人力資源管理體系診斷

湖南大學工商管理學院MBA課程人力資源管理體系診斷主講人：王樂平教授

湖南大學工商管理學院MBA兼職教授湖南農業(yè)大學客座教授長沙中大暢想管理咨詢有限公司總經理電話：E-mail：第一頁，共五十三頁。（1）如何識人是基礎（2）如何選人是先導（3）如何用人是核心（4）如何育人是動力（5）如何留人是本質主題思維1人力資源管理的理念模型第二頁，共五十三頁。1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、競爭優(yōu)勢和核心能力企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題：可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展，從根本上來講取決于企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如何獲取競爭優(yōu)勢？企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取有兩條完全不同的途徑第三頁，共五十三頁。第一條是外部途徑：即企業(yè)可以通過準確的行業(yè)選擇和定位，使企業(yè)的成長與發(fā)展能夠依托一個具有巨大市場空間和高速成長機會的行業(yè)平臺，并通過對外部行業(yè)機會的把握和對外部威脅的防御來使企業(yè)具備競爭優(yōu)勢。第四頁，共五十三頁。第二條則是內部途徑：即企業(yè)可以依靠對組織內部資源的整合來提升企業(yè)的競爭能力，通過能力提升來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在實踐中必然是外部途徑和內部途徑的統(tǒng)一，一方面需要理性的外部行業(yè)選擇和對行業(yè)競爭要點進行準確的把握，另一方面，又需要依靠不斷苦練內功來提升企業(yè)的競爭能力。第五頁，共五十三頁。2、什么是企業(yè)的核心能力核心能力概念的四個基本特征：一、價值性價值=收益/成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對企業(yè)核心能力的貢獻也就越高。因此“價值”標準位列四個標準之首。二、獨特性一個企業(yè)擁有的核心能力應該是企業(yè)獨一無二的，即其他企業(yè)所不具備的（至少暫時不具備），是企業(yè)成功的關鍵因素。核心能力的獨特性決定了企業(yè)之間的異質性和效率差異性，是解釋一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要原因。第六頁，共五十三頁。三、難模仿性核心能力是在企業(yè)長期的生產經營活動過程中積累形成的，深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經歷的烙印，其他企業(yè)難以模仿，至少在短期內難以模仿。四、組織化核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。任何一項要素要成為企業(yè)核心能力的源泉，除了要具備前面的幾個特征之外，還必須深度融入到企業(yè)的組織之中，通過與其他要素的系統(tǒng)整合來發(fā)揮作用。第七頁，共五十三頁。在四個關鍵特征的基礎上，將核心能力界定為：組織自主擁有的，能夠為顧客提供獨特價值的，競爭對手在短時間內無法模仿的，各種知識、技能、技術、管理等要素的組合。

問題：企業(yè)核心能力的來源？第八頁，共五十三頁。３、企業(yè)核心能力的來源——智力資本

所謂智力資本，是指一個公司兩種無形資產的經濟價值；組織資本和人力資本。

如何定義組織資本？人力資本？第九頁，共五十三頁。

組織資本是組織成員在特定的組織環(huán)境下協同工作而形成的、能夠為組織創(chuàng)造價值的資本形式，它值根于企業(yè)的價值觀體系、組織結構、業(yè)務流程、組織制度、知識管理系統(tǒng)、客戶和公共關系系統(tǒng)之中。典型的組織資本包括：部分編碼化或者全部編碼化的組織共享的知識、信息和數據；制造流程與方法、分銷模式與體系、研發(fā)模式與體系；組織的愿景與核心價值觀、組織運行機制、典型人物與案例、報酬與激勵系統(tǒng)；與顧客、供應商、合作伙伴、社區(qū)、政府以及其他利益相關者之間的關系；商標、專利、品牌知名度、客戶關系和客戶忠誠度。

第十頁，共五十三頁。

人力資本是指蘊藏于組織中，能夠產生價值增值的人力資源所擁有的知識、經驗、技能、個性、內驅力、團隊意識等各種因素的集合。典型的人力資本主要包括：個人的知識、經驗和技能；個性品質、態(tài)度、可靠性和組織忠誠感等；內驅力，如分享信息的渴望，對團隊的參與和對組織目標的關注；學習力與創(chuàng)造性。

