組織結(jié)構(gòu)診斷

野風(fēng)房產(chǎn)的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)目錄野風(fēng)地產(chǎn)簡介12野風(fēng)地產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織診斷3野風(fēng)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)野風(fēng)地產(chǎn)簡介公司概況野風(fēng)房產(chǎn)成立于1993年。是一家以野風(fēng)集團(tuán)為依托的大型房地產(chǎn)品牌企業(yè)，公司注冊資金6億元，具有房地產(chǎn)開發(fā)一級(jí)資質(zhì)，2007年3月公司更名為野風(fēng)集團(tuán)房地產(chǎn)股份有限公司。野風(fēng)房地產(chǎn)多年來累計(jì)開發(fā)和儲(chǔ)備項(xiàng)目已達(dá)200多萬平方米。成功開發(fā)了施家花園、金匯大廈、聯(lián)錦大廈、現(xiàn)代城一期（現(xiàn)代雅苑）、現(xiàn)代之窗、現(xiàn)代城二期（現(xiàn)代名苑）、現(xiàn)代領(lǐng)地、現(xiàn)代置業(yè)大廈、長春米蘭城市花園等項(xiàng)目；目前正致力于50多萬㎡杭州首座海洋風(fēng)情社區(qū)——野風(fēng)海天城和位于杭州城中心地帶的現(xiàn)代城三期（現(xiàn)代景苑）開發(fā)建設(shè)。公司規(guī)模公司多年來堅(jiān)持走“專業(yè)化、規(guī)?；?、品牌化”的發(fā)展道路，目前擁有4家全資子公司，員工200余名，大專以上學(xué)歷員工比例達(dá)90%。發(fā)展歷程

2003年杭州房地產(chǎn)品牌企業(yè)

2003~2004年杭州市房地產(chǎn)誠信企業(yè)

2004~2005年度誠信房產(chǎn)企業(yè)

2005年，“浙江省房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)30強(qiáng)”、“長三角地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)80強(qiáng)”目錄野風(fēng)地產(chǎn)簡介1野風(fēng)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)2野風(fēng)地產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織診斷3組織結(jié)構(gòu)圖部門職責(zé)

綜合管理部負(fù)責(zé)公司內(nèi)部行政規(guī)章制度的制訂、監(jiān)督、執(zhí)行,協(xié)調(diào)各部門的工作及處理相關(guān)事務(wù)；各項(xiàng)合同檔案及重要文件的管理工作及各項(xiàng)工作的監(jiān)督與考核；各類工作的綜合實(shí)施，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)處理各類日常事務(wù)，為辦公條件提供保障工作；組織公司年度、月度計(jì)劃的制定，召開計(jì)劃會(huì)，監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行。

人力資源部根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，制定公司中長期人才戰(zhàn)略規(guī)劃，對各級(jí)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置調(diào)整；制定完善公司人事管理制度、優(yōu)化工作流程，組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督制度和流程的落實(shí)；負(fù)責(zé)公司日常人事異動(dòng)管理，核定公司年度人員需求計(jì)劃，拓展招聘渠道，制定員工薪酬評定，指導(dǎo)員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃；拓展員工溝通渠道，宣導(dǎo)企業(yè)文化，開展企業(yè)文化活動(dòng)

工程管理部

負(fù)責(zé)公司房地產(chǎn)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)；工程的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和造價(jià)控制；負(fù)責(zé)工程技術(shù)資料管理、合同管理和其他信息管理；負(fù)責(zé)工程的安全管理以及保修期內(nèi)的工程維修等工作。規(guī)劃設(shè)計(jì)部

研發(fā)職能：考察各地房地產(chǎn)項(xiàng)目及建立與設(shè)計(jì)師等的長期合作關(guān)系；服務(wù)職能：前期工作、管理服務(wù)、設(shè)計(jì)支持、產(chǎn)品評定。

財(cái)務(wù)管理部組織執(zhí)行國家有關(guān)財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)、方針、政策和制度，保障公司合法經(jīng)營，維護(hù)股東權(quán)益；領(lǐng)導(dǎo)編制和執(zhí)行預(yù)算、財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、信貸計(jì)劃，擬訂資金籌措和使用方案，做好資料的保管與定期存檔工作；建立、健全經(jīng)濟(jì)核算制度，利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，參與經(jīng)濟(jì)決策；領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的培訓(xùn)和考核工作，提高財(cái)會(huì)人員的政治業(yè)務(wù)素質(zhì)，并保持財(cái)會(huì)隊(duì)伍的相對穩(wěn)定。

銷售策劃部

投資發(fā)展、外部聯(lián)系、項(xiàng)目策劃推廣、銷售管理、開發(fā)支持、及時(shí)完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作

成本管理部

目標(biāo)成本、責(zé)任成本管理；預(yù)結(jié)算以及成本信息管理；成本管理監(jiān)控評估；成本管理規(guī)范建設(shè)

裝修管理部審核業(yè)主裝修申請，管理裝修過程,監(jiān)督裝修現(xiàn)場;；裝修驗(yàn)收并監(jiān)督收回裝修出入證、裝修施工許可證等證件。

材料設(shè)備部

匯總和編制材料設(shè)備采購計(jì)劃，調(diào)查材料設(shè)備分供方，供應(yīng)工程施工所需物資；對現(xiàn)場材料的驗(yàn)證和管理；對業(yè)主提供的產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)證、儲(chǔ)存和維護(hù)；現(xiàn)場機(jī)械設(shè)備的檢查和保養(yǎng)工作

