職業(yè)生涯時，所面對的現(xiàn)實是：不是管理別人就是被別人管理。對于那些選擇管理生涯的人來說，理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)。良好的管理技能給企業(yè)或組織帶來興旺，失敗的管理導(dǎo)致企業(yè)或組織的衰敗。為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)？引導(dǎo)案例1：海爾的騰飛崛起與發(fā)展創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在CEO張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過20多年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。2002年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，是84年的2萬多倍，躍居中國電子信息行業(yè)百強(qiáng)之首。2008年，全球營業(yè)額1800多億。海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段

1.名牌戰(zhàn)略階段:在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年時間只做冰箱。

2.多元化戰(zhàn)略階段:在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃“休克魚”，建海爾園，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功實現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張。

3.國際化戰(zhàn)略階段:在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。海爾的成功美國《家電》雜志統(tǒng)計顯示，海爾是全球增長最快的家電企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告。美國《財富》雜志選出在“美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”中，其首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。張瑞敏登上了哈佛大學(xué)商學(xué)院講臺。引導(dǎo)案例2：瘋狂擴(kuò)張的代價

中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)注冊的國有大公司，注冊資金6億元人民幣。公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不按規(guī)律經(jīng)營，不是客觀地分析環(huán)境，慎重選擇主業(yè)，腳踏實地地打基礎(chǔ)，而是四處“招兵買馬”，急速擴(kuò)大規(guī)模。他們在全國各地迅速地注冊公司，短短一年時間內(nèi)，注冊二級公司20多個，三級公司50多個，四級公司更是遍布全國。在注冊資金不到位，資金不足的情況下，該公司分散兵力，盲目擴(kuò)張。

幾年過去了，偌大的一個公司竟沒有像樣的主業(yè)支撐，沒有知名的品牌挑臺，再加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運。對其下屬的子公司既沒有正確有力的經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒有有效的控制機(jī)制。結(jié)果，這些公司經(jīng)營不力，與總公司的關(guān)系也極為不正常。掙錢的公司失去控制；不掙錢的公司卻圍著總公司要貸款、要擔(dān)保；欠了債、惹了官司的公司把官司推給總公司，致使總公司的財務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。

由于盲目擴(kuò)張，公司從1994年開始出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難，債臺高筑，對下屬公司的管理失控，陷入了全面危機(jī)。于是，國務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司已無力自救，1997年，國務(wù)院不得不派駐工作組，對該公司進(jìn)行全面清理整頓。一個曾紅極一時的國有大公司倒下了。請問，上述兩個案例說明了什么？

答案：上述兩個案例，一個由小到大、到強(qiáng)；一個由大到亂、到衰，這一成一敗說明了企業(yè)的成敗在于科學(xué)的管理，在于正確的戰(zhàn)略。

美國的鄧恩和布茲特里斯信用分析公司調(diào)研結(jié)果表明，在破產(chǎn)企業(yè)中，幾乎有90%是由于管理不善所致。我國國有企業(yè)中80%以上的虧損企業(yè)是由于管理不善所致。經(jīng)管類必修的基礎(chǔ)課，培養(yǎng)從事管理職位的管理技能與綜合素質(zhì)。

課程定位本課程內(nèi)容體系管理學(xué)原理上篇：管理概論下篇：管理職能管理系統(tǒng)管理思想計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制

教學(xué)方法

以調(diào)動學(xué)生的積極性為核心；由以教師為中心轉(zhuǎn)為以學(xué)生為中心。本課采用案例講授法，以培養(yǎng)同學(xué)學(xué)習(xí)、借鑒和分析國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗和掌握經(jīng)濟(jì)理論動態(tài)的能力。考核體系：建立以能力為核心的、開放式的全程化考核系統(tǒng)。1、理解概念、注重能力2、多元性與開放性答案3、平時成績30%，期末考試70%?？己朔椒?.周三多主編,管理學(xué),第一版，高等教育出版社,2000年,8月,北京。2.曾慶雙，郎瑞華，唐亮主編，管理學(xué)原理，重慶大學(xué)，重慶。3.吳照云等，管理學(xué)，第四版，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003年1月，北京。5.斯蒂芬.羅賓斯,管理學(xué),第四版，中國人民大學(xué)出版社,1999,4,北京。參考書參考資料1、報紙類（電子版）中國經(jīng)濟(jì)時報中國經(jīng)營報

中國市場經(jīng)濟(jì)報

經(jīng)濟(jì)參考報

中國消費者報

經(jīng)濟(jì)日報

國際經(jīng)貿(mào)報

今日商報

企業(yè)市場報

投資導(dǎo)報

經(jīng)貿(mào)導(dǎo)報

經(jīng)濟(jì)與信息

廠長經(jīng)理日報

市場報

2、雜志類管理世界、財經(jīng)導(dǎo)刊、中國企業(yè)家、環(huán)球企業(yè)家、東方企業(yè)家、新財經(jīng)、新財富、經(jīng)濟(jì)、財富中文版、財經(jīng)、商界、經(jīng)理人、創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)文化參考資料3、經(jīng)濟(jì)網(wǎng)站?

/services/cn/gbs/ibv/index.html(/services/cn/gbs/ibv/)?

IT經(jīng)理世界(/)?

中外管理(/)?

BBS水木清華站MANAGEMENT版企業(yè)評價網(wǎng)、企業(yè)之橋網(wǎng)、中國企業(yè)網(wǎng)、中國市場網(wǎng)、百萬企業(yè)、世界華商網(wǎng)、世界企業(yè)報道上篇：管理學(xué)概論第一章管理與管理者第二章管理思想與管理理論的發(fā)展第一章管理與管理者管理，從根本意義上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識代替習(xí)慣和傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制。

——彼得?

德魯克【問題】（1）什么是管理？（2）誰是管理者？（3）管理者做什么？一．組織的定義管理者都工作在組織中，因此，在明確誰是管理者這個問題之前，搞清楚什么是組織是非常重要的。

組織是對為了完成某些特定目的的人們的系統(tǒng)性安排。組織有三個共同的特征：1、每一個組織都有一個明確的目的，這個目的一般由一個或一組目標(biāo)來表示；2、由人組成；3、建立了一種系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制組織成員的行為。因此，組織是指一種由人組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。二、

誰是管理者？組織內(nèi)成員通常包括管理者和非管理類員工。管理者的定義

管理者指擁有組織的合法權(quán)力并以這些權(quán)力為基礎(chǔ)指揮他人活動的人。合法權(quán)力指組織制度規(guī)定的權(quán)力，也稱職權(quán)。管理者特征在一個組織中，是組織中的一種角色；從事管理工作，履行管理職能；擁有直接下屬，負(fù)責(zé)指揮下屬開展各項工作。管理者在組織中的稱謂2022/10/1525負(fù)責(zé)制定企業(yè)的現(xiàn)行政策，并計劃未來的發(fā)展方向。對組織負(fù)全責(zé)如：CEO,CFO,COO.執(zhí)行企業(yè)組織政策，指揮基層管理人員或非管理雇員工作。承上啟下如：部門經(jīng)理，項目經(jīng)理

一般只限于管理著非管理雇員的工作，不會指揮其他管理人員。具體任務(wù)的完成如：主管，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)高層管理者的具體任務(wù)建立雄偉目標(biāo)，達(dá)成群體共識；制定戰(zhàn)略計劃，調(diào)整組織分工；匯集各項資源，進(jìn)行合理配置；提出核心理念，塑造企業(yè)文化。中層管理者的具體任務(wù)建立工作團(tuán)隊，明確人員分工；規(guī)范工作程序，建立管理標(biāo)準(zhǔn)；加強(qiáng)計劃管理，實施日常考核；激發(fā)下屬動力，培育下屬能力。管理的層次及其關(guān)鍵職責(zé)

高層管理者：做正確的事中層管理者：把事做正確基層管理者：正確地做事三、管理工作的形式和內(nèi)容吃飯應(yīng)酬開會討論分配任務(wù)指導(dǎo)工作找人談話簽字把關(guān)考核獎懲協(xié)調(diào)與外界之間的關(guān)系協(xié)調(diào)工作中的問題協(xié)調(diào)各項工作之間的關(guān)系協(xié)調(diào)活動與目標(biāo)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系協(xié)調(diào)資源與活動之間的關(guān)系協(xié)調(diào)資源、活動與目標(biāo)之間的關(guān)系四、什么是管理？-管理的內(nèi)涵Process-representsongoingfunctionsorprimaryactivitiesengagedinbymanagers內(nèi)涵1.管理表現(xiàn)為一個過程.

