為什么要學習管理學課件講義

第一章、為什么要學習管理學？一、古今中外，管理學的思想方法始終指導著人們的實踐活動，是人們提高組織效率的有效工具。

“蕭何月下追韓信，劉邦筑臺拜將軍”就是一個有效的使用人才，發(fā)揮人力資源管理作用的范例。二、在組織中，我們每個人即是管理者，又是被管理者，學習管理學的方法能有效地提高管理技能。三、掌握管理學原理，能發(fā)現(xiàn)并剖析組織存在的問題，有的防矢，對癥下藥。

“巨人集團的教訓”—如果史玉柱具備了一些管理的基本思想和方法，完全可以避免巨人集團的覆輒。四、將社會及每個組織有限的人、才、物資源進行合理的配置和利用，最大限度地提高生產(chǎn)力。第一章、為什么要學習管理學？一、古今中外，管理學的思想方法始第二章、管理總論一、管理的基本概念世界上最早明確提出管理概念的是法國的法約爾(Fayol，1916)，經(jīng)過學者們幾十年來的完善，形成較完整的現(xiàn)代管理概念：

“管理就是對一個組織所擁有的資源—人力、物力、財力和信息資源，以有效的方式，進行計劃、組織、領導、激勵和控制，去實現(xiàn)組織目標。它有以下內涵：

1、管理是任何組織（企業(yè)、學校、醫(yī)院、政府機構等）集體勞動所必需的活動。

2、管理的對象為人、財、物等資源。

3、管理的效率在于合理配置各類資源，以最小的消耗實現(xiàn)組織目標。

4、管理職能大體分為計劃、組織、領導和控制四部分，計劃中包括了決策，組織中包括了人力資源管理、領導中包括了激勵和溝通，隨著社會的發(fā)展，創(chuàng)新也成為管理的又一大重要職能。第二章、管理總論一、管理的基本概念第二章、管理總論二、管理的二重性馬克思在《資本論》中指出：“凡是具有社會結合形態(tài)的勞動過程，而不是獨立生產(chǎn)者的孤立勞動，都必然產(chǎn)生監(jiān)督勞動和指揮勞動。一方面，有許多人參與進行的協(xié)作勞動，都必然要表現(xiàn)在一個指揮意志上，就像一個樂隊要有一個指揮一樣；另一方面，建立在勞動者和生產(chǎn)資料所有者之間的對立基礎上的勞動過程，都必然產(chǎn)生監(jiān)督勞動，對立越嚴重，監(jiān)督勞動的作用就越大。”管理的二重性通過兩種管理的性質來表現(xiàn)的：

“指揮勞動”體現(xiàn)管理的自然屬性，“監(jiān)督勞動”體現(xiàn)管理的社會屬性。

“指揮勞動”是適應社會化大生產(chǎn)所必需的自然屬性，是在任何生產(chǎn)方式或社會制度下都有的共性，“監(jiān)督勞動”在一定的生產(chǎn)關系下具有其特殊性，具有社會屬性，在資本主義社會中具有剝削性和獨裁性，而在社會主義表現(xiàn)為改善和維護集體勞動的條件。隨著社會的進步，管理的社會屬性發(fā)生了一些變化：

1、職業(yè)經(jīng)理人和股份制的出現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營權和管理權的分離，資本主義社會管理的社會屬性的沖突大大降低。

2、消費者權益保護的呼聲高漲，管理者需認真注意用戶利益和環(huán)境保護。

3、管理者既要滿足資本家及所有股東的利益，又要遵守國家有關勞動保護的法律，既要追求利潤，又要承擔一定的社會道德責任，資本主義社會管理的社會屬性多元化了。第二章、管理總論第二章、管理總論三、管理的特性：綜合性、科學性、藝術性和實用性四、管理的廣泛應用

管理的思想方法廣泛應用在各種組織機構：贏利性組織和非贏利性組織，前者主要為工商企業(yè)，后者主要為服務性單位，如機關、學校、醫(yī)院、公共事業(yè)等。非贏利性組織的特點：

1、其服務和勞務往往是無形的，而不能簡單明確地測量的。

2、顧客的影響比較小，缺乏及時促進的力量。

3、成員往往更關心其業(yè)務成就，而對整個事業(yè)和組織關心較少。

4、財政支持者往往可以干涉組織的內部管理。

5、獎罰制度和按勞分配原則不如贏利性組織執(zhí)行的嚴格。

6、領導人的威信、魅力往往對其組織的發(fā)展至關重要。五、管理學的研究方法

基本研究方法有三種：1、歸納法；2、演繹法；3、試驗法。

1、歸納法：從掌握典型事物的典型特點、典型關系、典型規(guī)律入手，研究事物之間的因果關系，從而找出事物發(fā)展的一般規(guī)律，是從典型到一般的方法。

2、演繹法：對于復雜的管理問題，從統(tǒng)計規(guī)律出發(fā)，用歸納法找到一般的規(guī)律性，加以簡化，建立能反映邏輯關系的經(jīng)濟模型的方法。

3、試驗法：人為地為某一試驗創(chuàng)造條件和環(huán)境，觀察實際結果，從而發(fā)現(xiàn)管理現(xiàn)象之間的因果關系的方法。烏家培老先生呼吁建立中國的實驗經(jīng)濟研究基地。第二章、管理總論三、管理的特性：綜合性、科學性、藝術性和實用第二章、管理總論六、管理的環(huán)境

1、一般環(huán)境：指對組織的管理活動產(chǎn)生影響的大環(huán)境因素，包括經(jīng)濟、技術、社會文化、政治法律和國際關系等。像日本松下National改名Panasonic的案例。

如：中國、日本和美國的企業(yè)由于所處的文化環(huán)境不同，企業(yè)的經(jīng)營風格呈現(xiàn)不同的特點，打個比方，中國的經(jīng)營風格如“打麻將”：看住上家，防住下家，如我不胡，大家不胡。組織間、組織內關系錯綜復雜，勾心斗角。典型的是拉幫結黨，大打低劣的價格戰(zhàn)，一個中國人是一條龍，而一群中國人成了一條蟲；日本的風格為“下圍棋”：講究大局觀，形成大模樣，善于利用群體的力量，一個日本人是一條蟲，而一群日本人是一條龍；美國人則是“打橋牌”：講求團隊合作，利用同盟軍的合作，美、英就是典型的“橋牌隊友”，利用此種手法，往往能取得數(shù)倍于自己的能量。

2、任務環(huán)境：指直接影響組織管理的具體環(huán)境因素，如競爭對手、顧客、供應者、管理部門及社會組織、工會等，組織對其也可以有反作用。日本松下VHS錄象機與SONY的B制式錄象機之戰(zhàn)。第二章、管理總論六、管理的環(huán)境第二章、管理總論六、管理的任務

1、實現(xiàn)本組織的特殊目的和使命。

2、使工作富有活力并使員工有成就。

3、承擔管理道德和社會責任，對員工和股東負責。（強生公司和南京冠生園。）七、管理人員的角色（明茨伯格的10角色論）

1、管理者的形象：人際關系、領導者和組織聯(lián)絡方面的角色（馬斌案例）。

2、信息情報方面的角色。（華西村吳仁寶，天地楊休）

3、決策方面的角色。八、管理人員的分類

1、從管理層次上：高級、中級和基層管理者。

2、從管理的專業(yè)領域：市場營銷管理、財務管理、業(yè)務管理、人事管理、行政管理、及各類專業(yè)管理人員。

第二章、管理總論六、管理的任務第二章、管理總論九、管理技能

1、技術技能：對基層管理者尤為重要。

2、人際關系技能：對外交流，對內協(xié)調能力。

3、形成概念的能力：高層管理者重要，模塑科技（江南模塑集團）。

4、診斷技能：發(fā)現(xiàn)問題，對癥下藥。

5、分析技能：在復雜形勢下分析主要矛盾的能力。十、管理過程

1、計劃與決策—確定一個組織在一定時期將實現(xiàn)的目標，并決定如何實現(xiàn)。在此過程中要運用市場預測、科學計算、決策制定的相關技術。

2、組織與人事—配合組織的戰(zhàn)略計劃，通過一定的管理組織系統(tǒng)，組織人力及其他資源，必要時，還要進行組織變革和再造。

3、領導與激勵—管理者必須進行領導指揮，激勵溝通員工共同實現(xiàn)組織目標。

4、控制與評估—檢查計劃進行中的問題，及時采取措施加以糾偏。

5、創(chuàng)新—貫穿于管理的全過程中，沒有創(chuàng)新，就沒有發(fā)展。第二章、管理總論九、管理技能第三章、古典管理理論

西方管理思想溯源于1776年英國古典經(jīng)濟學家亞當.斯密的《國富論》，較為系統(tǒng)地闡述了勞動價值論及勞動分工理論，古典管理理論形成于19世紀末~20世紀初，代表人物有：泰羅（科學管理理論）、法約爾（一般管理理論）、韋伯（行政管理理論）。一、“科學管理法之父”泰羅（Taylor)的科學管理理論