第十一頁，共五十三頁。企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的智力資本，包括：人力資本、組織資本和社會資本。而人力資本、社會資本和組織資本又來源于哪里？來源于組織中的知識、技術、關系和流程四個方面的資源。其中，知識主要包括：顧客知識、技術知識、運營知識和管理知識。技術主要是指企業(yè)員工所掌握的，能夠在組織中進行分享、傳播和增值的核心技術。第十二頁，共五十三頁。關系是指組織所建立和維持的各類社會關系所形成的一種資源，比如：客戶的熟悉程度、頂尖的專家顧問、與供應商的合作關系、員工參與等。流程指內部運作的業(yè)務流程和管理流程，主要包括：客戶細分、準時生產、模塊用戶化、以訂單為核心的生產系統(tǒng)等。上述四個方面的要素，任何一個都無法單獨形成企業(yè)的核心能力，而必須通過相互整合、共同支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢。第十三頁，共五十三頁。４、什么是人力資源管理？

企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的智力資本（人力資本、組織資本、社會資本），而人力資本、社會資本和組織資本來源于組織中的知識、技術、關系和客戶四個方面的資源。而知識與技術更多地儲藏于員工個體之中，而關系和流程更多的存在于組織系統(tǒng)之中。第十四頁，共五十三頁。因此，企業(yè)必須通過人與組織系統(tǒng)的有機整合，形成企業(yè)的人力資本、社會資本和組織資本，進而形成企業(yè)核心能力的源泉。那么，人力資源及其管理就是企業(yè)惟一重要的持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。許多實證研究證明，人力資源及其管理實踐與企業(yè)績效成強正相關關系。第十五頁，共五十三頁。那么，為什么說人力資源及其管理是企業(yè)惟一重要的持續(xù)競爭優(yōu)勢源泉呢？因為一個企業(yè)的人力資源具有其他競爭者不可輕易模仿、不可輕易轉移和不能被完全替代的知識和技能，即人力資本。所以，更確切地說，人力資本才是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢垢真正源泉，人力資本及其管理與企業(yè)的績效成強正相關關系。第十六頁，共五十三頁。因此：人力資源及其管理是企業(yè)唯一重要的持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。人力資源及其管理實踐與企業(yè)績效成強正相關關系。第十七頁，共五十三頁。人力資源管理要求人力資本的配置和利用要以員工的知識、技能和能力為依據，根據企業(yè)所需要的知識、技能和能力確定人力資本的發(fā)展戰(zhàn)略；確定人力資本的需求數量、質量和專業(yè)方向。根據對人力資本的價值量大小和專業(yè)方向確定企業(yè)人力資本的價值計量；確定對人力資本所有者的激勵；確定企業(yè)的人力資本投資大小和專業(yè)方向；確定企業(yè)人力資本績效評價標準和具體的評價體系；確定人力資本管理自組織監(jiān)督的結構框架、監(jiān)督的內容和方法；確定企業(yè)集團跨地域經營人力資本管理的有關問題。第十八頁，共五十三頁。定義，什么是人力資源管理人力資源管理是依據組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力資本這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總和。第十九頁，共五十三頁。案例：