管理寓言：海馬的焦慮

小海馬有一天做了一個夢，夢見自己擁有了七座金山。從美夢中醒來，小海馬覺得這個夢是一個神秘的啟示：它現(xiàn)在全部的財富是七個金幣，但總有一天，這七個金幣會變成七座金山。于是它毅然決然地離開了自己的家，帶著僅有的七個金幣，去尋找夢中的七座金山，雖然它并不知道七座金山到底在哪里。海馬是豎著身子游動的，游得很緩慢。它在大海里艱難地游動，心里一直在想：也許那七座金山會突然出現(xiàn)在眼前。然而金山并沒有出現(xiàn)。出現(xiàn)在眼前的是一條鰻魚。鰻魚問：“海馬兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去?”海馬驕傲地說："我去尋找屬于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了。""那你真是太幸運了。對于如何提高你的速度，我恰好有一個完整的解決方案。"鰻魚說，"只要你給我四個金幣，我就給你一個鰭，有了這個鰭，你游起來就會快得多。"海馬戴上了用四個金幣換來的鰭，發(fā)現(xiàn)自己游動的速度果然提高了一倍。海馬歡快地游著，心里想，也許金山馬上就出現(xiàn)在眼前了。

管理寓言：海馬的焦慮（續(xù)）

然而金山并沒有出現(xiàn)，出現(xiàn)在海馬眼前的，是一個水母。水母問：“小海馬，看你急匆匆的樣子，它想要到哪里去？”海馬驕傲地說：“我去尋找屬于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了?”那你真是太幸運了！對于如何提高你的速度，我有一個完善的解決方案。"水母說，"你看，這是一個噴汽式快速滑行艇，你只要給我三個金幣，我就把它給你。它可以在大海上飛快地行駛，你想到哪里就能到哪里。"海馬用剩下的三個金幣買下這個小艇。它發(fā)現(xiàn)，這個神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山就會馬上出現(xiàn)在眼前了。然而金山還是沒有出現(xiàn)，出現(xiàn)在海馬眼前的，是一條大鯊魚。大鯊魚對它說："你太幸運了。對于如何提高你的速度，我恰好有一套徹底的解決方案。我本身就是一條在大海里飛快行駛的大船，你要搭乘我這艘大船，你就會節(jié)省大量的時間，大鯊魚說完，就張開了大嘴。"那太好了。謝謝你，鯊魚先生！"小海馬一邊說一邊鉆進(jìn)了鯊魚的口里，向鯊魚的肚子深處游去……此寓言管理的啟示是什么？

答：此案例對我們的啟示是：在一個盛行速度崇拜的時代，有不少管理者把諸多的管理問題歸結(jié)為速度的問題，又把速度問題簡化提速的問題。他們像那條海馬一樣，對“慢”的焦慮成為他們的基本焦慮--“我去尋找屬于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了?”于是，他們把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略簡化為“買入”戰(zhàn)略--用金錢來購買速度。

然而，在只有強(qiáng)烈的發(fā)財愿望而毫無目標(biāo)管理可言，企業(yè)的經(jīng)營尚處“漫游狀態(tài)”時，快或慢是沒有分別的。因為此時我們找不到一個參照系來判定多快才算快，多慢才算慢。

正像我們在海馬故事中看到的，為快而快的發(fā)展模式最終可能使企業(yè)被“速度之魔”耗盡資源并且歡快地走向滅亡。

混亂的戰(zhàn)略、模糊的目標(biāo)，極可能使企業(yè)陷入一種可怕的“商業(yè)浪漫主義”之中。作為商年代在中國翻云覆雨的商界名流幾年來紛紛落馬，就是一個旁證。此寓言管理的啟示是什么？

Coordinating-distinguishesamanagerialpositionfromanon-managerialone內(nèi)涵2.管理的內(nèi)容是協(xié)調(diào)（調(diào)節(jié)有限的資源）.資源以一定的形態(tài)、配比參與組織活動組織中涉及到人，以及各自利益，通過管理加以協(xié)調(diào)對管理者來說，拓展管理資源對管理工作的開展極為重要管理資源人、財、物、信息、制度、獎懲、感情、友誼、網(wǎng)絡(luò)等。管理藝術(shù)

組織目標(biāo)巧婦難為無米之炊理解他人的行為，對他人進(jìn)行激勵，并考慮他人的興趣和便利，是開展管理的首要問題。管理就是“借力”。管理就是通過他人來做所要做的事。借腦：為我所用育腦：終身學(xué)習(xí)用腦：人盡其才招腦：吸引人才（為什么招不進(jìn)、留不??？）

楊潔是一家大型的洗滌用品跨國公司中國分部的經(jīng)理。為擴(kuò)大銷售量，她前幾天剛剛召集員工出謀劃策，收效非常好。員工張先生和李先生根據(jù)多年的營銷經(jīng)驗研制的一套新的經(jīng)營方案受到了總部美國老總的贊揚，楊女士自然高興。某天上班她早到了十多分鐘，剛剛步入大廳時，正好聽到了有人對話。她于是駐步細(xì)聽，“老兄，上次我們倆研究的新營銷方案，真的是一流的工作呢，還只是我們自已的空想？”這是張先生的聲音?！斑怼覀冞\用自已的營銷方案已經(jīng)見效了，這個星期的銷售量不是明顯的提高了嗎？”“我敢說這個營銷方案是一流的!”李先生的聲音很激動?！笆前　赡隳芟嘈潘尤粚Υ酥蛔植惶?？我知道她是個要求很高的老板，希望我們每個人能盡心盡力地工作，但她至少應(yīng)該有點表示啊!”“她可能不會對我們有什么表示，可我敢打賭，她的老板可是什么都看在眼里——至少對她在中國所在分部出色的管理成就是很清楚的。”“她”到底是誰？楊女士自然知道……

案例分析：管理者如何對待員工的成就？楊潔的管理出了什么問題？問題：楊潔的管理出了什么問題？1.錯在哪里：這是項雙重的錯誤。

首先，如果員工們完成的工作質(zhì)量一直都很高，而楊女士卻從來都不注意，員工們很快就會覺得他們沒有必要總是這么賣力。

第二重錯誤更為嚴(yán)重。員工們開始認(rèn)為楊女士攬走了所有的功勞。

2.如何彌補(bǔ)錯誤：

彌補(bǔ)這樣的錯誤不能急于求成，但應(yīng)該立即有所行動。如果上面的情況屬實，就應(yīng)該在員工例會上找一個適當(dāng)?shù)臋C(jī)會作一段發(fā)言：“美國總部總裁諾里斯先生要我就各位正在做的繁重復(fù)雜的工作向大家表示感謝。他認(rèn)為你們做得非常出色，你們是公司的棟梁”。3.正確解之道

第一、留意出色的工作。

第二、表揚要盡量具體。

第三、將對優(yōu)良工作的留心觀察作為正式認(rèn)可的基礎(chǔ)。

如果看到有高水平的工作，不要老是等待正式認(rèn)可的下達(dá)；留意出色的表現(xiàn)，就在部門里當(dāng)場予以認(rèn)可。并隨時作好記錄，這意味著你已經(jīng)實現(xiàn)了一半的正式認(rèn)可。這樣，即便是到了三個月后員工們才得到正式的褒揚，下面的話也不會使人出乎意料：“我想你們都還記得幾個月前李先生和張先生所做的優(yōu)秀工作，現(xiàn)在組織已經(jīng)對這項出色工作表示了認(rèn)可。如果大家一直好好干，就能讓部門相信，我們是最高產(chǎn)的工作群體。內(nèi)涵3：管理的實質(zhì)是一種手段人類的活動的顯著特征之一是目的性，而管理有助于組織目標(biāo)的確立和實現(xiàn)。管理本身不是目的，不能為管理而管理。管理作為一種工具，是一把雙刃劍。

管理就是設(shè)計和保持一種良好環(huán)境，使人在群體中高效愉快地完成既定的目標(biāo)。

內(nèi)涵4：管理的作用在于它的有效性效率（efficiency)：指投入產(chǎn)出比，只用比較經(jīng)濟(jì)的方法來達(dá)到預(yù)定的目的。

管理成本的最小化效益(effectiveness)：指目標(biāo)的達(dá)程度。當(dāng)管理者實現(xiàn)了既定的目標(biāo)時，他們的工作是有效的。

所謂有效的管理，就是既講究效率，又講究效益。

有效的管理效率：投入產(chǎn)出比效益：目標(biāo)達(dá)成度條件：資源有限目的：滿足需求以比較經(jīng)濟(jì)的方法做有助于目標(biāo)實現(xiàn)的事有效的管理：做好對的事怎么做做什么做好事情做對的事情結(jié)論:管理就是做好對的事.Dotherightthingsright.