背景：出身于美國費城的一個中產(chǎn)家庭，因眼疾未能就讀哈佛大學法學院，進入米德維爾鋼鐵公司當學徒，經(jīng)過10年奮斗，升任總工程師。在工作中發(fā)現(xiàn)存在一系列弊端：操作方法及工具憑工人的經(jīng)驗決定、磨洋工、生產(chǎn)效率低、勞資關系差、工作干好干壞一樣等，于是開始一系列研究。

1、工時研究、動作研究與標準化：找了一個強壯的荷蘭移民施米特，進行鐵鍬裝鐵塊的實驗，將每件工作分解成各種基本動作，進行測試，找到最快和最好的方法，然后記錄下來，建立工作檔案，并考慮工具、材料、設備等所有要素的不同，使每件工作實行了標準化。

第三章、古典管理理論西方管理思想溯源于1776年英第三章、古典管理理論2、差別計件工資制：對同一種工作，設定兩個不同的工資率，又快又好完成的工人，按高工資率付酬，而對耗時長、質量差的工人按低工資率付酬。如日最大工作量為10件，每件2元，如完成合格產(chǎn)品10件，日報酬：10*2=20，如只完成9件，則日報酬：9*1.5=13.5.3、職能原理：實行權力下放，專業(yè)管理人員只承擔部分職能。泰羅將工長應具備的素質定為10種：智力、教育、技術、體力、機智、干勁、剛毅、忠誠、判斷力、健康，而這樣完美的工長不可求，為解決這一矛盾，設立“職能工長制”，將工長的工作分成8項職能，由8個人分擔：調度、指示管理、工時管理、工作分派、速度管理、檢驗、維護保養(yǎng)和紀律管理。4、例外原則：強調經(jīng)理人員的特殊作用，抓大事、處理特殊問題，將日常例行化的事務留給專門人員去做。第三章、古典管理理論2、差別計件工資制：對同一種工作，設定兩第三章、古典管理理論5、計劃與執(zhí)行相分離用科學的工作方法取代經(jīng)驗工作方法，計劃由管理當局指定，具體執(zhí)行由下級完成。6、泰羅制的意義

1、促進了工廠管理的普遍改革，在二站期間，將大批無文化的家庭婦女培訓成為訓練有素的專業(yè)工人，并為美國創(chuàng)造了大量財富。

2、為現(xiàn)代管理理論的形成和發(fā)展奠定了基礎。7、泰羅制的局限性

1、“經(jīng)濟人”假設

2、機械模式

3、僅解決了個別具體工作的效率問題，但沒有解決企業(yè)整體的經(jīng)營運做問題。第三章、古典管理理論5、計劃與執(zhí)行相分離第三章、古典管理理論二、法約爾(Fayol)的一般管理理論背景：法國一家礦山的采礦工程師，后企業(yè)陷入困境，法約爾擔任總經(jīng)理后，經(jīng)過改革，使企業(yè)起死回生，1918年創(chuàng)立“管理研究所”，晚年他在一個高等軍事院校教授管理學，旨在創(chuàng)立一種能為各種組織適用的管理理論方法。代表作《工業(yè)管理與一般管理》

1、提出企業(yè)的6項職能：技術、商業(yè)、財務、安全、會計、管理職能。管理的重要性遠在其它5種之上。

2、率先提出管理的定義：管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。

3、法約爾的管理14條原則：（1）、勞動分工；（2）、權力與責任；（3）、紀律；（4）、命令的統(tǒng)一；（5）、指揮的統(tǒng)一；（6）、個人利益服從整體利益；（7）、合理的報酬；（8）、集權與分權；（9）、等級原則和跳板原則；（10）、公平；（11）、人員的穩(wěn)定；（12）、秩序；（13）、首創(chuàng)精神；（14）、集體精神。第三章、古典管理理論二、法約爾(Fayol)的一般管理理論第三章、古典管理理論三、韋伯的行政組織理論背景：馬克思.韋伯(Max.Weber)—組織理論之父，出身于德國的一個富裕家庭，學識淵博，擔任過教授、主編、政府顧問和作家，提出所謂的理想的行政組織體系理論。

1、三種類型的權威和組織形態(tài)（1）、個人崇拜式權威—“神秘化的組織”（2）、傳統(tǒng)式權威—“傳統(tǒng)的組織”（3）、理性合法的權威—“合理法律化組織”

2、理想的組織形態(tài)—行政性組織行政性組織(Bureaucracy)一詞在今天的含義是官僚組織，而在當時強調是一種嚴格按行政手續(xù)辦事的組織體系，講究精確性、速度和辦事的明確性，韋伯的理論促進了德國以家庭為基礎的封建舊體制的瓦解和大企業(yè)組織的興起。第三章、古典管理理論三、韋伯的行政組織理論第四章、現(xiàn)代管理理論的演進

從古典管理理論之后，管理理論在深度和廣度上發(fā)展，在管理中注重對人的行為的研究—組織管理理論；從戰(zhàn)時技術的需要發(fā)展的運籌學運用到管理上—數(shù)量管理理論或管理科學理論。一、行為管理理論

早期的行為管理學家有：雨果.芒斯特伯格：工業(yè)心理學之父，研究心理與管理效率之間的關系。瑪麗.福萊特：科學管理和行為科學間的橋梁，認為將科學管理原理用于人際關系，發(fā)揮群體的作用，才能將個人潛能充分發(fā)揮出來。莉蓮.吉爾布雷斯：管理第一夫人，研究心理學和個體的行為，提出3種管理風格：傳統(tǒng)的管理風格、過渡的管理風格和科學的管理風格。人際關系學派：梅奧的霍桑實驗：美國心理學和管理學家，在芝加哥的生產(chǎn)電器的霍桑工廠進行了一系列著名的管理實驗，有：（1）、照明實驗；（2）、繼電器裝配實驗；（3）、訪談計劃；（4）、接線板小組觀察研究。得到的主要貢獻（1）、職工是社會人不是經(jīng)濟人；（2）、企業(yè)中存在“非正式組織；（3）、提高職工的滿意度，從而提高士氣和管理效率。第四章、現(xiàn)代管理理論的演進從古典管理理論之后，管理第四章、現(xiàn)代管理理論的演進馬斯洛的“層次需要論”—人有生理、安全、歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需要。麥格雷戈的“X—Y理論”：X論以消極悲觀地看待員工，Y論以積極的態(tài)度看待員工，Y論是管理者應堅持的管理哲學。二、管理科學理論運籌學：把科學的方法、技術和工具應用到一個系統(tǒng)的各種管理問題上，最初是英國為解決潛艇部隊和后勤部隊的調動而研究的，后其方法被用到管理方面。系統(tǒng)工程：是為完成一定的任務，把人和機器做最恰當結合的一整套方法，包括對一個系統(tǒng)的構思、成型、設計、建立和運轉。作業(yè)管理與定量決策CIMS計算機集成制造系統(tǒng)：把成熟的管理方法與先進的制造技術及信息技術結合起來，包括管理信息系統(tǒng)、設計與開發(fā)信息系統(tǒng)、生產(chǎn)自動化信息系統(tǒng)和質量控制系統(tǒng)。MIS系統(tǒng)ERP（企業(yè)資源計劃）、BPR（業(yè)務流程重組）、MRP（制造資源計劃）第四章、現(xiàn)代管理理論的演進馬斯洛的“層次需要論”—人有生理、第四章、現(xiàn)代管理理論的演進三、現(xiàn)代管理學派匯總

美國著名的管理學家孔茨在20世紀80年代歸納了11個有代表性的管理學派：

1、經(jīng)驗或案例學派：通過分析經(jīng)驗來研究管理，代表：德魯克，戴爾。

2、人際關系學派：研究組織中人際關系解決管理問題。

3、群體行為學派：注重研究組織中群體的行為。

4、合作社會系統(tǒng)學派：把組織當作一個合作的社會系統(tǒng)進行研究。

5、社會技術系統(tǒng)學派：把社會系統(tǒng)和技術系統(tǒng)結合起來研究。

6、決策理論學派：代表是諾貝爾經(jīng)濟學獎得主西蒙。

7、系統(tǒng)學派：強調組織中個子系統(tǒng)的相互依賴相互支持。

8、數(shù)理學派：注重用定量的數(shù)理模型解決管理問題。

9、權變管理學派：根據(jù)不同的情景采取適當?shù)墓芾矸椒ā?/p>

10、管理角色學派：通過觀察管理者的實際活動研究管理問題。

11、經(jīng)營管理學派：把應用于管理實踐的概念、原則、理論和方法融合。第四章、現(xiàn)代管理理論的演進三、現(xiàn)代管理學派匯總第五章、目標一、目標的含義—組織奮斗的方向。二、目標的價值：