構建卓越人力資源管理體系

——衡鋼集團人力資源管理診斷第二十頁，共五十三頁。1．項目背景2．衡鋼集團人力資源管理現狀3．對衡鋼集團人力資源管理問題的分析思路4．對衡鋼集團人力資源管理改善項目的建議5．主要工作的技術路線目錄第二十一頁，共五十三頁。1項目背景衡鋼集團始建于1958年，現占地200萬m2，員工6200人，其中各類專業(yè)技術人員1400人?，F有總資產62.5億元，具備年產100萬噸管、35萬噸鋼的生產能力，年銷售收入38億元以上，實現利稅超4億元?，F系全國第五大無縫鋼管生產企業(yè)、第二大專業(yè)化無縫鋼管生產企業(yè)、中南地區(qū)最大的鋼管生產基地。2000年，衡鋼集團在湖南省工業(yè)企業(yè)中率先組織實施管理信息工程，通過業(yè)務流程重組（BPR）和企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的建設，建立了面向流程、精干高效的管理模式和扁平型組織結構，實現了資金流、物流、信息流的集中動態(tài)一體化管理，為實現企業(yè)管理與國際接軌奠定了堅實基礎。2003年衡鋼集團啟動二次創(chuàng)業(yè)。二次創(chuàng)業(yè)核心在于加快發(fā)展，關鍵在于結構調整，目標在于建成世界一流的專業(yè)化無縫鋼管生產企業(yè)。目前已全面建成大無縫、大管坯、管加工三大項目衡鋼集團的戰(zhàn)略目標分為三步走：第一步是在2005年全面建成大無縫、大管坯、管加工三大項目，形成“112”（100萬噸鋼管、100萬噸鋼、20萬噸管加工）世界級專業(yè)化無縫鋼管生產企業(yè)的產能，年實現銷售收入達30億元，利稅3.5億元，專用管比例50%，出口20%，這一步已經提前超額完成。第二步是2007年實現“112”規(guī)模目標，全面建成世界級專業(yè)化無縫鋼管生產企業(yè)，專用管比例達到50%以上，出口比例達20%以上，年實現銷售收入達50億元，利稅7億元第三步是2007年以后向建設世界一流的專業(yè)化無縫鋼管生產企業(yè)進軍，實現“綠色衡鋼集團、數字衡鋼集團、百年衡鋼集團”三大戰(zhàn)略目標。近年來隨著衡鋼的快速發(fā)展，企業(yè)在裝備，技術上的投入很大，但在人力資源的投入不足，人力資源管理水平，人員結構，人員素質的提升跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，與世界級企業(yè)的差距較大，因此為有效實現公司戰(zhàn)略目標，進行人力資源管理體系的變革已成為衡鋼集團的必然選擇！

第二十二頁，共五十三頁。2衡鋼集團人力資源管理現狀人力資源管理模式“以包代管”的二級人力資源管理模式；沒有形成統(tǒng)一的人力資源管理體系，有多少個二級承包單位，就有多少種管理模式；中管層每年年終考評，尾數淘汰。人員狀況平均年齡接近40歲，年齡老化趨勢越來越明顯；管理人員比例偏大，基層管理職數失控，導致結構失衡；技工、技師，尤其是高級技師青黃不接；各級員工對人力資源管理現狀滿意度低，抱怨情緒普遍存在。人力資源運行機制淘汰機制缺失，人員進得來出不去；激勵機制乏力，需要的人員進不來留不?。辉趰彽娜藛T滿意的少無奈的多；管控機制粗放，二級單位的運行狀況良莠不一。人力資源管理職能人力資源規(guī)劃職能缺失對人才引進與淘汰的管理沒有科學的制度缺乏系統(tǒng)的培訓體系績效管理體系不完善薪酬管理不細致，沒有實現統(tǒng)抓統(tǒng)管員工職業(yè)發(fā)展通道不暢，機制不健全第二十三頁，共五十三頁。衡鋼集團現行人力資源管理模式衡鋼集團目前人力資源管理的模式是沿用了十年的“以包代管”模式，這種模式運用的初期對于增強部門和分廠員工積極性、提高人事管理效率是起到了促進作用的，但是這種“以塊為主”的管理模式在今天看來過于粗放，與以“戰(zhàn)略導向，精細管理”為特征的現代人力資源管理模式不相符合。劣勢優(yōu)勢1995200520102015隨著衡鋼集團采用基于信息技術的自動化流程，相應的管理中心必須下移，必須掌握全廠員工尤其是一線工人的狀況進行統(tǒng)一的精細化管理，而“以包代管”的模式使得集團的人力資源管理無法向下滲透，集團人力資源管理從“傳統(tǒng)的勞資管理”演變成了今天的“人力資源統(tǒng)計”，而沒有成長為“對全廠人力資源的統(tǒng)籌管理”，這一缺陷大大削弱了自動化流程的運行效果。第二十四頁，共五十三頁。3對衡鋼集團人力資源管理問題的分析思路（1）如何界定造成這些問題的原因以及如何確定解決問題的思路。（2）目前存在的問題很多，依據什么原則來確定其內在機理？（3）構建現代人力資源管理體系的基礎工作是什么？第二十五頁，共五十三頁。（1）對衡鋼集團人力資源管理問題的深層次思考