Doesthingsright把事情做對Doestherightthings做正確的事五、管理的定義

管理學(xué)者們對管理的定義做了大量的研究，并從不同的角度和側(cè)重點，提出了大量的關(guān)于管理的定義。

泰羅法約爾西蒙馬克斯·韋伯1、管理定義的多樣化泰羅：管理是一門怎樣建立目標(biāo),然后用最好的方法經(jīng)過他人的努力來達(dá)到目標(biāo)的藝術(shù)。法約爾：管理就是計劃,組織,指揮,協(xié)調(diào),控制。西蒙：管理就是決策。馬克斯?韋伯：管理就是協(xié)調(diào)活動。美國管理協(xié)會：管理是通過他人的努力來達(dá)到目標(biāo)。

2、管理定義的歸納管理就是通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，協(xié)調(diào)以人為中心的組織資源與職能活動，使別人同自己一起實現(xiàn)目標(biāo)的活動過程。管理是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的。管理不是目的，是一種手段。實現(xiàn)目標(biāo)的手段是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的中心是人。管理的作用在于它的有用性。（1）計劃職能：確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、展開計劃以便協(xié)調(diào)各種活動等。（2）組織職能：設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，決定組織要完成的任務(wù)，誰去完成任務(wù)以及這些任務(wù)的分類組合等。（3）領(lǐng)導(dǎo)職能：激勵下屬、指導(dǎo)下屬的活動、選擇溝通渠道以及解決成員之間的沖突等。六、管理職能（4）控制職能：對成員的活動進(jìn)行監(jiān)督以確保其按計劃完成等。管理職能

計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制導(dǎo)致

實現(xiàn)組織目標(biāo)20世紀(jì)60年代末期，明茨伯格的研究結(jié)論表明，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。這10種不同的角色可組合成三個方面：1、人際關(guān)系方面的角色（掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）人際關(guān)系角色是指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務(wù)。七、管理者角色理論2、信息傳遞方面的角色（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）信息角色是指所有的管理者在某種程度上都從外部的組織或機(jī)構(gòu)接受和收集信息。3、決策制定方面的角色（企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者）1、人際關(guān)系角色人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力的基礎(chǔ)。管理者所扮演的三種人際角色是：1）代表人角色：作為頭頭必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的角色。2）領(lǐng)導(dǎo)者角色：管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標(biāo)的實現(xiàn).3）聯(lián)絡(luò)者角色：與組織內(nèi)個人、小組一起工作、與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系所扮演的角色。2、信息角色

管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以完成工作：1）監(jiān)督者角色：持續(xù)關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對組織有用的信息，接觸下屬或從個人關(guān)系網(wǎng)獲取信息，依據(jù)信息識別工作小組和組織潛在的機(jī)會和威脅。2）傳播者的角色：分配作為監(jiān)督者獲取的信息，保證員工具有必要的信息，以便切實有效完成工作。3）發(fā)言人的角色：把信息傳遞給單位或組織以外的個人，讓相關(guān)者（股東、消費者、政府等）了解感到滿意。3、決策角色

處理信息并得出結(jié)論，管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計劃的實施。1）企業(yè)家角色：對作為監(jiān)督者發(fā)現(xiàn)的機(jī)會進(jìn)行投資以利用這種機(jī)會。2）干擾對付者角色：處理組織運行過程中遇到的沖突或問題。3）資源分配者：決定組織資源（財力、設(shè)備、時間、信息等）用于哪些項目。4）談判者角色：花費了大量時間，對象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其它工作小組，進(jìn)行必要的談判，以確保組織朝著組織目標(biāo)邁進(jìn)。4、有效的管理者與成功的管理者（1）一個說明：有效的管理者是用工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意的程度作為標(biāo)志；成功的管理者是用在組織中晉升的速度作為標(biāo)志。（2）為了回答有效的管理者是否也是成功的管理者的問題，盧森斯等人研究了450多位管理者，發(fā)現(xiàn)這些管理者都從事以下四種管理活動。1）傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。2）溝通：交流例行信息和處理文書工作3）人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配比和培訓(xùn)。4）網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。盧森斯等人的研究結(jié)論：不同的管理者花費在這四項活動上的時間和精力顯著不同。如下圖所示：所有的管理者，不論他處于組織的哪個層次，都要履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們化在每項職能上的時間不同。八、管理者的工作具有普遍性（1）管理者的功能◆承上：執(zhí)行上級指令承擔(dān)單位職責(zé)達(dá)成組織目標(biāo)◆平行：協(xié)調(diào)工作關(guān)系完善流程銜接創(chuàng)造和諧環(huán)境◆啟下：做好組織管理運用各種資源培養(yǎng)團(tuán)隊能力九、管理者應(yīng)具備的三種技能（2）管理者的技能（1）技術(shù)技能掌握和應(yīng)用解決自己分管范圍內(nèi)出現(xiàn)的問題的技術(shù)和方法。（2）人際關(guān)系方面的技能與其他人一起有效開展工作的能力；能有效處理和協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系。（3）概念技能包含一系列能力：創(chuàng)新能力；抽象思維能力；全局意識、系統(tǒng)思想；綜合分析問題解決問題的能力。各層次管理所需要的管理技能比例技術(shù)技能（最重）概念技能（較不重）人際關(guān)系技能（同樣重要）技術(shù)技能（較重）人際關(guān)系技能（同樣重要）概念技能（較重）人際關(guān)系技能（同樣重要）概念技能（最重）能概念技能（較不重）

基層管理者中層管理者高層管理者十、管理者的心態(tài)（1）強(qiáng)烈的達(dá)成目標(biāo)的使命感這不可能！我就做給你看你在一個大型組織中從事管理的動機(jī)有多強(qiáng)？要求：每一個問題，在最能反映你的動機(jī)強(qiáng)烈程度的數(shù)字上劃圈，然后加總你的分?jǐn)?shù)。1、我希望與我的上級建立積極的關(guān)系。2、我希望與我同等地位的人在游戲中和體育中比賽。3、我希望與我同等地位的人在工作有關(guān)的活動中競爭。4、我希望以主動和果斷的方式行事。5、我希望吩咐別人做什么和用法令對別人施加影響。6、我希望在群體中以獨特的和引人注目的方式出人頭地。7、我希望完成通常與工作有關(guān)的例行職責(zé)。弱1234567強(qiáng)自我評估參考答案自我評估你的得分將落在7—49分的區(qū)間內(nèi)評分標(biāo)準(zhǔn)為：

7—21：較低的管理動機(jī)

22—34：中等

35—49：較高的管理動機(jī)自我評估參考答案（2）承擔(dān)責(zé)任的意識案例：沒有責(zé)任感的小趙針對最近頻頻發(fā)生大小安全事故，總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)必須加強(qiáng)員工安全意識方面的培訓(xùn)，具體由培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)。培訓(xùn)部丁經(jīng)理找到安全部馬經(jīng)理請求幫忙。馬經(jīng)理說：“沒問題，安全生產(chǎn)，人人有責(zé)。”他立即請劉科長到辦公室，告訴他：“培訓(xùn)中心最近要對全公司員工進(jìn)行安全方面的培訓(xùn)，你科里有好幾位這方面的好手，你看讓誰負(fù)責(zé)撰寫培訓(xùn)計劃及課程大綱，下星期一前交來。”劉科長說：“沒問題，我可以找小趙負(fù)責(zé)這項工作，他在這方面很出色。”到了隔周一，馬經(jīng)理問劉科長：“上星期交待的課程計劃我還沒看到？”“報告經(jīng)理，”劉科長說：“還沒做好，可能要到后天才能完成?！苯?jīng)理不高興地說：“我上星期三就交待給你，為什么拖到現(xiàn)在還沒完成？”

劉科長面帶難色回答：“經(jīng)理，我也沒辦法，上周三你告訴我以后我就交給小趙，沒想到他周四請了半天假，周五到外地出差，我也一直催促他，可是他的個性又偏偏是個慢郎中，現(xiàn)在的年輕人實在缺乏責(zé)任感?。　瘪R經(jīng)理聽后直搖頭，一句話也沒說，就主動來到丁經(jīng)理的辦公室：“唉，現(xiàn)在的年輕人真是一點責(zé)任感都沒有，我上周三當(dāng)著你的面安排的事……唉”

兩周過去了，總經(jīng)理問丁經(jīng)理怎么連計劃都沒交上來。丁經(jīng)理說：“這事我請馬經(jīng)理幫忙……看來得先培訓(xùn)他們的責(zé)任意識。”請你談?wù)剬Ρ景咐母邢耄?）突破現(xiàn)狀的憂患意識

我們在XX方面已經(jīng)是深圳市第一了!知足者常樂嘛◆不是否定現(xiàn)在，注重追求未來◆不是做得不好，可以做得更好（4）效能意識——效率與效果效率效果把事情做對方法避免被動微觀過程苦勞做對的事情方向創(chuàng)造主動宏觀結(jié)果功勞效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。效率通常指的是正確的做事，即不浪費資源。效果是一項活動的成效與結(jié)果，是人們通過某種行為、力量、方式或因素而產(chǎn)生出的合乎目的性結(jié)果。效益通常是指做正確的事情，即所從事的工作和活動有助于組織達(dá)到其目標(biāo)，其主要是由戰(zhàn)略決策所決定的。十一管理者應(yīng)具備的一些品質(zhì)