1、指明方向；2、提供標準；3、激勵因素；4、管理基礎。三、目標的分類

1、按內容：財經(jīng)目標、環(huán)境目標、參與者目標和生存目標。

2、按層次：社會對組織的目標、組織自身目標、群體目標和個人發(fā)展目標。

3、按時間跨度：短期目標、中期目標和長期目標。

4、按保密或公開程度：官方目標、運營目標。四、企業(yè)目標的多重性五、企業(yè)目標的關鍵領域：市場營銷、創(chuàng)新、人力資源、財務、物力資源、生產(chǎn)率、社會責任、利潤要求等六、目標管理：以系統(tǒng)化的方式集合許多關鍵的管理活動，有意識地引導人們有效地實現(xiàn)組織和個人目標的一種綜合管理系統(tǒng)。它強調成果。目標管理的步驟：A、職務描述；B、確立短期目標；C、定期討論目標進展情況；D、期中檢查；E、期末評估目標執(zhí)行情況。七、良好目標的特征：具體；可衡量；有時間規(guī)定；強調成果；既切實可行，又具有挑戰(zhàn)性；應由參與者參加制定。第五章、目標一、目標的含義—組織奮斗的方向。第六章、計劃工作一、計劃工作的概念：根據(jù)組織的能力、社會需要和組織奮斗目標，通過計劃的編制、執(zhí)行和檢查，有效協(xié)調組織各方面的管理活動，有效利用組織的人、財、物資源，取得最佳經(jīng)濟和社會效益。5W和1H：

WHY、WHAT、WHO、WHERE、WHEN、HOW二、計劃工作的具體要求：

1、制定組織總目標并使各方面行動指向統(tǒng)一目標。

2、計劃工作應當領先于其他各項管理工作。

3、計劃工作必須講求效率。

4、計劃工作應當是一項普遍的工作。三、計劃的類型

1、按組織層次：高層、中層和基層管理計劃。

2、按組織職能：物資、人事、設備、財務、銷售計劃等。

3、按時間：長期、中期和短期計劃。第六章、計劃工作一、計劃工作的概念：根據(jù)組織的能力、社會需要第六章、計劃工作四、計劃的制定過程

1、估量機會。

2、確定目標。

3、確定前提條件。

4、確定備擇方案。

5、評價備擇方案。

6、確定方案。

7、擬定輔助計劃并進行預算。五、計劃工作的原則

1、可行性與創(chuàng)造性相結合。

2、短期計劃與長期計劃相結合。

3、靈活性與穩(wěn)定性相結合。

4、必要時重新確定目標。第六章、計劃工作四、計劃的制定過程第七章、組織戰(zhàn)略一、組織戰(zhàn)略的定義：在市場經(jīng)濟的條件下，組織為謀求長期的生存和發(fā)展，在積極能動地把握外部環(huán)境和內部條件的基礎上，結合自身專長所作出的整體謀劃，由戰(zhàn)略構想或決策所形成的計劃稱為戰(zhàn)略計劃，將日常業(yè)務所擬定的計劃稱為常規(guī)計劃。二、戰(zhàn)略的最具一般意義的本質特征

1、對抗性—首要特征，具有一定程度的排他性和獨占性。

2、創(chuàng)新性—采用競爭對手從未用過的新思想、新方法或新成果。

3、假設性思維—既不是根據(jù)已知的規(guī)律與原則，也不是個別觀察對象，而是在大體掌握認知對象的基本情況后，提出大膽的假設性思維，并通過實踐的驗證，從而取得戰(zhàn)略的先導。如日本的電子表和瑞士的機械表之戰(zhàn)。三、戰(zhàn)略管理過程

1、戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略管理的起點。

2、戰(zhàn)略執(zhí)行：具有合理的領導班子，有：決策型、專家型、綜合型、執(zhí)行型、協(xié)調型和監(jiān)督型等各類人才的搭配。

3、戰(zhàn)略控制：指定定性和定量的指標評價體系。

4、戰(zhàn)略修訂。第七章、組織戰(zhàn)略一、組織戰(zhàn)略的定義：在市場經(jīng)濟的條件下，組織第七章、組織戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境因素分析：（1）、政策因素；（2）、市場因素；（3）、用戶因素；（4）、其他因素。五、戰(zhàn)略實施工作

1、戰(zhàn)略實施的具體要求：統(tǒng)一思想、具體落實、根據(jù)環(huán)境及時調整。

2、戰(zhàn)略實施的步驟：（1）、觀念導向：領導應從新戰(zhàn)略的角度檢查現(xiàn)行的政策、經(jīng)營程序、習慣方式等是否支持新戰(zhàn)略，須做哪些修改等。（2）、組織導向：組織機構應有利于戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，可以成立若干個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，自主經(jīng)營，但要加強組織內的橫向溝通，在財務等重大決策方面應高度集中。（3）、系統(tǒng)導向：嚴格按整體、層次的觀念推進戰(zhàn)略。

3、戰(zhàn)略實施的控制：（1）、關鍵環(huán)境因素的動態(tài)觀察和分析（2）、有效控制規(guī)劃實施的各項具體工作。第七章、組織戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略環(huán)境分析第八章、決策過程一、決策：是指針對未來所要解決的問題，找出各種可行的解決方案，并在其中選擇出最佳方案采取行動的過程。合理決策的3個條件：決策目標明確合理、結果滿足預定目標的要求、決策本身符合有限理性、效率、滿意和經(jīng)濟性的要求，有若干可行的備選方案，方案要進行評價與比較，決策是一個分析判斷過程。二、影響決策的因素

1、決策者：要善于使用思想庫；要善于進行信息處理；要善于擺脫主觀愿望的影響；要善于及時調整和糾正錯誤。美國可口可樂公司2次錯誤的決策，買進哥倫比亞音像公司和改變可樂配方的案例。

2、決策方法

3、決策環(huán)境（外部環(huán)境：宏觀和微觀環(huán)境因素；內部環(huán)境：人財物資源等）。

4、決策體制：決策層次、決策部門與職能部門的關系三、決策的類型

1、按時間：長期和短期決策。

2、按重要性：戰(zhàn)略決策—通常為確定組織目標方針、機構調整、產(chǎn)品更新?lián)Q代等有關全局的重大決策。戰(zhàn)術決策—管理決策，實現(xiàn)組織內部有關活動的協(xié)調和資源的合理使用，提高效率。業(yè)務決策—執(zhí)行型決策，只對組織局部產(chǎn)生影響。

3、根據(jù)決策問題條件：確定型、風險型、不確定型

4、根據(jù)決策的重復性：程序化、非程序化決策第八章、決策過程一、決策：是指針對未來所要解決的問題，找出各第八章、決策過程四、決策的一般程序1、調查研究，分析情報資料，找出問題；2、目標的確定；3、找出所有可行方案；4、確立衡量效益的標準；5、方案評估和方案選擇；6、實施決策方案；7、追逐方案實施情況。五、群體決策優(yōu)點：提供更完整的信息；產(chǎn)生更多的方案；提高參與積極性；合法性缺點：消耗時間金錢；少數(shù)人的專制；產(chǎn)生妥協(xié)；服從壓力；責任不清六、決策方法1、業(yè)務組合矩陣圖。2、盈虧平衡分析（保本分析、量本利分析）：盈虧平衡點是在收入與費用平面坐標中利潤為0的點。（針對確定性決策）3、決策樹（風險型決策）。4、非確定型決策方法：最大收益值規(guī)則、小中取大規(guī)則、折衷原則、最大最小后悔值規(guī)則。第八章、決策過程四、決策的一般程序第九章、組織職能一、組織的含義：1、組織是為了達到某種目標而結合在一起的具有正式關系的一群人，有職務和職位結構；2、組織是一個過程，其對象是人和工作。二、組織結構

良好的組織結構主要看其能否適應組織的需要，無絕對的最佳，最基本的組織結構有：直線組織結構：縱向的直接的權力線，從最高領導層逐級至最低層。通常組織規(guī)模較小，優(yōu)點是關系簡明，但一旦規(guī)模擴大，則不能適用，且權力高度集中，易對組織造成傷害。直線與參謀結構：直線職能制，在直線位置配備專業(yè)人員做助理。如法律顧問、秘書等，參謀與直線構成既有效又會發(fā)生沖突的關系。矩陣結構：既保留了直線與參謀制的形式又成立按項目劃分的橫向系統(tǒng)。網(wǎng)絡結構：小的核心組織通過合作關系依靠其他組織執(zhí)行營銷制造等職能組織的結構通常用組織結構圖來表示第九章、組織職能一、組織的含義：1、組織是為了達到某種目標而第九章、組織職能三、專業(yè)化與部門化

1、專業(yè)化—福特公司開創(chuàng)的汽車流水線使每輛車的裝配時間從12小時降為93分，T型車的價格從1910年的950美元/輛降為1924年的290美元/輛。優(yōu)點：有利于發(fā)揮個人的靈巧性。有利于縮短時間。有利于降低培訓成本。有利于使用專業(yè)設備。