衡鋼集團從傳統(tǒng)的老國企發(fā)展至今，走上了快速發(fā)展的道路。我們認為衡鋼集團目前所面臨的問題是企業(yè)發(fā)展到這一階段所必須面對的問題，是過去與未來的沖突問題，是過去適用的方式現在不再適用的問題。衡鋼集團在新的決策層領導下進行人力資源管理體系變革工作是開創(chuàng)未來的工作，是依據未來設計現在和將來的創(chuàng)舉。如何界定造成這些問題的原因以及如何確定解決問題的思路？

…“造成問題的原因是由于歷史的沉淀；解決問題的辦法要面向未來去尋找”問題內因分析答案第二十六頁，共五十三頁。（2）對衡鋼集團人力資源管理問題的深層次思考

如前所述，衡鋼集團的人力資源問題根源是歷史的沉淀，其基本的管理模式和管理原則不再適用于今天的企業(yè)和企業(yè)所處的環(huán)境。過去那種粗放管理的思想滲透到了人力資源管理的各個方面，造成了今天的眾多問題。那么我們應該分析從前的思想的弊端，面向未來制定出對應的新的原則以指導管理實踐。目前存在的問題很多，依據什么原則來確定其內在機理？

“統(tǒng)一規(guī)范是管理的前提”“分類是管理的基礎”“能度量什么才能改進什么”問題內因分析答案第二十七頁，共五十三頁。

打破原有的粗放管理的模式，面向未來構建統(tǒng)一的管理結構和精細化的管理模式是一項長期的系統(tǒng)工程。這項工程第一步的基礎性工作非常關鍵，必須是構筑一個能夠完全體現上述原則和精神的管理平臺。然后再以這個平臺為基礎發(fā)展出全套的管理體系和管理制度。依據上述原則構建現代人力資源管理體系的基礎工作是什么？

“統(tǒng)一、規(guī)范、科學的崗位族和職位序列”問題內因分析答案（3）對衡鋼集團人力資源管理問題的深層次思考第二十八頁，共五十三頁。4對衡鋼集團人力資源管理改善項目的建議（1）項目實施的原則（2）項目的關鍵切入點（3）項目的整體規(guī)劃（4）項目的實施計劃第二十九頁，共五十三頁。（1）項目實施的原則戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向原則的含義是要面向企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略進行人力資源規(guī)劃，人力資源體系要保證企業(yè)在長期的發(fā)展過程中都能從中獲益，而不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。整體規(guī)劃整體規(guī)劃原則的第一層含義是人力資源管理體系乃至整個企業(yè)管理的體系都是一個完整的整體，各個部分和環(huán)節(jié)之間存在著密切的聯系。我們不能單獨地去看待某一些管理問題也不可能隨意拋開其他問題去解決某些特定的問題。只有系統(tǒng)地看待所有問題，并科學地規(guī)劃解決問題的順序才能真正有效地解決問題。整體規(guī)劃原則的第二層含義是人力資源管理體系變革項目必須與企業(yè)的戰(zhàn)略路線相適應，人力資源規(guī)劃必須符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源的發(fā)展要求。分步實施分步實施原則的含義是項目實施必須分階段進行，不能搞一次性全盤改革，必須注重階段性成果，實施一部分就要取得該部分的效果。重點突破重點突破原則的含義是項目實施應本著最基礎的問題，最重要的問題先解決的方針，抓大放小，有限目標，力爭在重點問題上取得最佳效果。持續(xù)改進持續(xù)改進原則的含義是不追求完美的方案和實施效果，而是追求對實施效果的準確評價和改進。中大暢想在項目分步實施過程中基于PDCA循環(huán)的工作方法進行持續(xù)改進。第三十頁，共五十三頁。（2）項目的關鍵切入點崗位族與職務序列中層管理體系培訓體系解決人員歸類，歸位問題解決管理骨干問題也就是解決執(zhí)行力的源頭問題解決人才的培養(yǎng)問題即企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題崗位價值評估解決內部公平性問題也是解決人員積極性的問題人力資源管理的基礎平臺人力資源管理體系的重點夯實管理基礎保證企業(yè)長期成功第三十一頁，共五十三頁。模塊0公司戰(zhàn)略模塊1崗位體系模塊3績效管理體系模塊2素質模型模塊4薪酬管理體系模塊5職業(yè)發(fā)展與培訓體系薪酬策略薪酬結構薪酬水平薪酬套改辦法平衡計分卡績效指標考核辦法考核結果應用崗位分析崗位族職務序列崗位價值評價崗位任職資格公司戰(zhàn)略描述核心價值分析關鍵流程分析人力資源戰(zhàn)略職稱評定體系晉升通道晉升淘汰機制培訓課程體系培訓管理辦法能力標準行為標準基于戰(zhàn)略的調研崗位和能力管理平臺基于崗位和能力管理平臺的管理體系（3）項目的整體規(guī)劃：構建基于崗位和能力的卓越人力資源管理體系第三十二頁，共五十三頁。（4）項目的實施計劃全廠崗位調研整理