強(qiáng)烈的管理意愿

具有奉獻(xiàn)精神自信和信譽具有共同的信念和價值觀十二、管理生涯成功的要點１、考慮橫向發(fā)展

７、保持流動性２、支持你的上司

８、找一個導(dǎo)師３、不要在最初的職務(wù)

９、保持可見度上停留太久４、獲得對組織資源控制５、了解權(quán)力結(jié)構(gòu)６、審慎選擇第一項職務(wù)十三、有效的管理者與成功的管理者不同業(yè)績的管理者的活動時間分布：（F.Luthans對450余位管理者的調(diào)查）

傳統(tǒng)管理職能溝通

人力資源管理網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系一般管理者32%29%20%19%成功的管理者13% 28% 11% 48%有效的管理者19% 44% 26% 11%結(jié)論：1.管理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系這四項活動中的每一項，大約花費20％-30％的時間。2.社交和施展政治技巧對于組織中獲得更快的提升起著至關(guān)重要的作用。十四、系統(tǒng)思維

使組織成為一個整體才能實現(xiàn)組織目標(biāo)保證管理人員自己從事的工作領(lǐng)域成為一個整體保證組織一部分的決策與活動應(yīng)與另一部分相匹配將組織的決策至于更廣的范圍和環(huán)境中考慮

案例分析：到底誰重要？

“聽著，如果我們不進(jìn)行生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生?！鄙a(chǎn)經(jīng)理說。研發(fā)部經(jīng)理打斷說：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計，什么事也不會發(fā)生。”營銷經(jīng)理反問道：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才是什么事都不會發(fā)生呢！”最后，一個會計氣憤地反駁道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計或銷售什么都無關(guān)緊要，如果不是我們對結(jié)果作了記錄，誰會知道發(fā)生什么！”你認(rèn)為本案例中誰最重要？第二章管理思想

與管理理論的發(fā)展74學(xué)習(xí)目標(biāo)1.掌握古典理論與行為科學(xué)理論的主要思想；2.掌握現(xiàn)代管理理論的主要思想及最新管理趨勢；3.了解我國古代管理思想，理解我國當(dāng)代管理思想的演進(jìn)；知識點技能點1.具有初步應(yīng)用現(xiàn)代管理理念和理論分析與處理實際管理問題的能力；2.能夠從管理思想的高度認(rèn)識與分析我國的經(jīng)濟(jì)改革；結(jié)構(gòu)框圖管理過程經(jīng)驗理論權(quán)變理論社會系統(tǒng)系統(tǒng)管理管理決策管理科學(xué)人性假設(shè)需求層次人際關(guān)系行政管理一般管理科學(xué)管理古典理論行為理論現(xiàn)代理論中國管理思想管理理論管理理論概述主要內(nèi)容第一節(jié)中國管理思想的產(chǎn)生及發(fā)展（第二節(jié)西方古典管理理論第三節(jié)西方行為科學(xué)理論第四節(jié)西方現(xiàn)代管理理論第一節(jié) 中國管理思想的產(chǎn)生及發(fā)展一、中國早期的管理思想1、順道。2、重人。3、人和。4、守信。5、對策。6、法治。中國傳統(tǒng)管理思想的特點：

★順“道”，（“守?！?、“守則”、“循軌”）指管理要順應(yīng)客觀規(guī)律，這是中國傳統(tǒng)管理活動的重要指導(dǎo)思想；

★重人，是中國傳統(tǒng)管理的一大要素，包含兩個方面：一是重人心向背，二是重人才歸離。我國素有“求賢若渴”之說，“得賢人，國無不安；失賢人，國無不危”；

★人和，“和能興邦”、“和氣興財”，我國歷來把天時、地利、人和作為事業(yè)成功的三要素；

★守信，是國家興旺和事業(yè)成功的保證?？鬃訉Φ茏幼⒅亍八慕蹋何?、行、忠、信”。治理國家，言而無信，政策多變，出爾反爾，從來是大忌。

★利器，孔子說：“工欲善其事，必先利其器”?！袄髡f”成為中國興邦立業(yè)的重要管理思想內(nèi)容；

★求實，辦事從實際出發(fā)，這是思想方法和行為的準(zhǔn)則；★對策，運籌帷幄、統(tǒng)籌謀劃。研究對策有兩個要點：一是預(yù)測，二是運籌；

★節(jié)儉，提倡開源節(jié)流，節(jié)儉是致富的要素；

★

法治，法治優(yōu)于人治，在法律面前人人平等，“刑過不避大臣，賞善不遺匹夫”。順道

老子

《道德經(jīng)》“無為而治”

“無為而治”，出自《道德經(jīng)》，是道家的治國理念。老子認(rèn)為“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸”，而且一再強(qiáng)調(diào)無為才能無不為。所以“無為而治”并不是什么也不做，而是不過多的干預(yù)、順其自然、充分發(fā)揮萬民的創(chuàng)造力，做到自我實現(xiàn)。順其自然（國家不少干涉?zhèn)€人活動）

“道法自然”“道法自然”是天地萬物所必須遵循的根本屬性.宇宙間無論何種事物,若是違反了“道”所規(guī)定的這個“自然”法則,其行為上露出“失德”或“缺德”的外表,最終結(jié)果必定是天誅地滅.抓大放小(授權(quán)、分級),“有所為有所不為”重人孔子：仁者愛人仁者是充滿慈愛之心,滿懷愛意的人；仁者是具有大智慧,人格魅力,善良的人.

所謂仁愛就是：要想自己立得住,同時也要使別人立得?。蛔约阂械猛?同時也要別人行得通.凡事都能推己及人,就可以說是實行仁愛的方法.修身、齊家、治國、平天下古代那些要使美德彰明于天下的人，要先治理好他的國家；要治理好國家的人，要先整頓好自己的家；要整頓好家的人，要先進(jìn)行自我修養(yǎng)；要進(jìn)行自我修養(yǎng)的人，要先端正他的思想……思想端正了，然后自我修養(yǎng)完善；自我修養(yǎng)完善了，然后家庭整頓有序；家庭整頓好了，然后國家安定繁榮；國家安定繁榮了，然后天下平定。

孟子“仁義”性善論<呂氏春秋>:得賢人,國無不安;失賢人,國無不危看到別人有難，能伸手幫一把，有福享的時候，能不過河拆橋和吃獨食是儒家的重要倫理范疇1、法治天下——韓非子的管理思想

法家的先驅(qū)都是身居要職的政治家，有長期政治管理的實踐經(jīng)驗，其思想就是從政管理的設(shè)想，是已經(jīng)或計劃在國政中實施的東西。和老子、孔子不同，他們的思想是典型的管理思想。馮友蘭先生在《中國哲學(xué)簡史》中說：“用現(xiàn)代的術(shù)語說，法家所講的是組織和領(lǐng)導(dǎo)的理論和方法”。在2000多年封建王朝的治國實踐中，法家思想舉足輕重。所以，古代中國管理又被稱作“外儒內(nèi)法”（即以儒家的等級觀念和仁政為外在表現(xiàn),以法家的中央集權(quán)君主專制為根本）。(1)事異備變——韓非子的變革管理思想

韓非管理思想的根本點是事異備變，實事求是。韓非說：“古今異俗，新故異備”，古今的習(xí)俗風(fēng)氣不一樣，管理措施也就不一樣。當(dāng)然，韓非也提出“變與不變，圣人不聽，正治而已?！币灰镄拢瑲w根結(jié)蒂要看，舊有的管理是不是還可行，切不切合現(xiàn)在的實際。而韓非就是根據(jù)這個原則，對他當(dāng)時所處的社會與堯禹治天下的社會作了對比，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)他所處的社會，百姓之間起了爭奪，剩余產(chǎn)品的出現(xiàn)促使了人群的分化，仁義的管理已經(jīng)不適用了，只有以法治國才能使國家穩(wěn)定、富強(qiáng)。(2)亂世重典——務(wù)法不務(wù)德的管理路線

韓非說：“為治者，不務(wù)德而務(wù)法”，這是他分析當(dāng)時社會狀況而得的結(jié)論。韓非主張極端專制的中央集權(quán)，所以他非常重視制度的作用，而不重視人的因素；重視法理而不重視人情。他只相信制度與法。(3)治吏不治民——韓非子的分級管理體制