2、部門化—將組織中的工作按一定的邏輯安排，歸并為若干個管理單位或部門。劃分部門的原則：相似的職能應組合在一起。滿負荷工作量。尊重傳統(tǒng)的習慣及工作守則。有利害沖突的職能應分開。第九章、組織職能三、專業(yè)化與部門化第九章、組織職能3、部門化的類型：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、用戶部門化（銀行的商業(yè)信貸部）、過程部門化四、授權與分權

1、授權：上級將權力委任給下級的組織過程。

2、授權的過程：分派職責、委任職權、建立責任。

3、有效授權的原則：統(tǒng)一命令原則；職權和職責對等原則；責任不能委任；等級鏈原則；

4、分權：將權力委任給下級部門和機構的過程，授權是對人，分權是對組織機構的。

5、分部制（事業(yè)部制）：是分權的組織結構的典型。斯隆任美通用汽車公司總裁后，在世界上首次推行了事業(yè)部制，大型企業(yè)既要有一個統(tǒng)一的權力中心，也需要有相對靈活的獨立經(jīng)營單位?？偛控撠熥ゴ笫拢Y金權等不會放棄，分部是相對獨立的單位，自負盈虧，有相對獨立的市場、利益、自主權。第九章、組織職能3、部門化的類型：職能部門化、產(chǎn)品第九章、組織職能五、層次與幅度層次指縱向的組織環(huán)節(jié)，幅度指控制跨度，指一個管理人員能有效地直接管理的下屬人員數(shù)。決定幅度的因素有：勝任情況、地區(qū)的分散性、工作的復雜性、任務的相似性、計劃的明確性等。六、直線與參謀

1、直線是對組織目標的完成直接作出貢獻的人或單位，參謀是幫直線工作的。參謀具有4種職能職權：傳統(tǒng)的參謀權、事先咨詢權、事先得到同意的權力、職能職權。

2、直線與參謀的沖突：年齡教育因素、對權力的威脅、對知識的依賴等

3、解決沖突：團隊合作、分清責任、加強教育案例：事必恭親的會計主管、秘書比玲斯第九章、組織職能五、層次與幅度第十章、組織變革與發(fā)展一、組織變革的環(huán)境因素：外部環(huán)境：技術的迅速發(fā)展、市場競爭的加劇、消費者需求的變化、企業(yè)對社會形象和社會責任的改變等內部環(huán)境：成員的工作態(tài)度、發(fā)展期望、組織結構、權利系統(tǒng)等。二、企業(yè)所處的環(huán)境類型復雜而穩(wěn)定的環(huán)境：如汽車等耐用消費品廠商，變革對整個經(jīng)濟有影響。復雜不穩(wěn)定的環(huán)境：大型生產(chǎn)資料和交通設備（飛機）的制造商、信息高科技企業(yè)，往往是變革的領導者。簡單而穩(wěn)定的環(huán)境：一般消費品的生產(chǎn)商，較少進行變革。簡單不穩(wěn)定的環(huán)境：反映消費個性的廠商，講求產(chǎn)品的獨創(chuàng)性。三、組織變革的種類主動性變革和被動性變革結構變革、技術變革和人員變革漸進性變革和根本變革第十章、組織變革與發(fā)展一、組織變革的環(huán)境因素：第十章、組織變革與發(fā)展四、組織變革的過程1、打破平衡階段2、進行變革階段3、消除抵制階段4、抵制變革的原因：不確定感、缺乏信任、怕失去利益、認識不同。5、消除抵制的辦法：宣傳教育、參與、必要的妥協(xié)、壓制、高層的支持。五、組織發(fā)展（OD）：由組織上層發(fā)起的，采用行為科學原理，有計劃地對整個組織進行系統(tǒng)性的變革。1、方法：診斷方法、力場分析法、組隊建設法等。2、過程：認識變革的必要性；顧問的進入；確定顧問與組織的關系；收集信息；診斷；確定行動計劃和方法；檢查鞏固；結束OD規(guī)劃。六、企業(yè)再造：重新設計企業(yè)的流程，使得組織在成本或時間上改進。第十章、組織變革與發(fā)展四、組織變革的過程第十一章、組織文化一、概念：是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀、團隊意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。二、組織文化的基本要素：組織精神：如南京大學校訓：嚴謹求實務實創(chuàng)新。IBM就是服務。組織價值觀：三菱公司：顧客第一。海爾：真誠到永遠。組織形象：服務（產(chǎn)品）形象、環(huán)境形象、成員形象、組織領導現(xiàn)象、社會形象?？鐕揪秃苤v究形象。員工出差要住高檔的賓館。三、組織文化的功能：自我內聚功能、自我改造功能、自我調控功能、自我完善功能、自我延續(xù)功能。四、組織文化塑造的途徑：選擇價值標準、強化員工認同、提煉定格、鞏固落實、豐富發(fā)展。可建立CI、VI標識系統(tǒng)，新員工教育、企業(yè)樣本等第十一章、組織文化一、概念：是指組織在長期的實踐活動中所形成第十二章、人員配備一、人員配備的過程：

1、人力資源計劃—要在獲取、維持和發(fā)展人力資源三方面作出規(guī)劃。

2、招聘

3、挑選與安置

4、介紹與迎新

5、培訓與發(fā)展

6、考績

7、報酬、調動與離職二、人力資源計劃工作人力資源預測人力資源儲備（人力資源儲備圖）比較預測與儲備的人員狀況三、招聘：內部和外部招聘，根據(jù)職務描述和職務規(guī)范職務描述：規(guī)定一項工作的目標、范圍、責任、技能要求、工作條件。職務規(guī)范：具體崗位的資格要求第十二章、人員配備一、人員配備的過程：第十二章、人員配備四、挑選