中層崗位分析全廠崗位族全廠職務序列

中層管理崗位價值評價

中層任職資格模塊1崗位體系全廠崗位分析全廠崗位族全廠職務序列全廠管理崗位價值評價全廠任職資格第一階段工作第二階段工作平衡計分卡

中層績效指標

中層考核辦法

中層考核結果的應用模塊3績效管理體系全廠員工績效指標全廠員工考核辦法全廠員工考核結果應用第一階段工作第二階段工作公司戰(zhàn)略描述核心價值分析關鍵流程分析人力資源戰(zhàn)略分析模塊0公司戰(zhàn)略工作全廠薪酬策略

中層薪酬結構

中層薪酬額度

中層薪酬套改辦法模塊4薪酬管理體系全廠薪酬結構全廠薪酬額度全廠薪酬套改辦法第一階段工作第二階段工作

中層能力標準

中層行為標準模塊2素質模型全廠員工能力標準全廠員工行為標準第一階段工作第二階段工作全廠員工晉升通道規(guī)劃

中層晉升與淘汰機制全廠課程體系規(guī)劃全廠培訓管理辦法模塊5職業(yè)發(fā)展與培訓體系全廠員工晉升通道設計全廠員工晉升淘汰機制全廠培訓課程體系設計第一階段工作第二階段工作第三十三頁，共五十三頁。5、主要工作技術路線（1）崗位族與職務體系設計的主要技術路線（2）崗位價值評估體系設計的主要技術路線（3）績效管理體系設計的主要技術路線（4）薪酬管理體系設計的主要技術路線（5）培訓體系設計的主要技術路線第三十四頁，共五十三頁。預期項目成果衡鋼集團崗位族設定與構成衡鋼集團職務序列編成表子項目設計程式崗位調研核心流程分析企業(yè)戰(zhàn)略探究分析衡鋼集團核心業(yè)務流程進行，初步確定崗位族劃分依據。通過對衡鋼發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理的要求分析，擬訂職務序列的深度和寬度。對衡鋼集團現有崗位的設定依據、職責內容、運行狀況進行全面的調研。行業(yè)經驗借鑒參考借鑒國內外標桿鋼鐵企業(yè)崗位族及職務序列設計思路與成果。編制崗位族構成圖1現有崗位歸入４設計各崗位族職務序列２設計各級職務序列資質及標準３子項目成果子項目實施程式子項目設計程式（1）主要工作技術路線——崗位族與職務體系設計第三十五頁，共五十三頁。衡鋼集團崗位族管理類專業(yè)類經營類黨群類……政工類職員類技工類研發(fā)類……集團總經理集團常務副總集團副總……集團黨委書記集團黨副書記…………宣傳干事紀檢專員組織員……成本會計勞資員出納……矯正機調整工軋機成品工切割工……研發(fā)中心主任研究所所長研究員…………崗位族設計成果示例第三十六頁，共五十三頁。高低經營類黨群類政工類職員類技工類……技術類研發(fā)類管理族專業(yè)族基礎管理人員中級管理人員高級管理人員決策管理人員支部管理層支部決策層黨委管理層黨委決策層實習員工初級職員中級職員高級職員專員中級專員高級專員資深級專員實習工普通技工中級技工高級技工技師中級技師高級技師資深技師見習黨務人員初級黨務人員中級黨務人員高級黨務人員實習生普通技術員中級技術員高級技術員技術專家見習研究員助理研究員普通研究員中級研究員高級研究員…………………………職務序列設計成果示例第三十七頁，共五十三頁。宣傳干事紀檢專員組織員青年干事……高級黨務人員……中級黨務人員……初級黨務人員……見習黨務人員………………研發(fā)中心主任研究所所長研究員……高級研究員……中級研究員……普通研究員……助理研究員………………電氣工程師機械工程師機修工銑工……資深技師……高級技師……中級技師……技師………………工藝工程師品管工藝員軋鋼工藝員……技術專家……高級技術員……中級技術員……普通技術員………………崗位職級對照表政工類研發(fā)類技工類技術類崗位職級對照示例第三十八頁，共五十三頁。預期項目成果衡鋼集團崗位價值評估體系衡鋼集團崗位價值評估報告子項目設計程式關鍵能力分析企業(yè)遠景價值鏈分析提煉對衡鋼集團未來發(fā)展目標構成影響的核心要素。分析衡鋼集團關鍵能力，找出對企業(yè)發(fā)展起決定性的重要因素。崗位構成了解衡鋼集團現有崗位數量、職責跨度等崗位設置特點。選擇崗位價值評估的基礎方式1現有崗位評估４開發(fā)崗位價值評估模型２設計崗位價值評估項目并定義３子項目成果子項目實施程式子項目設計程式對衡鋼集團核心價值的孕育、形成過程進行分析。