韓非主張建立分級管理、逐級監(jiān)督、形名參同的管理體制。韓非傾向于建立中央集權(quán)，國君是國家的最高負(fù)責(zé)人，這是相對于戰(zhàn)國時代諸侯割據(jù)的現(xiàn)象提出的，是歷史的進(jìn)步。治吏不治民是高層管理的重點。第二節(jié)西方古典管理理論一、西方早期的管理實踐與管理思想二、西方古典管理理論一、西方早期的管理實踐與管理思想人類早期的管理實踐管理活動已經(jīng)存在幾千年了，一二千年前，一些文明古國已經(jīng)在管理實踐方面取得了很高的成就。如：埃及的金字塔埃及的金字塔平均每座要動用230萬塊石料，平均每塊石料約重兩噸半，需10萬多個勞動力干20年，這樣巨大的工程在生產(chǎn)力不發(fā)達(dá)的古代，從設(shè)計、施工到組織管理都是了不起的杰作。西方早期管理思想的產(chǎn)生18世紀(jì)末期，英國及其他資本主義國家相繼發(fā)生了產(chǎn)業(yè)革命。機(jī)器大工業(yè)代替了工場手工業(yè)。機(jī)器大工業(yè)的出現(xiàn)，工廠制度的出現(xiàn)，客觀上要求采用科學(xué)的管理方法。18世紀(jì)末期，在西方特別在歐洲出現(xiàn)了一些早期管理思想家。早期管理思想家主要代表人物羅伯特·歐文馬基埃維利亞當(dāng)·斯密查爾斯.巴貝奇在公元前370年，希臘學(xué)者瑟諾芬（Xenophon)曾對勞動分工作了如下論述：“在制鞋工廠中，一個人只以縫鞋底為業(yè)，另一個人進(jìn)行剪裁，還有一個人制造鞋幫，再由一個人專門把各種部件組裝起來。這里所遵循的原則是：一個從事高度專業(yè)化工作的人一定能工作得最好”。--他的這一管理思想與后來科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰勒以及亞當(dāng)斯密的某些思想非常接近！

希臘學(xué)者瑟諾芬羅伯特·歐文空想社會主義者，他是19世紀(jì)初期最有成就的實業(yè)家之一，他最早注意到了企業(yè)內(nèi)部人力資源的重要性。他認(rèn)識到，重視人的因素，尊重人的地位，可以使工廠獲得更多的利潤。歐文在人力資源管理方面的開拓性實踐，成了行為科學(xué)管理理論的先導(dǎo)。在15世紀(jì)的意大利，曾出現(xiàn)過一位著名的思想家和歷史學(xué)家馬基埃維利,他提出了四項領(lǐng)導(dǎo)原理:(1)領(lǐng)導(dǎo)者必須要得到群眾的擁護(hù)(2)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備維護(hù)組織內(nèi)部的內(nèi)聚(3)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備堅強(qiáng)的生存意志力(4)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有崇高的品德和非凡的能力意大利馬基埃維利（1469~1527）1、軍隊和法律是權(quán)力的基礎(chǔ)。在和平時期軍隊起到維護(hù)社會治安，象征國家的軍事力量的作用；在戰(zhàn)爭時期，軍隊就成為了君主抵抗外來侵略，保護(hù)國家安全的重要力量。2、君主應(yīng)當(dāng)大權(quán)獨攬，注重實力，精通軍事。3、君主不應(yīng)受任何道德準(zhǔn)則的束縛，只需考慮效果是否有利，不必考慮手段是否有害，既可外示仁慈、內(nèi)懷奸詐，亦可效法狐貍與獅子，詭詐殘忍均可兼施。4、君主可以和貴族為敵，但不能與人民為敵。5、君主應(yīng)當(dāng)不圖虛名，注重實際。殘酷與仁慈、吝嗇與慷慨，都要從實際出發(fā)。明智之君寧蒙吝嗇之譏而不求慷慨之譽。最著名語言“為了達(dá)到一個最高尚的目的，可以使用最卑鄙的手段”提出君王統(tǒng)治權(quán)術(shù)思想亞當(dāng)斯密（ADAMSMITH）

1776年發(fā)表《國富論》：核心-市場與分工“如果一名工人沒有受過專門的訓(xùn)練，恐怕工作一天也難以制造出一枚針來。如果希望他每天制造20枚針那就更不可能了。如果把制針程序分為若干項目，每一項就都變成一門特殊的工作了。一個人擔(dān)任抽線工作，另一個人專門拉直，第三個人負(fù)責(zé)剪斷，第四個人進(jìn)行磨尖，第五個人在另一頭上打孔并磨角。這樣一來，10個工人，每天可以生產(chǎn)48,000枚針，生產(chǎn)效率提高的幅度是相當(dāng)驚人的。但是，如果每個工人獨立完成所有的制針工作，這10個工人最快也不過每天制作200枚針。

”對古代管理思想的評價早期管理思想雖不完善、不系統(tǒng)，也沒有形成專門的管理理論和學(xué)派，但對于促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展和科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展，都產(chǎn)生了積極的影響。系統(tǒng)化的管理理論與學(xué)派形成于20世紀(jì)初期。二、西方古典管理理論1、泰羅與科學(xué)管理理論2、法約爾與一般管理理論3、韋伯與理想行政組織理論

返回1、科學(xué)管理之父——泰勒科學(xué)管理之父——泰勒弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(FrederickWinslowTaylor,1856-1915)，美國人曾任學(xué)徒、組長、工長、車間管理員、技師、設(shè)計室主任、總工程師持續(xù)研究操作方法和動作時間而形成科學(xué)管理理論體系1911年出版《科學(xué)管理原理》，闡述了科學(xué)管理理論。泰勒的做法和主張引起社會輿論的注意美國國會在1912年曾就泰勒的科學(xué)管理舉行了聽證會《科學(xué)管理原理》的出版標(biāo)志著系統(tǒng)化管理理論正式形成，管理正式成為一門科學(xué)。泰勒因此被稱為“科學(xué)管理之父”

泰勒認(rèn)為，工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，計時工資不能體現(xiàn)按勞付酬，干多干少在時間上無法確切的體現(xiàn)出來；他認(rèn)為，要在科學(xué)地制定勞動定額的前提下，采用差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額！1)磨洋工理論泰勒認(rèn)為，為了發(fā)掘工人們勞動生產(chǎn)率的潛力，首先應(yīng)該進(jìn)行時間和動作的研究。所謂“時間研究”——就是研究人們在工作期間各種活動的時間構(gòu)成，它包括工作日寫實與測時。所謂“動作研究”，是研究工人干活時動作的合理性，即研究工人在干活時，其身體各部位的動作，經(jīng)過比較、分析之后，去掉多余的動作，改善必要的動作，從而減少人的疲勞，提高勞動生產(chǎn)率。2)泰羅的主要實驗秒表測時搬運生鐵實驗鐵鍬實驗高速鋼實驗

主要思想(1)秒表測時秒表測時的原因資本家不知道工人能干多少工人偷懶秒表測時的方法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是以人的動作為中心、以沒有浪費的操作順序有效地進(jìn)行生產(chǎn)的作業(yè)方法。它由節(jié)拍時間（TakeTime，T﹒T）、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)手持三要素組成。秒表測時各種寬放寬放是用于補(bǔ)償個人需要、不可避免地延遲以及由于疲勞而引起的效能下降。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間(工時定額)標(biāo)準(zhǔn)時間(StandardTime)標(biāo)準(zhǔn)時間是在正常的操作條件下，以標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法及合理的勞動強(qiáng)度和速度完成符合質(zhì)量要求的工作所需的作業(yè)時間。它具有以下五項主要因素：(1)正常的操作條件：工具條件及環(huán)境條件都符合作業(yè)內(nèi)容要求并且不易于引起疲勞，如女工搬運重量不超過4.5公斤。(2)熟練程度：大多數(shù)中等偏上水平作業(yè)者的熟練度，作業(yè)員要了解流程，懂得機(jī)器和工具的操作與使用。(3)作業(yè)方法：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的方法。(4)勞動強(qiáng)度與速度：適合大多數(shù)普通作業(yè)者的強(qiáng)度與速度。(5)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：以產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)，基本原則是操作者通過自檢及互檢完成。(2)鐵鍬實驗實驗背景實驗前:干不同的活拿同樣的鍬鏟不同的東西每鍬重量不一樣應(yīng)當(dāng)有一個效率最高的重量實驗發(fā)現(xiàn)22P時效率最高鏟不同的東西拿不同的鍬生產(chǎn)效率得到提高(3)搬運生鐵實驗實驗背景原來每個工人每天搬運量:12T實驗后每個工人每天搬運量:47.5T原來每個工人每天工資:$1.15實驗后每個工人每天工資:$1.85

(4)金屬切削實驗定了人動時間,也應(yīng)該定機(jī)動時間進(jìn)行了26年切削了80萬噸鋼鐵進(jìn)行了三萬次實驗發(fā)明了高速鋼,獲得了專利用專利的收入宣傳科學(xué)管理返回3）、泰羅的主要思想勞動方法的標(biāo)準(zhǔn)化工時研究與工作定額科學(xué)挑選與培訓(xùn)工人實行差別計件工資制管理職能與作業(yè)職能分離

實行“例外原則”強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理的核心是“一場徹底的心理革命”（1）差別工資制先計算出工人的基本工作定額對完成工作定額的工人按較高的計件工資率來計算和發(fā)放工資。對完不成工作定額的工人則按較低的計件工資率來算發(fā)工資。（2）弗蘭克·吉爾布雷斯、莉蓮·吉爾布雷斯