1、對求職表的評價

2、面試：導向性交談和非導向性交談

3、考試：智力、專業(yè)技能、職業(yè)興趣、個性；考試用信度和效度來衡量。

4、材料核實、體檢、迎新教育。五、培訓與發(fā)展

1、培訓：在職培訓、崗位教育培訓（JIT）、職外培訓等。六、員工考績方法：書面評語、關鍵事件法、分類表記分法、排隊法、目標評定法等。反饋與鑒定面談。七、提升員工的原則：資歷、功績與能力。八、成功的報酬制度：工資水平、工資結構和個人工資決策。第十二章、人員配備四、挑選第十三章、領導一、領導：影響力或是對人們施加影響的藝術過程。好的管理者一定是一個好領導，而好領導不一定是好的管理者。二、領導權力：法定權力、獎勵權力、強制權力、表率權力和專家權力。三、領導素質理論：領導特性論、偉人論。四、領導方式理論領導行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論（坦寧鮑姆和施米特）3種典型的領導方式（盧因）：獨裁式、民主式、放任式。4類基本管理理論（利克特）：專權命令式。管理方格圖：貧乏型管理、血汗工廠型管理、鄉(xiāng)村俱樂部型管理、組織人管理、協(xié)作型管理。菲德勒的權變理論：較完整的情景領導理論，認為不存在普遍適用的領導方式，在不同情況下可以找到特定的有效領導方式，提出有效領導的權變模型，并設計了LPC（最難相處的同事）問卷來測定領導風格。五、領導藝術：表率作用、善于交談和傾聽、友誼合作、關心信任他人。第十三章、領導一、領導：影響力或是對人們施加影響的藝術過程。第十四章、激勵一、激勵：影響人們的內在需要或動機，從而加強、引導和維持行為的一個反復的過程。弗魯姆的期望理論提出：激勵=效價與期望值相乘。效價是個人對結果的價值估計，期望值是指預期結果發(fā)生的概率大小。高效價和高期望值導致高度激勵。二、歸因理論（羅斯）：人們的行為和其認知（cognition)和感覺(Perception)密切相關，通過分析人們的認識過程，說明內在力量(內因）和外在力量（外因）與人們行為間的關系。三、激勵的過程四、“胡蘿卜”加“大棒”法—獎勵和懲罰。五、馬斯洛的需要層次理論認為人有生理、安全、歸屬、自尊和自我實現(xiàn)5種需要，2個論點：人是有需要的動物，尚未滿足的需要能夠影響其行為；需要有層次之分，只有低層次的需要得到滿足后，才會產(chǎn)生高層次的需要。六、奧爾德弗的ERG理論人有生存、關系和成長3方面的需要，激勵應遵循一定的層次，但多種需要可以同時產(chǎn)生激勵作用。七、公平理論（亞當斯）：人們通過尋求社會公平而被激勵的，人們往往把自己的結果與投入之比與他人相對照，如果感到受到不公平時，會A、減少努力降低投入；B、要求增加報酬；C、使他人降低結果；D、變換目標；E、調離等。第十四章、激勵一、激勵：影響人們的內在需要或動機，從而加強、第十四章、激勵八、波特—勞勒的激勵模型：個人的努力程度取決于效價和期望值，而其工作的實際績效主要取決于個人的努力，但與其能力、對工作的理解等密切相關。九、強化理論：行為的結果如達到獎勵，則會重復發(fā)生，而受到懲罰的行為會規(guī)避。強化類型：正強化—增強行為的方法；負強化—預先告之某種行為的嚴重后果，如規(guī)章制度、高壓線等；懲罰—用某種不快的結果，減弱某種行為；自然消退—不提供個人愿望的結果來減弱某一行為。十、激勵技巧了解人們的真實需要，預見和引導人的行為：對員工的問題感興趣；耐心傾聽；鼓勵說出心里話；樹立信心。激發(fā)人們積極的管理技巧：創(chuàng)造條件，增加收入；滿足創(chuàng)新的欲望；滿足創(chuàng)造價值的欲望；歸屬感；滿足自由的愿望；賞識他人努力；尊重人格；參與管理；增加社交活動；獎勵與提拔等。第十四章、激勵八、波特—勞勒的激勵模型：個人的努力程度取決于第十五章、溝通一、溝通：必須涉及2人以上；必須有一定的溝通客體（信息情報）；必須有傳遞情報的方法。要素：信源、編碼、信息、發(fā)送、信道、信宿、譯碼、釋義、反饋。二、溝通過程：三、溝通作用：分工合作更為協(xié)調；統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一行動；增強應變力。四、溝通方式：口頭、書面、非語言（表率）、電子媒介。五、溝通渠道：正式渠道：自上而下、自下而上、橫向、斜向溝通。非正式渠道：單線式、饒舌式、偶然式和集束式。六、溝通障礙：來自信息發(fā)送者；來自接受者；來自組織；來自環(huán)境，噪音等。七、改善溝通效果：只溝通必要的信息；明確每次溝通的目的；明確自己的想法；謹慎用語；重視非語言溝通渠道；選擇適當?shù)臅r機場合；避免溝通受到干擾；注意傾聽；以身作則；改善溝通環(huán)境等。第十五章、溝通一、溝通：必須涉及2人以上；必須有一定的溝通客第十六章、控制一、控制：由管理人員對實際運作是否符合計劃進行測定，并促使組織目標實現(xiàn)的過程。二、控制的重要性：體現(xiàn)責任；適應變革；滿足組織復雜性的要求；防微杜漸。三、控制的類型：預先控制：前饋控制。同步控制：現(xiàn)場、實時控制。反饋控制關鍵控制點：戰(zhàn)略控制點，組織運行中最為關鍵的控制要點。四、控制的基本過程制定標準：標準是作為規(guī)范而建立起來的測量單位。對照標準檢查績效采取糾偏行動五、控制失調與有效控制控制失調：官僚主義、策略性行為、無效的數(shù)據(jù)報告有效控制：可理解；精確性與客觀性；及時性；經(jīng)濟性；指示性；靈活性。第十六章、控制一、控制：由管理人員對實際運作是否符合計劃進行第十七章、控制技術一、會計控制：應用會計原理和方法對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督和調節(jié)。中國財大劉殊葳的案例。1、損益表：收益表或利潤表。2、資產(chǎn)負債表：反映財務狀況，資產(chǎn)=負債+所有者權益3、會計附表4、財務比例分析與控制：固定資產(chǎn)凈值與凈產(chǎn)值之比：30%~60%，銀行和公用事業(yè)例外。庫存與流動資金之比：60%~80%，零售業(yè)和成藥業(yè)例外。銷售額與庫存之比：過低反映銷售太慢流動資產(chǎn)比率=流動資產(chǎn)/流動負債，最低是2償債比率=總債務/總凈值，反映對長期債務的支付能力。經(jīng)營比率：根據(jù)功能劃分，如銷售開支占總銷售的比率等。第十七章、控制技術一、會計控制：應用會計原理和方法對生產(chǎn)經(jīng)營第十七章、控制技術二、預算控制1、預算類型：收支預算，又稱營業(yè)預算；實物量預算；投資預算；現(xiàn)金預算；預算匯總。2、預算編制：固定與彈性預算零基預算滾動預算3、預算應避免的問題：過細過繁；過于僵化；讓預算目標取代組織目標；預算依據(jù)不足。三、存貨控制：尋求最佳存貨量四、質量控制：TQC，全面質量管理五、人事控制：正確分析、評估員工的表現(xiàn)和成績：工作分析；制定工作標準；評價和鑒定；報酬和獎罰。分析和調整組織內各類人員的比率第十七章、控制技術二、預算控制第十八章、管理信息系統(tǒng)一、管理信息：反映在管理過程中的活動特點的各種消息、情報、資料等。二、管理信息的類型：按來源：內部信息和外部信息。按用途：決策信息、控制信息和作業(yè)信息。按性質：流動信息、固定信息。三、管理信息收集的內容：經(jīng)濟、政治、科技、法律、社會文化、消費心理、競爭對手、組織內部的各類數(shù)據(jù)。蘭德公司、瀘州老窖案例。四、收集方法：調查研究法：詢問法—采訪、會議調查、通訊調查、留置問卷；觀察法；實驗法。資料收集積累法：業(yè)務進程登記；間接摘錄—文摘、專利、樣本、年鑒等。五、處理過程：收集、加工、排序、存儲與檢索、傳輸、反饋。六、管理信息系統(tǒng)：傳統(tǒng)階段—簡單數(shù)據(jù)處理階段—數(shù)據(jù)綜合處理階段—數(shù)據(jù)系統(tǒng)處理階段。七、功能子系統(tǒng)：銷售、生產(chǎn)組織、經(jīng)營決策、會計、財務、人事、物資、設備、質量控制、后勤子系統(tǒng)等。八、建立管理信息系統(tǒng)的步驟：系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實施。第十八章、管理信息系統(tǒng)一、管理信息：反映在管理過程中的活動特第十九章、創(chuàng)新一、創(chuàng)新與發(fā)明：發(fā)明是指一種新產(chǎn)品、新技術或新經(jīng)營方式的初次出現(xiàn)，而創(chuàng)新須將其轉化為生產(chǎn)力。二、創(chuàng)新的內容：觀念創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。三、創(chuàng)新的主體：群眾是源泉；研究機構是組織創(chuàng)新的中堅力量；創(chuàng)新型企業(yè)家是關鍵；技術創(chuàng)新是第一生產(chǎn)力。四、創(chuàng)新的基本原理：邏輯思維、形象思維、靈感思維。五、企業(yè)家的創(chuàng)新精神：善于思考；有強烈的好奇心和進取心；有想象力；有強烈的事業(yè)心；有冒險精神；靈活變通；感情豪放。六、創(chuàng)新技法頭腦風暴法（奧斯本）類比創(chuàng)新法減核表法—創(chuàng)造技法之母逆向思考法信息交合法綜攝法（哥頓法）：異質同化、同質異化。模仿創(chuàng)新法七、創(chuàng)新程序：準備階段、醞釀階段、創(chuàng)新階段、總結階段。第十九章、創(chuàng)新一、創(chuàng)新與發(fā)明：發(fā)明是指一種新產(chǎn)品、新技術或新第二十章、組織技術、過程再造與學習型組織一、先進的制造技術（AMT）計算機集成制造系統(tǒng)（CMIS）：將計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助制造（CAM）、柔性制造系統(tǒng)（FMS）、管理信息系統(tǒng)（MIS）決策支持系統(tǒng)等結合起來完成設計制造管理的一個完整系統(tǒng)。并行工程（CE）準時生產(chǎn)管理模式（JIT）精益生產(chǎn)：以人為中心、以用戶為上帝、以精簡生產(chǎn)過程為手段，以產(chǎn)品的零缺陷為目標。1—10—100法則。敏捷制造：將柔性制造技術、熟練勞動力和部門間密切合作的結合。制造資源計劃（MRPII）：以計劃為主，將計算機管理下的生產(chǎn)計劃、組織、庫存、銷售、技術管理和成本管理集合的生產(chǎn)管理模式。二、先進的信息技術（AIT）經(jīng)理信息系統(tǒng)（EIS）局域網(wǎng)工作流自動化第二十章、組織技術、過程再造與學習型組織一、先進的制造技術（第二十章、組織技術、過程再造與學習型組織三、組織流程再造（BPR）1、概念：對企業(yè)流程進行基本的再思考和徹底的再設計，以期取得在成本、質量、服務、速度等關鍵績效上的重大改進。2、再造的程序：內外部環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略調整、問題診斷、目標設定、新流程的設計、實施、績效評價和反饋。3、形成層級—網(wǎng)絡化的組織結構，其特點：管理層次扁平化，克服機構臃腫，效率低下的弊端。決策權下放到“生產(chǎn)”現(xiàn)場4、再造成功的要點分析：管理層的支持創(chuàng)新和合作的氛圍高素質的人才隊伍充分的授權擺脫過多的限制從顧客的需求出發(fā)使用信息技術第二十章、組織技術、過程再造與學習型組織三、組織流程再造（B第二十章、組織技術、過程再造與學習型組織四、學習型組織1、傳統(tǒng)層級組織向有機組織的轉變：用扁平化的組織結構改造垂直型的組織結構用流程再設計來消滅時間成本用工作小組來消除應變能力差的弱點用文化人來替代機器人2、學習型組織的五項修煉系統(tǒng)思考：將問題放在組織整體內加以思考，從組織整體利益出發(fā)。建立共同愿景：組織成員共同創(chuàng)造的企業(yè)未來前景，將個人愿景和企業(yè)共同愿景相融合團隊學習：從深度會談開始，經(jīng)過討論、辯論等達到組織全體的提高。改善心智模式：改善看問題的固有的習慣性思維。自我超越：通過上述幾方面提高，不斷挖掘自身的潛能，超越自我。第二十章、組織技術、過程再造與學習型組織四、學習型組織第一章、為什么要學習管理學？一、古今中外，管理學的思想方法始終指導著人們的實踐活動，是人們提高組織效率的有效工具。