工作分析進行基于流程的工作分析，對各崗位工作內容進行系統(tǒng)理解。（2）主要工作技術路線——崗位價值評估體系設計第三十九頁，共五十三頁。價值得分領導族管理族下屬公司領導管理族市場策劃族專業(yè)支持族商品供應族銷售服務事務服務族2000以上Ⅲ1701-2000Ⅱ1501-1700ⅠⅢ1301-1500Ⅲ1101-1300Ⅱ901-1100ⅡⅣⅣ711-900ⅠⅣ530-710ⅢⅢⅢ350-530Ⅳ230-350ⅡⅡⅡⅣ161-230ⅠⅠⅠⅢⅢ111-160ⅡⅡ70-110ⅠⅠ專業(yè)高層次人員與中層管理者的價值相同同一崗位族類，因工作難度的不同，薪資水平也應拉開差距崗位價值評估成果示例第四十頁，共五十三頁。崗位價值評估成果示例——崗位評分匯總表序號崗位名稱定員評分序號崗位名稱定員評分1銷售部經理176541企管部人力資源主管14592財務部經理174242軋鋼車間值班工長44483采購部經理172343煉鋼車間值班工廠14454企管部經理171644辦公室文秘主管14445軋鋼車間主任170545煉鋼車間冶煉班煉鋼工164446煉鋼車間主任169646公輔車間氧氣站站長14417技術部經理168547企管部監(jiān)審主管14408機電部經理168348質保部化驗室主管14379公輔車間主任168349技術部運輸主管143610辦公室主任166150煉鋼車間設備班大班長243311銷售部副經理163351軋鋼車間軋鋼班大班長142912軋鋼車間副主任159552質保部質檢主管142413煉鋼車間副主任159053煉鋼車間準備大班長4424第四十一頁，共五十三頁。崗位價值評估成果示例——崗位職級對照表職等級別標準分值崗位四等16502620359045605530(采購部)廢鋼采購主管、原輔料采購主管(企管部)法律顧問、(財務部)資金主管會計(煉鋼車間)設備主任工程師6500(機電部)設備主管、(技術部)調度主管、(財務部)成本主管會計、綜合主管會計、核算主管會計(企管部)運營主管、(采購部)備品備件主管、燃料主管、器材工具主管、(煉鋼車間)技術主任工程師、(軋鋼車間)設備主任工程師、技術主任工程師7470(銷售部)售后服務主管、(技術部)工藝主管、計劃主管、(企管部)企劃主管、人力資源主管、(煉鋼車間)連鑄大班長、冶煉大班長第四十二頁，共五十三頁。預期項目成果衡鋼集團績效管理體系設計報告子項目設計程式平衡計分卡關鍵流程分析核心價值分析基于核心價值分析公司關鍵流程，明確各部門對于創(chuàng)造核心價值所應承擔的責任通過平衡計分卡將這些責任分解成各部門的多個層面的績效指標崗位考核要點分析不同的崗位族和不同崗位的考核要點開發(fā)平衡計分卡體系1設計考核結果的應用４開發(fā)績效指標２設計考核辦法３子項目成果子項目實施程式子項目設計程式通過分析衡鋼現今和將來賴以創(chuàng)造價值的競爭優(yōu)勢明確公司的核心價值所在結果應用要點分析考核結果在不同的崗位族和不同崗位的應用要點（3）主要工作技術路線——績效管理體系設計第四十三頁，共五十三頁。平衡計分卡策略性框架財務角度銷售增長保證利潤顧客角度客戶滿意新客戶開發(fā)內部運作產品研發(fā)技術創(chuàng)新提高質量降低成本財務控制安全生產戰(zhàn)略聯盟精益生產績效管理塑造企業(yè)文化管理體系規(guī)范學習與成長人才儲備員工培訓第四十四頁，共五十三頁。公司近期戰(zhàn)略、年度經營管理目標的要點歸納確定實現公司戰(zhàn)略與年度經營管理目標的策略性目標公司部門的定位、職責要點梳理根據公司策略性目標、部門職責，確定部門策略目標將部門策略目標轉化為部門績效指標，形成部門績效指標庫從與公司策略目標相關性、部門內工作比重、可控性、改進空間大小及考核的成本或難度等五個方面對各指標進行分析，最終確定部門關鍵績效考核指標（KPI）確定公司年度策略性目標建立部門績效考核的指標庫從可操作性角度確定部門績效考核的指標體系關鍵績效指標的設計思路第四十五頁，共五十三頁。策略性目標說明