（Frank&LillianGilbreth)吉爾布雷斯夫婦是首先采用攝影膠片來研究手和身體動作的研究者之一。吉爾布雷斯夫婦通過對動作分解研究把砌磚工的動作從18個壓縮到5個。（3）泰勒的科學(xué)管理原理在實踐中的最大應(yīng)用是現(xiàn)代流水生產(chǎn)線的使用：最早是亨利·福特在泰勒的單工序動作研究基礎(chǔ)之上，創(chuàng)建了第一條流水生產(chǎn)線——福特汽車流水生產(chǎn)線，使每輛汽車的裝配時間由12小時20分，壓縮到1小時30分。討論內(nèi)容：談?wù)勀銓茖W(xué)管理原理的評價，它在現(xiàn)代是否仍是有效的管理方法？課堂討論泰勒在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學(xué)，極大地提高了生產(chǎn)率是講求效率的優(yōu)化思想和倡導(dǎo)調(diào)查研究的科學(xué)方法“泰勒制”僅解決了基層的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。把人當(dāng)經(jīng)濟(jì)人對科學(xué)管理理論的評價2、亨利·法約爾與一般管理理論1)經(jīng)營管理理論之父——法約爾法約爾(HenryFayol,1841-1925)，法國人1860年從圣艾蒂安國立礦業(yè)學(xué)院畢業(yè)進(jìn)入康塔里·福爾香堡采礦冶金公司工作從采礦工程師一直做到公司總經(jīng)理1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》其管理理論不但可用于工商企業(yè)，還可用于政府、教會、慈善團(tuán)體和軍隊第一個概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家2)一般管理理論的主要內(nèi)容區(qū)別了經(jīng)營和管理兩個不同的概念經(jīng)營與管理是相互依存、互為補(bǔ)充的關(guān)系。

經(jīng)營為了創(chuàng)造附加價值，核心是提供讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，所以經(jīng)營永遠(yuǎn)是向外看，向外拓展，在外部領(lǐng)域中敏銳地找到商機(jī)，抓住客戶的需求，做到顧問至上，產(chǎn)生持續(xù)的顧客購買價值，這是經(jīng)營的本質(zhì)。

而管理則是向內(nèi)看，始終關(guān)注內(nèi)部的運營效率、經(jīng)營管理能力、成本的控制能力，管理會通過很多成熟的工具來強(qiáng)化自已，比如說HPI、繼任規(guī)劃、HRBP體系的建立等等，旨在加強(qiáng)效率、效益、效能的不斷提升，這是管理的本質(zhì)。

所以說，管理要始終服務(wù)于經(jīng)營。管理要基于經(jīng)營的需要做出相應(yīng)的響應(yīng)。MG2-11明確了管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五大職能歸納了管理的一般原則：14項管理原則倡導(dǎo)管理教育：管理能力可以通過教育來獲得(1)法約爾的14項管理原則(1)I勞動分工II權(quán)力與責(zé)任III紀(jì)律IV統(tǒng)一指揮：一個人只能有一個上司V統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：一個領(lǐng)導(dǎo)，一個計劃VI個人利益服從整體利益VII人員報酬：數(shù)量和支付方式要公平MG2-12法約爾的14項管理原則(2)VIII集權(quán)IX等級鏈(ChainofCommand)：上下級之間建立明確的職權(quán)等級系列X秩序：成員明確其崗位XI公正：對下屬仁慈、公平XII保持人員穩(wěn)定XIII首創(chuàng)精神XIV團(tuán)隊精神MG2-13法約爾橋(Fayol’’sBridge)MG2-14指管理機(jī)構(gòu)中，最高一級到最低一級應(yīng)該建立關(guān)系明確的職權(quán)等級系列，這既是執(zhí)行權(quán)力的線路，也是信息傳遞的渠道。一般情況下不要輕易地違反它。但在特殊情況下，為了克服由于統(tǒng)一指揮而產(chǎn)生的信息傳遞延誤，法約爾設(shè)計出一種“跳板”，也叫“法約爾橋”(Fayolbridge)。A代表這個組織的最高領(lǐng)導(dǎo)，按照組織系統(tǒng)，F(xiàn)與P之間發(fā)生了必須兩者協(xié)議才能解決的問題，F(xiàn)必須將問題向E報告，E在報告D，如此層層由下而上，由上而下到達(dá)P，然后P將研討意見向O報告，層層上報到A，再經(jīng)過B、C……最后回到F。這樣往返一趟，既費時又誤事，所以法約爾提出作一“跳板”，使F與P之間可以直接商議解決問題，再分頭上報。如果工長F想同工長P聯(lián)系，他可以直接進(jìn)行聯(lián)系，而不用向上級報告（F通過E到A）以及按順序A向下傳遞給P。但是這種聯(lián)系只有等級中所有各方都同意而且上級人員隨時都了解情況的時候才能進(jìn)行，E與O同意各自的下屬F和P直接聯(lián)系，就“捍衛(wèi)了等級原則”；F與P分別向各自的上級匯報了情況，“整個情況就完全合乎規(guī)則”。因此,“跳板”原則使得側(cè)向聯(lián)系可以迅速有效地進(jìn)行，而且既不使路線負(fù)擔(dān)過重，又維護(hù)了統(tǒng)一指揮原則、捍衛(wèi)了等級原則。法約爾的等級制度傾向于所有的員工安排均有明確的等級機(jī)構(gòu)，但他也意識到上下級之間存在溝通問題，因此，他也提倡適當(dāng)?shù)臋M向聯(lián)系.簡評從經(jīng)營活動中獨立出管理活動提出管理活動所必需的五大職能提出14項管理原則為管理科學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架一般管理理論后來成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)法約爾為管理教育提供了理論依據(jù)

3、馬克斯·韋伯與行政組織理論

1）組織理論之父-韋伯馬克斯·韋伯(MaxWeber,1864-1920)，德國人曾擔(dān)任過教授、政府顧問、編輯他提出的理想行政組織理論對后世產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響其理論產(chǎn)生的歷史背景正是德國企業(yè)從小規(guī)模世襲管理向大規(guī)模專業(yè)管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期韋伯與泰勒、法約爾同為西方古典管理理論的三位先驅(qū)MG2-162、權(quán)力與組織

任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不可能達(dá)到自己的目標(biāo)。MG2-171）人類社會存在的三種權(quán)力傳統(tǒng)權(quán)力：由傳統(tǒng)慣例或世襲得來超凡權(quán)力：來源于別人的崇拜與追隨法定權(quán)力：(理性的)法律規(guī)定的權(quán)力MG2-182）法定權(quán)力是行政組織的基礎(chǔ)只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，其最根本的特征在于法定權(quán)力提供了慎重的公正。原因在于：管理的連續(xù)性使管理活動必須有秩序的進(jìn)行以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無限，應(yīng)受到約束3）理想行政組織模式的特征1、實行職責(zé)分工。2、自上而下的等級系統(tǒng)。3、人員的使用：培訓(xùn)、教育、正式選拔4、職業(yè)管理人員。5、遵守規(guī)則和紀(jì)律。6、組織中人與人之間的關(guān)系：組織中人與人之間的關(guān)系完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個人情感的影響。簡評韋伯對組織理論的貢獻(xiàn)：明確系統(tǒng)地指出有效維系組織連續(xù)和目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)是合法權(quán)力強(qiáng)調(diào)制度、能力、知識的行政組織理論為社會發(fā)展提供了一種高效、理性的管理體制

古典理論是古典的，然而也是現(xiàn)代的，古典管理的精華永存。

本節(jié)點睛西方古典管理理論有哪些流派？其代表人物是誰？它們各自的側(cè)重點是什么？它們有什么共同的局限性？復(fù)習(xí)題答案1、泰羅與科學(xué)管理理論