“蕭何月下追韓信，劉邦筑臺拜將軍”就是一個有效的使用人才，發(fā)揮人力資源管理作用的范例。二、在組織中，我們每個人即是管理者，又是被管理者，學習管理學的方法能有效地提高管理技能。三、掌握管理學原理，能發(fā)現(xiàn)并剖析組織存在的問題，有的防矢，對癥下藥。

“巨人集團的教訓”—如果史玉柱具備了一些管理的基本思想和方法，完全可以避免巨人集團的覆輒。四、將社會及每個組織有限的人、才、物資源進行合理的配置和利用，最大限度地提高生產(chǎn)力。第一章、為什么要學習管理學？一、古今中外，管理學的思想方法始第二章、管理總論一、管理的基本概念世界上最早明確提出管理概念的是法國的法約爾(Fayol，1916)，經(jīng)過學者們幾十年來的完善，形成較完整的現(xiàn)代管理概念：

“管理就是對一個組織所擁有的資源—人力、物力、財力和信息資源，以有效的方式，進行計劃、組織、領導、激勵和控制，去實現(xiàn)組織目標。它有以下內涵：

1、管理是任何組織（企業(yè)、學校、醫(yī)院、政府機構等）集體勞動所必需的活動。

2、管理的對象為人、財、物等資源。

3、管理的效率在于合理配置各類資源，以最小的消耗實現(xiàn)組織目標。

4、管理職能大體分為計劃、組織、領導和控制四部分，計劃中包括了決策，組織中包括了人力資源管理、領導中包括了激勵和溝通，隨著社會的發(fā)展，創(chuàng)新也成為管理的又一大重要職能。第二章、管理總論一、管理的基本概念第二章、管理總論二、管理的二重性馬克思在《資本論》中指出：“凡是具有社會結合形態(tài)的勞動過程，而不是獨立生產(chǎn)者的孤立勞動，都必然產(chǎn)生監(jiān)督勞動和指揮勞動。一方面，有許多人參與進行的協(xié)作勞動，都必然要表現(xiàn)在一個指揮意志上，就像一個樂隊要有一個指揮一樣；另一方面，建立在勞動者和生產(chǎn)資料所有者之間的對立基礎上的勞動過程，都必然產(chǎn)生監(jiān)督勞動，對立越嚴重，監(jiān)督勞動的作用就越大?！惫芾淼亩匦酝ㄟ^兩種管理的性質來表現(xiàn)的：

“指揮勞動”體現(xiàn)管理的自然屬性，“監(jiān)督勞動”體現(xiàn)管理的社會屬性。

“指揮勞動”是適應社會化大生產(chǎn)所必需的自然屬性，是在任何生產(chǎn)方式或社會制度下都有的共性，“監(jiān)督勞動”在一定的生產(chǎn)關系下具有其特殊性，具有社會屬性，在資本主義社會中具有剝削性和獨裁性，而在社會主義表現(xiàn)為改善和維護集體勞動的條件。隨著社會的進步，管理的社會屬性發(fā)生了一些變化：

1、職業(yè)經(jīng)理人和股份制的出現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營權和管理權的分離，資本主義社會管理的社會屬性的沖突大大降低。

2、消費者權益保護的呼聲高漲，管理者需認真注意用戶利益和環(huán)境保護。

3、管理者既要滿足資本家及所有股東的利益，又要遵守國家有關勞動保護的法律，既要追求利潤，又要承擔一定的社會道德責任，資本主義社會管理的社會屬性多元化了。第二章、管理總論第二章、管理總論三、管理的特性：綜合性、科學性、藝術性和實用性四、管理的廣泛應用

管理的思想方法廣泛應用在各種組織機構：贏利性組織和非贏利性組織，前者主要為工商企業(yè)，后者主要為服務性單位，如機關、學校、醫(yī)院、公共事業(yè)等。非贏利性組織的特點：

1、其服務和勞務往往是無形的，而不能簡單明確地測量的。

2、顧客的影響比較小，缺乏及時促進的力量。

3、成員往往更關心其業(yè)務成就，而對整個事業(yè)和組織關心較少。

4、財政支持者往往可以干涉組織的內部管理。

5、獎罰制度和按勞分配原則不如贏利性組織執(zhí)行的嚴格。

6、領導人的威信、魅力往往對其組織的發(fā)展至關重要。五、管理學的研究方法

基本研究方法有三種：1、歸納法；2、演繹法；3、試驗法。

1、歸納法：從掌握典型事物的典型特點、典型關系、典型規(guī)律入手，研究事物之間的因果關系，從而找出事物發(fā)展的一般規(guī)律，是從典型到一般的方法。

2、演繹法：對于復雜的管理問題，從統(tǒng)計規(guī)律出發(fā)，用歸納法找到一般的規(guī)律性，加以簡化，建立能反映邏輯關系的經(jīng)濟模型的方法。

3、試驗法：人為地為某一試驗創(chuàng)造條件和環(huán)境，觀察實際結果，從而發(fā)現(xiàn)管理現(xiàn)象之間的因果關系的方法。烏家培老先生呼吁建立中國的實驗經(jīng)濟研究基地。第二章、管理總論三、管理的特性：綜合性、科學性、藝術性和實用第二章、管理總論六、管理的環(huán)境

1、一般環(huán)境：指對組織的管理活動產(chǎn)生影響的大環(huán)境因素，包括經(jīng)濟、技術、社會文化、政治法律和國際關系等。像日本松下National改名Panasonic的案例。

如：中國、日本和美國的企業(yè)由于所處的文化環(huán)境不同，企業(yè)的經(jīng)營風格呈現(xiàn)不同的特點，打個比方，中國的經(jīng)營風格如“打麻將”：看住上家，防住下家，如我不胡，大家不胡。組織間、組織內關系錯綜復雜，勾心斗角。典型的是拉幫結黨，大打低劣的價格戰(zhàn)，一個中國人是一條龍，而一群中國人成了一條蟲；日本的風格為“下圍棋”：講究大局觀，形成大模樣，善于利用群體的力量，一個日本人是一條蟲，而一群日本人是一條龍；美國人則是“打橋牌”：講求團隊合作，利用同盟軍的合作，美、英就是典型的“橋牌隊友”，利用此種手法，往往能取得數(shù)倍于自己的能量。

2、任務環(huán)境：指直接影響組織管理的具體環(huán)境因素，如競爭對手、顧客、供應者、管理部門及社會組織、工會等，組織對其也可以有反作用。日本松下VHS錄象機與SONY的B制式錄象機之戰(zhàn)。第二章、管理總論六、管理的環(huán)境第二章、管理總論六、管理的任務

1、實現(xiàn)本組織的特殊目的和使命。

2、使工作富有活力并使員工有成就。

3、承擔管理道德和社會責任，對員工和股東負責。（強生公司和南京冠生園。）七、管理人員的角色（明茨伯格的10角色論）

1、管理者的形象：人際關系、領導者和組織聯(lián)絡方面的角色（馬斌案例）。

2、信息情報方面的角色。（華西村吳仁寶，天地楊休）

3、決策方面的角色。八、管理人員的分類

1、從管理層次上：高級、中級和基層管理者。

2、從管理的專業(yè)領域：市場營銷管理、財務管理、業(yè)務管理、人事管理、行政管理、及各類專業(yè)管理人員。

第二章、管理總論六、管理的任務第二章、管理總論九、管理技能

1、技術技能：對基層管理者尤為重要。

2、人際關系技能：對外交流，對內協(xié)調能力。

3、形成概念的能力：高層管理者重要，模塑科技（江南模塑集團）。

4、診斷技能：發(fā)現(xiàn)問題，對癥下藥。

5、分析技能：在復雜形勢下分析主要矛盾的能力。十、管理過程

1、計劃與決策—確定一個組織在一定時期將實現(xiàn)的目標，并決定如何實現(xiàn)。在此過程中要運用市場預測、科學計算、決策制定的相關技術。

2、組織與人事—配合組織的戰(zhàn)略計劃，通過一定的管理組織系統(tǒng)，組織人力及其他資源，必要時，還要進行組織變革和再造。

3、領導與激勵—管理者必須進行領導指揮，激勵溝通員工共同實現(xiàn)組織目標。

4、控制與評估—檢查計劃進行中的問題，及時采取措施加以糾偏。

5、創(chuàng)新—貫穿于管理的全過程中，沒有創(chuàng)新，就沒有發(fā)展。第二章、管理總論九、管理技能第三章、古典管理理論

西方管理思想溯源于1776年英國古典經(jīng)濟學家亞當.斯密的《國富論》，較為系統(tǒng)地闡述了勞動價值論及勞動分工理論，古典管理理論形成于19世紀末~20世紀初，代表人物有：泰羅（科學管理理論）、法約爾（一般管理理論）、韋伯（行政管理理論）。一、“科學管理法之父”泰羅（Taylor)的科學管理理論