策略性目標說明財務銷售增長公司民品銷售收入為萬元,較2006年增長個百分點，軍品銷售收入為萬元保證利潤公司凈利潤目標萬元顧客客戶滿意度2008年工作重點在于準時交付和提高產品質量新客戶開發(fā)必須加強新客戶開發(fā)工作內部運作提高質量通過提升工藝研發(fā)和工藝管理水平、建立完善的質量管理體系、加強員工操作技能培訓，提高產品質量降低成本通過提高工作效率,重點降低采購成本、生產成本和加班工資、辦公費用財務控制加強財務預算、成本控制和財務分析功能，建立以財務預算為核心的財務管理體系安全生產各類事故的控制及生產的有序進行戰(zhàn)略聯盟尋找符合要求的國內光學加工企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟，主要委托聯盟企業(yè)加工公司部分業(yè)務。產品研發(fā)加快正在研發(fā)產品的研發(fā)進度，爭取新產品、新課題的研發(fā)資格技術創(chuàng)新產品的技術的不斷改進，產品質量及產品技術指標不斷提高精益生產引進精益生產管理模式，最大限度降低生產成本，提高客戶響應速度塑造企業(yè)文化制定公司企業(yè)文化建設（精神文化、制度文化、行為文化）總規(guī)劃，并對部門規(guī)劃內容進行實施管理體系規(guī)范導入現代人力資源管理體系，規(guī)范公司各項規(guī)章管理制度績效管理重點對公司、部門業(yè)績進行管理學習人才儲備為配合公司戰(zhàn)略目標的實現,需要識別公司關鍵崗位和核心員工,并對這些崗位和員工制定專門的激勵政策,保證核心員工的發(fā)展員工培訓加強對各級員工的管理及專業(yè)技能培訓，全面提高員工素質第四十六頁，共五十三頁。示例:生產安全部部門承擔的公司策略性目標及部門核心職責部門策略性目標對應指標指標分析指標處理建議與公司目標相關性部門工作比重可控性考核難易程度改進空間大小部門承擔公司策略性目標：顧客滿意、安全生產、績效管理、人才儲備、人員培訓、降低成本、管理體系規(guī)范部門核心職責：