客戶服務(wù)部

接管竣工驗(yàn)收商品房并建立檔案；代表公司移交竣工驗(yàn)收商品房給業(yè)主，建立業(yè)主檔案；受理產(chǎn)品投訴和接待業(yè)主；協(xié)調(diào)相關(guān)部門工作以及完成其他相應(yīng)工作

品質(zhì)管理部

品質(zhì)管理系統(tǒng)及標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的建立、實(shí)施，進(jìn)行品質(zhì)統(tǒng)計(jì)、分析、改善以及品質(zhì)成本統(tǒng)計(jì)與分析；原材料、在建工程以及竣工工程的品質(zhì)管理；檢驗(yàn)、測量和試驗(yàn)設(shè)備的管理、控制。

市場研究部收集和整理區(qū)域房地產(chǎn)行業(yè)資訊，籌建并管理地產(chǎn)資料庫；區(qū)域房地產(chǎn)行業(yè)市場跟蹤；日常房地產(chǎn)行業(yè)專題研究；項(xiàng)目市場可行性研究；項(xiàng)目發(fā)展及推銷市場研究目錄野風(fēng)地產(chǎn)簡介1野風(fēng)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)2野風(fēng)地產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織診斷3戰(zhàn)略目標(biāo)

核心價(jià)值觀：“質(zhì)”存高遠(yuǎn)，“誠”行天下。

企業(yè)使命：致力于專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)和城市人居環(huán)境工程建設(shè)，始終堅(jiān)持“讓生活更精彩”的企業(yè)理念,恪守內(nèi)在品質(zhì),關(guān)注細(xì)節(jié),實(shí)實(shí)在在的構(gòu)筑“宜居”產(chǎn)品品質(zhì)。保持長期的穩(wěn)健發(fā)展，打造國內(nèi)房地產(chǎn)市場第一品牌。

戰(zhàn)略階段：提升品質(zhì)，科技創(chuàng)新，做低碳環(huán)保“宜居”的建設(shè)者。組織診斷

野風(fēng)房產(chǎn)公司目前采用的組織結(jié)構(gòu)是類似于職能直線制的組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡單且扁平，便于決策信息的交流傳遞每一級(jí)都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮，滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則管理分工細(xì)化，從而能大大提高管理的專業(yè)化程度，能夠適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要組織診斷缺點(diǎn)管理者過分集權(quán)，打擊下屬的積極性，管理者沒有足夠的時(shí)間和精力來考慮戰(zhàn)略決策方面的問題各職能部門分工細(xì)化過度，造成了有些部門之間的溝通不暢，將不利于公司的發(fā)展

這種組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小，產(chǎn)品單一的行業(yè)。在野風(fēng)的前期發(fā)展中起到了積極作用。但是隨著野風(fēng)的發(fā)展，這種組織結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)野風(fēng)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)。公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題一、發(fā)展壯大帶來的組織管理瓶頸問題業(yè)務(wù)量增大，人員增多，決策量增多，管理流程逐漸增多且復(fù)雜管理平臺(tái)依舊，支撐力沒有得到及時(shí)加強(qiáng)部門之間業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn)“間歇性”障礙組織診斷層次結(jié)構(gòu)過過于單一，隨著業(yè)務(wù)量和人員的擴(kuò)大，總經(jīng)理將不堪負(fù)荷建議：在總經(jīng)理下再設(shè)一個(gè)執(zhí)行總經(jīng)理，來協(xié)助總經(jīng)理處理日常事務(wù)，以便使總經(jīng)理可以集中精力來思考公司重大決策與戰(zhàn)略問題。同時(shí)，適度放權(quán)，在總經(jīng)理下多設(shè)置幾名副總經(jīng)理，分管不同的具有相關(guān)性的職能部門，以有效節(jié)約總經(jīng)理處理繁雜事務(wù)的時(shí)間。公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題二、組織運(yùn)營效率不高有些職能部門設(shè)置不夠科學(xué)、合理職能部門設(shè)置存在錯(cuò)位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象企業(yè)內(nèi)部的交易成本過高組織診斷財(cái)務(wù)部及成本管理部本屬于一個(gè)系統(tǒng)，由于目前的職能設(shè)置過于條塊化，將兩個(gè)部門分開，在信息的交流上會(huì)出現(xiàn)障礙，而且橫向協(xié)調(diào)幅度較大，使組織效率提高的難度加大。建議：將成本管理部統(tǒng)一于財(cái)務(wù)管理部，但是鑒于成本管理部在企業(yè)中的重要地位，可以將成本管理部設(shè)為財(cái)務(wù)部的子部。組織診斷工程管理部、裝修管理部、材料設(shè)備部將各職能相關(guān)性比較高，分開設(shè)立不利于他們之間的溝通和信息交流。而且造成了橫向管理部門的浮腫龐大。建議：將工程管理部、裝修管理部、材料設(shè)備部統(tǒng)一到工程總監(jiān)的管理之下。組織診斷這兩項(xiàng)工作應(yīng)該是銷售部門的職責(zé)，不在客戶服務(wù)部的職責(zé)范圍內(nèi)?？蛻舴?wù)部，是公司向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的主要承擔(dān)者，應(yīng)該致力于提高服務(wù)質(zhì)量方面的工作。建議：將接管竣工驗(yàn)收商品房并建立檔案的工作交給銷售部公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題三、管理流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行都存在一些問題有些管理流程缺失或設(shè)計(jì)不夠清晰；有些流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為‘短路”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉由此產(chǎn)生；有些流程缺乏有效的反饋程序，反饋路徑有時(shí)出現(xiàn)混亂四、組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求有的不相匹配戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的