背景：出身于美國費城的一個中產(chǎn)家庭，因眼疾未能就讀哈佛大學法學院，進入米德維爾鋼鐵公司當學徒，經(jīng)過10年奮斗，升任總工程師。在工作中發(fā)現(xiàn)存在一系列弊端：操作方法及工具憑工人的經(jīng)驗決定、磨洋工、生產(chǎn)效率低、勞資關系差、工作干好干壞一樣等，于是開始一系列研究。

1、工時研究、動作研究與標準化：找了一個強壯的荷蘭移民施米特，進行鐵鍬裝鐵塊的實驗，將每件工作分解成各種基本動作，進行測試，找到最快和最好的方法，然后記錄下來，建立工作檔案，并考慮工具、材料、設備等所有要素的不同，使每件工作實行了標準化。

第三章、古典管理理論西方管理思想溯源于1776年英第三章、古典管理理論2、差別計件工資制：對同一種工作，設定兩個不同的工資率，又快又好完成的工人，按高工資率付酬，而對耗時長、質量差的工人按低工資率付酬。如日最大工作量為10件，每件2元，如完成合格產(chǎn)品10件，日報酬：10*2=20，如只完成9件，則日報酬：9*1.5=13.5.3、職能原理：實行權力下放，專業(yè)管理人員只承擔部分職能。泰羅將工長應具備的素質定為10種：智力、教育、技術、體力、機智、干勁、剛毅、忠誠、判斷力、健康，而這樣完美的工長不可求，為解決這一矛盾，設立“職能工長制”，將工長的工作分成8項職能，由8個人分擔：調度、指示管理、工時管理、工作分派、速度管理、檢驗、維護保養(yǎng)和紀律管理。4、例外原則：強調經(jīng)理人員的特殊作用，抓大事、處理特殊問題，將日常例行化的事務留給專門人員去做。第三章、古典管理理論2、差別計件工資制：對同一種工作，設定兩第三章、古典管理理論5、計劃與執(zhí)行相分離用科學的工作方法取代經(jīng)驗工作方法，計劃由管理當局指定，具體執(zhí)行由下級完成。6、泰羅制的意義

1、促進了工廠管理的普遍改革，在二站期間，將大批無文化的家庭婦女培訓成為訓練有素的專業(yè)工人，并為美國創(chuàng)造了大量財富。

2、為現(xiàn)代管理理論的形成和發(fā)展奠定了基礎。7、泰羅制的局限性

1、“經(jīng)濟人”假設

2、機械模式

3、僅解決了個別具體工作的效率問題，但沒有解決企業(yè)整體的經(jīng)營運做問題。第三章、古典管理理論5、計劃與執(zhí)行相分離第三章、古典管理理論二、法約爾(Fayol)的一般管理理論背景：法國一家礦山的采礦工程師，后企業(yè)陷入困境，法約爾擔任總經(jīng)理后，經(jīng)過改革，使企業(yè)起死回生，1918年創(chuàng)立“管理研究所”，晚年他在一個高等軍事院校教授管理學，旨在創(chuàng)立一種能為各種組織適用的管理理論方法。代表作《工業(yè)管理與一般管理》

1、提出企業(yè)的6項職能：技術、商業(yè)、財務、安全、會計、管理職能。管理的重要性遠在其它5種之上。

2、率先提出管理的定義：管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。

3、法約爾的管理14條原則：（1）、勞動分工；（2）、權力與責任；（3）、紀律；（4）、命令的統(tǒng)一；（5）、指揮的統(tǒng)一；（6）、個人利益服從整體利益；（7）、合理的報酬；（8）、集權與分權；（9）、等級原則和跳板原則；（10）、公平；（11）、人員的穩(wěn)定；（12）、秩序；（13）、首創(chuàng)精神；（14）、集體精神。第三章、古典管理理論二、法約爾(Fayol)的一般管理理論第三章、古典管理理論三、韋伯的行政組織理論背景：馬克思.韋伯(Max.Weber)—組織理論之父，出身于德國的一個富裕家庭，學識淵博，擔任過教授、主編、政府顧問和作家，提出所謂的理想的行政組織體系理論。

1、三種類型的權威和組織形態(tài)（1）、個人崇拜式權威—“神秘化的組織”（2）、傳統(tǒng)式權威—“傳統(tǒng)的組織”（3）、理性合法的權威—“合理法律化組織”

2、理想的組織形態(tài)—行政性組織行政性組織(Bureaucracy)一詞在今天的含義是官僚組織，而在當時強調是一種嚴格按行政手續(xù)辦事的組織體系，講究精確性、速度和辦事的明確性，韋伯的理論促進了德國以家庭為基礎的封建舊體制的瓦解和大企業(yè)組織的興起。第三章、古典管理理論三、韋伯的行政組織理論第四章、現(xiàn)代管理理論的演進

從古典管理理論之后，管理理論在深度和廣度上發(fā)展，在管理中注重對人的行為的研究—組織管理理論；從戰(zhàn)時技術的需要發(fā)展的運籌學運用到管理上—數(shù)量管理理論或管理科學理論。一、行為管理理論

早期的行為管理學家有：雨果.芒斯特伯格：工業(yè)心理學之父，研究心理與管理效率之間的關系。瑪麗.福萊特：科學管理和行為科學間的橋梁，認為將科學管理原理用于人際關系，發(fā)揮群體的作用，才能將個人潛能充分發(fā)揮出來。莉蓮.吉爾布雷斯：管理第一夫人，研究心理學和個體的行為，提出3種管理風格：傳統(tǒng)的管理風格、過渡的管理風格和科學的管理風格。人際關系學派：梅奧的霍桑實驗：美國心理學和管理學家，在芝加哥的生產(chǎn)電器的霍桑工廠進行了一系列著名的管理實驗，有：（1）、照明實驗；（2）、繼電器裝配實驗；（3）、訪談計劃；（4）、接線板小組觀察研究。得到的主要貢獻（1）、職工是社會人不是經(jīng)濟人；（2）、企業(yè)中存在“非正式組織；（3）、提高職工的滿意度，從而提高士氣和管理效率。第四章、現(xiàn)代管理理論的演進從古典管理理論之后，管理第四章、現(xiàn)代管理理論的演進馬斯洛的“層次需要論”—人有生理、安全、歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需要。麥格雷戈的“X—Y理論”：X論以消極悲觀地看待員工，Y論以積極的態(tài)度看待員工，Y論是管理者應堅持的管理哲學。二、管理科學理論運籌學：把科學的方法、技術和工具應用到一個系統(tǒng)的各種管理問題上，最初是英國為解決潛艇部隊和后勤部隊的調動而研究的，后其方法被用到管理方面。系統(tǒng)工程：是為完成一定的任務，把人和機器做最恰當結合的一整套方法，包括對一個系統(tǒng)的構思、成型、設計、建立和運轉。作業(yè)管理與定量決策CIMS計算機集成制造系統(tǒng)：把成熟的管理方法與先進的制造技術及信息技術結合起來，包括管理信息系統(tǒng)、設計與開發(fā)信息系統(tǒng)、生產(chǎn)自動化信息系統(tǒng)和質量控制系統(tǒng)。MIS系統(tǒng)ERP（企業(yè)資源計劃）、BPR（業(yè)務流程重組）、MRP（制造資源計劃）第四章、現(xiàn)代管理理論的演進馬斯洛的“層次需要論”—人有生理、第四章、現(xiàn)代管理理論的演進三、現(xiàn)代管理學派匯總

美國著名的管理學家孔茨在20世紀80年代歸納了11個有代表性的管理學派：

1、經(jīng)驗或案例學派：通過分析經(jīng)驗來研究管理，代表：德魯克，戴爾。

2、人際關系學派：研究組織中人際關系解決管理問題。

3、群體行為學派：注重研究組織中群體的行為。

4、合作社會系統(tǒng)學派：把組織當作一個合作的社會系統(tǒng)進行研究。

5、社會技術系統(tǒng)學派：把社會系統(tǒng)和技術系統(tǒng)結合起來研究。

6、決策理論學派：代表是諾貝爾經(jīng)濟學獎得主西蒙。

7、系統(tǒng)學派：強調組織中個子系統(tǒng)的相互依賴相互支持。

8、數(shù)理學派：注重用定量的數(shù)理模型解決管理問題。

9、權變管理學派：根據(jù)不同的情景采取適當?shù)墓芾矸椒ā?/p>

10、管理角色學派：通過觀察管理者的實際活動研究管理問題。

11、經(jīng)營管理學派：把應用于管理實踐的概念、原則、理論和方法融合。第四章、現(xiàn)代管理理論的演進三、現(xiàn)代管理學派匯總第五章、目標一、目標的含義—組織奮斗的方向。二、目標的價值：