編制生產計劃

生產組織管理

生產安全管理

現場管理

半成品庫房管理

職業(yè)健康防治與環(huán)保管理成本控制歸口費用預算控制率較大較小可控較易一般考核管理費用預算控制率較大較小可控較易一般考核生產計劃管理合同計劃完成率較大較大可控較易一般考核生產計劃編制合理性較大一般一般可控較難一般觀測生產計劃調整及時性較大一般一般可控一般一般觀測生產組織管理生產單位爭議處理能力較小較小一般可控一般較小觀測生產單位生產均衡性較大較大一般可控較難一般觀測庫房管理生產物資供應及時性一般一般可控一般一般下一層考核產成品庫存周轉率較大一般可控較易一般考核安全生產管理安全事故處理及時性一般較小一般可控較難較小下一層考核安全事故發(fā)生次數一般較小可控一般一般考核安全事故損失金額較大一般一般可控較易一般考核安全教育培訓時間一般一般可控較易一般考核生產現場管理6S檢查記錄完整率一般一般可控較易一般下一層考核6S抽查不合格項一般一般可控較易一般下一層考核環(huán)保管理環(huán)保教育培訓時間較小較小可控較易一般考核環(huán)保事故處理及時、有效一般較小一般可控較難一般觀測環(huán)保事故次數一般較小可控一般一般下一層考核績效管理對相關部門業(yè)績評價的及時性與客觀性較大一般一般可控一般一般考核部門內部績效考核辦法提交及時性較小一般可控較易一般觀測內部績效考核投訴率較小一般一般可控一般一般觀測核心人員管理與開發(fā)骨干員工流失率較大較小可控較易一般考核員工培訓員工人均培訓時間一般一般可控較易一般考核培訓出勤率較小較小可控較易一般下一層考核部門培訓計劃達成率一般一般可控較易一般考核第四十七頁，共五十三頁。（4）主要工作技術路線——薪酬管理體系設計預期項目成果衡鋼集團薪酬管理體系設計報告子項目設計程式企業(yè)發(fā)展階段付酬因素薪酬戰(zhàn)略根據衡鋼集團的價值觀確定衡鋼集團的主要付酬因素。根據企業(yè)發(fā)展的階段確定薪酬結構的特點。內部薪酬狀況了解衡鋼集團過去、現行的薪酬體系狀況。確定薪酬模式1設計薪酬支付方式４設計薪酬結構２設計薪酬標準３衡鋼集團薪酬水平衡鋼集團薪酬總額外部薪酬狀況同業(yè)薪酬狀況、當地薪酬狀況以及社會薪酬狀況。建立薪酬管理體系5項目成果項目實施程式項目設計約束條件第四十八頁，共五十三頁。預期項目成果衡鋼集團培訓管理制度體系衡鋼集團培訓課程體系子項目設計程式培訓資源整合外部培訓成果轉化崗位職責利用與借鑒外部培訓經驗，消化吸收外部優(yōu)秀成果，為我所用。對衡鋼集團現有培訓資源進行整合，總結成功經驗，分析薄弱環(huán)節(jié)。員工素質盤點全面盤點現有員工素質及技能水平，初步確定培訓階段與實施方式。建立企業(yè)培訓規(guī)劃1建立內部培訓講師隊伍４確立各崗位培訓需求２設計基于崗位的培訓課程體系３子項目成果子項目實施程式子項目設計程式以崗位職責及工作目標為導向，確立各崗位、各職級的培訓模塊與具體內容。人力資源戰(zhàn)略將人力資源戰(zhàn)略對衡鋼人才的要求做為培訓體系建立的根本出發(fā)點。設計培訓機制與制度體系５（5）主要工作技術路線——培訓體系設計第四十九頁，共五十三頁。示例培訓需求分析及培訓計劃管理流程圖單位名稱管理培訓中心流程名稱培訓需求分析及培訓計劃管理流程流程編號流程概要培訓需求調查分析及培訓計劃擬定、審批單位節(jié)點公司名稱XXXXXX公司密級共1頁第1頁編制單位管理培訓中心簽發(fā)人簽發(fā)日期12534各基地人力資源管理部門A68設計/發(fā)放培訓需求調查方案實施培訓需求調查匯總評審匯總編制年度培訓規(guī)劃(含預算)審核審核審批資料存檔納入公司年度財務預算各基地年度培訓規(guī)劃管理培訓中心B管