動作與時間研究側(cè)重于基層作業(yè)的管理2、法約爾與一般管理理論

針對整個組織的管理3、韋伯與理想行政組織理論現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論4、共同局限性：忽視人的局限性忽視組織與外部的聯(lián)系三、西方行為科學(xué)理論又稱為“人力資源管理”學(xué)派主張要研究人，尊重人，關(guān)心人，滿足人的需要以調(diào)動人的積極性，并創(chuàng)造一種能使組織成員充分發(fā)揮力量的工作環(huán)境。行為科學(xué)理論是西方主要的管理理論西方行為科學(xué)理論主要內(nèi)容梅奧：人際關(guān)系理論馬斯洛：需求層次理論麥克雷戈：人性假設(shè)理論1、埃爾頓·梅奧1）梅奧與霍桑試驗梅奧(GeorgeEltonMayo,1880-1949)，美籍澳大利亞人，人際關(guān)系理論創(chuàng)始人1924-1932年在美國西屋電氣公司霍桑(Hawthorne)進(jìn)行了長達(dá)九年的實驗研究試驗的初衷是想通過改變工作條件和環(huán)境，找出提高生產(chǎn)率的途徑試驗分照明、繼電器裝配小組、大規(guī)模訪談和接線板工作室四個階段但試驗結(jié)果卻出乎意料，并由此誕生了人際關(guān)系學(xué)說MG2-23霍桑試驗的發(fā)現(xiàn)照明等對生產(chǎn)效率的影響微不足道生產(chǎn)小組的行為規(guī)范：不要干得太多否則就是“害人精”不要干得太少否則就是“懶惰鬼”不要告訴監(jiān)工同伴的事否則就是“告密者”不要試圖對別人保持距離或多管閑事不要過分喧嘩、自以為是或熱心領(lǐng)導(dǎo)原因：一怕定額提高，二怕失業(yè)，三要保護(hù)同伴。MG2-24霍桑試驗的發(fā)現(xiàn)霍桑試驗的結(jié)論工人是“社會人”而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人”經(jīng)濟(jì)人即假定人思考和行為都是目標(biāo)理性的，唯一地試圖獲得的經(jīng)濟(jì)好處就是物質(zhì)性補(bǔ)償?shù)淖畲蠡?。社會人是在社會學(xué)中指具有自然和社會雙重屬性的完整意義上的人，與“自然人”相對。通過社會化，使自然人在適應(yīng)社會環(huán)境、參與社會生活、學(xué)習(xí)社會規(guī)范、履行社會角色的過程中，逐漸認(rèn)識自我，并獲得社會的認(rèn)可，取得社會成員的資格。企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著非正式組織。新型領(lǐng)導(dǎo)通過增加員工“滿意度”來提高“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。簡評人際關(guān)系學(xué)說修正了古典管理理論的缺陷，開辟了管理理論研究的新領(lǐng)域，為現(xiàn)代行為科學(xué)奠定了基礎(chǔ)發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)：即由“受注意”所引起的效應(yīng)人才是企業(yè)發(fā)展的源動力MG2-262、馬斯洛與需要層次論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)，美國人需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論需要層次理論(1)生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要需要層次理論(2)自我實現(xiàn)需要尊重需要

社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機(jī)會,培訓(xùn)重要項目,賞識,顯赫的辦公位置朋友,權(quán)貴,上級,顧客工作保證;醫(yī)療人壽保險;安全規(guī)則基本工資,工作機(jī)會,溫暖,飲水,工作餐MG2-283、麥克雷戈：人性假設(shè)理論道格拉斯·麥克雷戈(DouglasMcGregor)，美國社會心理學(xué)家、行為科學(xué)家1957年麥格雷戈發(fā)表了《企業(yè)的人性面》一文，文中提出了著名的“X-Y理論”圍繞“人的本性”來論述人類行為規(guī)律及其對管理的影響。X-Y理論是兩種相對的人性假設(shè)雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責(zé)任沒有抱負(fù)尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔(dān)責(zé)任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求人性假設(shè)：X理論vs.Y理論MG2-31管理方法:胡蘿卜加大棒專制式管理管理方法:尊重人把人當(dāng)作組織最寶貴的資源民主式管理人性假設(shè)與管理方法MG2-31討論內(nèi)容：

談?wù)勀銓θ诵缘恼J(rèn)識和對人性假設(shè)理論的評價。課堂討論人性既有善的一面，也有惡的一面，是復(fù)雜人。Y理論有其積極的一面，但并非對所有人都有效。應(yīng)針對不同的人、不同的工作性質(zhì)采用不同的管理方法。

教師評論4、超Y理論管理思想任務(wù)容易測定的工廠任務(wù)不易測定的研究所X理論效率高(亞克龍工廠)效率高(卡美研究所)Y理論效率低(哈特福工廠)效率高(史托克頓研究所)美國的喬伊·洛爾施和約翰·莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎(chǔ)上，通過對比實驗，提出了超Y理論。

X理論和Y理論試驗結(jié)果表超Y理論的內(nèi)容不同的人對管理方式的要求不同工作性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇，不同的情況應(yīng)采取不同的管理方式。管理理論的是否有效，取決于管理的對象、環(huán)境和管理者自身的條件。（權(quán)變理論）案例：回到管理學(xué)的第一個原則紐曼公司的利潤在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時期，同行們的利潤在不斷上升。公司總裁杰克先生非常關(guān)注這一問題。為了找出產(chǎn)生利潤下降的原因，他花了幾周的時間考察公司的各個方面。接著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。杰克說：“我們的利潤一直在下降，我們正在進(jìn)行的工作大多數(shù)看來也都是正確的。比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。我們的產(chǎn)品和競爭對手的一樣的好，我們的價格也不高，公司的推銷工作看來是有成效的，我認(rèn)為還沒必要改進(jìn)什么”。他繼續(xù)評論道：“公司有健全的組織結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究和發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位?？梢哉f，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴(yán)重問題?！笔覂?nèi)的每一個人都有所期待地傾聽著。杰克開始講到了勞工關(guān)系：“像你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關(guān)系局選舉中工會沒有取得談判的權(quán)利。一個重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會提出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資。問題在于，沒有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率。車間工人一直沒有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤維持在原有的水平上?！苯芸撕攘它c水，繼續(xù)說道：“我的意見是要回到第一個原則。近幾年來，我們對工人的需求注意的太多，而對生產(chǎn)率的需要卻注意不夠。我們的公司是為股東創(chuàng)造財富的，不是工人的俱樂部。公司要生存下去，就必須要創(chuàng)造利潤。我在上大學(xué)時，管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣泛地采用了刺激性的工資制度。在我看來，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會生產(chǎn)更多。管理學(xué)先輩們的理論在今天一樣地在指導(dǎo)我們?！彼伎碱}

1、你認(rèn)為杰克的解決方案怎么樣?

2、生產(chǎn)率低的原因還可能有哪些?

點評

為了鼓勵工人努力工作，泰羅主張采用刺激性工資計劃（計件工資制），即根據(jù)工人完成定額的不同而采用不同的工資率，而不是根據(jù)工作類別來支付工資。泰羅經(jīng)過實踐證明，實行差別計件工資制效果十分顯著，使產(chǎn)量增加2-3倍，成本降低很多，從而使工人和企業(yè)都感到滿意。但除了金錢，還有很多將影響員工的行為，影響生產(chǎn)率。銷售費用、管理費用等都可能影響利潤率。四、西方現(xiàn)代管理理論（一）、管理理論的叢林哈羅德·孔茨（HoroldKoontz)在1961年12月的《管理學(xué)會雜志》指出，管理理論已出現(xiàn)一種眾說紛紜，莫衷一是的亂局，管理理論還處在一個不成熟的青春期。管理理論一些早期的萌芽，如弗萊德里克·泰羅對車間一級管理所進(jìn)行的有條理的分析和亨利·法約爾從一般管理理論觀點出發(fā)對經(jīng)驗進(jìn)行的深刻總結(jié)等，現(xiàn)在已經(jīng)過于滋蔓，成了一片各種管理理論流派盤根錯節(jié)的叢林。

1、會系統(tǒng)學(xué)派2、系統(tǒng)管理學(xué)派3、決策管理學(xué)派4、經(jīng)驗管理學(xué)派5、管理科學(xué)學(xué)派6、權(quán)變管理學(xué)派7、管理過程學(xué)派（二）、現(xiàn)代管理理論的新思潮1、社會系統(tǒng)學(xué)派現(xiàn)代管理理論之父—巴納德，美國人1906年進(jìn)入哈佛大學(xué)1909年進(jìn)入美國電報電話公司1922年轉(zhuǎn)入新澤西貝爾電話公司1927年任總經(jīng)理直至退休將社會學(xué)概念用于管理之中，在組織性質(zhì)和理論方面做出杰出貢獻(xiàn)社會系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容1）、組織是一個協(xié)作系統(tǒng)2）、任何組織都包括協(xié)作意愿、共同目標(biāo)、信息溝通三個基本要素3）、管理者的權(quán)威不能自封4）、管理者的重要的領(lǐng)導(dǎo)性質(zhì)MG2-572、系統(tǒng)管理學(xué)派系統(tǒng)管理理論(ApplicationofSystemManagementTheory)，即把一般系統(tǒng)理論應(yīng)用到組織管理之中，運用系統(tǒng)研究的方法，兼收并蓄各學(xué)派的優(yōu)點，融為一體，建立通用的模式，以尋求普遍適用的模式和原則。是運用一般系統(tǒng)論和控制論的理論和方法，考察組織結(jié)構(gòu)和管理職能，以系統(tǒng)解決管理問題的理論體系。1）、背景：第二次世界大戰(zhàn)之后，企業(yè)組織規(guī)模日益擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也更加復(fù)雜，從而提出了一個重要的管理課題，即如何從企業(yè)整體的要求出發(fā)，處理好企業(yè)組織內(nèi)部各個單位或部門之間的相互關(guān)系，保證組織整體的有效運轉(zhuǎn)。以往的管理理論都只側(cè)重于管理的某一個方面，它們或者側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)過程的管理，或者側(cè)重于人際關(guān)系，或者側(cè)重一般的組織結(jié)構(gòu)問題，為了解決組織整體的效率問題，系統(tǒng)理論學(xué)派于是產(chǎn)生了。2）、代表性人物