1、指明方向；2、提供標準；3、激勵因素；4、管理基礎。三、目標的分類

1、按內容：財經(jīng)目標、環(huán)境目標、參與者目標和生存目標。

2、按層次：社會對組織的目標、組織自身目標、群體目標和個人發(fā)展目標。

3、按時間跨度：短期目標、中期目標和長期目標。

4、按保密或公開程度：官方目標、運營目標。四、企業(yè)目標的多重性五、企業(yè)目標的關鍵領域：市場營銷、創(chuàng)新、人力資源、財務、物力資源、生產(chǎn)率、社會責任、利潤要求等六、目標管理：以系統(tǒng)化的方式集合許多關鍵的管理活動，有意識地引導人們有效地實現(xiàn)組織和個人目標的一種綜合管理系統(tǒng)。它強調成果。目標管理的步驟：A、職務描述；B、確立短期目標；C、定期討論目標進展情況；D、期中檢查；E、期末評估目標執(zhí)行情況。七、良好目標的特征：具體；可衡量；有時間規(guī)定；強調成果；既切實可行，又具有挑戰(zhàn)性；應由參與者參加制定。第五章、目標一、目標的含義—組織奮斗的方向。第六章、計劃工作一、計劃工作的概念：根據(jù)組織的能力、社會需要和組織奮斗目標，通過計劃的編制、執(zhí)行和檢查，有效協(xié)調組織各方面的管理活動，有效利用組織的人、財、物資源，取得最佳經(jīng)濟和社會效益。5W和1H：

WHY、WHAT、WHO、WHERE、WHEN、HOW二、計劃工作的具體要求：

1、制定組織總目標并使各方面行動指向統(tǒng)一目標。

2、計劃工作應當領先于其他各項管理工作。

3、計劃工作必須講求效率。

4、計劃工作應當是一項普遍的工作。三、計劃的類型

1、按組織層次：高層、中層和基層管理計劃。

2、按組織職能：物資、人事、設備、財務、銷售計劃等。

3、按時間：長期、中期和短期計劃。第六章、計劃工作一、計劃工作的概念：根據(jù)組織的能力、社會需要第六章、計劃工作四、計劃的制定過程

1、估量機會。

2、確定目標。

3、確定前提條件。

4、確定備擇方案。

5、評價備擇方案。

6、確定方案。

7、擬定輔助計劃并進行預算。五、計劃工作的原則

1、可行性與創(chuàng)造性相結合。

2、短期計劃與長期計劃相結合。

3、靈活性與穩(wěn)定性相結合。

4、必要時重新確定目標。第六章、計劃工作四、計劃的制定過程第七章、組織戰(zhàn)略一、組織戰(zhàn)略的定義：在市場經(jīng)濟的條件下，組織為謀求長期的生存和發(fā)展，在積極能動地把握外部環(huán)境和內部條件的基礎上，結合自身專長所作出的整體謀劃，由戰(zhàn)略構想或決策所形成的計劃稱為戰(zhàn)略計劃，將日常業(yè)務所擬定的計劃稱為常規(guī)計劃。二、戰(zhàn)略的最具一般意義的本質特征

1、對抗性—首要特征，具有一定程度的排他性和獨占性。

2、創(chuàng)新性—采用競爭對手從未用過的新思想、新方法或新成果。

3、假設性思維—既不是根據(jù)已知的規(guī)律與原則，也不是個別觀察對象，而是在大體掌握認知對象的基本情況后，提出大膽的假設性思維，并通過實踐的驗證，從而取得戰(zhàn)略的先導。如日本的電子表和瑞士的機械表之戰(zhàn)。三、戰(zhàn)略管理過程

1、戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略管理的起點。

2、戰(zhàn)略執(zhí)行：具有合理的領導班子，有：決策型、專家型、綜合型、執(zhí)行型、協(xié)調型和監(jiān)督型等各類人才的搭配。

3、戰(zhàn)略控制：指定定性和定量的指標評價體系。

4、戰(zhàn)略修訂。第七章、組織戰(zhàn)略一、組織戰(zhàn)略的定義：在市場經(jīng)濟的條件下，組織第七章、組織戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境因素分析：（1）、政策因素；（2）、市場因素；（3）、用戶因素；（4）、其他因素。五、戰(zhàn)略實施工作

1、戰(zhàn)略實施的具體要求：統(tǒng)一思想、具體落實、根據(jù)環(huán)境及時調整。

2、戰(zhàn)略實施的步驟：（1）、觀念導向：領導應從新戰(zhàn)略的角度檢查現(xiàn)行的政策、經(jīng)營程序、習慣方式等是否支持新戰(zhàn)略，須做哪些修改等。（2）、組織導向：組織機構應有利于戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，可以成立若干個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，自主經(jīng)營，但要加強組織內的橫向溝通，在財務等重大決策方面應高度集中。（3）、系統(tǒng)導向：嚴格按整體、層次的觀念推進戰(zhàn)略。

3、戰(zhàn)略實施的控制：（1）、關鍵環(huán)境因素的動態(tài)觀察和分析（2）、有效控制規(guī)劃實施的各項具體工作。第七章、組織戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略環(huán)境分析第八章、決策過程一、決策：是指針對未來所要解決的問題，找出各種可行的解決方案，并在其中選擇出最佳方案采取行動的過程。合理決策的3個條件：決策目標明確合理、結果滿足預定目標的要求、決策本身符合有限理性、效率、滿意和經(jīng)濟性的要求，有若干可行的備選方案，方案要進行評價與比較，決策是一個分析判斷過程。二、影響決策的因素

1、決策者：要善于使用思想庫；要善于進行信息處理；要善于擺脫主觀愿望的影響；要善于及時調整和糾正錯誤。美國可口可樂公司2次錯誤的決策，買進哥倫比亞音像公司和改變可樂配方的案例。

2、決策方法

3、決策環(huán)境（外部環(huán)境：宏觀和微觀環(huán)境因素；內部環(huán)境：人財物資源等）。

4、決策體制：決策層次、決策部門與職能部門的關系三、決策的類型

1、按時間：長期和短期決策。

2、按重要性：戰(zhàn)略決策—通常為確定組織目標方針、機構調整、產(chǎn)品更新?lián)Q代等有關全局的重大決策。戰(zhàn)術決策—管理決策，實現(xiàn)組織內部有關活動的協(xié)調和資源的合理使用，提高效率。業(yè)務決策—執(zhí)行型決策，只對組織局部產(chǎn)生影響。

3、根據(jù)決策問題條件：確定型、風險型、不確定型

4、根據(jù)決策的重復性：程序化、非程序化決策第八章、決策過程一、決策：是指針對未來所要解決的問題，找出各第八章、決策過程四、決策的一般程序1、調查研究，分析情報資料，找出問題；2、目標的確定；3、找出所有可行方案；4、確立衡量效益的標準；5、方案評估和方案選擇；6、實施決策方案；7、追逐方案實施情況。五、群體決策優(yōu)點：提供更完整的信息；產(chǎn)生更多的方案；提高參與積極性；合法性缺點：消耗時間金錢；少數(shù)人的專制；產(chǎn)生妥協(xié)；服從壓力；責任不清六、決策方法1、業(yè)務組合矩陣圖。2、盈虧平衡分析（保本分析、量本利分析）：盈虧平衡點是在收入與費用平面坐標中利潤為0的點。（針對確定性決策）3、決策樹（風險型決策）。4、非確定型決策方法：最大收益值規(guī)則、小中取大規(guī)則、折衷原則、最大最小后悔值規(guī)則。第八章、決策過程四、決策的一般程序第九章、組織職能一、組織的含義：1、組織是為了達到某種目標而結合在一起的具有正式關系的一群人，有職務和職位結構；2、組織是一個過程，其對象是人和工作。二、組織結構

良好的組織結構主要看其能否適應組織的需要，無絕對的最佳，最基本的組織結構有：直線組織結構：縱向的直接的權力線，從最高領導層逐級至最低層。通常組織規(guī)模較小，優(yōu)點是關系簡明，但一旦規(guī)模擴大，則不能適用，且權力高度集中，易對組織造成傷害。直線與參謀結構：直線職能制，在直線位置配備專業(yè)人員做助理。如法律顧問、秘書等，參謀與直線構成既有效又會發(fā)生沖突的關系。矩陣結構：既保留了直線與參謀制的形式又成立按項目劃分的橫向系統(tǒng)。網(wǎng)絡結構：小的核心組織通過合作關系依靠其他組織執(zhí)行營