卡斯特、羅森茨威克、約翰遜3）、著作

《系統(tǒng)理論和管理》4）、觀點（1）、企業(yè)是由人、物資、機(jī)器和其他資源在一定的目標(biāo)下組成的一體化系統(tǒng)。它的成長和發(fā)展同時受到這些組成要素的影響，在這些要素的相互關(guān)系中，人是主題，其他要素則是被動的。（2）、企業(yè)是由一個由許多子系統(tǒng)組成的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。企業(yè)是社會這個大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它受到周圍環(huán)境（顧客、競爭者、供貨者、政府等）的影響，也同時應(yīng)想環(huán)境。它只有在與環(huán)境的相互影響中才能達(dá)到動態(tài)平衡。在企業(yè)內(nèi)部又包含著若干子系統(tǒng)，它們是：I、目標(biāo)和準(zhǔn)則子系統(tǒng)，包括遵照社會的要求和準(zhǔn)則，確定戰(zhàn)略目標(biāo)。II、技術(shù)子系統(tǒng)，包括為完成任務(wù)必需的機(jī)器、工具、程序、方法和專業(yè)知識。III、社會心理子系統(tǒng)，包括個人行為和動機(jī)、地位和作用關(guān)系、組織成員的智力開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)方式以及正式組織系統(tǒng)與非正式組織系統(tǒng)等。IV、組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)，包括對組織及其任務(wù)進(jìn)行合理劃分和分配、協(xié)調(diào)他們的活動，并由組織圖表、工作流程設(shè)計、職位和職責(zé)規(guī)定、章程與案例來說明，還涉及權(quán)利類型、信息溝通方式等問題。V、外界因素子系統(tǒng)，包括各種市場信息、人力與物力資源的獲得，以及外界環(huán)境的反映與影響等。此外，還有一些子系統(tǒng)，如經(jīng)營子系統(tǒng)、生產(chǎn)子系統(tǒng)等，這些子系統(tǒng)還可以繼續(xù)分為更小的子系統(tǒng)。輸入輸出轉(zhuǎn)換人材料資金信息產(chǎn)品/服務(wù)利潤/損失雇員成長顧客滿意反饋技術(shù)管理簡化的系統(tǒng)模型協(xié)同與績效100%7550250績效目標(biāo)Unit4Unit3Unit2Unit1各單位獨立運作Unit1+Unit2+Unit3+Unit4協(xié)同:整體大于部分之和各單位有效協(xié)同運作3、決策管理學(xué)派決策理論學(xué)派（DecisionTheorySchool）是在第二次世界大戰(zhàn)之后發(fā)展起來的，以社會系統(tǒng)論為基礎(chǔ)，吸收了行為科學(xué)和系統(tǒng)論的觀點，運用電子計算機(jī)技術(shù)和統(tǒng)籌學(xué)的方法而一門新興的管理學(xué)派。MG2-411）、背景第二次世界大戰(zhàn)后，隨著現(xiàn)代生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)的高度分化與高度綜合，企業(yè)的規(guī)模越來越大，特別是跨國公司不斷地發(fā)展，這種企業(yè)不僅經(jīng)濟(jì)規(guī)模龐大，而且管理十分復(fù)雜。同時，這些大企業(yè)的經(jīng)營活動范圍超越了國界，使企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，面臨著更加動蕩不安和難以預(yù)料的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和社會環(huán)境。在這種情況下，對企業(yè)整體的活動進(jìn)行統(tǒng)一管理就顯得格外重要了。2）、主要理論（1）、管理就是決策。組織中經(jīng)理人員的重要職能就是作決策。任何作業(yè)開始之前都要先做決策，制定計劃就是決策，組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制也都離不開決策。（2）、系統(tǒng)闡述了決策原理。決策過程包括4個階段：搜集情況階段；擬定計劃階段；選定計劃階段；評價計劃階段。這四個階段中的每一個階段本身就是一個復(fù)雜的決策過程。（3）、在決策標(biāo)準(zhǔn)上，用“令人滿意”的準(zhǔn)則代替“最優(yōu)化”準(zhǔn)則。以往的管理學(xué)家往往把人看成是以“絕對的理性”為指導(dǎo)，按最優(yōu)化準(zhǔn)則行動的理性人?！肮芾砣恕奔僭O(shè)代替“理性人”假設(shè)，“管理人”不考慮一切可能的復(fù)雜情況，只考慮與問題有關(guān)的情況，采用“令人滿意”的決策準(zhǔn)則，從而可以做出令人滿意的決策。（4）、一個組織的決策根據(jù)其活動是否反復(fù)出現(xiàn)可分為程序化決策和非程序決策。經(jīng)常性的活動的決策應(yīng)程序化以降低決策過程的成本，只有非經(jīng)常性的活動，才需要進(jìn)行非程序化的決策。3）、理論缺陷

（1）、管理是一種復(fù)雜的社會現(xiàn)象，僅靠決策也無法給管理者有效的指導(dǎo)，實用性不大?？状木瓦@樣說：盡管決策制定對管理是重要的，但在建立管理學(xué)全面理論上是一個太狹隘的重點，而如果它的含義加以擴(kuò)展的話，則它又是一個太寬廣的重點。因為決策理論既可以應(yīng)用于魯濱遜所碰到的問題方面，也可以應(yīng)用于美國鋼鐵公司的問題上。（2）、決策學(xué)派沒有把管理決策和人們的其他決策行為區(qū)別開來。決策并非只存在管理行為中，人們的日?；顒又幸财毡榇嬖跊Q策，如人們?nèi)粘Ｉ钭鍪露夹枰獩Q策，組織中非管理人員的活動也需要決策，但這些決策行為都不是管理行為。決策學(xué)派沒有把管理決策和人們的其他行為區(qū)別開來，其根本原因是沒有認(rèn)識到管理的本質(zhì)。3)、代表人物赫伯特·西蒙（HerbentSimon,1916-2001)，美國管理學(xué)家和社會科學(xué)家，經(jīng)濟(jì)組織決策管理大師，第十屆諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲獎?wù)摺?916年生于美國威斯康星州密爾沃基。畢業(yè)于芝加哥大學(xué)，1943年獲得博士學(xué)位。曾先后在加利福尼亞大學(xué)、伊利諾工業(yè)大學(xué)和卡內(nèi)基一—梅隆大學(xué)任計算機(jī)科學(xué)及心理學(xué)教授，曾從事過計量學(xué)的研究。他還擔(dān)任過企業(yè)界和官方的多種顧問。他倡導(dǎo)的決策理論，是以社會系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)，吸收古典管理理論、行為科學(xué)和計算機(jī)科學(xué)等的內(nèi)容而發(fā)展起來的一門邊緣學(xué)科。由于他在決策理論研究方面的突出貢獻(xiàn)，他被授于1978年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。詹姆斯·馬奇（JamesG．March，1916－），1953年在美國耶魯大學(xué)獲得博士學(xué)位，以后在卡耐基工藝學(xué)院任教。1964年成為加利福尼亞大學(xué)的社會科學(xué)學(xué)院的首任院長，1970年成為斯坦福大學(xué)的管理學(xué)教授。同時也擔(dān)任政治學(xué)、社會學(xué)、教育學(xué)教授，是名副其實的跨界大師。馬奇被公認(rèn)為是過去50年來，在組織決策研究領(lǐng)域中最有貢獻(xiàn)的學(xué)者之一，他在組織、決策和領(lǐng)導(dǎo)力等領(lǐng)域都頗有建樹。他和赫伯特·西蒙一起發(fā)展完善決策理論學(xué)派，主要著作《決策是如何產(chǎn)生的》之外，還有與西蒙合著的《組織》，與賽爾特合著的《公司行為理論》。4、經(jīng)驗管理學(xué)派（案例學(xué)派）經(jīng)驗主義學(xué)派（又稱為經(jīng)理主義學(xué)派）是研究實際管理工作者的管理經(jīng)驗教訓(xùn)和企業(yè)管理的實際經(jīng)驗，強(qiáng)調(diào)用比較的方法來研究和概括管理經(jīng)驗的管理學(xué)派。彼得·德魯克創(chuàng)立的經(jīng)驗主義學(xué)派的產(chǎn)生，首先可以回溯到美國的《系統(tǒng)雜志》（現(xiàn)已更名為《商業(yè)周刊》，《BusinessWeek》）的出版商A·W·Shaw于1911年應(yīng)哈佛大學(xué)商學(xué)院（HBS）之邀第一次講授《經(jīng)營方針》課程。HBS的初衷是想從高層管理者的視角幫助學(xué)生整合在各門具體管理課程